Está en la página 1de 8

LA TEORA X

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone


que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo
evitndolo si es posible. El director piensa que, por trmino medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar econmicamente, tambin se considera necesario contar
con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que
este al pendiente de los subordinados. Segn el Kumi Mark si las metas de la
organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora X la fuerza laboral
o sea los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas, el
ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la
teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien,
que todos los empleados solo piensan en s mismos y no como en un todo dentro
de la organizacin y normalmente la persona al mando siente que el nico
propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin comprometerse con la
empresa.

LA TEORA Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo
fsico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se
disfruta para ellos. Los trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver
cualquier tipo de problema que se d, de una manera creativa, pero este tipo de
talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las
normas, reglas y restricciones de cmo trabajar dejando al trabajador sin libertad.
El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los
que se sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de
las recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
Considerar al individuo maduro y responsable.
Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,
democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.
La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que
dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas
trabajaran bien y tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin
que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un
factor de motivacin muy importante.

Comparativa entre la teora X y la teora Y


McGregor identific la teora X y la teora Y como diferentes por las caractersticas
antes mencionadas en las dos secciones pasadas. La teora X asume que a los
individuos no les gusta su profesin y se debe tener una supervisin en las
acciones realizadas por los trabajadores. Por otra parte en la teora Y se asume
que a los individuos les gusta su profesin y estn dispuestos a tomar ciertas
responsabilidades, al contrario que en la teora X los trabajadores, no necesitan de
supervisin y se espera que se conviertan en una buena fuerza productiva laboral.
Supuestos de la teora X

Supuestos de la teora Y

1. Trabajan lo menos posible.

1. Consideran al trabajo natural como el juego.

2. Carecen de ambicin.

2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los


objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades.

3.
En
ciertas
responsabilidades.

4. Prefieren que las manden.

4. Tienen imaginacin y creatividad.

5. Se resisten a los cambios.

5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse.

condiciones,

buscan

6. Son crdulas y estn mal 6. Asumen los objetivos de la empresa si


informadas.
reciben compensaciones por lograrlos.
7. Hara muy poco por la 7. Asumen los objetivos de la empresa si
empresa si no fuera por la reciben compensacin por lograrlos, sobre todo
direccin.
reconociendo los mritos.

Teora de Sahin del leader-member exchange


Haciendo un acercamiento basado en los empleados, la relacin que se sostiene
entre los supervisores y los subordinados, tambin llamados trabajadores y la
calidad de la relacin entre estos dos es descrita por Sahin como un intercambio
lder-miembro (leader-member exchange). Lo que esta teora seala en contra de
McGregor es que los lderes desarrollan relaciones nicas con cada subordinado,
y la calidad de esta relacin es un factor determinante de cmo se tratar al
subordinado.

Adems, los trabajadores o subordinados desarrollan sentimientos de compromiso


afectivo si reciben atencin por parte de sus supervisores, vigilndonos todo el
tiempo y dndoles tambin importancia.
McGregor identifica a las personas con base en dos teoras posibles, la teora X y
la teora Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento diferente a travs de su
estudio de la teora LMX. Demuestra cmo los diferentes estilos utilizados por la
administracin pueden variar en ambas teoras.

McGregor identifica a las personas basado en dos teoras posibles, la teora


X y la teora Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento diferente a
travs de su estudio de la teora LMX, y muestra cmo los diferentes estilos
utilizados por la administracin pueden variar en ambas teoras.

En cambio, la teora X resalta el tener una supervisin estricta hacia los


trabajadores y la cadena de mando y motivacin para los subordinados
basada en recompensas extrnsecas. Por lo tanto, los trabajadores que son
supervisados en demasa por lo general no tienen una buena relacin con
su supervisor. Se mantienen a distancia y no hay una relacin laboral de
calidad.

Jerarqua de McGregor y Maslow


La teora X y la teora Y hacen referencia a la pirmide de Maslow en cmo el
comportamiento humano y la motivacin son las principales prioridades en el
espacio laboral, a fin de maximizar las salidas. En relacin con la teora Y, la
organizacin trata de crear una relacin simbitica entre el gerente y el trabajador,
en el que encaja la necesidad de autorrealizacin y estima. Para la
autorrealizacin, el gerente debe promover un ptimo lugar de trabajo en la que
encaja la moral, la creatividad, la espontaneidad, la solucin de problemas, la
minimizacin de daos y por ltimo la aceptacin de los hechos.
EJEMPLOS DE LA TEORIA Y
1. El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
2. El esfuerzo fsico-mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar
o descansar.
3. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contractivas a las
necesidades de la empresa, pero pueden volverse as debido a su
experiencia profesional negativa en otras empresas.
4. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no slo a aceptar
responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

5. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin


de problemas est ampliamente y no escasamente distribuido entre las
personas.

LA TEORA Z
Teora Z es el nombre dado tambin a la llamada "Escuela japonesa" popularizada
durante el "boom" econmico y con la Teora Y, la cual asume que el trabajo es
natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades
psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y
amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran
nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De
acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administracin de la Teora Z
tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y
moral en los empleados.
Esta teora fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial
Situacin del hombre:
La razn que lo motiva.
La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.
La interaccin es la unidad social del hombre de importancia.1
Los valores que ms destacan en la Teora Z son:
- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no
son tan exigentes y se promueve el auto control entre los trabajadores.
- Relaciones sociales estrechas: La relacin empleado-jefe debe abarcar a toda
la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. (La relacin debe ser
ntima).
- Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los
jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato
especfico.
La Organizacin Z

Compaas como IBM, Procter & Gamble y Hewlett-Packard han sido identificadas
como organizaciones inspiradas en la Teora Z, donde sus estrategias y tcnicas
de gestin son muy diferentes a las prcticas realizadas por el resto de empresas
americanas. Lo que hace diferente a las grandes empresas japonesas de las
dems es que estas se centran en los recursos humanos. En la mayora de estas
empresas, se consideran los recursos humanos lo ms relevante en la bsqueda
del xito a largo plazo. Cada una de las compaas tipo Z tiene su propia
caracterstica distintiva, aunque todas ellas muestran rasgos importantes similares
a las firmas japonesas. Las compaas tipo Z, al igual que las japonesas, optan
por ofrecer empleos a largo plazo, de los cuales se requiere mucha prctica y un
largo proceso de aprendizaje. Por este motivo, las empresas desean retener a sus
empleados despus de realizar esta inversin en programas de capacitacin para
familiarizar a los trabajadores con las condiciones que se instauran dentro de la
organizacin.
En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, estn
plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en
empresas de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sera tarea
fcil.
El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a sus
trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de prctica
favorece a la empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia las
necesidades especficas de la compaa en cada momento.
Estrategias de las organizaciones Z
La preocupacin por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias
interrelacionadas entre s:
Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados, que la organizacin est
comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias econmicas
ms severas, los empleados tienen la garanta de un empleo estable.
Filosofa organizacional nica: cada empresa japonesa tiene su propia filosofa
especfica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante
en estas organizaciones es la fuerte nfasis en la cooperacin y el trabajo en
equipo, en el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la
que el espritu de equipo, la cooperacin y la consecuente integracin.
Socializacin intensiva: se da mucho nfasis a la integracin de nuevos
empleados para que se ajusten de la forma ms ptima a la organizacin y as

asegurar que este ajuste se ha mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral


del empleado.
La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial
atencin a las relaciones humanas no slo aumentan la productividad y los
beneficios de la empresa, sino que tambin aumentan la autoestima de los
trabajadores y les ofrece un ambiente social estable para poder dar sentido a su
existencia y obtener ayuda para afrontar otros aspectos de su vida. Segn
estudios del tipo Z, las personas con un clima laboral integrado que los respalda,
suelen tener mayor xito en las relaciones interperonales externas.
La empresa Hewlett-Packard propone que los logros de una organizacin son el
resultado del conjunto de esfuerzos de cada miembro de la misma para alcanzar
una serie de objetivos organizativos comunes. Dichos objetivos deben ser realistas
y comprendidos por todos los miembros de la organizacin. Los requisitos
necesarios propuestos para cumplir los objetivos fijados son:
Seleccionar a personas capaces de realizar las distintas tareas de la organizacin
y proporcionarles formacin continua para poder mejorar su talento innato.
Debe existir entusiasmo en el trabajo en todos los niveles jerrquicos y los
directivos deben ser capaces de transmitirlo a los dems.
Evitar contradicciones entre objetivos para que incrementos en la eficiencia
produzcan resultados positivos.
Los 14 pasos del desarrollo de la Teora Z en una organizacin
Todo suele empezar con el inters mostrado por una persona clave que se
interesa lo suficiente por la organizacin, independientemente del riesgo que
conlleva tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso.
1. Comprender la organizacin Z y el papel que se desempea.
2. Analizar la filosofa empresarial.
3. Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa.
4. Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollas habilidades para las relaciones humanas.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar al sindicato.

8. Como hacer que el empleo se vuelva ms estable.


9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin.
10. Ampliar los horizontes profesionales.
11. Prepararse para preparar la teora en el primer nivel.
12. Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin.
13. Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas"
14. Delegar funciones a los empleados.
Las diferencias entre organizaciones japonesas y norteamericanas
Organizaciones japonesas

Organizaciones norteamericanas

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento
promocin

de

evaluacin

y Proceso rpido
promocin

de

evaluacin

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implcitos de control

Mecanismos explcitos de control

Proceso colectivo
decisiones

de

toma

de Proceso individual
decisiones

de

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Inters "integralista"

Inters segmentado

toma

de

También podría gustarte