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SEMINARIO- TALLER

Planificación Estratégica y
Balanced Scorecard

28 y 29 de Marzo de 2012 Daniel Valdés Gómez

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RELATOR
Daniel Valdés Gómez

Gerente General de CAS-CHILE®.

Ingeniero en Computación de la Universidad de


Chile.

MBA en Administración mención Finanzas de la


Universidad de Chile.

Especialista en Balanced Scorecard.

Creador del sitio www.bscconsultores.cl


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TEMARIO
I.- Control de Gestión.

II.- Indicadores de Gestión.

III.- Administación Estratégica.

IV.- Balanced Scorecard.

V.- Bibliografía.

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I. - CONTROL DE GESTIÓN

Daniel Valdés Gómez

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Control de Gestión

Organización
Una Organización es una comunidad
de personas en la búsqueda de un
objetivo común, el cual no sólo está
vinculado a la maximización de las
utilidades, sino que también, a una
misión de servicio y función social. Es
decir, la Organización es entendida
como una entidad de naturaleza
social.

“ No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco la más inteligente, si no la que responde mejor al
cambio” .
Charles Darwin

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Control de Gestión
Tipología de las Organizaciones

Religiosas Civiles

Organizaciones
Públicas o
sin fines de lucro
del Estado
O.N.G.

Organizaciones
de economía
solidaria CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
SEGÚN EL BENEFICIO QUE PERSIGUEN Por origen de
capital

Por sector
económico
Organizaciones
Con fines de lucro Por Nº de
Socios

Por tamaño Por Por grado de


responsabilidad
legal
formalización

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Control de Gestión

Stakeholder

Es una organización o individuo que, en el


cumplimiento de sus objetivos, se ve afectado
por la acción de la organización.

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Control de Gestión

Stakeholders Externos

Es cualquier persona o grupo fuera de la organización


que puede demandar atención, recursos o productos de
ésta o puede afectar o ser afectado por los productos y
servicios de la misma.

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Control de Gestión: Stakeholders Externos

BANCOS

GOBIERNO ORGANISMOS
PÚBLICOS

ORGANIZACIÓN
MUNICIPIOS
PRIVADA PROVEEDORES

COMPETIDORES CLIENTES

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Control de Gestión

Stakeholders Internos

Es cualquier persona o grupo dentro de la organización


que puede reclamar atención, recursos, productos y
servicios de ésta o puede afectar o ser afectado por los
productos o servicios de la organización.

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Control de Gestión: Stakeholders Internos

BIENESTAR EMPLEADOS

ORGANIZACIÓN CAJA DE
JUNTA DIRECTIVA
PRIVADA COMPENSACION

ACCIONISTAS SINDICATOS
O SHAREHOLDERS

Shareholders = Stokholders
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Proceso Administrativo

PLANIFICACIÓN
VISION

Futuro
CONTROL
Deseado
ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

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Control de Gestión: ¿ Qué es Control?


Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es Dirigir, Guiar,
Medir, Corregir.
Si consideramos al Control como una etapa del Proceso Administrativo,
en este se verifica la relación de las acciones realizadas con los
resultados esperados, de tal forma de poder corregir tendencias o
prácticas erróneas.

Definición de Control
Es un proceso de observación y medida a través
de la comparación sistemática de los objetivos
previstos con los resultados obtenidos.
Es un proceso continuo y dinámico, que debe
estar alineado con la estrategia y la estructura
organizacional.

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Objetivo del Control de Gestión


¿ Por qué Control de Gestión?
Para asegurar que la conducción de la gestión de una
Organización y sus resultados, se orienten de acuerdo
a las líneas estratégicas definidas.

Debido a un entorno externo cambiante (regulaciones,


competencia, mercado, proveedores, etc.) y dinámico.

Por las capacidades y limitaciones de la Organización


(funcionarios, recursos, financieras, capacidad de gestión.)

Para lograr una alineamiento y coherencia a través de la


Organización.

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Objetivo del Control de Gestión

Entregar información de la situación de la organización y sus


resultados.
Apoyar la toma de decisiones.
Conocer el estado real de la organización.
Transformar los datos e información útil.

Hoy en día el control de gestión tradicional NO es suficiente,


ya que muestran resultados de actividades ya pasadas “Es
cono estar mirando por es espejo retrovisor”.

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Sistema de Control de Gestión

Sistema de Control

“ Es el proceso por el cual el personal Directivo influye en otros


miembros de la Institución para implantar las Estrategias de
ésta”.
R. Anthony; Vijay Govindarajan, 2008.

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Relación entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión

MISIÓN
VISIÓN
VALORES
PLANIFICACIÓN POLÍTICA
OBJETIVOS ESTRATEG.
ESTRATEGICA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN
CONTROL DE EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO DE
GESTIÓN LA ESTRATEGIA

CONTROL EFICIENCIA Y
EFICACIA EN EL
OPERATIVO DESARROLLO DE
ACTIVIDADES

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Objetivo del Control de Gestión


VISIÓN

Puntos de control

ESTRATEGIA
Medidas correctivas

Control de
Gestión

MISIÓN Control de
Gestión

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Sistema de Control de Gestión

Características del Control de Gestión

Integral
Continuo
Selectivo
Creativo
Eficaz y Eficiente
Adecuado
Adaptado
Flexible

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Tipos de Controles

Existen dos tipos de controles

Controles Informales que están determinados por:


• La cultura organizacional .
• Los estilos de comportamiento individual.
• Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las
oportunidades y amenazas que allí surgen.

Controles formales que están compuestos por:


• La planificación estratégica de la Organización.
• Los sistemas de información que la Organización tenga
implementados.
• El tipo de la estructura organizacional.

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Otros Tipos de Controles

Una vez determinadas las áreas sensibles o críticas de


control y sus correspondientes puntos de control, se
deberá elegir los tipos de control que harán más eficientes
el plan de Control.

Controles Preventivos (ex-ante)


Controles durante la ejecución (concomitante)
Controles después de la ejecución (ex-post)

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Herramientas para el Control de Gestión

Presupuestos

Tableros de Control (Indicadores)

Balanced Scorecard

Sistema de Información Financiera

Auditoría Interna

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II. – INDICADORES DE GESTIÓN

Daniel Valdés Gómez

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Sistema de Control de Gestión


¿Por qué necesitamos indicadores en la planificación y ejecución
de iniciativas públicas?

Misión y
Objetivos
Análisis
Medidas de Quiénes somos o Interno y
Desempeño qué hacemos de
Contexto

Cómo sabemos que Dónde queremos ir


hemos llegado

Estrategia
Cómo podemos
llegar

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Sistema de Control de Gestión


Indicadores de Gestión
De acuerdo con la ICAE, 1997

Un “indicador” puede definirse como un estadístico que proporciona información


relevante sobre algún aspecto de un objetivo; básicamente la eficacia, la eficiencia,
la economía y la calidad, sin perjuicio de que consideren otros aspectos de interés,
tales como, medidas de ejecución financiera o de efectividad.

También podemos definir “Indicador” como aquella magnitud física o financiera que
permite apreciar el grado de consecución de los objetivos planteados (eficacia), de
utilización de recursos (eficiencia) y de satisfacción de las demandas planteadas por
los clientes (efectividad).

Los indicadores de gestión son los medios que hacen posible la evaluación de la
organización en términos de eficacia, eficiencia, economía y calidad.

Los indicadores ayudan a que los objetivos de las organizaciones se definan de


forma clara y precisa para así evaluar su logro.

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Indicadores de Gestión
Eficacia:

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas


establecidos, a través de los productos o resultados
obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los
mismos.

% de incremento en las ventas.

Número de visitas realizadas a clientes.

Incremento % (porcentual) en la atención de salud

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Indicadores de Gestión
Eficiencia:

Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y


los insumos o recursos utilizados par alcanzar el nivel del producto
o servicio.

Costo Medio del Servicio.

Productividad Media (Usuarios atendidos por unidad de


tiempo).

Nº de Inspecciones /Nº de Inspectores.


Nº de consultas realizadas/ Nº total de médicos.
N° de pacientes atendidos por médico.
Costo promedio por persona capacitada por mes.

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Indicadores de Gestión
Economía:

Capacidad de la organización para generar y movilizar adecuadamente


los recursos financieros de un programa u organización en pos de su misión
institucional.

(Gasto Efectivo del Programa/ Presupuesto para la Capacitación)*100 de


Capacitación.

(Ingresos por Recuperación de Costos Año 1/Total Gasto Año 1)

(Monto de Créditos Recuperados/Monto total de morosos) *100

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Indicadores de Gestión
Calidad:

Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de


satisfacción del producto o servicio que esperan los usuarios, en términos de
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del
servicio.

-% de Aprobación – Encuestas
-% de Reclamos / Nº de Atenciones Totales.
-Nº de Reclamos / Total de Asuntos Resueltos.
-Nº de Servicios Reclamados /Nº Total de Servicios Ofrecidos.
-Tiempo Promedio de Respuesta a Solicitudes.
-Tiempo Promedio en la Entrega del Servicio.
-% de fruta cosechada en una temporada para la exportación.
-% de pacientes atendidos que se declaran satisfechos con la atención
recibida.

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Condiciones que deben reunir los indicadores

Objetivos: Deben evitar estar condicionados por factores externos.


Claros: Son entendidos de forma clara por las personas de la organización. No
deben permitir interpretaciones contrapuestas
Relevantes: Deben aportar información imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.
Apropiados: Adecuado a lo que se pretende medir (pertenencia).
Prácticos: Son fáciles de medir en el momento que se requiere.
Precisos: Miden en forma precisa el objetivo deseado. Su margen de error debe
ser aceptable.
Accesibles: Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e
interpretar.

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Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión de cada organización son


propios y, por lo tanto, son distintos entre sí, aunque sean
de la misma industria ya que los objetivos, estrategias y
condiciones son diferentes de una organización a otra.

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Sistema de Control de Gestión


Ejemplo de Indicadores para Medir Objetivos de Gestión

Indicador Definición Descripción Ejemplos

Eficiencia Uso de RRHH Total de H/H Mide la cantidad de H/H empleadas en algún Total de H/H
En el proceso empleadas en proceso o tarea. Este indicador nos empleadas en la
el mes n. proporciona información relevante para búsqueda y registro
saber exactamente cuantas horas de trabajo de documentos; en
se requirieron en un período determinado para tramitación de
completar un proceso o tarea. solicitudes, etc.

Productividad Unidades Total de unidades Mide la cantidad de unidades producidas en Total de informes
mensuales producidas en el un período de tiempo. mensuales; cargas
producidas mes n. ingresadas en el mes;
solicitudes resueltas en
el mes, etc.

Calidad Demoras en Porcentaje de Mide cuantas de las respuestas que damos a Beneficios entregados
respuestas respuestas que solicitudes se realizan dentro de un plazo en menos de 15 días;
demoran más de 5 establecido como deseado. solicitudes de soporte
días en el mes n. atendidas en menos
de 48 hrs., etc.

Efectividad Tasa de éxito Total de Mide la cantidad de operaciones que se Solicitudes aprobadas
operaciones llevan a cabo de manera exitosa sobre el total en el mes/ total de
exitosas en el mes de operaciones que se realizan en un solicitudes ingresadas,
n sobre el total de determinado período de tiempo. atenciones realizadas
operaciones en el en el mes, total de
mes n atenciones requeridas

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III.- Administración Estratégica

Daniel Valdés Gómez

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Administración Estratégica

1.- Planificación Estratégica

* Análisis Ambiental.
* Formulación de la Estrategia

2.- Implementación de la Estrategia

3.- Evaluación y Control

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Modelo de Administración Estratégica

ANÁLISIS
INTERNO

IMPLEMENTAR
MISIÓN OBJETIVOS Programas, EVALUACIÓN
VISIÓN ESTRATEGIA POLÍTICAS presupuestos,
ESTRATÉGICOS
procedimientos
Y CONTROL
VALORES

ANÁLSIS
EXTERNO

EVALUACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
ANÁLISIS AMBIENTAL FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A

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Planificación Estratégica

“Proceso que se sigue para determinar los objetivos


estratégicos de una Organización y las estrategias
que permitirán alcanzarlas”

La planificación estratégica fija los límites dentro de


los cuales tienen lugar el control y evaluación de
gestión.

(*) Anthony Robert N. “ El Control de Gestión”

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¿Qué es Planificación Estratégica?


Según Peter Drucker, la planificación es:

Un proceso dinámico, continuo e integrado que permite tomar


decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con
el mayor conocimiento posible de sus efectos en el futuro, midiendo
los resultados al compararlos con el plan, mediante una
retroalimentación sistemática y organizada.

¿Por qué Estratégica ?

Porque está pensada en el Mediano y Largo plazo.

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¿Qué es Planificación Estratégica?

¿Por qué hacer Planificación Estratégica?

Es una herramienta metodológica.

Es una herramienta de cambio.

Permite a la organización actuar en el corto plazo.

Permite una racionalidad en la utilización de recursos.

Permite a la organización realizar una gestión más eficiente.

Permite implementar un modelo de Control de Gestión (BSC).

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Planificación Estratégica.

¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?

¿Dónde A dónde
estamos? Vamos?

Análisis FODA Misión Elementos del


Análisis de la Industria Estrategias Visión diseño de la
Análisis del Entorno Para lograr Valores filosofía de
Cadena de Valor Objetivos gestión
Análisis PESTEL Los objetivos Estrategia institucional.
Red de Valor

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Administración Estratégica.
Análisis Ambiental (AI)

Implica la influencia, evaluación y difusión de información desde


los ambientes externos e internos. La forma más sencilla de
conducir el monitoreo es a través del :

• Análisis Externo

• Análisis Interno

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Administración Estratégica.
Análisis Externo
Entorno General

Situación Política
Situación Económica
Tecnología
Aspectos Legales
Aspectos Socio-Culturales
Situación Demográfica
Medio Ambiente

Entorno Específico

Análisis de la Industria (Porter)


– Amenaza de nuevos competidores
– Poder de negociación de los Clientes
– Poder de negociación de los Proveedores
– Rivalidad entre los competidores
– Productos sustitutos
Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)

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Administración Estratégica.

Análisis Interno

Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades)


Matriz FODA.
Cadena de Valor
Red de Valor
Factores Críticos del Éxito.

*Fundación Europea para la Administración de la Calidad

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5 Fuerzas de Porter
Las fuerzas competitivas básicas son:

1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas


2.- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos.
3.- El Poder Negociador de los Compradores.
4.- El Poder Negociador de los Proveedores.
5.- Rivalidad entre los Competidores Existentes.

Para la determinación de la intensidad de cada una de ellas, se utiliza la siguiente escala:

Alta, media – alta, media, media -baja y baja. La intensidad de cada una dependerá de la
estructura de mercado particular de la industria analizada.

Esta herramienta permite determinar la rentabilidad de la industria.

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Análisis FODA
Oportunidades: Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera
de nuestro control, pero que pueden ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones
en el ámbito de la organización.

Amenazas: Factores externos fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la
organización.

Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse
y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y afrontar con mayores
posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Debilidades: Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, etc. que


padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.
F Fortalezas O Oportunidades
•Cambios en el entorno.
•Capacidades distintivas.
•Nuevas tecnologías y procesos
•Ventajas naturales. productivos.
•Recursos superiores. •Necesidades insatisfechas de los
usuarios.
D Debilidades A Amenazas
•“Talones de Aquiles” • Resistencia al cambio.
•Desventajas. • Falta de interés o motivación en la
población.
•Recursos y capacidades escasas.
• Altos riesgos y grandes obstáculos.

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Matriz FODA

Factores Internos Fortalezas (F) Debilidades (D)


IFAS
Enumere aquí de 5 a 10 Enumere aquí de 5 a 10
Factores Externos fortalezas internas debilidades internas
EFAS
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

Enumere de 5 a 10 Crear aquí estrategias Crear aquí estrategias


oportunidades externas que usen fortalezas para que aprovechen las
aprovechar las oportunidades
oportunidades. superando las
debilidades.

Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

Enumere de 5 a 10 Crear aquí estrategias Crear aquí estrategias


amenazas externas que utilicen fortalezas que minimicen las
para evitar amenazas. debilidades y eliminen
las amenazas.

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Matriz FODA Organizada Según la Perspectiva del BSC


Pautas de FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Fortalezas y debilidades del desempeño Oportunidades de Amenazas al
financiero actual. crecimiento de los ingresos y mantenimiento o mejora
mejoras a la productividad del desempeño
Financiera

capaces de cerrar la brecha financiero; amenazas de


entre el desempeño actual y los competidores que
el objetivo financiero influirán en nuestra
abarcador. estrategia defensiva y
clarificarán la extensión y
velocidad de las mejoras
requeridas.
Fortalezas y debilidades existentes en nuestra Oportunidades para expandir Amenazas de los clientes
propuesta de valor tal como es percibida por los la base de clientes, buscar y competidores
Cliente

clientes, competidores y el mercado. nuevos mercados y mejorar la


estrategia de propuesta de
valor para el cliente tal como
es percibida por los clientes y
sus requisitos.
Crecimiento Procesos

Fortalezas en Debilidades en nuestros Oportunidades para mejorar Amenazas planteadas


nuestros procesos procesos internos y la los procesos internos y así por las debilidades de los
internos; dónde cadena de valor aprovechar las oportunidades procesos internos.
somos excelentes
Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, Oportunidades para Amenazas y riesgos para
las competencias centrales y las capacidades desarrollar la cultura, las cumplir con la estrategia
estratégicas. competencias y las debido a un déficit de
capacidades para permitir las capacidades de nuestra
prioridades estratégicas. gente, la estructura, las
competencias y la
cultura.
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Cadena de Valor

Una Cadena de Valor es una serie relacionada de actividades que


crean valor, que se inicia con las materias primas básicas que
proporcionan los proveedores, continúa con una serie de
actividades de valor agregado involucradas en la producción y
marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores
que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final.

Ensamblaje
Materias Manufactura
Fabricación o Armado de Distribuidor Vendedor
Primas Prima
Producto
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Cadena de Valor

-Administración
Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Empresa
-Contabilidad
-Finanzas -Planificación Estratégica
Recursos Humanos -Selección de personas.
- Reclutamiento
- Capacitación -Desarrollo.

Desarrollo Tecnológico -Innovación & desarrollo


- Mejora de Productos y Procesos

Adquisiciones Margen
- Compra de materias primas, maquinaria y productos
de
Operaciones
Beneficios
Barreras Logística Marketing y Ventas Servicio
de de Salidas
Entrada -Uso de
-Publicidad, -Instalación.
Maquinar -Almacenamiento
-Manejo y promoción, -Reparación
ias y y distribución de
Almacenam precios y de piezas de
ensambl productos
iento de relaciones de repuesto
aje terminados.
materias canales.
primas.

Actividades Primarias
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia. Adam Branderburger y Barry Nalebuff

Amplía en forma importante el modelo de las cinco fuerzas de Porter,


incorporando al análisis, los conceptos de complementadores y
cooperación.

En el “juego de los negocios” existen cuatro tipos de jugadores: Clientes,


Proveedores, Competidores y Complementadores. Según el nuevo
esquema, un mismo jugador puede desempeñar varios papeles.

A continuación, se presenta el siguiente diagrama esquemático que


permite visualizar la totalidad del juego. La Red de Valores, representa a
todos los jugadores y la interdependencia entre ellos.

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Nuevo Esquema: Coo –Petencia

Red de Valor

Clientes

Competidores Compañía Complementadores

Proveedores

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Nuevo Esquema: Coo –Petencia

Análisis de una Red


El ejemplo del diseño de una red de valores para una universidad otorga una mejor comprensión
de las cuestiones que se les plantea a las instituciones locales.

Este ejercicio es un insumo en el proceso de generar nuevas estrategias.


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Factores Críticos del Éxito (FCE)

Los FCE son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo


depende el éxito o fracaso de las futuras posiciones relacionadas.

Los FCE son específicos para cada empresa y reflejan variables


calves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia
radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se
compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos
de la empresa.

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Administración Estratégica. Factores Críticos del Éxito


Ejemplo de Factores Críticos en la Implementación de un
Balanced Scorecard o de Cualquier otro Proyecto

Compromiso Ejecutivo.
Gestión del Proyecto.
Habilidades en Procesos de Negocios.
Capacitación.
Predisposición al Cambio.
Comunicación

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Administración Estratégica.
Formulación de la Estrategia

Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de


manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con
base en las fortalezas y debilidades de la empresa. Este incluye
la definición de MISIÓN, VISIÓN Y VALORES la especificación de
los objetivos estratégicos, el desarrollo de las estrategias y el
establecimiento de los políticas.

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Administración Estratégica.
Implementación de la Estrategia

Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se


ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.

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Administración Estratégica.
Evaluación y Control

Es un proceso en el que se supervisan las actividades de la


empresa y los resultados del desempeño de tal manera que el
rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.

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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

VISIÓN. OBJETIVOS.

MISIÓN. POLÍTICAS.

VALORES. ESTRATEGIA.

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Formulación de la Estrategia
VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es lo
que soñamos, lo que quisiéramos lograr.

MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razón


de ser de la Organización; y en la que se indica claramente el
negocio y su función.

VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de la


Organización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajo
en quipo, integridad excelencia, etc.

OBJETIVOS: Declaración tangible y mensurable sobre los resultados


estratégicos deseados.

POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía el


funcionamiento al interior de una Organización. Una política es una
directriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona la
formulación de la estrategia con su implementación.

ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planea


avanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por los
cuales se logran los objetivos a largo plazo.

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VISIÓN

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Formulación de la Estrategia
Visión

Es la imagen del futuro de una Organización.


Es el sueño generado por sus líderes por un proceso participativo.
La Visión es ver los que otros NO ven.
La Visión es el punto inicial de cualquier gran intento (Cristóbal
Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental,
mientras que otros veían el borde del mundo).
La Visión debe ser algo que es difícil y desafiante, pero también
alcanzable.

¿Dónde queremos estar?

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Formulación de la Estrategia
Visión

Debe ser verdadera (futuro deseado).


Debe provocar un desafío en el colectivo donde todos se vean
incluidos y hagan el esfuerzo necesario para lograr una situación.
Debe ser creíble: La visión es un estado ideal, la cual debe ser lo
suficientemente convincente, verosímil.
Debe ser posible (factible de alcanzar).
Debe ser compartida (sueño colectivo).

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Formulación de la Estrategia

Deficiencias en las declaraciones de Visión


Es ambigua e incompleta
No ve hacia delante
Es poco inspiradora
Es muy general
Es poco distintiva

Cómo debe ser una declaración de Visión

Ser gráfica
Ser direccional
Ser flexible
Ser viable
Fácil de comunicar
Ser guía para directrices

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo de Visiones

CIMM (Centro de Investigación Minero Metalúrgico)

“Ser líder global en la investigación, desarrollo y transferencia


tecnológica, aplicados a la innovación productiva y al cuidado
del medio ambiente, en la minería y la metalurgia”.

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo de Visiones

Notaría ACME

“Ser la mejor notaría del país, alcanzando el nivel de las mejores


en Latinoamérica, buscando la excelencia a través de la
investigación académica, soporte tecnológico, recursos
humanos y nuestro compromiso con la sociedad “.

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MISIÓN

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Formulación de la Estrategia
Misión

Es la razón de ser de la Organización.


Es el propósito más importante por el que trabajan y se
esfuerzan los miembros de una Organización.
Esta debe expresar lo que se pretende alcanzar con los valores
establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito.
Esta debe ser breve, concisa y fácil de comunicar.

¿Dónde Estamos?

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Formulación de la Estrategia

Características Básicas de la Misión

Que exprese el quehacer fundamental.


Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible
Que indique la repercusión o beneficio social.

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Formulación de la Estrategia

Criterios para desarrollar una Misión de forma efectiva

Corta.
Simple.
Accionable.
Medible.

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo de Misiones

Microsoft: Poner un PC en cada hogar y escritorio.


Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de
comprar las mismas cosas que los
ricos.
IBM: Queremos dar a los clientes el mejor servicio
que cualquier empresa en el mundo.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
3M: Solucionar problemas no resueltos de manera
innovadora.
Maytag
Corporation: Mejorar la calidad de vida en el hogar mediante
el diseño, la fabricación, el marketing y el servicio
de los mejores aparatos del mundo.
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Formulación de la Estrategia

Notaría ACME

” Compromiso con la sociedad brindando seguridad jurídica,


mediante la fe pública notarial a actos y contratos, con
honestidad y ética profesional, estimulando el desarrollo
personal y espiritual de nuestros equipos de trabajo,
mediante el principio de legalidad, calidad en el servicio y
atención personalizada”.

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo Misión y Visión
Misión
“Hacer felices a los hinchas de Boca”

Visión
“Recuperar la gloria perdida”

Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visión


ambiciosas y movilizadoras.

El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barco


en medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.

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Formulación de la Estrategia
Técnicas para Comunicar la Visión y la Misión

1. Creación de una narrativa (Storytelling).

2. Informativos, periódicos.

3. Crear objetos para desplegarla como por ejemplo, impresión en


posters, generar banners en la página web de la empresa.

4. Video del Gerente General.

5. Metáforas Visuales.

6. Presentaciones web.

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VALORES

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Formulación de la Estrategia
Valores
Los valores constituyen el conjunto de creencias y normas que la
organización va creando y enraizando en el RRHH.

Sirven de soporte para el desarrollo de la cultura organizacional


para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades y
retos.

Son elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear


conciencia en el personal sobre responsabilidades o
compromisos tanto individuales como colectivos dentro de la
organización y la sociedad.

Son formulados de forma positiva, retadora, precisa e


inspiradora, para que sean asumidos por todos los empleados
de la organización.

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Formulación de la Estrategia
Valores

Conductas de
la empresa

¿En qué creemos?

Filosofía
Valores empresarial Identidad

Definen el Establece las Conjunto de


carácter de reglas de características
una empresa y conductas por que la
lo que ella las que debe diferencian de
representa regirse la otras
organización organizaciones

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Formulación de la Estrategia
Valores

Orientación al cliente
Honestidad
Compromiso con la calidad
Compromiso con el medio ambiente
Prudencia
Austeridad
Racionalidad
Cultura de trabajo
Trabajo en equipo
Integridad

Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de la


estructura piramidal.
Los valores y su consistencia son claves para el éxito de muchas
empresas.
El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como a
los directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una
organización.
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Formulación de la Estrategia
Ejemplo Misión, Visión y Valores
Parvulario Los Patitos

Misión: Lograr la excelencia educativa de todos sus párvulos, a través de una


formación innovadora y personalizada, generando valor para las familias en
todo el proceso educativo, desarrollando su actividad en un entorno físico
excepcional y privilegiado.

Visión: Ser el parvulario más elegido de la comuna en donde está situado,


generando beneficios para sus dueños.

Valores:
-Innovación Pedagógica.
- Participación Familiar.
- Respeto por sus párvulos.

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo Misión, Visión y Valores
Subsecretaría de Guerra

Misión: Asesorar al Ministro de Defensa Nacional en materias de orden legal,


reglamentarias, administrativas, presupuestarias y previsionales, como también
prestar servicios con altos estándares en calidad tanto al sector activo como
pasivo del Ejército y Organismos dependientes.

Visión: Ser modelo de excelencia en el Ministerio de Defensa Nacional, en


materias de gestión institucional, modernización del estado e incorporación de
herramientas modernizadoras a sus procesos, alcanzando altos estándares de
calidad y eficiencia en los servicios y atenciones otorgadas.

Valores:
-Responsabilidad.
- Respeto.
- Lealtad.
- Cooperación.
- Tolerancia.

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Formulación de la Estrategia
Ejemplo Misión, Visión y Valores
Universidad de Santiago

Misión: Institución de Educación Superior estatal de excelencia que tiene como


misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo,
transmisión y búsqueda de conocimiento mediante la investigación, la docencia
y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las
humanidades.

Visión: Una Universidad de excelencia líder en la gestión e innovación


tecnológica y del conocimiento sustentable en las ciencias y las humanidades,
con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social.

Valores: Excelencia para la calidad y productividad; Pluralismo; Tolerancia;


Libertad Académica; Respeto a las personas; Responsabilidad social;
Humanismo; Cooperación.

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POLÍTICAS

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Formulación de la Estrategia
Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que
relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las
empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados
tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa.

Ejemplos:

Cisco: Eligió una estrategia de crecimiento a través de la adquisiciones,


estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75
empleados donde el 75% de los cuales fueran ingenieros.

3M: Sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en


trabajos distintos a lo que realizan. Este enfoque apoya la sólida estrategia
de desarrollo de productos 3M.

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TEMAS ESTRATÉGICOS,
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Y ESPECÍFICOS

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Planificación Estratégica
Objetivos
Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarse
exitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en:

- Temas Estratégicos
- Objetivos Estratégicos
- Objetivos Específicos

Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos:


-Visión
-Misión
-Debilidades y Fortalezas (interno).
-Amenazas y Oportunidades (externo).
-Identificación de actores.

Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:
-Mesurables.
-Específicos.
-Apropiados.
-Realistas.
-Oportunos.

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Planificación Estratégica
Temas Estratégicos

Son lineamientos de mayor alcance, generados por los


directivos de la Organización. Son lineamientos de orden
general y deben servir como guías para la conducción
de la Organización. Además, deben ser considerados
cuando se elabore y ejecute la estrategia.

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Planificación Estratégica
Ejemplo de Misión, Visión, Valores y Temas Estratégicos
MISIÓN
SII
“Fiscalizar y proveer servicios, orientados a la correcta aplicación de los impuestos internos; de manera eficiente,
equitativa y transparente, a fin de disminuir la evasión y proveer a los contribuyentes servicios de excelencia, para
maximizar y facilitar el cumplimiento tributario voluntario. Realizado por funcionarios competentes y
comprometidos con los resultados de la Institución”.

VISIÓN
" Seremos un Servicio que propicia una gestión tributaria de excelencia, que entrega a los contribuyentes servicios
de calidad, dando énfasis a aquellos de carácter electrónico. El SII potenciará el modelo de fiscalización en pos
de reducir la evasión, con un equipo humano integral tanto en sus competencias, sus relaciones interpersonales
como en su bienestar.
La comunidad nos percibirá como una institución equitativa, moderna y rigurosa en el cumplimiento de la ley“

TEMAS ESTRATÉGICOS

Disminuir la Evasión.
Mejorar la Calidad del Servicio.
Incrementar la Excelencia Institucional.

PRINCIPIOS Y VALORES
Excelencia
Probidad
Compromiso
Respeto
Equidad

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Planificación Estratégica
Objetivos Estratégicos

Son los logros a alcanzar, en general, son objetivos de


mediano y largo plazo, alineados a los temas estratégicos.

¿Cómo se describen?
verbo + sustantivo + complemento
Acción Resultado Descripción

Ej.: Incrementar las ventas


V S

Hacer nuevos mercados


V C S

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Planificación Estratégica
Objetivos Específicos
Son a veces conocidos como metas. Son objetivos claramente
cuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros y
precisos y NO dan para interpretaciones generales.

Ejemplos:

– Tema Estratégico - Mejorar el servicio de


atención al cliente
– Objetivo Estratégico - Entregar un servicio de
calidad
– Objetivo Específico (Meta) - Reducir el Nº de reclamos a
dos mensualmente.

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Planificación Estratégica

Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos.


Objetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad.
Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad de los
clientes.

Tema Estratégico: Calidad del Software.


Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software.
Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de los
usuarios.

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Planificación Estratégica

ESTRATEGIA

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Planificación Estratégica
¿Qué es Estrategia?

Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe


tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado
en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que
competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se
propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización
obtendrá sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla


de la competencia directa dentro del sector.
Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto
diferente de actividades.

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Planificación Estratégica
El Concepto de Estrategia

Restricciones originadas por Z


la política de la Organización

B
VISIÓN – MISIÓN
A₄ Situación a la que la
A₃ Organización mira
como orientación
A₂(meta N°2)

A₁(meta N°1)
OBJETIVO
Situación a la cual la Organización
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
5 años)
A
SITUACIÓN
Restricciones generadas por
ACTUAL
la estructura de la Organización

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Tipos de Estrategia

Estrategia Corporativa:
Dirección general de la
empresa y administración
de negocios

Estrategia
De Negocios:
Estrategias competitivas y
cooperativas

Estrategia
Funcional:
Maximizar la productividad
de los recursos

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Planificación Estratégica

Existen tres tipos de Estrategia:

1.- Estrategia Corporativa: Se ocupa de tres aspectos clave que


enfrenta la corporación en general:

La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la


estabilidad o la reducción ( estrategia direccional).

Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio


de sus productos y unidades de negocio ( estrategia de cartera).

La manera en que la administración coordina las actividades,


transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las
capacidades de las unidades de negocio (estrategia de marketing).

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Planificación Estratégica

2.- Estrategia de Negocios: Se centra en el mejoramiento de la posición


competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de
negocio en una industria o segmento de mercado específico donde
sirve la empresa o unidad de negocio.

La estrategia de negocios puede ser competitiva o de cooperación.

3.- Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un área funcional


para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las
unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos.
Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para
proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de
negocios.

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Planificación Estratégica

Estrategias Corporativas

Crecimiento Estabilidad Reducción

Integración: Pausa y proceder De cambio.


Integración Vertical. con cautela.
Integración Horizontal. De empresa cautiva.
Sin cambios.
Diversificación De
Concéntrica. De beneficios. liquidación/desinversión.
De conglomerado.
De quiebra/liquidación

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Planificación Estratégica

Estrategias de Negocios 1

Competitiva: Plantea las siguientes preguntas:


¿Debemos competir con base en costos bajos o diferenciar
los productos o servicios sobre una base distinta al costo,
como la calidad o el servicio?

¿Se debe competir frente a frente con los principales


competidores por el principal, aunque más codiciado
segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se
pueda satisfacer un segmento de mercado menos
codiciado, aunque también menos rentable?
1) Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Conjunto de actividades o negocios para lo que es posible formular una estrategia
común.

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Planificación Estratégica
Estrategias de Negocios
Michael Porter propone dos estrategias competitivas genéricas para
superar a otras corporaciones en una industria específica: menor costo y
diferenciación.

Estas estrategias se denominan genéricas porque las puede utilizar


cualquier empresa de negocios, sin importar su tipo o tamaño, e incluso
organizaciones sin fines de lucro.

 La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una


empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un
producto comparable de manera más eficiente que sus
competidores.

 La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una


empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior
con respecto a la calidad de los productos, características especiales
o servicio después de la venta.
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Planificación Estratégica
Estrategias de Negocios

Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa


en una industria está determinada por su ámbito
competitivo, es decir, al amplitud del mercado meta de la
empresa o unidad de negocio.

En pocas palabras, una empresa o unidad de negocio


puede elegir un objetivo amplio o un objetivo reducido. La
combinación de estos dos tipos de mercados meta con las
dos estrategias competitivas genera cuatro variantes de las
estrategias genéricas que se ilustran en la siguiente figura:
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Planificación Estratégica
La Estrategias Genéricas de Porter
 Liderazgo en Costos.
 Diferenciación.
 De Nicho VENTAJA COMPETITIVA

Menor Costo Diferenciación


AMBITO COMPETITIVO

Objetivo Amplio Liderazgo en Diferenciación


Costos

Objetivo Reducido Enfoque de costos Enfoque de


diferenciación

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Planificación Estratégica
Estrategias Funcionales

 Estrategia de Marketing.
 Estrategia Financiera.
 Estrategia de Investigación y Desarrollo.
 Estrategia de Operaciones.
 Estrategia de Compras.
 Estrategia de Logística.
 Estrategia de RRHH.
 Estrategia de TI.

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Planificación Estratégica
La Estrategia

Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.

Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.

Debe ser un proceso continuo.

Debe ser conocida por todos.

Debe crear valor para la Organización.

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Planificación Estratégica
La Estrategia es un Paso en un Proceso Continuo
Misión
Por qué existimos

Valores Fundamentales
En qué creemos

Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro Plan de Juego

Cuadro de Mando Integral


Implementación y Enfoque
Iniciativas Estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos Personales
Qué necesito hacer yo

Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla Motivada
Satisfechos Encantados Efectivos Y Preparada
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Planificación Estratégica
¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una
estrategia?

Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivos


modelen y formulen proactivamente la forma de administrar la
Organización.

Una Organización centrada en la Estrategia se desempeña


mejor que una Organización cuya administración considera a
la Estrategia como “algo” secundario y se concentra en otras
cosas.

“Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma son


los signos más confiables de una buena administración”.

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Planificación Estratégica
¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los


Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos
tangibles 62
% 38% 20%

1982 1992¹ 2007²


1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

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Planificación Estratégica
Activos intangibles

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial


y posee capacidad para generar beneficios económicos
futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia


de los intangibles, tienen valor con independencia de quien
los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen
valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte
de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de


Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual,
Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas,
Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los
Empleados, etc.

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Planificación Estratégica
Valor de la Empresa

Activos Activos
Tangibles Intangibles

Capital Capital Capital Capital Capital


Físico Financiero Humano Estructural Relacional

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Planificación Estratégica
Valor de la Empresa

Capital Humano: Se refiere al conocimiento útil para la


empresa que se encuentra en sus personas y equipos, así
como su capacidad para regenerarlos.

Capital Estructural: En la medida que el conocimiento


latente en las personas y equipos de la empresa sea
explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización,
se puede hablar de capital intelectual.

Capital Relacional: se refiere al valor que tiene una empresa


el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto
con su potencialidad para generar nuevos clientes que en el
futuro, constituyen cuestiones claves para formar su éxito.

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Planificación Estratégica
Activos intangibles Capital Intelectual

Capital Intelectual:

Conjunto de activos intangibles de una organización los cuales son


en la actualidad, la principal fuente de creación de valor.
Capital Intelectual

Capital Capital
Capital
Humano Estructural
Relacional

Habilidades Capital Tecnológico Cultura


Capital Organizacional
Capacitación Cultura Sistemas de BBDD Liderazgo
Conocimiento Liderazgo Redes Alineamiento
Trabajo en equipo Trabajo en equipo

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Planificación Estratégica
¿Por qué falla la Estrategia?

La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la


ejecución de sus estrategias, ya que esta no es dada a
conocer a todos los empleados.

La estrategia no es comprendida.

La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su


estrategia.

Falta de compromiso del equipo directivo.

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Planificación Estratégica

“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
LA ejecutadas RESULTADOS
ESTRATEGIA eficazmente” SIGNIFICATIVOS

Revista Fortune

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Planificación Estratégica
¿Por qué Existen estos Problemas?

95% de las personas no comprenden la estrategia.

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de


los ejecutivos a la estrategia.

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y


presupuestos con la estrategia.

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la


estrategia.

90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a sus


empleados.

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Planificación Estratégica
¿Cómo Resolvemos estos Problemas?

 1.- Alineando a los empleados con la Estrategia


a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación.

Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a


los estratégicos.

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.

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Planificación Estratégica

 2.- Desarrollando Organizaciones Basadas


en la Estrategia

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Planificación Estratégica

 3.- Teniendo una Estrategia y un Plan Estratégico


eficaz.

Lo más importante es tener una Estrategia y por lo


tanto un Plan Estratégico que sea eficaz. Un efectivo
Plan y Ejecución, requiere de los siguientes elementos:

– Un Propósito.
– Integrado.
– Sistemático.
– Dinámico.
– Holístico.
– Comprensible.
– Realista.
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¿Por qué es importante un Sistema Integral de


Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de


todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del
cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:


Entendibles
Seguir la estructura de la Organización
Rápidos
Flexibles
Económicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

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IV.- Balanced Scorecard

Daniel Valdés Gómez

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¿Qué es el BSC?

Un Sistema de
Medición del
Desempeño

Un Sistema de
Administración
de la Estrategia

Una Herramienta
de Comunicación

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Balanced Scorecard
¿Qué es el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral?

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la


Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a
través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de todos los miembros de la organización

El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más


aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
públicas como privadas.

El BSC es una herramienta de comunicación ya que describe y traduce


la estrategia a los empleados a través de objetivos claves y medidas de
desempeño.

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Balanced Scorecard
¿Por Qué Medimos el Desempeño?

La implementación de un Sistema de Medición de Desempeño es para


mejorar el desempeño de la organización.

Un Sistema de Medición le ayudará a alcanzar el éxito en cinco


aspectos:

1.- Establecer su posición actual.


2.- Comunicar.
3.- Estimular acciones en las más importantes áreas del negocio.
4.- Facilitar el aprendizaje.
5.- Influir en el comportamiento.

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Balanced Scorecard
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla
en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros


Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos

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Balanced Scorecard
¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?

1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse la estrategia y
sus respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena
de relaciones lógicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Un buen Balanced
Scorecard debería
Debe existir un balance entre indicadores de
contar la estrategia resultados e indicadores que facilitan la gestión
en términos ejecutables anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente
aun resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada
en una brecha entre lo existente y la meta.

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Balanced Scorecard
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseño
• Muchos indicadores.
• Indicadores poco relevantes.
• Indicadores no balanceados .
• Falta de alineación con la estrategia .

Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo.
• Pocos gerentes relevantes comprometidos.
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”.
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Ser muy perfeccionista y creer
que el mapa estratégico, sus objetivos, indicadores y la lógica de
gestión de la estrategia va a funcionar a la primera.
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
• Creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es
suficiente.
• Las herramientas son buenas cuando se fundan en una cultura de
apropiación, cuidado, compromiso y excelencia.
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Balanced Scorecard

¿Cuándo NO debemos
implementar un BSC?

Cuando la empresa está en crisis.

Cuando la empresa actúa en un medio


ambiente muy turbulento.

No existe el compromiso de los directivos.

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Balanced Scorecard

¿Cómo le puede servir a su empresa el BSC?

Para establecer la posición actual.

Como herramienta de comunicación.

Para alinear la acción a la estrategia.

Como estimulante para las diferentes áreas de la empresa.

Para facilitar la capacitación y la innovación.

Como influenciador en el comportamiento de los empleados.

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Balanced Scorecard
Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre


Beneficios las diversas áreas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.

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Balanced Scorecard
¿Quiénes deben implantar un BSC ?

Empresas que compiten en entornos muy competitivos.

Empresas u Organizaciones que presentan una situación


de cambio radical debido a un proceso de reorganización
y/o cambios en el equipo directivo.

Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el


Capital Humano es de vital importancia en la creación de
valor.

Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo


deficiente de sus estructuras organizacionales pone en
peligro la expansión y estabilidad del negocio.

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Balanced Scorecard

Otros usos del BSC

En la Gestión de Riesgos de las Tecnologías de


la Información.

En la Administración y Gestión de Proyectos.

En la Gestión de Teatros Públicos.

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Balanced Scorecard
Tipos de BSC en una organización

Corporativo

Unidad de Negocios

Funcional

Departamental

Personal

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Balanced Scorecard
Elementos de un BSC

Misión
Visión
Valores
Objetivos Estratégicos
Estrategias
Perspectivas
Relaciones Causa-Efecto
Mapas Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas
Responsables

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Balanced Scorecard: PERSPECTIVAS


La Visión y la Estrategia general de una empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

• Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más


largo plazo.
• Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
• Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

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Balanced Scorecard - Perspectivas


Modelo del BSC

Finanzas

Procesos Visión Clientes


Internos Estrategia

Aprendizaje
Y
Crecimiento

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Balanced Scorecard
LA VISIÓN convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a través de
cuatro perspectivas de
Perspectiva Financiera
“¿Qué Objetivos Negocio.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financieros debemos Rentabilidad
alcanzar para
Crecimiento
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS? Valor para el
accionista

Perspectiva del Cliente


“¿Qué necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio

nuestros objetivos Relación


financieros? Precio/Costo

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“¿En qué PROCESOS Ciclo del Producto
debemos ser excelentes Calidad
para satisfacer a nuestros Productividad
Clientes”.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“¿Cómo se debe APRENDER Innovación
E INNOVAR en nuestra Aprendizaje
organización para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
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RELACIONES CAUSA- EFECTO


... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!

... Con el objetivo de conseguir


valor fijado
Resultados financieros

... Necesarias para ofrecer un


Beneficios para el conjunto diferenciado de ventaja
cliente nuestros clientes

...para construir nuestras


Capacidades internas capacidades estratégicas

Conocimientos, Competencias,
Sistemas y Herramientas Invertir en nuestras personas...
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RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA EMPRESA AGRICOLA

Suponiendo que al contar con


trabajadores calificados Aumentar el valor
competentes se logra que éstos de la empresa
tengan la capacidad de
innovar, se podrá innovar y
desarrollar nuevos productos.

Estos nuevos productos, si se


realizan con los estándares de Aumentar ventas
calidad que la empresa posee, de productos deshidratados
de acuerdo a las tendencias del
mercado y se entregan de
acuerdo a lo planificado,
permitirán que la empresa
mejore su posicionamiento
como líder en productos Posicionarse como líder
deshidratados, ya que de productos deshidratados
demuestra que está a la
vanguardia en este tipo de
productos, lo que podría
traducirse en un aumento de las
ventas de productos
deshidratados y con esto, un Desarrollar nuevos productos
aumento en el valor de la
empresa.

Esto, si los clientes efectivamente


valoran dichas innovaciones y si
desean comprarle al líder. La Contar con trabajadores
Figura muestra la causalidad calificados y competentes
recién explicada.
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Ejemplo: Southwest Airlines

Objetivo Estratégico:
Eficiencia Operacional
Financiero Rentabilidad ¿Qué cosas mejorarán la eficiencia
operacional?
Menores Más
Planes Clientes
Más clientes sobre menores planes.

Clientes ¿Cómo haremos eso?


Vuelos a Menores
Atrayendo clientes a vuelos con
tiempo Precios
menor tiempo y precio.

Interno ¿Cuál debe ser el foco interno?


Rotación
Rápida
Rápida Rotación.

Learn ¿Hará eso nuestra gente?


Asignación
de Educar y compensar a la tripulación de
Tripulación acuerdo a la contribución al éxito de la
compañía.
Opciones de acciones a empleados.
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RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA AEROLÍNEA

Aumento en los ingresos


por ventas de pasajes

Disposición a recomendar

Clientes satisfechos

Reducción de los
Llegada a tiempo
retrasos en la red

Salida a tiempo
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MAPAS ESTRATÉGICOS
¿Qué es un Mapa Estratégico?

Es una representación visual de cómo el equipo directivo


cree que conducirá su estrategia. Así como una hoja de
ruta que muestra los caminos para llegar a destino, el
Mapa Estratégico muestra la cadena de objetivos que
conducirán con éxito la ejecución de la estrategia.

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Balanced Scorecard
Mapas Estratégicos
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia
de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde
ha de conducirse en el futuro.
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una empresa.
Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir
la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.
Es una herramienta que le permite una organización articular
su estrategia a través de relaciones causa – efecto entre los
objetivos estratégicos.
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Balanced Scorecard
Razones para crear un Mapa Estratégico

Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico:

1.- Las primeras versiones del BSC tenían baja tasa de éxito debido a que los
indicadores que generalmente se solían elegir para monitorear, a veces no eran
los que llevaban a la estrategia.

2.- En la mayoría de las organizaciones pocos directores y funcionarios tienen el


concepto claro y conciso sobre la estrategia de su organización. De hecho,
investigaciones demuestran que al menos el 10% de los empleados tiene clara y
entiende la estrategia de su organización y el 50% de los directivos prácticamente
no tienen tiempo para el debate estratégico.

3.- Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible


tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no.

4.- Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y planes


de acción es más fácil identificar el financiamiento estratégico durante el proceso
presupuestario.

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¿Por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito
estratégico?

1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunas métricas


críticas que impulsan el modelo. Estas son medidas de movilización o éxito
en los enlaces causales.

2.- Comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayuda


al alineamiento de todos.

3.- Utilizando algunas métricas críticas para monitorear sus objetivos


estratégicos, puede conocer qué hacer o no hacer para llegar al éxito.

4.- Los clientes preguntan cómo tomar el Mapa Estratégico pensando que
la fase de implementación del plan hace fáciles sus procesos
presupuestarios.

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Balanced Scorecard

Algunas perspectivas que podemos ver en algunos un Mapas Estratégicos:

Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Ciudadanos.
Usuarios, etc.

Y los siguientes Temas Estratégicos:

Seguridad.
Servicio al cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Excelencia Operacional, etc.

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Mapa Estratégico de una Fiscalía


PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Mantener una cantidad Mantener una cantidad


Adecuada de Óptima de Medidas Baja cantidad de
Ciudadano Sentencias Cautelares en delitos Detenciones ilegales
Condenatorias De impacto social

Reducir los Maximizar la resolución Mantener informado


Entregar un Servicio
Usuarios Tiempos de de conflictos por robos a los denunciantes y
de Calidad
Espera (C, CD, DD) hurtos y lesiones victimas.
Directos

Obtener el máximo de
Realizar un contacto
Minimizar los tiempos Información de las Reducir las causas
oportuno con los
tramitación Denuncias de Robos, Hurtos vigentes
y Lesiones denunciantes

Procesos
Internos Asignar sólo las Asignar sólo las causas
Asignar oportunamente
Carga de Trabajo causas con imputado con imputado desconocido
los casos según
Homogénea Conocido a los Equipos a la UGP
prioridad
Especializados

Organizar el personal
RRHH según competencia
Ausentismo laboral
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Mapa estratégico de una Empresa

Maximizar el
Perspectiva Valor agregado
Financiera

Generar
Confianza en el
Cliente
Perspectiva
del Cliente

Entender las Diseñar Dar el mejor


necesidades del soluciones al servicio al
Perspectiva cliente cliente cliente
de los Procesos
internos

Incrementar
efectividad del
Perspectiva Mejorar personal Mejorar
de la
Competencias ambiente de
Eficiencia
trabajo
Mapa estratégico de una Empresa de Software
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Indicadores, Metas, Iniciativas y Responsables


Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key
Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores
aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la
Estrategia.

Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser
un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.

Iniciativas Estratégicas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.

Responsables
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de
la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a
diferentes personas de la empresa u organización.
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Indicadores de Desempeño

Es una herramienta que entrega información cuantitativa


respecto del logro o resultado en la entrega de productos
(bienes o servicios) generados por la institución, cubriendo
aspectos cuantitativos o cualitativos.

Autor: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL

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Características de los Indicadores

El nombre del indicador debe expresar con claridad


lo que se quiere medir.

Debe ser preciso para que cualquier persona ajena a


la institución sepa lo que se mide.

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Indicadores

Con respecto a los indicadores, se deben responder las siguientes


preguntas:

¿Qué medirá? Indicador definido.


¿Cómo se medirá? Es la fórmula matemática o la manera en que se
recopilarán los datos.
¿Quién lo medirá? El responsable de obtener, procesar, analizar y
presentar la información.
¿Frecuencia de En forma diaria, mensual, semanal, etc.
medición?
¿Frecuencia de revisión? Cada cuanto se revisarán los resultados obtenidos.
¿Fuente de los datos? De dónde se recopilará la información

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Indicadores
Documentación de Indicadores

Es recomendable disponer de un registro para cada indicador donde se detallan


al menos las siguientes características:

1.- Nomenclatura del indicador.


2.- Definición detallada el mismo.
3.- Método de cálculo del indicador, de una manera exacta y detallada.
4.- Fuentes de información para el cálculo del mismo.
5.- Con qué periodicidad se debe calcular el indicador.
6.- Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador.
7.- Por qué se utiliza el indicador y qué comportamientos asociados se quieren
potenciar.
8.- Quién es el responsable de facilitar la información.
9.- Quién es el responsable de los resultados del indicador.

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Metas

Deben estar definidas en función de compromisos internos, por


lo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o de factores externos.

Deben tener un componente de realismo, es decir que


puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros
disponibles.

Deben responder a antecedentes históricos.

Deben contemplar la realidad actual y futura.

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Metas
Las Metas deben Especificar

1. Cantidad.
2. Unidad de Medida.
3. Fecha (tiempo de consecución)
Las metas son los valores deseados que se asigna a los
indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales están asociados.

Indicador 2009 2010

% de funcionarios 85% 90%


capacitados en el año respecto
de la dotación efectiva

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Metas

Indicadores Metas

Número de reclamos recibidos Reducir el Número de reclamos


por mes mensualmente

Tiempo en minutos de espera Minimizar el tiempo de espera


de los usuarios citados de los usuarios citados
alcanzando un promedio de 20
minutos

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Ejemplo

Objetivo Indicadores Metas


Estratégico
Número de cursos
sobre atención al
5 Cursos
cliente dirigidos al
personal
Mejorar la Porcentaje del
personal que toma
calidad de dichos cursos 80%
atención al
cliente
Porcentaje de
50% a junio
disminución del
100% a
número de
diciembre
reclamos

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Balanced Scorecard

Iniciativas
Indicadores
Programas clave de acción
Cómo medir el éxito en
que se requieren para
la consecución del
facilitar la consecución
objetivo estratégico
de los objetivos.

Objetivos
Indicadores Metas Iniciativa
Estratégicos

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos


calidad de “check-out” Cliente Orientación al
la Cliente.
recepción • Índice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico

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Ejemplo: Southwest Airlines

Objetivo Estratégico: ¿Qué


debemos
Eficiencia Operacional lograr con la ¿Cómo será
Financiero Rentabilidad estrategia? controlado y
medido el
éxito?
Menores Más El nivel de
Planes Clientes desempeño
que estamos
buscando
Clientes Programas claves
para lograr
Vuelos a Menores nuestro objetivo
tiempo Precios

Interno
Rotación
Rápida
Objetivos Medidas Target Iniciativas

Learn Alta Tiempo en 30 minutos Optimizar


Asignación rotación tierra 90% el ciclo
de de vuelo %de del
Tripulación partidas a tiempo
tiempo
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Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción

Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollar


para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.

Objetivo Metas
Iniciativa o Planes de
Indicadores Acción
Estratégico

•Captar •N° de propuestas • 5 / mes • Llamadas


más Presentadas mensuales
oportunida •6 / año para mantener
des •N° de foros Telecom. relación con
de En los que se ha nuestros clientes
negocio participado •Participar en
principales foros.

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Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción

Objetivo Indicadores Metas Iniciativas o


Estratégico Planes de Acción

Capacitar al N° de horas 20 horas/ Plan de


personal anuales de año Capacitación
capacitación

Incrementar Incremento de 5 Crear Nuevo


Ventas en Ventas Cliente Posicionamiento
Clientes de Tipo A (%) Año del Negocio
Alto Anterior
Rendimiento

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Balanced Scorecard

¿Dónde Vamos?
Misión

¿Cómo llegaremos? Estrategia

Factores Críticos
de Éxito
¿Qué necesitamos para alcanzar nuestra
estrategia? Aprendizaje
Procesos y desarrollo
Finanzas Clientes Internos tecnológico

¿Qué y cómo mediremos el desempeño de


los objetivos estratégicos planteados? KPIs

¿Cómo son las iniciativas


para lograr esto? Iniciativas Estratégicas

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Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Financiera Aumentar las ventas en un Ventas , estados de 20% de incremento en Gerentes desarrollan pronósticos
20% en 12 Meses ingresos y pronósticos 12 Meses por departamento.

Clientes Desarrollar relación con los Adquisición y satisfacción 15% de nuevos clientes. Contratar personal de ventas y
clientes. de clientes. desarrollar las relaciones con
clientes.
Desarrollar nuevos Reportes con información Proveer dos nuevas Investigar las necesidades de los
productos y accesorios de la competencia. opciones de productos, clientes y la oferta de la
igualando a la competencia
competencia.
Procesos Internos Mejorar la atención al Encuestas de satisfacción Incrementar la Facilitar la interacción con el
cliente al cliente satisfacción al cliente en cliente a través de la atención.
un 10%. Incrementar en
un 15% la interacción Identificar los retrasos en
con el cliente producción.
Reducir los costos en un
20%
Bajar los costos. Producción de informes Aumentar en un 25% I y De 5 prototipos desarrollar dos
Aumentar la innovación y de costos, e innovación. D para llevar al mercado
Desarrollo
Aprendizaje y Entrenar al personal en Pruebas y valorización de 85% de pruebas Entregar información para realizar
Crecimiento atención al cliente resultados con una el entrenamiento y evaluación del
evaluación de un plan 80% de aceptación de proceso.
piloto participantes.
10% de reducción de
Capacitar en el desarrollo Reducción de costos costos en 6 meses. Desarrollar un programa de
de nuevos productos evaluación y procedimientos junto
a mecanismos de estudios.
Capacitación en
eficiencia y manejo de Asociarse con la producción para
costos determinar niveles de referencia.
15% de nuevas ideas de
Entrenamiento en Reportes de nuevas ideas productos y 5 prototipos Adquirir entrenamiento en
innovación y creatividad e innovación (N° de de estos. innovación y consultorías.
nuevas ideas de Realizar sesiones controladas de
productos) creatividad.
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Balanced Scorecard

Incrementar los ingresos % de incremento de 15% Plan de Marketing


de Alumnos ingresos

Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos 5% Desarrollar nuevos cursos


servicios para los alumnos en forma
interna y externa

% Ingresos por servicios 25%


extras

Mejorar la utilización del % de m2 utilizados/ 70% Generación de


edificio en espacio y utilizables Cursos – Seminarios
horas Charlas – Actividades
Culturales

Entregar un Servicio de Nº de reclamos recibidos Reducir el Curso de atención de


Calidad: Se define como por mes. número de Clientes.
la percepción global que reclamos a dos
el cliente o usuario tiene mensualmente.
del servicio entregado.
Balanced Scorecard de una Empresa
Objetivos Estratégicos Indicador de Resultados Metas 2000-2001- Iniciativas Estratégicas
2002
Financieros

Maximizar Valor Agregado Valor Agregado (EVA) 7%- 9%- 12% Gerencia de Activos
Retornos (ROCE)
Cliente

Generar Confianza en el Retención del Cliente 60%- 65%- 80% Programa de Seguimiento
Cliente Satisfacción del Cliente a Clientes Clave
Programa de Atención Ágil
de Reclamos

Procesos

Entender Necesidades del Nuevas Necesidades 2 4 6 Programa de Marketing


Cliente Detectadas
Diseñar Soluciones para el Ciclo de Desarrollo del 120 90 60 Programa Soluciones
Cliente Producto Integrales
Dar Servicio al Cliente Unidades Entregadas Costo Programa «justo a tiempo»
Unitario
Aprendizaje

Efectividad del Personal Ingresos por Empleado 1m 1,5 m 2m


Mejorar el Ambiente de Satisfacción del Empleado Programa el empleado del
Trabajo mes
Desarrollo de Competencias Competencias para Venta Progreso Programa de
Cruzada Capacitaciones
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Balanced Scorecard
La Oficina de Gestión Estratégica
La oficina de gestión estratégica es la encargada de coordinar la estrategia y su ejecución

Reuniones de
Alineamiento revisión de la
organizacional estrategia Gestión de
iniciativas

Alineamiento
de las metas
individuales e
incentivos OGE Gestión de
mediciones

Presupuestación
alineada con la
estrategia
Mejores
prácticas

Mejores Comunicación
prácticas de la
estrategia

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Balanced Scorecard
Funciones de la OGE

Asegurar el Alineamiento Organizacional: Que las unidades de negocio y soporte estén


permanentemente alineadas vertical (estrategia se traduce hacia los niveles inferiores de la
organización) y horizontalmente (que las distintas áreas trabajen para lograr el óptimo global,
no local). Su logro es un factor de éxito.
Gestionar las reuniones de revisión de la estrategia: Proveer al Gerente General de la
información necesaria para que él pueda dirigir estas reuniones.
Gestión de las iniciativas: Tácticas, cómo se van a lograr los objetivos estratégicos.
Responsabilidad de ver si realmente se está avanzando. Además, debe participar en el
proceso de elaboración y priorización de las iniciativas.
Gestión del sistema de mediciones: Asegurar que las mediciones de cada una de las
personas estén en forma. Que el indicador se esté midiendo regularmente, que la
información se reciba oportunamente, etc.
Coleccionar las mejoras prácticas internas y externas: Gestionar en la intranet de la
empresa todo el receptáculo destinado a gestionar la estrategia.
Comunicar la estrategia: coordinación con recursos humanos y marketing para comunicar
y educar a la organización sobre la estrategia.
Desarrollar la estrategia: Entendiendo que el desarrollo de la estrategia no es un evento,
sino un proceso continuo.
Desarrollar los presupuestos y alinearlos a la estrategia: Coordinarse con la gerencia de
finanzas con el fin de alinear la estrategia con los recursos disponibles.
Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH para
que los colaboradores de la empresa tengan claros sus objetivos, indicadores, metas e
incentivos asociados y que éstos estén alineados con la estrategia.
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Balanced Scorecard

Funciones de la OGE

La OGE se encargará de nombrar al Administrador – Jefe de Proyecto –


Facilitador del Proyecto- Gerente del Proyecto.

Será el encargado de:

1.- Explicar el proceso.


2.-Dar a conocer la herramienta del BSC (capacitar).
3.-Responder las preguntas.
4.- Interpretar al equipo de trabajo.
5.-Aclarar cualquier mal entendido.
6.-Completar la documentación.
7.-Arbitrar, consensuar las reuniones.
8.-Administrar y gestionar el proyecto.

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Construcción de un Balanced Scorecard

DISEÑO
BSC

SEGUIMIENTO GESTIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN


DEL BSC PROYECTO DEL BSC

INTEGRACIÓN
BSC

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Balanced Scorecard
Construcción de un BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas
bien diferenciadas:

SENSIBILIZACIÓN DEL BSC.

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las


definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un


proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e
instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de


datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación
por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la
organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y


mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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Balanced Scorecard - Etapas


Diseño del BSC
Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA, Análisis PESTEL ((político,
económico, social, tecnológico, ambiente y legal), Análisis Económico-
Financiero, Análisis de la Industria, Cadena de Valor y Red de Valor.
Planificación:
Carta Gantt de Proyecto.
Organización del Proyecto.
Sistema de Documentación.
Equipo de Trabajo .

Formular el Marco Estratégico del BSC: Misión, Visión y Valores.

Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional,


Departamental

Desarrollo del Mapa Estratégico


- Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas
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Balanced Scorecard - Etapas

Implementación de un BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño.


Esto se logra con la elección de una solución tecnológica
específica que satisfaga todas las expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una


herramienta de comunicación, en una segunda fase como una
aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases
más exitosas como un sistema de gestión estratégica.

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Balanced Scorecard - Etapas


Implementación de un BSC
Etapas en la Implementación:

•Determinar el software BSC más adecuado.


•Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
•Carga de Indicadores Manuales.
•Automatizar la Carga de Datos.

Integración de Sistemas y Personal

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos


necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los
formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser
automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos
manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

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Balanced Scorecard - Etapas

Seguimiento y Control

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de


monitorización del propio diseño e implementación del BSC
teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.

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Balanced Scorecard
Personal necesario para el éxito de la construcción e
implementación del Balanced Scorecard

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el


BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.
El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del
nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el
Gerente General, ayuda a gerentes a definir de nuevo sus
papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de
marketing interno para motivar a los empleados a los equipos
de trabajo para lograr una implantación eficaz.

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Balanced Scorecard
Vehículo Tipo de Comunicación Comentarios

Reuniones de grupos pequeños Reuniones de personal, revisiones Generar compromiso y entusiasmo


interpersonales, actualizaciones, Intensivas en trabajo
semanales del estado
Reuniones “sociales” Superposición con actualizaciones, Puede no alcanzar todos los
entretenimiento relevante cambios
Noticias del MG, Newsletters Newsletters en toda la compañía, Columna del BSC dedicada
locales, publicaciones por división Incluye artículos del BSC
Newsletter
Intranet locales Sitio web interno No todos tienen acceso
Incluye vínculos a Meganet y BSC
Presentaciones en PPT Planilla diseñada para brindar una Ampliamente utilizadas y
descripción general, aceptadas
actualizaciones, recursos, etc.
Posters, carteleras, estantes Posters y folletos colocados en las Accesibles para todos
salas de café, cocinas, salas de
conferencias, recepciones
Poster enmarcados permanentes BSC Corporativo colocado en Presente en la mente todos los
áreas de alto tránsito, días.
especialmente en salas de Publicación de los indicadores,
conferencias, etc. objetivos y tendencias
Firmados por el CEO
Video El CEO define la importancia de la No hay comentaristas, Herramienta
iniciativa y refuerza el de Capacitación efectiva.
comportamiento

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Balanced Scorecard
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e
implementación de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propósitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda


la organización.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

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Balanced Scorecard
¿Por qué se hace necesario un software?

Para lograr que la implementación sea exitosa.

La implementación de un BSC con cierto grado de


automatización, permite el monitoreo constante y detallado de
la performance de la Organización.

El grado de Control que se alcanza posibilita la detección


temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva
mediante los ajustes necesarios.

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Balanced Scorecard
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y
características generales:

Accesibilidad de la Información.
Flexibilidad en la Configuración.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rápido.
Implementable por Etapas.
Robusto y Escalable.
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

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Balanced Scorecard
Check- list a tener en cuenta frente a un proveedor de software de
BSC

Permite administrar la estructura de la empresa.

Los formatos de los indicadores son compatibles con las


características de los indicadores de la empresa.

Posee carga de indicadores en forma manual.

Posee carga de indicadores automática (depende de los


sistemas de la empresa).

Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los


indicadores.

Presenta una interfase visual amigable.

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Balanced Scorecard
La interfase visual debe ser clara para lograr un alto grado de utilización
del software.
Los indicadores poseen semáforos.
Permite definir relaciones causa-efecto.
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos.
Posee una navegación sencilla e intuitiva.
Permite definir distintos niveles de seguridad.
Permite acceder a información histórica.
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.
Permitir al usuario seleccionar el período o fecha específica de la cual
desea ver información.
Debe permitir visualizar en detalle el BSC incluyendo la misión, visión,
valores, objetivos estratégicos, indicadores y metas.

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Reflexiones sobre Balanced Scorecard


Perspectivas
•En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
•Número de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratégicos
•Entre 2 y 3 por perspectiva.
•Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores
•No existen indicadores perfectos.
•Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.
•Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
•Es mejor medir aproximadamente que no medir.

Metas
•Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.

Iniciativas
•Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
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Balanced Scorecard
Relaciones de causa-efecto

Su discusión produce un gran aprendizaje.


Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un


responsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.


Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestión.

Gestión del Cambio

La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones


complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir
modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
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Balanced Scorecard
UN BUEN Balanced Scorecard DEBE...

Disponer de una estructura clara.

Permitir entender la estrategia.

Ser un excelente elemento de comunicación.

Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Compromiso del nivel


directivo.

Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.

Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.

Debe estar interiorizado por la organización.

Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.

Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos


de excelencia, etc.).
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Balanced Scorecard
Algunos TIP`s para lograr el éxito en la implementación y puesta en
marcha de un BSC

Articular y comunicar la estrategia a toda la organización.


Definir y comunicar las razones y beneficios de implementar el BSC.
Alinear el capital humano a la estrategia.
Tener una estrategia ganadora para mantener la visibilidad requerida
para ser exitosa.
Tener empleados que acepten y usen el sistema.
Realizar un ciclo de feedback para ver los progresos y realizar los
cambios cuando sean necesarios.
Automatizarlo a través de un software.
Enlazar al software el sistema de compensación y recompensa.
Usar consultores apropiados que conozcan de BSC.
Considerar los tiempos adecuados para implementarlo y obtener
beneficios.
Que sea implementado en fases.

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Balanced Scorecard
A tener en cuenta…

No existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:

•Qué es el BSC y lo que permite.


•Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
•Otras experiencias similares.
•Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen


los resultados deseados, como consecuencia de una mala o
inexistente implantación

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Balanced Scorecard
A tener en cuenta…
Los empleados deben aceptar y usar el sistema. Existen varios factores
que aseguran un alto nivel de compromiso de los empleados, entre los
cuales se encuentran la ya mencionada comunicación de los beneficios
(a los empleados y a la Organización) del BSC y las razones para
implementarlo:

Comunicar cómo cada empleado puede impactar en la estrategia.


Tener indicadores en el BSC donde los ellos tengan un control e
influencia.
Proveer un sistema fácil de usar a intuitivo con un apropiado nivel de
capacitación.

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Balanced Scorecard
La diferencia entre Tablero de Control (corriente francesa)
“Tableau de Bord” y la corriente americana de Kaplan y Norton,
con el Balanced Scorecard es:

Los indicadores no señalan causa- efecto.


No contemplan la medición de activos intangibles como los
RRHH, la capacitación y formación del personal.
Implementación de nuevos procesos y servicios (perspectiva
aprendizaje y crecimiento).
Se adapta a organizaciones sin fines de lucro por que va más
allá de las medidas financieras incorporando tres
perspectivas: del usuario, del entrono interno y la de
aprendizaje y crecimiento.

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Balanced Scorecard
Diferencias entre Tablero de Control y Balanced Scorecard
. Dashboards Scorecard
Operacional Táctico Estratégico
Tipo Dashboard Dashboard Balanced Scorecard

Usuario Gerentes, Supervisores Gerentes Directivos


y Operadores

Información Detallada Detallada/ Resumida


Resumida

Uso Producción/Operación Monitoreo Monitoreo y


Diariamente progresivo sobre Seguimiento
una iniciativa
Nivel Unidad de Trabajo Departamento Unidad Estratégica de
Organizacional Negocio/Organizativa

Frecuencia de Diariamente Diariamente/ Mensualmente


Actualización Semanalmente

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V.- Bibliografía

Daniel Valdés Gómez

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Control de Gestión
Bibliografía Recomendada
Sistema de Control de Gestión
Robert N. Anthony, 2008

Control de Gestión
Joan Mª Anat, 2003

Planeamiento Estratégico
Empresarial,
Armando Aramayo, 2007

Control de Gestión Páginas Web


Héctor Carlos Ostengo, 2006

El Control de Gestión www.bscconsultores.cl


Estratégico www.caschile.cl
Philippe Lorino www.bscsoftware.cl

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Balanced Scorecard
Bibliografía Recomendada
El Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia
en Acción. Kaplan y Norton.

Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton.

Elaboración del Plan Estratégico a través del


Cuadro de Mando Integral, D. Martínez .

Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton.

Aplicación Práctica del Cuadro de Mando


Integral, Luis Muñoz, Gestión 2000.

Coopetencia, B.J. Nalebuff, A.M. Branderburguer.

El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Paul R.


Niven.
Páginas Web
Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica y de
Valor. Mario Apaza Meza.

El proceso Administrativo para las Organizaciones www.bscconsultores.cl


del S XXI, César A. Bernal y Hernán D. Sierra.
www.caschile.cl
Gestión Estratégica Medición, Alfonso López. www.bscsoftware.cl
Balanced Scorecard. Dr. Mike Bourne & Pippa
Bourne

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Artículos Complementarios y de Interés:

En definitiva, Etapas en el El Balanced


¿Qué es el Desarrollo de Scorecard en
Balanced una los Organismos
Scorecard? Planificación Públicos
Estratégica y
BSC
• http://bit.ly/GFJTNr
• http://bit.ly/GFJTNr
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Artículos Complementarios y de Interés:

¿Qué es el
Balanced Poniendo el ¿Qué es Manifiesto
Scorecard? BSC en Acción Estrategia? para la Oficina
de Gestión
Estratégica

• http://bit.ly/ • http://bit.ly/G • http://bit.ly/


GFJTNr FJTNr GFJTNr
http://bit.ly/GF
JTNr

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