Resmenes de Administracin Organizacional

Uzi Jonadab Rodrguez Alcntara

ESCUELAS
Escuela cientfica
Las crticas hechas al trabajo de Taylor no son del todo erradas, desde mi punto de
vista, ya que es muy evidente que dicho trabajo, arroj conclusiones que podemos
identificar plenamente como circunstanciales. El hecho de que prefije la palabra
ciencia a todo gnero de estudios y observaciones que realiz no puede ser ms
equivocado, porque la ciencia es un conocimiento obtenido del mtodo que lleva el
mismo nombre; y definitivamente las teoras en gestin no se derivan de dicho
mtodo. El que haya considerado tambin a las personas como extensin del equipo
de trabajo, es indiscutible que en este siglo no es para nada aprobado, ya que como
bien lo sealaron otros autores en la materia ms adelante, lo ms importante en las
empresas es el capital humano, esta es una verdad que desde mi punto de vista
difcilmente se podr cambiar a pesar de los grandes avances de la tecnologa, ya
que una mquina jams podr tener inteligencia propia, por eso es criticable en su
totalidad esta postura. Y el cierre a la creatividad es cuestionable desde la
perspectiva de un mbito sumamente profesional, pero como en su momento se
aplic a obreros que trabajaban exclusivamente en fbricas, es de reprobarse, porque
nadie poda saber mejor que ellos, si haba una forma ms eficiente o cmoda para
ellos de desempear sus labores. Esta crtica es totalmente aplicable a Taylor, pero
no mucho a sus antecesores, hay que reconocer que no todo fue malo, creo que el
haber incurrido en el estudio y promocin del estudio de esta rea, es un mrito no
pequeo, ya que desencaden un inters en los personajes que le sucedieron, como
los Gilbreth y Gantt. stos ltimos, si bien no constituyeron tampoco una ciencia en
el sentido estricto de la palabra, hicieron aportaciones ms que importantes al
estudio del rea incipiente, ya que, en el caso de los Gilbreth, que crearon la
ergonoma, se relacion la administracin directamente con la verdadera ciencia,
con el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo para el ser humano en general.
Esto, desde mi punto de vista no convierte la administracin en una ciencia, sino le
aade algunos elementos de sta, fue situacin muy particular de las industrias
aplicarlas dentro de sus reas de trabajo, o en los productos que fabricaban, pero lo
cierto es que tuvo tanto xito que se formalizara, que es algo que hasta el da de hoy
mantiene ocupadas a muchas personas que disean reas de trabajo, reas de
vivienda, diferentes productos y hasta servicios; sin la ergonoma, muchos de los
artefactos que hoy en da utilizamos, no existiran simplemente. La ergonoma, es la
base de muchas de las concepciones y visiones futuristas, es decir, de cmo nos
imaginamos el mundo aos adelante, no dudo que as lo fue para estas mentes

visionarias. En el caso de Gantt, su forma de planear los tiempos para las tareas que
se tienen que llevar a cabo, est ms que marcado hasta nuestros das que es de gran
utilidad para la organizacin, no solamente de las industrias, como quiz se pens en
un inicio, sino tambin para proyectos de todo tipo, tareas fuera de la industria, en
diferentes reas de trabajo y en muchos mbitos de la vidad diaria. No cabe duda
que esto le da un carcter tcnico a la visin del rea de conocimiento que se
empezaba a desarrollar, quiz no amerita el carcter de conocimiento cientfico, pero
formula, hasta aqu, los cimientos de la administracin, y las experiencias que ms
tarde, tomarn las diferentes escuelas para formular hiptesis ms generalizadas y
orientadas solucionar los problemas que en su momento Taylor quiso atacar.

Escuela de las relaciones humanas

El estudio de la administracin, empez a rendir frutos, su aplicacin en algunas
industrias provoc cambios realmente fuertes que llamaron la atencin en un aspecto
negativo porque los dueos dejaron de asesorarse con Taylor, pero tambin en un
sentido positivo porque quiz reconocieron que de algn modo vala la pena
interesarse en su administracin y organizacin, es decir, que stas fueran estudiadas
para su mejoramiento. No pudo haber mejor momento para esta rea de
conocimiento que el desarrollo paralelo del estudio de las relaciones humanas, la
importancia que se le dio a stas y la implementacin de las entrevistas para
contratacin, vino a abrir la visin de los dueos a las necesidades tanto de su
industria, como de sus trabajadores. Todo fue a parar en un cambio de enfoque sobre
la perspectiva de los obreros. En este sentido, la administracin empez a tener
mayores alcances que sin duda representaron un gran avance en las industrias y
diferentes lugares de trabajo, es difcil creer que el estudio de la administracin haya
provocado tales cambios que los obreros haban venido exigiendo desde dcadas
atrs, por eso muy probablemente creo que solo fue un factor ms en el paso a un
nuevo esquema de trabajo dentro de las industrias, y tambin un paso hacia la
competitividad que queran tener las industrias respecto a las competencias
incipientes. Follet hace posteriormente una crtica a Taylor, sugiriendo precisamente
que no se deben ignorar los aspectos psicosociales al revisar la administracin de las
industrias en las que participan obreros, y hace un buen anlisis de lo que es la
autoridad y el poder, conceptos que, en estos tiempos, nosotros relacionamos
directamente con la administracin, al parecer como sinnimos, pero ella deja en
claro que son cosas totalmente distintas y tambin necesarias en toda organizacin;
todo apunta a que los problemas que se generan dentro de una administracin se
deben resolver tcnicamente teniendo bien entendida la diferencia entre poder y

autoridad. Ms adelante, Mayo es quien introduce mucho de este conocimiento en

las grandes industrias de la poca, no solamente se imita a observaciones
ocasionales ni teoras, sino a interactuar directamente con los trabajadores de las
industrias para sacar conclusiones sobre la administracin de las mismas y buscar su
optimizacin. Realmente fue un ejercicio muy valioso, que quiz no pudo hacerse
cuando la administracin no era de mucho inters, pero habiendo causado cambios
tan importantes, le otorg la facultad inclusive de experimentar cmo actuaban los
trabajadores ante ciertas circunstancias, pienso que fueron excesivas algunas de las
medidas que implement de supervisin, pero pudo sacar observaciones muy
valiosas. Previo a esto l tena sus hiptesis sobre los datos que habra de recibir, no
se alej demasiado; en el desempeo de los trabajadores estaba inmiscuido un
aspecto psicolgico; el simple hecho de que se les dijera que estaran en un
experimento sobre su desempeo hizo que lo mejoraran, estaban convencidos de que
sera importante y aunque les quitaron todas sus mejoras se sintieron honrados en
participar, aunado a que se quitaron los capataces, los trabajadores sentan mucho
ms libertad a raz de esto y Mayo decidi aplicar otro experimento en el que quera
identificar la importancia de que los trabajadores se expresaran y capacit gente que
los entrevistara; los resultados fueron exitosos una vez ms; sus procedimientos
ayudaron a que los trabajadores sintieran la libertad de expresarse, descargar en
alguien sus problemas, le entregaron prcticamente su confianza a la administracin
y estuvieron dispuestos a colaborar de manera ms atenta; esto le arroj mucha
informacin sobre lo que se poda hacer con la administracin. Por ltimo, hizo otra
prueba con los incentivos econmicos y curiosamente dedujo que stos no influan
mucho en el desempeo de los trabajadores como las agrupaciones espontneas o
grupos informales, que eran las relaciones que se generaban entre ellos en el rea de
trabajo. Sin duda, stas observaciones fueron muy tiles para el diseo de nuevas
formas de organizacin y administracin, sobre todo en las industrias; pero quiz lo
ms importante, fue que desencaden toda una serie de investigaciones y pruebas a
los obreros, que trataban de inspeccionar lo que aumentaba o disminua su
productividad variando toda clase de parmetros de su entorno como los motivos
que tiene un individuo para actuar, las causas que le frustran, os conflictos
emocionales, el aprendizaje y el compromiso para el trabajo en grupos que vieron
que superaba al compromiso que podra tener un solo individuo. Pienso que todas
estas anotaciones que llevaban en s ms formalidad que las que se haban hecho
antes, pudieron conducir a desafiar mayores metas dentro del campo de la
administracin, y aun siendo producto de antiguas corrientes, provocaron que este
campo de estudio captara an ms inters porque cada vez se fueron dando cuenta
los dueos de las industrias lo til que les podan resultar estas tcnicas; lo ms
probable es que lo vieran desde la perspectiva de la productividad pero aun as les
fue de utilidad.

Escuela Estructuralista
Se basa en que los aspectos ms importantes de una estructura organizacional son la
comunicacin y la autoridad. Qu es una estructura?, es un ensamblaje de partes
que mantienen una relacin duradera, el concepto se toma de una analoga con la
construccin o edificio. En la estructura organizacional, lo que mantiene unidas a las
partes, se entiende que es la autoridad, porque sin ella no habra un control de todas
las partes, pero debe ir acompaada de una ptima forma de comunicacin entre las
partes. Este enfoque, toma las observaciones sobre el comportamiento y las
relaciona con las estructuras que existen dentro de una organizacin. Max Weber,
representante de esta escuela, habla del Concepto de Burocracia, que es una forma
de racionalizar las actividades que las personas realizan en una colectividad,
Concepto y clasificacin de la autoridad, que analiza la capacidad que tiene una
persona de imp0iner voluntad sobre otras y el Modelo ideal de burocracia, que
segn l, deba comprender: la mxima divisin de trabajo posible, la jerarqua de
autoridad, las reglas que definen las responsabilidad y la labor, la actitud objetiva del
administrador, la calificacin tcnica y seguridad en las reas de trabajo y evitar la
corrupcin. Acuerdo totalmente con la crtica hecha a Weber, porque tena la idea de
generar un modelo perfecto, y realmente prescindi de muchas observaciones que ya
se haban hecho con respecto al compromiso que las personas hacan trabajando en
grupos informales, por lo que tambin ignor los comportamientos humanos, ms
que todo un modelo que representa una escuela, pienso que fue una importante
aportacin a sta, por no haber tomado en cuenta los aspectos ya mencionados, no
fue poco importante, ya que la observacin de las estructuras y la forma en cmo se
sostenan no es del todo mala, sino que le faltaba tomar en cuenta otros aspectos que
ya hasta estaban definidos por sus antecesores en el estudio de la administracin; y
esto es lo que lograron hacer los que le siguieron. Barnard, quien, contemplando este
mismo modelo estructuralista, le da suma importancia a lo que no le dio importancia
Weber, el desempeo de los trabajos en grupos (observacin que ya exista), y hace
un aporte muy significativo en la administracin como la conocemos hoy en da: la
misin de una organizacin, que no es otra cosa que darle importancia a los
objetivos que sta persigue; ahora bien, logra retomar los aspectos de la autoridad, y
tambin los liga fuertemente con las conclusiones que ya existan sobre los grupos
informales, con su teora de los objetivos, con los intereses de los trabajadores y con
la capacidad de stos para hacer las cosas. Esto ltimo, solidifica demasiado el
enfoque estructuralista y como todas las anteriores, marca la pauta para una
profundizacin y ahora meticulosidad en el estudio de la administracin. Mayntz es
quien se mete de fondo a ste anlisis haciendo un anlisis sociolgico de las
estructuras mucho ms detallado, toma en cuenta el comportamiento del individuo
en las organizaciones, luego realiza un anlisis sociolgico de las estructuras y

procesos de las organizaciones calcificndolas en estructuras de autoridad. Todo su

estudio se basa en cuatro puntos esencialmente: 1. Estructura de autoridad y
tipologa de las organizaciones. En este punto se analizan tres formas de
organizaciones: las estructuradas jerrquicamente, democrticamente y por
autoridad tcnica. sta es una primera clasificacin, en donde vemos que ya no se
estn aplicando los conocimientos de la administracin nicamente a las industrias,
sino a todo tipo de organizaciones. 2. Estructura de la comunicacin. Retoma el
anlisis de Weber, como la comunicacin es donde ms interviene el elemento
humano es fundamental que exista en una organizacin y dentro de ella, es normada
por la autoridad. Particularmente en este punto, creo que logra solidificar la teora de
Weber. 3. Disfunciones estructurales y conflictos. En resumidas palabras, todas las
disfunciones de un subordinado aparecen en cuanto hay una serie de confusiones en
la autoridad, en las rdenes que recibe y en la exigencia que siente; este punto, al
parecer retoma algunas de las observaciones hechas en la escuela de las relaciones
humanas, pero una vez ms, las generaliza para toda organizacin, dndole un
carcter que casi llega a la universalidad. 4. Formalizacin y burocratizacin. Una
organizacin, segn seala, es ms formal, mientras ms reglamentada se encuentra,
y deja poca accin a los miembros. Desde un punto de vista muy actual, se podra
pensar que esta conclusin es errada, pero su justificacin es que cuando una
organizacin crece bastante, se hace necesario definir los papeles y delegar
autoridad, y yo creo en lo personal que aplica. Otros autores como Etzioni y
Dahrendorf, sealan puntos importantes tambin, como: tipologas de
organizaciones y comportamiento ms especficas y un anlisis detallado de los
conflictos que se dan dentro de las organizaciones con su clasificacin y forma de
solucionar.

Escuela de Sistemas
La escuela de sistemas se basa en que las organizaciones son sistemas inmersos en
sistemas sociales de mayor escala que se interrelacionan, afectan mutuamente y
estn en constante cambio. Saliendo un poco del campo de las organizaciones, el
enfoque sistmico proviene de las concepciones aristotlicas de causa-efecto, todos
los enteros pertenecen a otro mayor. En una concepcin ms moderna, Bertalanffy
seala que no existe elemento fsico o qumico independiente, ya que todo est
integrado a unidades interdependientes. Es un anlisis profundo y muy generalizado
de los sistemas. Kenneth Boulding, escribe la teora general de sistemas y la
estructura cientfica, donde plantea que hay siete niveles de sistemas, donde hace
un anlisis de los sistemas, empezando por el conocimiento de stos, luego por la

mecnica de ellos, las disciplinas, la auto reproduccin, los animales, hasta el ser
humano que es el sistema ms complejo puesto que posee autoconciencia y
autorreflexin. En palabras ms concretas, definimos un sistema como un conjunto
de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado. Los sistemas,
tienen toda una clasificacin: Segn el nivel de influencia que reciben, De acuerdo
con la composicin material y objetiva de sus elementos. De acuerdo con su
capacidad de respuesta. De acuerdo con su movilidad interna. De acuerdo con la
predeterminacin de su funcionamiento. Dependiendo el grado de dependencia con
respecto a otros. Al respecto de esto, me sorprende la forma en la que se han
clasificado los sistemas, puesto que, aun siendo estrictos, no logro ver sistemas que
no caigan en una de estas categoras. Asimismo, un sistema cuenta con ciertos
elementos como son: Unidad de entrada, unidad de proceso, unidad de direccin,
unidad de control, unidad de memoria y unidad de alarma, unidad de salida y unidad
de retroalimentacin. Una computadora, en nuestro contexto, nos da una idea ms
que completa de los elementos con los que debe contar un sistema, pero este
anlisis, reitero, es generalizado; tan generalizado es, que podemos aplicarlo a la
administracin. La forma ms elemental, en la que se ve claramente que las
organizaciones son sistemas, es en que las unidades de proceso reciben insumos
como materias primas por ejemplo y a travs de estos producen. As como en todo
sistema, hay subsistemas que son interdependientes pero que tienen un mismo
propsito prefijado por la direccin del sistema, que es un insumo para otros
sistemas ms grandes. Katz y Kahn, psiclogos expertos en la rama organizacional,
definen a sta como un dispositivo para lograr con los medios de un grupo, un
propsito, ellos consideran que las organizaciones son sistemas abiertos, que tienen
las siguientes caractersticas: Importancia de energa, Procesamiento, El producto,
Funcionamiento cclico, Entropa negativa, La informacin, retroalimentacin
negativa y codificacin, Estado estable y homeostasis dinmica, Diferenciacin,
Equifinalidad. Son sistemas con gran dinamismo, pues requieren de una constante
provisin de insumos para produccin y los denominan artificiales porque son
creados por el hombre y sus bases son elementos de tipo psicolgico. Asimismo,
sealan que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la
interrelacin de cinco subsistemas: Subsistema de produccin, Subsistema de apoyo,
Subsistema de mantenimiento, Subsistemas de adaptacin y Subsistema gerencial.
Como podemos ver, este un anlisis muy profundo y tcnico sobre la forma de ver a
las organizaciones, y todo el marco de referencia de los estudios ms primitivos de
la administracin queda dentro de su consideracin, en parte porque ya tiene un
carcter prcticamente generalizado y en parte porque no se prescinde de ellos.
Posteriormente, Tavitosck descubre y comprueba contundentemente que la
integracin de un grupo de trabajo es un determinante directo de la productividad,
este era un tema que ya se analizaba desde la escuela de las relaciones humanas y en

este sentido, se concibe luego a la administracin como un sistema que est inmerso
en la sociedad, ya que recibe insumos del ambiente y luego devuelve productos.
Estos insumos son culturales, tecnolgicos, educacionales, polticos, legales,
recursos naturales, demogrficos y sociolgicos. Segn Kast y Rosenzweig las
organizaciones, que son sistemas sociales, estn integradas por los siguientes
componentes o subsistemas: Subsistema de metas y valores, Subsistema tcnico:
Conocimientos requeridos para realizar las tareas, Subsistema estructural: Manera en
que se dividen y coordinan las tareas, Subsistema psicosocial: Dinmica de grupos,
Subsistema administrativo: Toma de decisiones. La escuela de sistemas viene no
slo a solidificar los estudios sobre la administracin ponindolos en una base
tcnica, sino que viene a darnos un entendimiento sobre cmo podemos administrar
y organizar cualquier actividad de nuestra vida diaria, buscando adaptarla a un
sistema que nos permita optimizar nuestra energa, insumos, y de esta forma, lograr
objetivos definidos por nuestra propia direccin. Al final de cuentas, ser un sistema
ms inmerso en otros sistemas.

Escuela Matemtica
La escuela matemtica surge en la segunda guerra mundial cuando Inglaterra era el
nico pas no invadido por Alemania, se vieron en la necesidad de reunir a las
personas de ciencia para encontrar una manera de eficientar los recursos con los que
contaban. Evidentemente no empezaron desde cero, tomaron las bases de grandes
matemticos como Pascal con su teora de la probabilidad y Gauss con la teora de
nmeros, tambin Frank B. Gilbreth quien sugiri el uso de la estadstica en la
administracin organizacional debido a que plante que las compaas pueden
mejorar sus procesos en base a sus registros histricos. Pero el aporte ms
importante es de Walter A. Shewhart, quin se percat de que hay factores que
pueden causar cierta vulnerabilidad en la calidad de un determinado proceso y que
solo se puede controlar en un rango de tolerancia. Con base en esto cre el grfico
de control. Un subordinado suyo diseo un proceso que se conoce como el cirulo
de Deming, este es un proceso que consiste en cuatro pasos: Planear, Hacer,
Verificar y Ejecutar. En el primero se identifican los requerimientos y se planean las
actividades, en el segundo se llevan a cabo todas las actividades que se fijaron, en el
tercero se recopila la informacin sobre las operaciones realizadas para verificar si
se estn cumpliendo y en el ltimo se analiza esta informacin para planear corregir
los errores emitidos y se reinicia el proceso.

La investigacin de operaciones es un proceso en el cual se detecta un problema y se

implementa un procedimiento para llegar a solucionarlo, de manera similar al
mtodo cientfico, se marca objetivos, marca lmites y genera alternativas para ser
evaluadas y posteriormente elige la ms conveniente. Las funciones de la
Investigacin de operaciones son: La Programacin Lineal, que a su vez se divide
en dos vertientes: La optimizacin de recursos en operaciones de opciones mltiples
y el mtodo del camino crtico. El primero consiste en plantear las posibilidades en
que se puede efectuar un determinado proceso, luego plasmarlas como ecuaciones y
hacer un grfico en el que podamos identificar cual es el cuadrante en el que
debemos centrar la atencin. El segundo mtodo consiste en definir un objetivo,
revisar inventarios, plantear los procesos a realizar, luego ponerlos en orden para
realizar, definirles los tiempos, ponerles cedulas a los aparatos, disear una red
correlacionando eventos, localizar rutas crticas, localizar holguras y por ltimo
establecer un sistema de evaluacin. Otra de las funciones de la Investigacin de
operaciones es la Teora de colas, que no busca ms que un balance entre las colas
de espera y los servicios producidos para tomar decisiones y optimizar costos. Otra
funcin es la Teora de Probabilidad, que consiste en seleccionar alternativas
analizando probabilidades. La otra funcin es la Economa Administrativa, que es
en s una rama de la economa que utiliza modelos matemticos, estadsticos y
programacin lineal para analizar y hacer predicciones sobre precios, reacciones de
mercado, costes de produccin tendencias de los negocios y consecuencias de las
polticas econmicas. La econometra es una rama en la que convergen la
economa, , la estadstica y la investigacin social, es la nica aproximacin
cientfica al entendimiento de los factores econmicos. Desde un punto de vista
personal, los procesos que interesaron en sus inicios al estudio de la administracin
requirieron gran parte de lo que los autores de ese tiempo lograron hacer, as, las
necesidades de hoy en da y el dinamismo de la economa y la diversidad de
actividades econmicas requiere otro tipo de estudios sobre la administracin, que
en su tiempo se han ido desarrollando; en este caso, la aplicacin de modelos
matemticos, sociologa y economa en la administracin pienso que representa una
atencin a esa administracin que conforma a los tiempos tambin ha tenido que
evolucionar, generalizarse y perfeccionarse, con el objetivo de mejorar los procesos
dentro de, ahora, cualquier organizacin.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
La Planeacin
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede
lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems
fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems
etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las
decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La
planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los
buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con
anterioridad. Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar
sus cuatro aspectos principales: La contribucin de la planeacin a los propsitos y
objetivos. Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del
propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de
la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la
cooperacin deliberada. Primaca de la planeacin. Ya que las operaciones
administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin y control estn
diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeacin
lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems funciones administrativas.
Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin,
la planeacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos
necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente debe planear con el
fin de saber qu tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se
necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control
deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones administrativas deben
planearse para que sean eficaces. La planeacin y el control son inseparables, son
los gemelos idnticos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes
carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la
direccin correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a

dnde quieren ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan los
estndares de control. Generalizacin de la planeacin. La planeacin es una
funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan
con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes
establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de
libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos
ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil
comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de
polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente
debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin
que otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser
ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin
embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel)
hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un
grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y
procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de
satisfacciones laborales, un factor principal del xito de los supervisores en el nivel
inferior de la organizacin era el grado de su habilidad para planear. Aunque todos
los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera lnea
difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin.

La Organizacin
La organizacin es el sistema de relaciones de los elementos, donde se decide qu
partes realizarn ciertas tareas o las administrarn. Esto es mejor conocido como el
diseo organizacional, que es donde los gerentes deciden precisamente las tareas que
se realizarn y se plasma la estructura. En este proceso, los gerentes se enfrentan a
diversos problemas: como no tener bien identificadas las tareas a realizar, falta de
comunicacin, escasa coordinacin, o exceso de burocracia. Ante esto, los gerentes
deben mostrar iniciativa al propiciar la coordinacin, hacer fluir la informacin, ser
flexibles, buscar que los miembros de la organizacin tengan satisfaccin en sus
tareas y formar las estructuras de administracin. En la formacin y diseo de estas
estructuras, debe tomar en cuenta muchos criterios para poder jerarquizar las
funciones y al mismo tiempo optimizarlas, generalmente crean diferentes
departamentos o divisiones en la organizacin. Las estructuras se definen en
formales e informales: las formales son las que, como mencionamos, define la
direccin y se recogen en el manual de la organizacin, que es un documento donde

estn establecidas todas estas jerarquas. Las estructuras informales son las que las
personas que forman parte de la organizacin se relacionan entre s. Esta estructura
tambin es buena, porque como se analiz desde la escuela de las relaciones
humanas y se comprob en la escuela de los Sistemas, optimiza el rendimiento y
mejora la implementacin de las estrategias de la organizacin. La estructura
informal no est en el control de la gerencia, sino que est en funcin de los
intereses y las relaciones personales, cruza en muchas ocasiones la estructura
formal, no tiene un organigrama puesto que muchas veces el lder no es el designado
por la direccin sino una persona carismtica. Toda estructura est condicionada por
principios tales como: unidad de mando que establece claramente la lnea de
autoridad, jerarqua que es la cadena de autoridad de la compaa y la delegacin de
autoridad o divisin del trabajo que es aquella que permite conferir tareas a sus
subordinados. Tambin en la organizacin hay organigramas, que son diagramas que
permiten ver fcilmente todos los elementos de la organizacin. Hay diversos tipos
de organigramas segn la funcin que se les quiera dar. As como hay diferentes
tipos de organigramas, tambin hay diferentes tipos de estructuras, que dependen del
tamao de la organizacin, de sus objetivos y de sus ideales. Creo que esta funcin
de la administracin es la ms importante, puesto que de aqu parte todo el
desarrollo de las dems funciones, yo la identifico como la base del proceso
administrativo puesto que aqu se definen las estructuras como las tareas que todos
llevarn a cabo pero lo ms importante: los objetivos que han de perseguir.
Definitivamente no es un proceso que pueda llevar a cabo una sola persona puesto
que ha de ignorar varios aspectos imprescindibles, deber asesorarse de personas
expertas en las distintas reas y no solamente en este paso, sino en toda su
administracin. Hoy en da, estos modelos se pueden aplicar a todo tipo de
organizacin y requieren cada vez ms, la bsqueda de la competitividad para
prosperar

La Direccin
La direccin de una organizacin es la forma en cmo los gerentes buscan influir en
las personas para que stas busquen realizar los propsitos. Para esto, aunque el
gerente conozca de las caractersticas ms superficiales de las personas, debe
considerar que cada una de ellas es nica y merece un trato digno, as como una
correcta asignacin de labores. Esas caractersticas nicas de las personas se dejan
de ver en sus actitudes, los componentes de esas actitudes son emocionales,
cognoscitivos y de comportamiento. Cuando un gerente logra identificar ciertas
actitudes en las personas como la satisfaccin que tiene el ejercer su trabajo, la

forma en que se identifica con la organizacin, su participacin y su compromiso,

sabr si es feliz, esto se traduce en trminos de productividad para la organizacin
pero para poder saberlo debe hacerles encuestas. Si un gerente ve que esto no est
presente en las personas que supervisa, debe buscar motivarlos y atender a todas sus
necesidades e integrarlo a la estructura de la organizacin mediante diversas
estrategias para que pueda hacer su trabajo ptimamente. Para esto, se puede valer
de muchas teoras que han sido diseadas en pro de esta situacin, como la Teora de
la modificacin de conducta, la Teora del establecimiento de metas, la Teora del
diseo de puestos, las Teoras de la motivacin basadas en las expectativas y en la
relacin esfuerzo-recompensa, la Motivacin en la prctica organizacional, y ejercer
un liderazgo, que podr ver medido en las actitudes de sus trabajadores. En este
sentido, creo que muchos gerentes de hoy en da, no quieren esforzarse por buscar
las condiciones ptimas de todas las personas bajo su supervisin para poder tener
un control muy adecuado a sus propias ideas, y sabiendo que muchas veces las
personas que supervisa difcilmente abandonaran el rea de trabajo por la necesidad
que tienen de ste. Es notorio el caso de muchos lugares donde esto es una realidad
pero tambin el caso de las nuevas empresas que se dedican sobre todo al desarrollo
de productos tecnolgicos tales como Google, Facebook, entre otros, que ha
establecido una estructura totalmente horizontal, y les dan a sus empleados todas las
comodidades posibles para que puedan desempear sus tareas con toda libertad y
utilizando su creatividad. Es claro que sus objetivos no son del todo comunes, pero
al igual que todas las organizaciones, tiene objetivos que los desafan cada vez ms,
tienen inters en bridar productos y servicios y tambin deben buscar una
competitividad, la realidad es que han estado siendo impulsadas por personas
jvenes de mente muy abierta que buscan ms que el dinero, implementar
soluciones en su entorno, que eventualmente se han esparcido a todo el mundo.

El Control
Es un proceso de revisin constante de las actividades que se realizan en una
organizacin, el control debe estar presente en todas las etapas del proceso
administrativo, para evaluar resultados y compararlos con las expectativas y la
visin que se tuvo al implementar las acciones. No puede existir el control, sin haber
existido la planeacin, puesto que el control va sobre las acciones que ya estn
siendo implementadas, si no hubiese previa planeacin simplemente no podra
existir el control. El control es importante porque les permite a las organizaciones,
mejorar la calidad, estar listos para enfrentarse a los cambios en el exterior de su
sistema, y facilitar la delegacin de tareas. El control debe ser prospectivo,

proactivo y continuo. El proceso del control es el siguiente: Planear objetivos, metas

y estndares de resultados; Observar, evaluar y medir el desempeo laboral;
Comprobar el grado de consecucin de los objetivos; Detectar los errores que han
provocado las variaciones (dado el caso); Analizar si las decisiones fueron correctas;
Analizar si los objetivos son realistas. Para este proceso siempre es importante saber
a dnde se quiere llegar y saber qu parmetros utilizar para medir y qu medir.
Hay varias formas de implementar el control: Observacin personal, Informes,
Anlisis de razones, Auditora y consultora y Comparacin del desempeo laboral
con los estndares de resultados planeados. Una vez hecho este anlisis es
importante identificar las medidas que requieren de atencin ms inmediata para
poderlas aplicar. Un ejemplo de esta funcin (el control) es el Benchmarking, que se
basa en la comparacin para la obtencin de informacin de una compaa lder en
su ramo y lograr una retroalimentacin que conlleve a la mejora de su propia
compaa.