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INFORME DE TESIS

TITULO:
El control interno y el aumento de la producin, en la empresa CASANGER S.C.R. Ltda. Huaraz 2,010.
1.- MARCO REFERENCIAL.
1.1.- planteamiento del problema.
1.1.1.- Antecedentes.
INTERNACIONAL
o

El presente artculo realiza un anlisis emprico sobre el sistema de control


interno implantado en el mbito de la gestin en las empresas del sector espaol
de la cermica. El trabajo se desarrolla de la siguiente manera: en primer lugar
se analiza el concepto de sistema de control interno. Posteriormente se describe
el objetivo de la investigacin, la metodologa y el alcance del estudio. Las
conclusiones ms destacables del anlisis realizado hacen referencia a la
importancia que tiene la supervisin directa, por parte del directivo, en el
ejercicio del control de la empresa.

NACIONAL
LOCAL

El sistema de control interno en Espaa: Estudio emprico de


la cermica

Autores: Teresa Monllau Jacques

Localizacin: Partida doble, ISSN 1133-7869, N 99, 1999 , pgs. 80-91

Resumen:
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ctrlinthf.htm
23/09/2011

1.

PDF]
Guas de referencia sobre Control Interno en Mxico
www.deloitte.com/...Mexico/.../mx(es-...

1.1.2.- Enunciado del problema.


Existe relacin entre el control interno y el aumento de la productividad de los
trabajadores de la empresa CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz en el ao 2010?
1.2.- Objetivos de la investigacin
1.2.1.- Objetivo general
Determinar si existe relacin entre el control interno y la productividad en la empresa
CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz en el ao 2010.
1.2.2.- Objetivo especifico
- Describir los niveles de control, en los trabajadores de la empresa CASANGER
S.C.R. Ltda. de Huaraz.
- Determinar los niveles de productividad en los trabajadores de la empresa
CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz.
- Relacionar el control interno y la productividad en los trabajadores de la empresa
CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz.
1.3.- Justificacin de la investigacin.

2.2.- Bases tericas de la investigacin.


2.2.1 Control
2.2.1.- Concepto.
Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de
planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos

se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las polticas
trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos (21).
En un sentido ms amplio, el Control es el sistema por el cual se da efecto a la
administracin de una entidad econmica. En ese sentido, el trmino administracin se
emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la
entidad econmica. Abarca, por lo tanto, las actividades de direccin, financiamiento,
promocin, distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas
y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su
conservacin y crecimiento (22).
Por Control se entiende: el programa de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus
bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que
suscitan a afectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr el
cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin de la empresa
(23).
Es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazados entre s, desarrollado dentro
de una organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema
humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin,
con el objetivo de lograr:
1. Razonable proteccin del patrimonio.
2. Cumplimiento de polticas prescritas por la organizacin.
3. Informacin confiable y eficiente.
4. Eficiencia operativa (24).
Puede conceptuarse al Sistema de Control Interno como el conjunto de elementos,
normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una efectiva planificacin,
ejecucin y control, el ejercicio eficiente de la gestin para el logro de los fines de la
organizacin (25).
El control interno comprende el plan de organizacin y la coordinacin de todos los
mtodos y medidas adoptadas por una empresa para proteger sus activos, verificar la
exactitud y confiabilidad de sus datos contables, para promover la eficiencia operativa
y estimular la adhesin a las polticas administrativas prescritas por la direccin de la
empres (26).
Concepto popular: Es el autocontrol ejercido por una entidad para hacer cumplir sus
metas y objetivos, con principios de eficiencia, eficacia y en pro de buscar la
excelencia.
2.2.1.2.- Los elementos del Control Interno
1).- Ambiente de Control
Es el conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son determinantes del grado en que los principios
de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

1.2).- Los factores principales que los auditores deben considerar son:
La filosofa y el estilo de la direccin y gerencia.
La estructura el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las
polticas y objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo
del personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones y de formulacin de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
2).- Evaluacin de Riesgo
Significa que dado que el control interno ha sido pensado para limitar los riesgos que
afectan las actividades de una organizacin, el auditor deber adquirir un conocimiento
prctico de la entidad y sus componentes para identificar puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto a nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
En tal sentido, las circunstancias que pueden merecer especial atencin por su impacto
sern:
Cambios en el entorno

Redefinicin de la poltica institucional


Reorganizaciones o reestructuraciones
Ingreso de nuevos empleados o rotacin
Nuevos sistemas y procedimientos
Aceleracin del crecimiento
Nuevos productos o servicios, actividades o funciones
Cambios en la aplicacin de los principios contables.

3).- Actividades de Control


Las actividades de control son ejecutadas en todos los niveles de la organizacin y en
cada etapa de gestin con base en un mapa de riesgos, de acuerdo a lo expresado en el
punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos
o minimizarlos.
Ejemplos de las actividades del control:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad, y
autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, re clculos, anlisis
de consistencia, pre numeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

Segregacin de funciones
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Procesamientos de datos, adquisiciones, implantacin y mantenimiento del
software, seguridad en acceso a sistemas.
4).- Informacin y comunicacin
El sistema de informacin importante para los objetivos de informacin financiera, que
incluye el sistema de contabilidad, consiste en mtodos, registros y niveles de
seguridad, establecidos para la contabilizacin, proceso, resumen e informe de las
operaciones de la entidad (as como de eventos y condiciones) y para mantener
contablemente los relativos activos, pasivos e inversiones de los accionistas. La calidad
del sistema generado de informacin, afecta la habilidad de la gerencia para la toma de
decisiones apropiadas en el manejo y control de las actividades de la entidad y para
preparar informes financieros confiables.
La Comunicacin incluye el proporcionar un entendimiento de los papeles individuales
y responsabilidades correspondientes al control interno sobre la informacin financiera.
Incluye la extensin para cualquier persona que entienda como sus actividades en el
sistema de informacin financiera, se relacionan con el trabajo de otros y el significado
de las excepciones de la informacin dentro de la entidad. Unos canales abiertos de
comunicacin, ayudan a asegurarse de que las excepciones fueron informadas y
corregidas.
La Comunicacin toma formas como los manuales de polticas internas, de
contabilidad, de informacin financiera y de funciones.
La informacin elaborada por la entidad es objeto de verificacin por parte del auditor
en lo relativo a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, razonabilidad y
accesibilidad.
5).- Supervisin o Monitoreo
Este componente tiene como objetivo asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a travs de continuas o separadas evaluaciones.
Las actividades continuas de vigilancia estn incluidas dentro de las actividades
recurrentes normales de una entidad e incluyen actividades regulares de gerencia y
supervisin.
En muchas entidades, los auditores internos o el personal que lleva a cabo las funciones
similares, contribuyen a la vigilancia de las actividades de la entidad a travs de
evaluaciones por separado. Ellos comunican debilidades y recomendaciones para
mejorar el control interno.
En este contexto, debe tambin considerarse la intervencin de auditores externos,
organismos gubernamentales de vigilancia y organismos multilaterales.
En general, los auditores considerarn las acciones de vigilancia de la entidad, a fin de
verificar:

Tareas de los auditores internos y externos.


Areas o asuntos de mayor riesgo.
Programas de evaluaciones y su alcance
Actividades de supervisin continua existentes.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control
Presentacin de conclusiones y recomendaciones, debidamente soportadas

Seguimiento de las acciones correctivas


2.2.1.3.- Clasificacin del Control Interno.
Los controles internos pueden clasificarse:
1.-Por Objetivos: salvaguardia de activos, confiabilidad de los registros contables;
preparacin oportuna de la informacin financiera contable; beneficio y minimizacin
de costos innecesarios, evitar expansin al riesgo no intencional, prevencin o
detencin de errores e irregularidades; aseguramiento de que las responsabilidades
delegadas han sido descargadas; descargo de responsabilidades legales.
2.-Por jurisdiccin: control interno contable; control interno administrativo.
Control Interno Contable: Consiste en los mtodos, procedimientos y plan de
organizacin que se refieren sobre todo a la proteccin de los activos y asegurar que las
cuentas y los informes financieros sean contables. Son las medidas que se relacionan
directamente con la proteccin de los recursos, tanto materiales. Como financieros,
autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los registros y la confiabilidad de
la informacin contable.
Control Interno Administrativo: Son procedimientos y mtodos que se relacionan con
las operaciones de una empresa y con las directivas, polticas e informes
administrativos. Son las medidas diseadas para mejorar la eficiencia operacional y
que no tiene relacin directa con la confiabilidad de los registros contables2.
3.- Por mtodos: controles preventivos; controles de deteccin.
4.- Por naturaleza: controles organizativos, controles de desarrollo de sistemas;
controles de autorizacin e informacin, controles del sistema de contabilidad;
controles adicionales de salvaguardia; controles de supervisin de la administracin;
controles documentales.
2.2.1.4.- Medidas para lograr un buen Control Interno.
El sistema de control interno de cada empresa est diseado para satisfacer las
necesidades especficas de sus objetivos de organizacin, operacin y direccin, pero
existen aspectos generales que deben estar presentes en todos los sistemas, entre los
cuales se encuentran los siguientes:
Establecer lneas claras de responsabilidad.
Establecer procedimientos de control para procesar cada tipo de transaccin.
Subdivisin de funciones.
Realizar auditoras o comprobaciones internas.
Diseo adecuado de documentos y registros.
Las computadoras y el control interno.
El costo del control.

El alcance de la auditora, las pruebas que se han de realizar y los procedimientos a


aplicar por el auditor dependen del sistema de control interno existente y de la
evaluacin de su confiabilidad.
2.2.1.5.- Principios en relacin con el ejercicio de competencias.
1.- Concurrencia: El control interno velar por las funciones y competencias que
deban desarrollarse en unin o en relacin con otras autoridades o entidades, que se
ejerzan con responsabilidad y limitacin, respetando la atribucin de las dems
autoridades o entidades.
2.- Complementariedad: Se observar por la entidad pblica las facultades y
atribuciones establecidas por la ley para complementar las tareas y responsabilidades
asignadas a otras entidades o autoridades.
2.2.1.6.- Principios en relacin con la funcin pblica administrativa
1.- Legalidad: Garantizar que la funcin administrativa se desarrolle en un marco
legal, acatando normas, disciplinas, rdenes y directrices del estado.
2.- Igualdad: Ejercer una administracin pblica en igualdad de condiciones de
acuerdo a la norma y a la ley.
3.- Moralidad: Se dirige a ejercer una administracin pulcra y transparente,
combatiendo la corrupcin, la deshonestidad y el despilfarro.
4.- Eficacia: Velar porque todas las actividades estn dirigidas a los logros de los
objetivos y al cabal cumplimiento de la misin.
5.- Eficiencia: Garantizar que todas las actividades de la entidad, produzcan los
mayores logros y que sus recursos den el mximo rendimiento y aprovechamiento.
6.- Economa: Est orientado a la austeridad y mesura del gasto, garantizando unos
resultados lucrativos desde el punto de vista costo - beneficio en lo econmico social.
7.- Celeridad: El control interno debe ser dinmico y gil con el propsito de obtener
resultados ptimos y oportunos.
8.- Imparcialidad: El sistema de control interno debe garantizar mecanismos de
comportamientos justos e imparciales, y evitar las discriminaciones que generen
desigualdad.
9.- Publicidad: Todas las actuaciones de la Administracin, as como sus resultados
deben ser de conocimiento pblico. Este principio deber garantizar el conocimiento
pleno, oportuno, preciso y veraz de todos los actos administrativos.
10.- Responsabilidad: Los administradores pblicos deben responder con diligencia y
cuidado por el desarrollo de sus funciones y tambin por sus omisiones y actuaciones
irresponsables que comprometan los bienes pblicos.

11.- Valoracin de costos ambientales: Mantener y preservar prioritaria y


fundamentalmente la integridad del ecosistema y la conservacin del ambiente sano.
2.2.1.7.- Objetivos de un Sistema de Control Interno.
Son prcticamente todas las definiciones sobre Control Interno, detalladas
anteriormente de una manera implcita o explcita, sobre lo que es la clave para
entender el concepto que se est desarrollando o estudiando, ya que es sumamente
importante conocer cules son los objetivos que persigue el sistema de control interno,
para poder vivir dentro de la organizacin.
Es fundamental, que el auditor comprenda los objetivos del control interno y, dentro de
ese entendimiento, pueda separar los objetivos principales que persiguen los controles
fundamentales de aquellos controles de menos importancia o trascendencia.
El auditor debe saber cules son los objetivos que persigue cada control, o qu pretende
cada control, para poder evaluarlo o entenderlo, y as poder determinar cundo ese
control es efectivo o simplemente no se cumple, lo que significa que debe ir a la fuente
del control.
Conocer los objetivos del sistema del control interno resulta importante para poder
controlar el funcionamiento de esta. De forma rutinaria citaremos cuatro:
1- Proteccin de los activos del patrimonio.
2- Obtencin de informacin adecuada.
3- Promocin de la eficiencia operativa.
4- Estimular la adhesin a las polticas de la direccin.
El objetivo de un sistema de control interno es prever una razonable seguridad (ya que
esta no puede ser absoluta o total), de que el patrimonio est resguardado contra
posibles prdidas o disminuciones asignadas por los usos y disposiciones no
autorizadas, y que las operaciones o transacciones estn debidamente autorizadas y
adecuadas o apropiadamente registradas, a fin de permitir o asegurar:
La preparacin de los estados contables de acuerdo a normas contables.
Reportes o informes de gestin de realidad aceptable.
2.2.1.8.- El Control Interno de la empresa.
Cuando finaliza el siglo XIX, especialmente en la poca en que se inicia la gran
transformacin en la forma de encarar la produccin, como consecuencia del creciente
desarrollo industrial, comenz a notarse o percibirse la necesidad de efectuar un control
sobre la gestin de los negocios, ya que la evolucin en la fase de produccin y
comercializacin se desarrollo en forma ms acelerada que en las fases administrativas
u organizativas. Pero con el transcurso del tiempo, se le fue dando mayor importancia a
estos dos ltimos conceptos y se reconoci la necesidad de generar e implantar
sistemas de control, como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de
las empresas.
Debido a este desarrollo industrial y econmico, los comerciantes o industriales
propietarios no pudieron continuar atendiendo en forma personal los problemas
productivos, comerciales y administrativos y se vieron obligados por la propia

necesidad a subdividir o delegar funciones dentro de la organizacin y la respectiva


responsabilidad de los hechos operativos o de gestin.
Pero dicha delegacin de funciones y responsabilidades no estuvo sola en el proceso,
ya que en forma paralela se debieron establecer sistemas o procedimientos que
previeran o aminoraran fraudes o errores, que protegieran el patrimonio, que dieran
informaciones coherentes y que permitieran una gestin adecuada, correcta y eficiente.
As nace el control como una funcin gerencial, para asegurar y constatar que los
planes y polticas preestablecidas se cumplan tal como fueron fijadas.
Lo que se quiere realizar o efectuar es: la medicin, evaluacin, verificacin y
correccin de las funciones operativas de los individuos dependientes o subordinados,
tendientes a determinar, en fecha fehaciente, que las actividades que ejecuta
contribuyen en carcter efectivo y verdadero al logro de los objetivos prefijados por la
direccin superior.
Dentro de una organizacin el proceso administrativo constituye un desarrollo
armnico donde estn presentes las funciones de planeacin, organizacin, direccin y
control.
El control en su concepcin ms general examina, censura, con anterioridad suficiente
determinada realidad que aprueba o corrige. Este puede ser externo, de gestin e
interno. Es conveniente destacar que en la prctica los dos ltimos convergen en uno de
solo.
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organizacin, cumple y
alcanza los objetivos que persigue esta. Los grandes avances tecnolgicos aceleran los
procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los campos de
la organizacin y la administracin, pues esta debe reordenarse para subsistir. Ya a
finales del siglo XIX se demostr la importancia del control sobre la gestin de los
negocios y que este se haba quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la
produccin.
El auditor no tiene responsabilidad directa sobre el sistema de control interno, pero es
el evaluador del mismo, y sobre la base de la evaluacin podr determinar: la
naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procedimientos de auditora a aplicar
durante la revisin de una empresa.
Como evaluador del mismo, el auditor obtiene conclusiones que debe informar a la
direccin de la empresa y, a su vez, debe sugerir cambios para su mejor
funcionamiento. En todo cambio hay que predeterminar el costo de instalarlo y
mantenerlo, frente a los riesgos de prdidas materiales o informacin que pudiera haber
sin l.
El alcance de control interno est dado por todo el mbito de la empresa, y los
problemas que se generan al controlar las actividades que tienen origen en los distintos
sectores de la organizacin, segn las tareas que estos desarrollan, como, por ejemplo:
las funciones de registracin, fabricacin, ventas, compras, personal, tesorera,
finanzas, etc.
El mtodo de control existente en las empresas incluye la comparacin de una
actuacin real, con una accin pronosticada, tal como un objetivo, estndar de
actuacin o regulacin previa. En cada caso o situacin, el sistema, mtodo o
procedimiento debe prever la posibilidad de practicar un control o anlisis de lo que
est sucediendo y, en caso de encontrar diferencias, desvos o errores, poder obtener la

explicacin lgica de por qu esos hechos ocurrieron, y, finalmente, tratar de adoptar


las medidas correctivas correspondientes.
2.2.1.9.- Control Interno y tica Profesional.
Las normas ticas y su cumplimiento juegan un papel importante en el sistema de
control interno. El no acatarlas conduce al desvo de recursos, divulgacin de
informacin confidencial y otros hechos delictivos. Aqu la labor del contador es un
factor determinante ya que transciende a la sociedad y por ende a su desarrollo.
La tica profesional est definida como un conjunto de normas que orientan la
conducta de los miembros de una determinada profesin.
Existen dos teoras que estn siendo utilizadas para la solucin de los problemas ticos
de la contabilidad: la teora del utilitarismo y la teora de las reglas deontolgicas. El
utilitarismo se basa en el mejor criterio que beneficia a una mayor cantidad de personas
(nfasis en la consecuencia de la accin y no en las reglas), ya en la visin
deontolgica prevalece el nfasis en las acciones del profesional y no en las
consecuencias propiamente dichas.
La conducta tica es el cemento que une las partes al todo. Forma parte del cdigo de
todas las profesiones. Es fcil tomar decisiones ante un comportamiento tico y uno no
tico pero desdichadamente muchas veces existen situaciones que estn en la frontera
de la tica, surge el conflicto si existe presin para llevar a cabo la accin.
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organizacin, con
procedimientos o formas preestablecidas que aseguren su estructura interna y
comportamiento; adems debe contar con un grupo humano idneo para las funciones
a cumplir, este debe estar equipado con los medios o adelantos tecnolgicos adecuados.
Consiste en unir el cumplimiento de las normas con la responsabilidad del individuo,
fijando puntos estratgicos donde practicar el control, para vigilar su cumplimiento o
rendimiento en forma espordica y concentrarse en los desvos o excepciones a lo
predeterminado, para evaluarlo en cuanto a su magnitud e importancia, en ltima
instancia, realizar una accin que tienda a corregir sus desvos o irregularidades.
La finalidad del control interno es comprobar si la organizacin encuentra, cumple o
alcanza los objetivos que persigue.
Un plan de organizacin que satisfaga las necesidades de un control interno debe ser:
Simple: en su estructura bsica, en su interpretacin y desde el punto de vista de su
costo, es decir, del factor econmico.
gil o flexible: que permita modificaciones debido a los cambios, provenientes del
mundo dinmico donde se desarrolla, y que pueda asimilar sin daar lo que perdura,
expresado en otras palabras sera, adaptarse a los constantes cambios que fluctan en la
vida diaria de la organizacin.
Imperativo: el plan debe permitir la implantacin de lneas de actividad,
responsabilidad y control.
Es importante que exista en cuanto a las operaciones de ejecucin, autorizacin y
control, una slida y adecuada independencia entre: los empleados, las secciones, los
departamentos y las gerencias.

Llevado este concepto al nivel individual, diramos que: ninguna persona debe
controlar todas las fases de una operacin, sin la intervencin de unos u otros
individuos que provean un control recproco.
De manera contraria, quien manejara la operacin y la registracin al mismo tiempo,
podra generar errores y fraudes cuyo descubrimiento sera sumamente importante o
muy difcil de detectar.
Se hace evidente la necesidad de que no se realicen en forma paralela, las funciones de
operacin y registracin por una misma persona o sector, pero debemos incorporar otro
elemento que corre tambin paralelo a los mencionados, la custodia. Quien tenga a su
cargo la funcin de guardar o custodiar ya sea dinero u otro tipo de valores similares, o
bienes materiales, no puede ejercer las funciones de operacin y de registro.
Una vez lograda la separacin de funciones dentro del ente, debemos continuar con la
asignacin de la responsabilidad a individuos o sectores, con el fin de que ambos
acten de acuerdo con lo prescrito en las polticas emanadas por la direccin superior.
Para asumir una responsabilidad esta debe contener la necesaria autoridad proveniente
o delegada del rgano superior inmediato al que recibe la responsabilidad.
Ambos conceptos, responsabilidad y autoridad deben estar perfectamente definidos, y,
en lo posible, expresadas por escrito en manuales, instrucciones, etc., perfectamente
difundidas, para evitar todo tipo de conflicto o dualidad en cuanto a su interpretacin.
Cundo la direccin de un ente ha llegado a determinar: los objetivos a alcanzar o
cumplir; un adecuado plan de organizacin; delegacin de funciones, responsabilidad y
autoridad; debe tener o contar con los medios de control necesarios para que todo lo
que ocurra en la vida diaria de la organizacin tienda al logro de los objetivos y que, a
su vez, todas las novedades, variaciones o alteraciones que sufre el patrimonio, queden
debidamente reflejadas dentro del sistema de informacin del ente.
2.2.2.- Aumento de la productividad.
2.2.2.1.- Concepto de Productividad
2.2.2.1.1.- Productividad.
As observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como
son:
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de
produccin (27).
Los productos son fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la
produccin es una medida de la productividad (28).
Productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Es
sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est

basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y
mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades
econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la
firme creencia del progreso humano (29).
El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Produccin = Resultados Logrados Insumos Recursos Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la produccin, ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos logrados.
Esta definicin de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente,
enfocando la atencin especficamente en la relacin del producto con el insumo
utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha
evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los
cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial
contemporneo se considera la CALIDAD (30).
2.2.2.2.- Calidad y productividad
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el
surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que deba
ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos tcnicos que eran
precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadstico de la
calidad, donde se aplicaban tcnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo
de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera
cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa
ms actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de
concepcin, diseo y produccin, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es
posible administrarla.
En esta ltima fase el nfasis est puesto en el mercado, las necesidades y expectativas
del cliente. Pero adems la Calidad se ve como un enfoque de direccin, que no slo
contempla la calidad del producto, sino el sistema de direccin en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180; ya que no basta
producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas tcnicas sino producir de
acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la Calidad es
adecuacin al uso; James Harrigton nos dice: Calidad es el grado en que
satisfacemos las expectativas de los clientes y Crosby nos plantea Calidad es cumplir
los requisitos.
En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
2.2.2.1.- Precio de Venta = Costo + Beneficio

Pero esta frmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y stos


actualmente no estn dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen
aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es
adecuada en una poca de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del
cliente.
Actualmente se parte de la frmula:
2.2.2.2.- Beneficios = Precio - Costo
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener
beneficios, slo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto
ltimo slo lo podemos hacer logrando niveles ms altos de productividad.
Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusin de que el concepto de productividad
bajo este nuevo enfoque de direccin, debe haber cambiado tambin y ya no se le
puede ver con ese sentido restringido donde realmente se disminuye su importancia y
se le interpreta mal.
Esto ltimo lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla de mejora de
la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su
trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo; y
desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas, cuando no estn
precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qu es mejorar la
productividad y la calidad para la empresa.
Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar algo
muy interesante: Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo.
Esto nos hace ver que terminolgicamente, productividad es sinnimo de evaluacin
de la calidad.
Por lo que pudiramos entonces afirmar que la PRODUCTIVIDAD EVALUA LA
CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON
REQUERIDOS (QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN
QUESE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL
VALOR AGREGADO.
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el mercado
(cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos permitir
reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a nuestra
organizacin ms productiva (31).
2.2.2.3.- Indicadores asociados a la productividad y la calidad
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia,
efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se
consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus
definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.
2.2.2.3.1.- EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con
dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y

la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como grado en el que


se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos.
Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la
productividad ms difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este indicador
como medicin de la productividad nicamente asociaramos la productividad al uso de
los recursos; slo se tomara en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido,
pondramos un nfasis mayor hacia adentro de la organizacin, buscando a toda
costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la
organizacin que se materializara en un anlisis y control riguroso del cumplimiento
de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.
Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista,
confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al mximo los recursos para de esa
forma obtener mayor eficiencia. Comera Ud. en un restaurante que ahorra el tomate
en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor s a lo
mejor no, claro que eso est en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso
no es lo que est buscando el dueo del restaurante, sino ahorrar a toda costa,
independientemente de los gustos de sus clientes.
No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre
presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los recursos.
2.2.2.3.2.-EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se
vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores
productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos.
Cuntas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y
hasta en anuncios de prensa, Este ao se sobre cumpli el plan de..... Pero nunca nos
dicen cunto cost ese resultado y si el mismo responda a las necesidades de los
clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad
que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los
desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
2.2.2.3.3.- EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo
considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial
de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de
Indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad (32).
2.2.2.5.- Requerimientos de un sistema de indicadores de gestin.
Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de
gestin. Estos son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un
rea o proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algn otro nivel de referencia,

nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas
o preventivas segn el caso.
En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos
siguientes:
. El objetivo
. La definicin
. Los niveles de referencia
. La responsabilidad
. Los puntos de lectura
. La periodicidad
. El sistema de procesamiento y toma de decisiones
2.2.2.5.1.- El objetivo: Debe expresar el para qu? queremos gerenciar el indicador
seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de
esa mejora.
2.2.2.5.2.- La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la
caracterstica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera ms
especfica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La definicin debe
contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos.
Ej. % de defectos del total de unidades producidas.
2.2.2.5.3.- Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la
comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual
constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que realmente se nos
transforma en un reto a enfrentar.
Existen diversos niveles de referencia:
a. Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variacin en el tiempo.
b. Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos bien nuestras tareas.
c. Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos
permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar
acciones frente a la competencia.
e. Competencia:
1) Aquellos que se refieren al producto final.
2) Aquellos que se refieren al proceso.
Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optar por el mejor.
Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los
beneficios.
f. Consideraciones polticas: Son valores de referencias por razones de prestigio, por
compromisos de seguridad, etc.
g. Planificados: Est presente en todos los niveles anteriores. Son las metas que
podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.

2.2.2.5.4.- Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en


cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est
suministrando el indicador.
2.2.2.5.5.- Puntos de Lectura: Cmo se obtienen y conforman los datos? En qu
sitio se hacen las observaciones? Con qu instrumentos se harn las mediciones?
Quin hace las lecturas? Cul es el procedimiento de captacin? La respuesta a estas
y otras preguntas nos permitir cumplir con este elemento.
2.2.2.5.6.- Periodicidad: Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se
presentan los datos: fsicos, promedios, diarios, promedios semanales o mensuales? As
se determina el momento de la medicin.
2.2.2.5.7.- Sistema de informacin y toma de decisiones: Debe ser lo suficientemente
gil y rpido el sistema para asegurar la retroalimentacin a cada nivel de la
organizacin y segn la responsabilidad de cada uno.
Como resumen debemos recomendar que este sistema de indicadores sea presentado en
un diagrama causa-efecto donde se muestren las interrelaciones con otros indicadores
(33).
2.2.2.6.- Sistema de indicadores de productividad recomendado a utilizar.
Es necesario realizar la aclaracin de que abordaremos el sistema de indicadores que
nos servir para medir la productividad y por ende la calidad de la Empresa, del rea o
del proceso. Estos indicadores los expresaremos en su forma ms general y aunque
daremos algunos ejemplos, los mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se
realice en cada lugar.
Si consideramos a la organizacin formada por un conjunto de procesos que se
interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces
observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un
proceso de transformacin a partir de los insumos que suministran y que con ello se
obtiene un producto o resultado que ser destinado a un cliente con el objetivo de
satisfacer una necesidad.
2.2.2.6.1.- Proceso
Pero este proceso no es arbitrario, ni anrquico, ya que el mismo debe responder al
cumplimiento de una misin especfica que contribuya o aporte al cumplimiento de la
Misin global de toda la organizacin.
Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que comprende
el Sistema, se hace necesario primero definir la Misin Global y las Misiones
especficas de cada proceso de manera, que permita hacer un anlisis de los procesos
que lo constituyen y definir, para cada caso, cuales son los indicadores que permitirn
gestionar el cumplimiento de su Misin.
An cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misin definida, podemos
encontrar en todos un grupo genrico de indicadores vlidos para diferentes
situaciones.
Estos indicadores son:

2.2.2.6.1.- Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores


pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a travs de metas internas de la
organizacin, rea o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre para su
comparacin niveles de referencias, que determinen compromisos de cantidad, de
calidad y de oportunidad de entrega.
1.- Efectividad en el cumplimiento de cantidad:
Evala el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del
servicio prestado. Su forma general es:
Efectividad = Cantidad Servida o Produccin Real Cantidad que se debi servir o
producir
Ejemplos

Produccin: Produccin Real/Produccin Programada


Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos
Cobros: Cuentas cobradas/cuentas estimadas a cobrar
Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar
Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar

2.- Efectividad en compromisos de calidad:


Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que no cumplen las
especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no estn conformes con las
caractersticas o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da
un conjunto de fallas, ya sean internas o externas.
En este sentido existen dos indicadores tpicos:
Rechazos o Devoluciones
Su expresin ms general es:
a).- Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las especificaciones
Cantidad de productos inspeccionados
b).- Porcentaje de devoluciones = Cantidad de productos devueltos, descontados o
rebajados Cantidad de productos despachados
Este indicador puede ser calculado en actividades que no son tpicamente productivas.

Compras: % de rechazos en pedidos realizados.


Ingeniera: % de rechazos de planos o proyectos.
Contabilidad: % de devolucin de informes ( pginas).
Efectividad en la Entrega (concordancia con el compromiso de despacho).

Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los


requerimientos del cliente; resultando una situacin similar en caso de un producto que
tuviese defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser
igualmente controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad.

El indicador para evaluar esta situacin es el retraso en la empresa y tiene las


siguientes formas generales.
Retraso promedio Das u horas de retardo acumuladas en la empresa en
= en los despachos realizados das No. de despachos realizados Retraso en la No.
de despachos retrasados entrega (%) = No. de despachos realizados
El objetivo con este indicador es buscar el cero 0 retrasos, ya sea en das o por
ciento, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los
despachos a tiempo.
Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier rea o proceso de la
organizacin. Ntese su diferencia con el de cantidad, ya que se puede cumplir con el
100% de la cantidad pero si tenemos un desfase en el tiempo comprometido con el
cliente, ya realmente no tendremos efectividad, ni productividad y como consecuencia
calidad.
2.2.2.6.2.- Eficiencia en el uso de los recursos
La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que hacemos de
ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad.
La nocin moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor
creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual mejoramos en cantidad y calidad
nuestros productos, disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello debemos
centrar nuestra atencin en la reduccin de los desperdicios.
Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qu entendemos
por desperdicio: toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor.
Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los sobrecostos, disminuiremos
al mnimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los resultados
propuestos.
Este indicador se refiere especficamente al logro de un producto eficientemente y se
enfoca especficamente a la relacin del producto con el insumo utilizado para
obtenerlo.
La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones:
1) para cualquier combinacin de insumos que se utilizan en determinada produccin,
no se usa ms de cualquier insumo que el mnimo necesario para lograr esa produccin.
2) dadas las combinaciones que satisfacen la primera condicin, se selecciona la menos
costosa. La primera relacin est dada por condiciones tcnicas y, por consiguiente, se
conoce como eficiencia tcnica. La segunda condicin est dada por la relacin de
precios de los insumos y se le conoce como eficiencia econmica.
Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones parciales se
corresponden con la relacin: produccin / insumo, donde se determina la relacin con
un determinado insumo. En el caso de que la medicin se produzca en unidades fsicas,
estamos en presencia de una medicin operativa, pero si se realiza en unidades
monetarias, sera una medicin financiera. Especial inters, en la actualidad, tiene la
eficiencia en el uso de los recursos energticos y los combustibles, as como de los
espacios e instalaciones.
El clculo ser total, cuando para obtener un producto o servicio sea necesario utilizar
diversos insumos, tales como mano de obra, materiales, energa, etc. Esta medicin
evaluar el efecto de todos los insumos.

Todo mejora que se realice en los procesos deber mejorar los indicadores de
eficiencia. Por ejemplo, si el rediseo del proceso reduce el nmero de unidades
defectuosas, se utilizar menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma
produccin. La reduccin de las cantidades defectuosas mejora este indicador.
Pero no slo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse el caso
de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de vista de las
especificaciones, pero an as tienen un proceso ineficiente. Por ejemplo, considere una
mercanca que pasa a travs de dos procesos de 5 minutos de duracin cada uno.
(Suponga que el producto se fabrica libre de defecto). Una unidad requiere 10 minutos
para producirse. Si el producto se elabora en lotes de 1200 unidades. El proceso uno
elabora 1200 unidades; despus el lote se traslada a otro lugar mediante un transporte,
donde pasan al proceso 2. De esta forma, para cada proceso son necesarios 6000
minutos, o 100 horas. Las 1200 unidades terminadas requieren de un total de 200 horas
(100 horas para cada proceso) sin contar con el tiempo de transportacin que
suponemos de 15 minutos.
Rediseando el proceso puede mejorarse la eficiencia. Supongamos que ubicamos el
segundo proceso lo suficientemente cerca del primero, de modo que tan pronto como
una unidad concluya el primer proceso, comienza el segundo. De esta forma el primero
y segundo proceso pueden estar trabajando al mismo tiempo. El segundo no tiene que
esperar por el lote completo para comenzar a procesarlo. El tiempo total de produccin
ser de 6000 minutos, ms el tiempo de espera de la primera unidad (5 minutos). De
esta forma la produccin de las 1200 unidades se ha reducido de 200 horas y 15
minutos, a 100 horas y 5 minutos. Puede obtenerse mejores resultados con menos
insumos (tiempo).
Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un rea o unidad,
mediante un diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a veces es mayor
el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, transporte e
inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado (tiempo de
operaciones).
Esto se puede calcular de la forma siguiente:
ndice de Operacin = Tiempo de operacin Tiempo Total
Tiempo de operacin: tiempo en el cual el insumo es objeto de transformacin que
le aade valor.
Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al proceso,
hasta que el producto es entregado al cliente.
El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en inventario, y espera,
as como tiempo de transporte, mediciones, cambios y puesta a punto de las
operaciones. Utilizando la nomenclatura de ingeniera tendramos lo siguiente:
Actividades que:
Agregan valor: Operacin: Indica las principales fases de un proceso, la modificacin
de valor a la pieza, materia o producto.
No agregan valor: Inspeccin: Indica qu se verifica
Transporte: Indica movimientos de trabajadores, materiales o equipos
Demora o espera: Indica parada entre dos operaciones necesarias.
Almacenamiento: Indica depsitos permanentes, bajo vigilancia y autorizados.
Otras actividades

Reproceso
Roturas
Inventarios ociosos
Defectos: Son actividades que se producen en el proceso, que generan costos y
que son innecesarias en el proceso.

Ejemplo:
10 mts 5 mts 5 mts 10 mts 10 mts 5 mts 10 mts 5 mts 30 mts 5 mts 5 mts 5 mts 20 mts
De aqu pudiramos calcular:
ndice de operaciones = T1 + T2 = 20 = 0,15
Total 130
Para el clculo de tiempo se utilizan los diversos mtodos de medicin de la inspeccin
industrial.
Otra forma de calcular el ndice de Operaciones es sencillamente referirse al nmero de
actividades.
En nuestro ejemplo sera:
Actividades
3 Inventarios
6 Transportes
2 Operaciones ndice de Operaciones = 2 Operaciones
1 Espera 13 Actividades
1 Inspeccin
Esto implica que ms del 80% de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin
agregar valor, vale decir que gastamos tambin Horas-hombres, equipos, reas e
instalaciones, que son insumos que debemos considerar en los indicadores de eficiencia
en el uso de los recursos y estn presentes, en la medicin total que se realiza(34).
De ah que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad el mejoramiento de la
eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas (que no agregan valor) e
innecesarias.
2.2.2.6.1.3.- Grado de motivacin y satisfaccin de los recursos humanos:
Este indicador debe ser considerado como un aspecto en s mismo muy vinculado a la
productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la responsabilidad de aquel que
gerencia una empresa, o un rea o proceso.
Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la comunicacin, el
liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participacin del trabajador como
factores de motivacin.
Tambin y como consecuencia de fallas en los factores previamente sealados, se
observan incrementos o variaciones de ndices como el ausentismo y la rotacin del
personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente con
los anteriores.
Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza ms en la implantacin de los
nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la
responsabilidad de cada gerente y supervisor en su rea de gestin sobre tal aspecto se
incrementa.
Pero, debido a que la forma de actuacin del gerente y supervisor depende tambin de
las polticas y sistemas de personal, as como est tambin vinculado con la cultura
organizacional, consideramos esto un tema muy importante para ser tratado dentro de

este material y requerira un espacio especialmente dedicado al mismo, donde se trate


con la debida profundidad.
2.2.2.6.1.3.1.- Grado de satisfaccin del cliente
Grado de satisfaccin del Cliente: El grado de satisfaccin del cliente puede ser
medido a partir de dos aspectos bsicos:
a) concordancia del diseo del producto o servicio con los requisitos que l valora.
b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseo.
Lo ms comn en las organizaciones es prestar mayor atencin al segundo aspecto.
Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfeccin las especificaciones del
producto o servicio de acuerdo a lo diseado; pero que este producto o servicio no nos
garantice tener clientes satisfechos.
Este concepto es vlido no slo para los clientes externos, sino tambin para toda la
cadena de clientes internos de la organizacin.
Si queremos tener xito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o
atributos de nuestros productos o servicios deben ser constatados con nuestros clientes
desde el momento mismo del diseo y esto nos facilitar poder posteriormente evaluar
con el cliente su satisfaccin, una vez que reciba el producto o el servicio.
Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

Caractersticas y presentacin del producto o servicio (perceptual)


Oportunidad de entrega o prestacin del servicio
Lote o cantidad mnima a ser despachada o servida
Condiciones de contratacin exigidas
Atencin y trato
Condiciones de garanta o atencin o reparacin posventa
Condiciones de despacho

Estos requisitos pueden hacerse especficos para cada proceso, ya sea productivo,
administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser
satisfechos. Con estos atributos definidos previamente se deben disear los
instrumentos de medicin y captacin de informacin que permita evaluar la
percepcin y expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente
manera:
1. Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados.
2. Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
3. Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito.
4. Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder cuantificar en un
solo indicador el grado de satisfaccin.
5. Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la informacin.
6. Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento.
3.- HIPOTESIS
Existe una relacin significativa entre el control interno y la productividad en los
trabajadores de la empresa CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz en el ao
2010.

4.- METODOLOGA
4.1.- Tipo y nivel de la investigacin
Sera de tipo cuantitativo y de nivel correlacional
4.2.- Diseo de la investigacin.
Sera de diseo descriptivo correlacional de corte transversal.
4.3.- Poblacin y muestra.
4.3.1 Poblacin
Sern los directivos y trabajadores de la empresa CASANGER S.C.R.Ltda. Varones y
mujeres de entre 20 y 55 aos, con nivel educativo superior, secundario y primario,
con estado civil soltero, casado y conviviente, con residencia en la zona urbana y
rural.
N = 40
4.3.2 Muestra
La muestra de la investigacin sern los trabajadores de la empresa CASANGER S.
R. Ltda. Cuyo nmero es igual a la poblacin de observacin.
N, n = 40
4.4.- Definicin y operacionalizacin de las variables.

Posicin de las
variables
V1 Control
Interno

Definicin
conceptual
Se entiende
como el sistema
integrado por el
esquema de
organizacin y
el conjunto de
planes,
mtodos,
principios,
normas,
procedimientos
y mecanismos
de verificacin

Definicin
operacional
Por ser una variable
nominal se medir
con la siguiente
escala
Bueno = 21 - 30
Regular = 11 20
Deficiente = 00 -10

Dimensiones
Principios

Indicadores

tems de p

Eficiencia

1.- Cree usted q


empresa trabajan

Eficacia

2.- Usted est d


las actividades se
eficacia?

Economa

3.- Cumple la em
tareas con econo

y evaluacin
adoptado por
una entidad
Legalidad

4.- La empresa
normas legales v

Cumplimientos 5.- La empresa


de derechos
derechos laborale
laborales
trabajadores?

Caractersticas

Procesos

Evaluacin

6.- La evaluaci
en la empresa es

Previsin

7.- En la empres
previsin para el
obligaciones?

Ejecucin

8.- La empresa
ejecucin de los
estratgicos?

Ambiente
Control.

de 9.- El control qu
empresa est bien

Evaluacin de 10.- En la empr


Riesgos.
evaluacin de rie

Actividades de 11.- En la empr


Control.
las actividades de

Informacin y 12.- En la empr


Comunicacin buena informaci
comunicacin?

Funciones

Supervisin o
Monitoreo.
13.- En la empr
supervisin o mo
eficacia?
Planificacin
14.- En la empr
proceso de planif

Organizacin

15.- La empresa
organizada?

Direccin

16.- En la empr
direccionada?

Control

17.- En la empr
control de calida

V2: Aumento
de la
productividad

Escala

Perfil de la
empresa

Siendo una nominal

Aumenta : 1
No aumenta: 0
Caractersticas
empresariales

Antigedad

18.- Cuntos a
funcionamiento t

19.- Cantidad d
que tiene?

20.- Qu tipo de

Perfil del
trabajador

Son algunas
caractersticas
mas
significativas
del trabajador

Nivel
educativo

21.- Cul es el n
que tiene?

Profesin

22.- Cual es su

Estado civil

23.- Cul es su

Efectividad

24.- En la empr
con efectividad?

Productos

25.- Los produc


son de calidad?

Calidad

26.- La empresa
estndares de cal

Indicadores de
productividad

Finanzas

27.- La empresa
recursos financie

Medio
Ambiente

28.- La empresa
medio ambiente?

Recursos
Humanos

29.- La empresa
personal adecuad

Servicio

30.- Los cliente


satisfechos por e
ofrecido?

4.5.- Procedimientos de recoleccin de datos.


-

Coordinacin de previa sobre el objetivo de la investigacin con el responsable de la


empresa.
Solicitar facilidades para la recoleccin de datos.
En caso de aceptacin: coordinacin oficial.
Solicitar Autorizacin indicando fecha, hora y da de aplicacin del instrumento de
medicin.
Coordinar con el responsable de Recursos Humanos la forma de recoleccin de datos.
Individual directa (Cuestionario, entrevistado).
Colectiva indirecta (Cuando el Entrevistado se rene en grupo y responde
personalmente.
Aplicacin del Cuestionario: Aplicacin de los principios ticos de la investigacin.
Informe:

4.6.- Plan de anlisis


En esta fase se aplicara el programa estadstico SPSS versin 19, para la tabulacin y
procesamiento de los datos as como la presentacin en cuadros y grficos. Para la
demostracin de la hiptesis se usara el estadstico no probabilstico hi cuadrada (X) a una
Proporcin P> 0.05.

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6.- ANEXOS.
Anexo N 1 Formula para hallar el tamao de la muestra.

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