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TITULO:
El control interno y el aumento de la producin, en la empresa CASANGER S.C.R. Ltda. Huaraz 2,010.
1.- MARCO REFERENCIAL.
1.1.- planteamiento del problema.
1.1.1.- Antecedentes.
INTERNACIONAL
o
NACIONAL
LOCAL
Resumen:
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ctrlinthf.htm
23/09/2011
1.
PDF]
Guas de referencia sobre Control Interno en Mxico
www.deloitte.com/...Mexico/.../mx(es-...
se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las polticas
trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos (21).
En un sentido ms amplio, el Control es el sistema por el cual se da efecto a la
administracin de una entidad econmica. En ese sentido, el trmino administracin se
emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la
entidad econmica. Abarca, por lo tanto, las actividades de direccin, financiamiento,
promocin, distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas
y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su
conservacin y crecimiento (22).
Por Control se entiende: el programa de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus
bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que
suscitan a afectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr el
cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin de la empresa
(23).
Es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazados entre s, desarrollado dentro
de una organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema
humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin,
con el objetivo de lograr:
1. Razonable proteccin del patrimonio.
2. Cumplimiento de polticas prescritas por la organizacin.
3. Informacin confiable y eficiente.
4. Eficiencia operativa (24).
Puede conceptuarse al Sistema de Control Interno como el conjunto de elementos,
normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una efectiva planificacin,
ejecucin y control, el ejercicio eficiente de la gestin para el logro de los fines de la
organizacin (25).
El control interno comprende el plan de organizacin y la coordinacin de todos los
mtodos y medidas adoptadas por una empresa para proteger sus activos, verificar la
exactitud y confiabilidad de sus datos contables, para promover la eficiencia operativa
y estimular la adhesin a las polticas administrativas prescritas por la direccin de la
empres (26).
Concepto popular: Es el autocontrol ejercido por una entidad para hacer cumplir sus
metas y objetivos, con principios de eficiencia, eficacia y en pro de buscar la
excelencia.
2.2.1.2.- Los elementos del Control Interno
1).- Ambiente de Control
Es el conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son determinantes del grado en que los principios
de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
1.2).- Los factores principales que los auditores deben considerar son:
La filosofa y el estilo de la direccin y gerencia.
La estructura el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las
polticas y objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo
del personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones y de formulacin de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
2).- Evaluacin de Riesgo
Significa que dado que el control interno ha sido pensado para limitar los riesgos que
afectan las actividades de una organizacin, el auditor deber adquirir un conocimiento
prctico de la entidad y sus componentes para identificar puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto a nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
En tal sentido, las circunstancias que pueden merecer especial atencin por su impacto
sern:
Cambios en el entorno
Segregacin de funciones
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Procesamientos de datos, adquisiciones, implantacin y mantenimiento del
software, seguridad en acceso a sistemas.
4).- Informacin y comunicacin
El sistema de informacin importante para los objetivos de informacin financiera, que
incluye el sistema de contabilidad, consiste en mtodos, registros y niveles de
seguridad, establecidos para la contabilizacin, proceso, resumen e informe de las
operaciones de la entidad (as como de eventos y condiciones) y para mantener
contablemente los relativos activos, pasivos e inversiones de los accionistas. La calidad
del sistema generado de informacin, afecta la habilidad de la gerencia para la toma de
decisiones apropiadas en el manejo y control de las actividades de la entidad y para
preparar informes financieros confiables.
La Comunicacin incluye el proporcionar un entendimiento de los papeles individuales
y responsabilidades correspondientes al control interno sobre la informacin financiera.
Incluye la extensin para cualquier persona que entienda como sus actividades en el
sistema de informacin financiera, se relacionan con el trabajo de otros y el significado
de las excepciones de la informacin dentro de la entidad. Unos canales abiertos de
comunicacin, ayudan a asegurarse de que las excepciones fueron informadas y
corregidas.
La Comunicacin toma formas como los manuales de polticas internas, de
contabilidad, de informacin financiera y de funciones.
La informacin elaborada por la entidad es objeto de verificacin por parte del auditor
en lo relativo a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, razonabilidad y
accesibilidad.
5).- Supervisin o Monitoreo
Este componente tiene como objetivo asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a travs de continuas o separadas evaluaciones.
Las actividades continuas de vigilancia estn incluidas dentro de las actividades
recurrentes normales de una entidad e incluyen actividades regulares de gerencia y
supervisin.
En muchas entidades, los auditores internos o el personal que lleva a cabo las funciones
similares, contribuyen a la vigilancia de las actividades de la entidad a travs de
evaluaciones por separado. Ellos comunican debilidades y recomendaciones para
mejorar el control interno.
En este contexto, debe tambin considerarse la intervencin de auditores externos,
organismos gubernamentales de vigilancia y organismos multilaterales.
En general, los auditores considerarn las acciones de vigilancia de la entidad, a fin de
verificar:
Llevado este concepto al nivel individual, diramos que: ninguna persona debe
controlar todas las fases de una operacin, sin la intervencin de unos u otros
individuos que provean un control recproco.
De manera contraria, quien manejara la operacin y la registracin al mismo tiempo,
podra generar errores y fraudes cuyo descubrimiento sera sumamente importante o
muy difcil de detectar.
Se hace evidente la necesidad de que no se realicen en forma paralela, las funciones de
operacin y registracin por una misma persona o sector, pero debemos incorporar otro
elemento que corre tambin paralelo a los mencionados, la custodia. Quien tenga a su
cargo la funcin de guardar o custodiar ya sea dinero u otro tipo de valores similares, o
bienes materiales, no puede ejercer las funciones de operacin y de registro.
Una vez lograda la separacin de funciones dentro del ente, debemos continuar con la
asignacin de la responsabilidad a individuos o sectores, con el fin de que ambos
acten de acuerdo con lo prescrito en las polticas emanadas por la direccin superior.
Para asumir una responsabilidad esta debe contener la necesaria autoridad proveniente
o delegada del rgano superior inmediato al que recibe la responsabilidad.
Ambos conceptos, responsabilidad y autoridad deben estar perfectamente definidos, y,
en lo posible, expresadas por escrito en manuales, instrucciones, etc., perfectamente
difundidas, para evitar todo tipo de conflicto o dualidad en cuanto a su interpretacin.
Cundo la direccin de un ente ha llegado a determinar: los objetivos a alcanzar o
cumplir; un adecuado plan de organizacin; delegacin de funciones, responsabilidad y
autoridad; debe tener o contar con los medios de control necesarios para que todo lo
que ocurra en la vida diaria de la organizacin tienda al logro de los objetivos y que, a
su vez, todas las novedades, variaciones o alteraciones que sufre el patrimonio, queden
debidamente reflejadas dentro del sistema de informacin del ente.
2.2.2.- Aumento de la productividad.
2.2.2.1.- Concepto de Productividad
2.2.2.1.1.- Productividad.
As observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como
son:
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de
produccin (27).
Los productos son fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la
produccin es una medida de la productividad (28).
Productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Es
sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est
basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y
mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades
econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la
firme creencia del progreso humano (29).
El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Produccin = Resultados Logrados Insumos Recursos Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la produccin, ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos logrados.
Esta definicin de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente,
enfocando la atencin especficamente en la relacin del producto con el insumo
utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha
evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los
cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial
contemporneo se considera la CALIDAD (30).
2.2.2.2.- Calidad y productividad
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el
surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que deba
ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos tcnicos que eran
precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadstico de la
calidad, donde se aplicaban tcnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo
de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera
cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa
ms actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de
concepcin, diseo y produccin, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es
posible administrarla.
En esta ltima fase el nfasis est puesto en el mercado, las necesidades y expectativas
del cliente. Pero adems la Calidad se ve como un enfoque de direccin, que no slo
contempla la calidad del producto, sino el sistema de direccin en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180; ya que no basta
producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas tcnicas sino producir de
acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la Calidad es
adecuacin al uso; James Harrigton nos dice: Calidad es el grado en que
satisfacemos las expectativas de los clientes y Crosby nos plantea Calidad es cumplir
los requisitos.
En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
2.2.2.1.- Precio de Venta = Costo + Beneficio
nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas
o preventivas segn el caso.
En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos
siguientes:
. El objetivo
. La definicin
. Los niveles de referencia
. La responsabilidad
. Los puntos de lectura
. La periodicidad
. El sistema de procesamiento y toma de decisiones
2.2.2.5.1.- El objetivo: Debe expresar el para qu? queremos gerenciar el indicador
seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de
esa mejora.
2.2.2.5.2.- La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la
caracterstica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera ms
especfica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La definicin debe
contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos.
Ej. % de defectos del total de unidades producidas.
2.2.2.5.3.- Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la
comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual
constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que realmente se nos
transforma en un reto a enfrentar.
Existen diversos niveles de referencia:
a. Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variacin en el tiempo.
b. Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos bien nuestras tareas.
c. Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos
permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar
acciones frente a la competencia.
e. Competencia:
1) Aquellos que se refieren al producto final.
2) Aquellos que se refieren al proceso.
Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optar por el mejor.
Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los
beneficios.
f. Consideraciones polticas: Son valores de referencias por razones de prestigio, por
compromisos de seguridad, etc.
g. Planificados: Est presente en todos los niveles anteriores. Son las metas que
podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.
Todo mejora que se realice en los procesos deber mejorar los indicadores de
eficiencia. Por ejemplo, si el rediseo del proceso reduce el nmero de unidades
defectuosas, se utilizar menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma
produccin. La reduccin de las cantidades defectuosas mejora este indicador.
Pero no slo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse el caso
de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de vista de las
especificaciones, pero an as tienen un proceso ineficiente. Por ejemplo, considere una
mercanca que pasa a travs de dos procesos de 5 minutos de duracin cada uno.
(Suponga que el producto se fabrica libre de defecto). Una unidad requiere 10 minutos
para producirse. Si el producto se elabora en lotes de 1200 unidades. El proceso uno
elabora 1200 unidades; despus el lote se traslada a otro lugar mediante un transporte,
donde pasan al proceso 2. De esta forma, para cada proceso son necesarios 6000
minutos, o 100 horas. Las 1200 unidades terminadas requieren de un total de 200 horas
(100 horas para cada proceso) sin contar con el tiempo de transportacin que
suponemos de 15 minutos.
Rediseando el proceso puede mejorarse la eficiencia. Supongamos que ubicamos el
segundo proceso lo suficientemente cerca del primero, de modo que tan pronto como
una unidad concluya el primer proceso, comienza el segundo. De esta forma el primero
y segundo proceso pueden estar trabajando al mismo tiempo. El segundo no tiene que
esperar por el lote completo para comenzar a procesarlo. El tiempo total de produccin
ser de 6000 minutos, ms el tiempo de espera de la primera unidad (5 minutos). De
esta forma la produccin de las 1200 unidades se ha reducido de 200 horas y 15
minutos, a 100 horas y 5 minutos. Puede obtenerse mejores resultados con menos
insumos (tiempo).
Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un rea o unidad,
mediante un diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a veces es mayor
el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, transporte e
inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado (tiempo de
operaciones).
Esto se puede calcular de la forma siguiente:
ndice de Operacin = Tiempo de operacin Tiempo Total
Tiempo de operacin: tiempo en el cual el insumo es objeto de transformacin que
le aade valor.
Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al proceso,
hasta que el producto es entregado al cliente.
El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en inventario, y espera,
as como tiempo de transporte, mediciones, cambios y puesta a punto de las
operaciones. Utilizando la nomenclatura de ingeniera tendramos lo siguiente:
Actividades que:
Agregan valor: Operacin: Indica las principales fases de un proceso, la modificacin
de valor a la pieza, materia o producto.
No agregan valor: Inspeccin: Indica qu se verifica
Transporte: Indica movimientos de trabajadores, materiales o equipos
Demora o espera: Indica parada entre dos operaciones necesarias.
Almacenamiento: Indica depsitos permanentes, bajo vigilancia y autorizados.
Otras actividades
Reproceso
Roturas
Inventarios ociosos
Defectos: Son actividades que se producen en el proceso, que generan costos y
que son innecesarias en el proceso.
Ejemplo:
10 mts 5 mts 5 mts 10 mts 10 mts 5 mts 10 mts 5 mts 30 mts 5 mts 5 mts 5 mts 20 mts
De aqu pudiramos calcular:
ndice de operaciones = T1 + T2 = 20 = 0,15
Total 130
Para el clculo de tiempo se utilizan los diversos mtodos de medicin de la inspeccin
industrial.
Otra forma de calcular el ndice de Operaciones es sencillamente referirse al nmero de
actividades.
En nuestro ejemplo sera:
Actividades
3 Inventarios
6 Transportes
2 Operaciones ndice de Operaciones = 2 Operaciones
1 Espera 13 Actividades
1 Inspeccin
Esto implica que ms del 80% de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin
agregar valor, vale decir que gastamos tambin Horas-hombres, equipos, reas e
instalaciones, que son insumos que debemos considerar en los indicadores de eficiencia
en el uso de los recursos y estn presentes, en la medicin total que se realiza(34).
De ah que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad el mejoramiento de la
eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas (que no agregan valor) e
innecesarias.
2.2.2.6.1.3.- Grado de motivacin y satisfaccin de los recursos humanos:
Este indicador debe ser considerado como un aspecto en s mismo muy vinculado a la
productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la responsabilidad de aquel que
gerencia una empresa, o un rea o proceso.
Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la comunicacin, el
liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participacin del trabajador como
factores de motivacin.
Tambin y como consecuencia de fallas en los factores previamente sealados, se
observan incrementos o variaciones de ndices como el ausentismo y la rotacin del
personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente con
los anteriores.
Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza ms en la implantacin de los
nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la
responsabilidad de cada gerente y supervisor en su rea de gestin sobre tal aspecto se
incrementa.
Pero, debido a que la forma de actuacin del gerente y supervisor depende tambin de
las polticas y sistemas de personal, as como est tambin vinculado con la cultura
organizacional, consideramos esto un tema muy importante para ser tratado dentro de
Estos requisitos pueden hacerse especficos para cada proceso, ya sea productivo,
administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser
satisfechos. Con estos atributos definidos previamente se deben disear los
instrumentos de medicin y captacin de informacin que permita evaluar la
percepcin y expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente
manera:
1. Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados.
2. Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
3. Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito.
4. Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder cuantificar en un
solo indicador el grado de satisfaccin.
5. Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la informacin.
6. Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento.
3.- HIPOTESIS
Existe una relacin significativa entre el control interno y la productividad en los
trabajadores de la empresa CASANGER S.C.R. Ltda. de Huaraz en el ao
2010.
4.- METODOLOGA
4.1.- Tipo y nivel de la investigacin
Sera de tipo cuantitativo y de nivel correlacional
4.2.- Diseo de la investigacin.
Sera de diseo descriptivo correlacional de corte transversal.
4.3.- Poblacin y muestra.
4.3.1 Poblacin
Sern los directivos y trabajadores de la empresa CASANGER S.C.R.Ltda. Varones y
mujeres de entre 20 y 55 aos, con nivel educativo superior, secundario y primario,
con estado civil soltero, casado y conviviente, con residencia en la zona urbana y
rural.
N = 40
4.3.2 Muestra
La muestra de la investigacin sern los trabajadores de la empresa CASANGER S.
R. Ltda. Cuyo nmero es igual a la poblacin de observacin.
N, n = 40
4.4.- Definicin y operacionalizacin de las variables.
Posicin de las
variables
V1 Control
Interno
Definicin
conceptual
Se entiende
como el sistema
integrado por el
esquema de
organizacin y
el conjunto de
planes,
mtodos,
principios,
normas,
procedimientos
y mecanismos
de verificacin
Definicin
operacional
Por ser una variable
nominal se medir
con la siguiente
escala
Bueno = 21 - 30
Regular = 11 20
Deficiente = 00 -10
Dimensiones
Principios
Indicadores
tems de p
Eficiencia
Eficacia
Economa
3.- Cumple la em
tareas con econo
y evaluacin
adoptado por
una entidad
Legalidad
4.- La empresa
normas legales v
Caractersticas
Procesos
Evaluacin
6.- La evaluaci
en la empresa es
Previsin
7.- En la empres
previsin para el
obligaciones?
Ejecucin
8.- La empresa
ejecucin de los
estratgicos?
Ambiente
Control.
de 9.- El control qu
empresa est bien
Funciones
Supervisin o
Monitoreo.
13.- En la empr
supervisin o mo
eficacia?
Planificacin
14.- En la empr
proceso de planif
Organizacin
15.- La empresa
organizada?
Direccin
16.- En la empr
direccionada?
Control
17.- En la empr
control de calida
V2: Aumento
de la
productividad
Escala
Perfil de la
empresa
Aumenta : 1
No aumenta: 0
Caractersticas
empresariales
Antigedad
18.- Cuntos a
funcionamiento t
19.- Cantidad d
que tiene?
20.- Qu tipo de
Perfil del
trabajador
Son algunas
caractersticas
mas
significativas
del trabajador
Nivel
educativo
21.- Cul es el n
que tiene?
Profesin
22.- Cual es su
Estado civil
23.- Cul es su
Efectividad
24.- En la empr
con efectividad?
Productos
Calidad
26.- La empresa
estndares de cal
Indicadores de
productividad
Finanzas
27.- La empresa
recursos financie
Medio
Ambiente
28.- La empresa
medio ambiente?
Recursos
Humanos
29.- La empresa
personal adecuad
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33.- Productividad, en lnea, fecha de ingreso 26 03 2011, disponible en:
www.iniciativasempresariales.com/Adistancia/Productividad.pdf.
34.- Snchez J, Anlisis de Productividad de la empresa, (2002), en lnea, fecha de
ingreso 26 03-2011, disponible en: www.5campus.com/leccion/anarenta
6.- ANEXOS.
Anexo N 1 Formula para hallar el tamao de la muestra.