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Ciclo de Coordinacin de Acciones

UNA DE LAS QUEJAS MS FRECUENTES A


NIVEL ORGANIZACIONAL ES LA BAJA
COMPETENCIA
QUE
TIENEN
MUCHOS
EJECUTIVOS
PARA
CUMPLIR
LO
PROMETIDO.
En muchos de nuestros trabajos de Consultora escuchamos a gerentes,
supervisores y jefaturas quejarse por la precariedad con la que se establecen
acuerdos entre los diferentes estamentos empresariales que posteriormente
no se cumplen, y no saben explicar la razn de aquella falta de
compromiso.
Algunos aducen que la razn de fondo est en nuestra cultura
latinoamericana, acostumbrada a prometer y no cumplir, sabiendo que por
ello no tiene consecuencias graves. O como dicen muchos en su lenguaje
popular: me da lo mismo.
Otros atribuyen esta modalidad de incumplimiento a los miedos que se
generan por los poderes en los niveles jerrquicos superiores de las
organizaciones. En pocas palabras, existe una gran cantidad de empleados
que prometen acciones futuras a sus inmediatas jefaturas, a sabiendas que
no las van a cumplir, simplemente por el temor a que, si no dan respuesta
satisfactoria en ese momento, la organizacin puede castigarlos,
descalificarlos o simplemente prescindir de sus servicios.
Aunque la razn ms escuchada del por qu no se cumplen los
compromisos se debe a la falta de tiempo o a la importancia de atender lo
urgente (aspecto que denota la falta de una adecuada planificacin),
creemos que puede estar en la raz de las relaciones laborales, basadas en
tres variables claves: confianza, respeto y apoyo mutuo.
Cuando observamos los desarrollos corporativos de empresas globales,
podemos encontrar que los tres factores anteriores son pilares bsicos para
el desarrollo de los proyectos empresariales, lo que permite trabajar con

niveles ptimos de desempeo y alta impecabilidad. Las personas


prometen, se hacen cargo del problema y asumen las consecuencias.
Salta entonces las preguntas de Cmo lograr impecabilidad en los tantos y
tantos acuerdos empresariales que se llevan a cabo diariamente? Cmo
lograr que las personas realmente cumplan sus promesas y con ello se
fortalezcan las confianzas, el respeto y el apoyo mutuo?
Uno de los descubrimientos histricos ms recientes es que la accin
humana tiene una estructura recurrente universal, observable en todas las
pocas de la civilizacin humana, en todas las culturas y lenguas, y en
todos los mbitos del quehacer social.
El Ciclo Bsico de Accin capta esta estructura universal de la accin y
ofrece la posibilidad de disear proceso complejos de coordinacin de
acciones de manera efectiva con niveles de rigor, calidad., flexibilidad y
eficiencia muy superiores a lo posible anteriormente.
Dos seres humanos slo pueden generar una nueva accin haciendo una
peticin o una oferta: no hay otra forma de iniciar una nueva actividad.

ESTRUCTURA DEL CICLO DE COORDINACIN


Por lo anterior se establece que para la coordinacin de un ciclo bsico de
accin se requiere, en lo mnimo, dos individuos o dos roles. Una persona o
institucin que llamaremos: El Cliente quien hace una PETICION y por
otra parte una persona o institucin que llamaremos: El Proveedor, quien
realiza una OFERTA o una PROMESA.
Para que se suceda una coordinacin de acciones es necesario ejecutar 4
actos lingsticos, que aseguren los resultados deseados. Llamamos a estos
actos LA PETICION o LA OFERTA, el COMPROMISO, la
DECLARACION DE CUMPLIMIENTO y la DECLARACION DE
SATISFACCION. Y aquello se sucede en cuatro Fases posibles. De
Preparacin, de Negociacin, de Ejecucin y de Evaluacin

Toda accin exitosa, de forma consciente o inconsciente, describe esta


estructura, y viceversa, toda accin infructuosa falla en completar
adecuadamente uno o ms de estos actos y se queda estancado en alguno de
los estados. Y es all en donde el lder debe observar detenidamente para
intervenir de manera efectiva a fin de lograr impecabilidad en el ciclo,
consolidando con ello la confianza y abriendo posibilidades para futuras
coordinaciones de acciones.
Se hace interesante, por tanto, comprender, de manera muy general, aquello
que refiere a cada una de las cuatro fases.
En la Fase de Preparacin ocurre la preparacin de un Pedido del Cliente al
Proveedor, o con la preparacin de una Oferta del Proveedor al Cliente.
Aqu tienen lugar las conversaciones que dan forma a un Pedido o una
Oferta que se hace cargo de la preocupacin del Cliente en un dominio
particular de acciones y de quiebres. Al final de esta fase ocurre un acto
lingstico que llamamos el hacer el Pedido o el hacer una Oferta, segn
sea el caso, que iniciar un Ciclo Bsico de coordinacin de acciones.
Una vez que el Pedido o la Oferta han sido hechos por el Cliente o el
proveedor respectivamente, aqu ocurre la Fase de Acuerdo, que son
conversaciones en las que ambos acuerdan las condiciones con que este
Pedido u Oferta sern realizados para dar satisfaccin a ambos actores. Esta
fase finaliza al hacer el Proveedor o el Cliente un acto de declaracin de
aceptacin del Pedido u Oferta en cuestin, haciendo el Proveedor
una promesa de completar, en un tiempo acordado mutuamente, las
Condiciones de Satisfaccin que ha aceptado el Cliente. En este momento
el ciclo se mueve a un estado de compromiso.
En la tercera fase, o de Ejecucin del Pedido u Oferta, (en ambos casos el
Proveedor es el responsable de ejecutar la accin involucrada en esta fase),
ocurren las conversaciones que el Proveedor requiere tener para la
realizacin y completar el Pedido u Oferta a satisfaccin del Cliente.
Al terminar esta fase, el Proveedor declara que ha completado su promesa y
el ciclo se mueve al estado de Entregado donde el Cliente debe de evaluar
si el Pedido ha sido completado a su satisfaccin o no.
Al final se establece la Evaluacin, es la fase en la que el Cliente evala si
el Pedido que hizo, o la Oferta que acept, ha sido completado segn las

condiciones que fueron negociadas en el momento del acuerdo (acto 2), lo


cual incluye el tiempo en que seran completadas. Segn esta evaluacin, el
Cliente hace, al final de esta fase, una declaracin (explcita o implcita)
sobre su satisfaccin, o no, por el cumplimiento de las condiciones
acordadas y el ciclo termina con el estado de Terminado. En esta fase se
ejecuta una de las acciones claves para la mantencin de futuros ciclos,
requiriendo desarrollar habilidades para RECLAMAR en caso de
insatisfaccin o de RECONOCER al otro por un trabajo efectivamente
realizado.
Sobre estos dos puntos, de los que hablaremos ms adelante, encontramos
que a nivel empresarial existe tambin gran precariedad en la ejecucin de
dichas acciones. Nos referimos a RECLAMAR o a RECONOCER.
Tendemos a creer que el reclamar debe estar cargado de un estado
emocional alterado y que reconocer es simplemente una palmadita dando
las felicitaciones.
En la medida que aprendamos a RECLAMAR y a RECONOCER
adecuadamente, conformaremos climas basados en la confianza que
permitirn el desarrollo o la construccin de equipos altamente efectivos