NIVEL ORGANIZACIONAL ES LA BAJA COMPETENCIA QUE TIENEN MUCHOS EJECUTIVOS PARA CUMPLIR LO PROMETIDO. En muchos de nuestros trabajos de Consultora escuchamos a gerentes, supervisores y jefaturas quejarse por la precariedad con la que se establecen acuerdos entre los diferentes estamentos empresariales que posteriormente no se cumplen, y no saben explicar la razn de aquella falta de compromiso. Algunos aducen que la razn de fondo est en nuestra cultura latinoamericana, acostumbrada a prometer y no cumplir, sabiendo que por ello no tiene consecuencias graves. O como dicen muchos en su lenguaje popular: me da lo mismo. Otros atribuyen esta modalidad de incumplimiento a los miedos que se generan por los poderes en los niveles jerrquicos superiores de las organizaciones. En pocas palabras, existe una gran cantidad de empleados que prometen acciones futuras a sus inmediatas jefaturas, a sabiendas que no las van a cumplir, simplemente por el temor a que, si no dan respuesta satisfactoria en ese momento, la organizacin puede castigarlos, descalificarlos o simplemente prescindir de sus servicios. Aunque la razn ms escuchada del por qu no se cumplen los compromisos se debe a la falta de tiempo o a la importancia de atender lo urgente (aspecto que denota la falta de una adecuada planificacin), creemos que puede estar en la raz de las relaciones laborales, basadas en tres variables claves: confianza, respeto y apoyo mutuo. Cuando observamos los desarrollos corporativos de empresas globales, podemos encontrar que los tres factores anteriores son pilares bsicos para el desarrollo de los proyectos empresariales, lo que permite trabajar con
niveles ptimos de desempeo y alta impecabilidad. Las personas
prometen, se hacen cargo del problema y asumen las consecuencias. Salta entonces las preguntas de Cmo lograr impecabilidad en los tantos y tantos acuerdos empresariales que se llevan a cabo diariamente? Cmo lograr que las personas realmente cumplan sus promesas y con ello se fortalezcan las confianzas, el respeto y el apoyo mutuo? Uno de los descubrimientos histricos ms recientes es que la accin humana tiene una estructura recurrente universal, observable en todas las pocas de la civilizacin humana, en todas las culturas y lenguas, y en todos los mbitos del quehacer social. El Ciclo Bsico de Accin capta esta estructura universal de la accin y ofrece la posibilidad de disear proceso complejos de coordinacin de acciones de manera efectiva con niveles de rigor, calidad., flexibilidad y eficiencia muy superiores a lo posible anteriormente. Dos seres humanos slo pueden generar una nueva accin haciendo una peticin o una oferta: no hay otra forma de iniciar una nueva actividad.
ESTRUCTURA DEL CICLO DE COORDINACIN
Por lo anterior se establece que para la coordinacin de un ciclo bsico de accin se requiere, en lo mnimo, dos individuos o dos roles. Una persona o institucin que llamaremos: El Cliente quien hace una PETICION y por otra parte una persona o institucin que llamaremos: El Proveedor, quien realiza una OFERTA o una PROMESA. Para que se suceda una coordinacin de acciones es necesario ejecutar 4 actos lingsticos, que aseguren los resultados deseados. Llamamos a estos actos LA PETICION o LA OFERTA, el COMPROMISO, la DECLARACION DE CUMPLIMIENTO y la DECLARACION DE SATISFACCION. Y aquello se sucede en cuatro Fases posibles. De Preparacin, de Negociacin, de Ejecucin y de Evaluacin
Toda accin exitosa, de forma consciente o inconsciente, describe esta
estructura, y viceversa, toda accin infructuosa falla en completar adecuadamente uno o ms de estos actos y se queda estancado en alguno de los estados. Y es all en donde el lder debe observar detenidamente para intervenir de manera efectiva a fin de lograr impecabilidad en el ciclo, consolidando con ello la confianza y abriendo posibilidades para futuras coordinaciones de acciones. Se hace interesante, por tanto, comprender, de manera muy general, aquello que refiere a cada una de las cuatro fases. En la Fase de Preparacin ocurre la preparacin de un Pedido del Cliente al Proveedor, o con la preparacin de una Oferta del Proveedor al Cliente. Aqu tienen lugar las conversaciones que dan forma a un Pedido o una Oferta que se hace cargo de la preocupacin del Cliente en un dominio particular de acciones y de quiebres. Al final de esta fase ocurre un acto lingstico que llamamos el hacer el Pedido o el hacer una Oferta, segn sea el caso, que iniciar un Ciclo Bsico de coordinacin de acciones. Una vez que el Pedido o la Oferta han sido hechos por el Cliente o el proveedor respectivamente, aqu ocurre la Fase de Acuerdo, que son conversaciones en las que ambos acuerdan las condiciones con que este Pedido u Oferta sern realizados para dar satisfaccin a ambos actores. Esta fase finaliza al hacer el Proveedor o el Cliente un acto de declaracin de aceptacin del Pedido u Oferta en cuestin, haciendo el Proveedor una promesa de completar, en un tiempo acordado mutuamente, las Condiciones de Satisfaccin que ha aceptado el Cliente. En este momento el ciclo se mueve a un estado de compromiso. En la tercera fase, o de Ejecucin del Pedido u Oferta, (en ambos casos el Proveedor es el responsable de ejecutar la accin involucrada en esta fase), ocurren las conversaciones que el Proveedor requiere tener para la realizacin y completar el Pedido u Oferta a satisfaccin del Cliente. Al terminar esta fase, el Proveedor declara que ha completado su promesa y el ciclo se mueve al estado de Entregado donde el Cliente debe de evaluar si el Pedido ha sido completado a su satisfaccin o no. Al final se establece la Evaluacin, es la fase en la que el Cliente evala si el Pedido que hizo, o la Oferta que acept, ha sido completado segn las
condiciones que fueron negociadas en el momento del acuerdo (acto 2), lo
cual incluye el tiempo en que seran completadas. Segn esta evaluacin, el Cliente hace, al final de esta fase, una declaracin (explcita o implcita) sobre su satisfaccin, o no, por el cumplimiento de las condiciones acordadas y el ciclo termina con el estado de Terminado. En esta fase se ejecuta una de las acciones claves para la mantencin de futuros ciclos, requiriendo desarrollar habilidades para RECLAMAR en caso de insatisfaccin o de RECONOCER al otro por un trabajo efectivamente realizado. Sobre estos dos puntos, de los que hablaremos ms adelante, encontramos que a nivel empresarial existe tambin gran precariedad en la ejecucin de dichas acciones. Nos referimos a RECLAMAR o a RECONOCER. Tendemos a creer que el reclamar debe estar cargado de un estado emocional alterado y que reconocer es simplemente una palmadita dando las felicitaciones. En la medida que aprendamos a RECLAMAR y a RECONOCER adecuadamente, conformaremos climas basados en la confianza que permitirn el desarrollo o la construccin de equipos altamente efectivos