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2.1.

Antecedentes de la investigacin
Entre las tesis peruanas que anteceden a la investigacin y que
presenta una aproximacin interesante al tema del crecimiento
empresarial se tiene la de Palomino1 que presenta lineamientos de
desarrollo de un Plan estratgico, aplicable a entidades de servicio
en el sector turstico.
En relacin al desarrollo y crecimiento de las MYPEs en el Per se
tiene que considerar que estas se encuentran soportadas por una
plataforma estratgica, que plantee de manera global el juego de las
interacciones a manera de networking, premunidos de una
orientacin filosfica que avale el conjunto de polticas a poner en
juego

en

cada

situacin

como

lo

sostiene

el

modelo

de

Administracin estratgica para pequeas empresas en red, que


conjuga el plano filosfico, con el tctico y el operacional de Alejandro
Sotelo2, al reconocer que transformar la cultura, paradigmas de la
empresa y el mercado en un proceso continuo.
Entre las diversas investigaciones en el campo empresarial que
abordan la temtica de la micro y pequea empresa, destaca una
Tesis que aborda el estudio de la pequea industria, en el desarrollo
econmico del Per, fue determinante en alcanzar los niveles de
crecimiento registrados histricamente, al ser la tecnologa la variable
central que activa la transformacin industrial de un pas segn
Imelda Trancn3 quin sostuvo la necesidad de generar una poltica
1

Vase Palomino, Yannina (2001):Desarrollo del Marketing Turstico en una Consultora. Lima, Tesis de
licenciatura en Hotelera y Turismo. Facultad de Ciencias de la Comunicacin, Psicologa, Turismo y
Hotelera. Universidad de San Martn de Porres.
Vase Sotelo M., Alejandro (2000):Administracin Estratgica y Competitividad: El caso de las pequeas
empresas en el Per ,Facultad de Administracin. Lima, Tesis de Magster en Administracin. Unidad de
Post Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Ver Trancn Pea, Imelda Irradia (1993): La pequea industria y su incidencia en el desarrollo Econmico.
Tesis de Doctor en Economa, Lima. Universidad Nacional Federico Villareal Escuela Universitaria de
Post Grado.

33

de fomento a la investigacin tecnolgica que regule la transferencia


de tecnologas y la adaptacin de las mismas a las peculiares
condiciones del pas, ante la existencia de una heterogeneidad
tecnolgica generada en la pequea industria ante la necesidad de
incorporar tecnologas propias a las ya existentes, que aseguren un
desarrollo sustentable.
La metodologa empleada en la investigacin es deductiva, partiendo
de la evolucin del sector industrial hacia el desarrollo empresarial de
la economa peruana, sosteniendo la hiptesis de que los
mecanismos que contribuyen al desarrollo de la pequea industria,
hacen posible canalizar la potencialidad econmica de este estrato
hacia el crecimiento de la economa.
Las investigaciones acerca de los fenmenos econmicos y
empresariales deben enmarcarse en un marco de anlisis temporal
que permita su explicacin, ante esta necesidad Oscar Pongo 4
plantea el estudio de las grandes tendencias que caracterizan a la
economa peruana, identificando ciclos econmicos de diversa
duracin y al interior de cada ciclo, fases en las que destacan: la
expansin, la estabilizacin, la recesin, la recuperacin estacional,
la crisis y la depresin, poniendo en relevancia dos grandes perodos
en la historia, el comprendido entre 1950-1975 calificndolo de
expansin econmica y el de 1976-2000 de crisis y recesin.
Estos aspectos son recogidos en las recientes conferencias que
plantean retos a la seguridad en la era del Conocimiento como la
sostenida por Peralta5
4

a afirmar que los sistemas de Monitoreo

Vase Pongo Aguila, Oscar Eduardo (2003): Ciclos Econmicos del Per, en la segunda mitad del siglo
XX. Tesis de Doctor en Economa, Lima. Universidad Nacional Federico Villareal Escuela Universitaria
de Post Grado.
Vr Peralta, Eleazar (2003): Sistemas de planificacin aplicables al desarrollo de las pequeas empresas
en las zonas en extrema pobreza. Lima, Conferencia. Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad de
San Martn de Porres.

34

vigilancia social y crecimiento sustentable en las pequeas empresas


de las zonas en extrema pobreza, son insuficientes si no se regula
una Poltica destinada a dotar de mayores recursos y respaldo a la
intervencin de las entidades privadas que brindan su aporte en
estas zonas.
Asimismo a nivel de atencin y servicio al turista, la variacin
actitudinal es fundamental para establecer la preferencia de este
hacia el ofertante sobre el particular Aviles 6, establece la relacin con
la calidad de atencin en establecimientos de reconocido prestigio de
la rama de atencin y servicio al cliente como son los restaurantes.
2.2. Bases Tericas
2.2.1.

La Administracin y la Direccin Estratgica

2.2.1.1. Concepto de Administracin


La administracin es un fenmeno social, desarrollado de
manera consciente para conducir a las organizaciones
empresariales hacia el logro de los propsitos deseados. La
Antigedad de la Administracin es la del hombre y sus
sociedades estando presente en la necesidad de liderar
inteligentemente las acciones colectivas de las personas,
sin embargo, adquiere nivel cientfico a partir de los estudios
de Taylor y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron
enfoques

complementarios

sobre

el

manejo

de

las

empresas.

Ver Aviles, Pedro(2001):Actitudes del personal de Servicio de restaurantes y hoteles limeos frente a
clientes de diferentes caracteres y rasgos de personalidad ,Facultad de Ciencias de la Comunicacin,
Psicologa, Turismo y Hotelera. Lima, Escuela de Post Grado, Universidad de San Martn de Porres.

35

La propuesta del primero, estaba basada en el estudio de las


tareas y en la consideracin de la productividad del trabajo
por conciliacin de tiempos y movimientos, con lo cual
asume la paternidad del estudio de la Ingeniera de Mtodos,
sin embargo, la visin de Taylor 7 tena una connotacin muy
humana

pues

propona

buscar

un

consenso

entre

trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la


Administracin consista "asegurar la mxima prosperidad
para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada
uno de los empleados", aclarando que esta relacin deba
mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de mxima
eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de
costos por parte del propietario o patrn.
La segunda propuesta, pona el acento en la gerencia,
postulando que la Alta direccin era la nica que podra
organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una
buena gestin radicaba en el estudio de las "operaciones
empresariales" y en el desempeo del gerente, el cual
basara

su

actuacin

en

la

prctica

de

"principios

fundamentales"; Fayol8 planteaba que toda empresa cumple


con ejecutar seis grupos de operaciones : i).Tcnicas
(produccin,

fabricacin, transformacin), ii).comerciales

(compras, ventas, cambios), iii).Financieras (bsqueda y


gerencia de capitales), iv).Seguridad (proteccin de bienes y
personas), v).Contabilidad (estados financieros, costos y
estadsticas) vi).Administrativas (previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control). Este conjunto de funciones
empresariales qued incorporada a la teora de las
7

Taylor, Frederick (1975): Principios de la Administracin Cientfica, 18 edic. Mxico D.F. Herrero S.A. p.19

Fayol, Henry (1975): Administracin Industrial y General, 18 edic. Mxico D.F. Herrero Hnos.S.A. p.135

36

organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la


llamada escuela Clsica que lo reconoce como su fundador.
Estas definiciones sobre la administracin han tenido una
vasta evolucin, hasta nuestros das, variando segn
Chiavenato9, desde el enfoque operacional en la tarea,
pasando por el diseo de grandes estructuras jerrquicas, al
estudio del factor Humano como elemento vivo y central de
la

sociedad

empresarial

principal

responsable

del

rendimiento, la generacin y empleo de nuevas tecnologas


de fabricacin de bienes, hasta el enfoque contingente del
ambiente; en la conviccin de que cada variable represent
un conjunto de problemas de poca que propiciaron la
aparicin de teoras administrativas, en la sociedad.
Asimismo plante la concepcin de una sociedad compuesta
por organizaciones, desde las cuales son planeadas,
coordinadas, dirigidas y controladas, las actividades de
produccin de bienes y prestacin de servicios, destacando
la vinculacin entre empresa y la vida cotidiana de los
individuos, al sealar que estos" nacen, crecen, aprenden,
viven, trabajan, se divierten son curadas y mueren" al interior
de estas organizaciones; las cuales son "extremadamente
heterogneas y diversificadas en objetivos, estructuras,
caractersticas y tamaos diferentes"; definiendo a la
Administracin

como

la

conduccin

racional

de

las

actividades empresariales sean lucrativas o no; calificndola


de "imprescindible para la existencia supervivencia y xito de
las organizaciones".
9

Chiavenato, Idalberto (1989) :Introd. a la Teora general de la Administracin 3edic. Sao Paulo. Mc Graw Hill
Interamericana, p.37

37

A diferencia de quienes sostienen que el estudio de la


empresa

corresponde

la

Teora

organizacional,

distinguindola de la Administracin, Stoner, Freeman &


Gilbert10, afirman que "la administracin consiste en darle
forma

de

manera

consciente

constante

las

organizaciones". Afirmando que los cuadros gerenciales de


estas organizaciones estn orientados al cumplimiento de
las metas empresariales.

i. El proceso de Gestin Administrativa


La concepcin de la Administracin como un proceso de
gestin

que

comprende

individualizadas

un

ordenadas

conjunto
en

de

una

funciones
secuencia

predeterminada, fue propuesta por primera vez por Fayol 11,


quin

la

dividi

en

cinco

elementos:

previsin,

organizacin, direccin, coordinacin y control.


El primer elemento de esta secuencia, la previsin,
orientada a descubrir las oportunidades a futuro que la
empresa tendra, explorando las posibles acciones que
podra desarrollar para lograr el xito, requera para su
implementacin de un instrumento llamado por Fayol "
programa de accin" o "cuadro del
facilitara

el

anticipar

futuro", el cual

"acontecimientos

prximos,

resultados deseados, una lnea de conducta a seguir,


etapas a franquear y medios a emplear".

10
11

Stoner (1996):: Administracin.Mxico D.F. 5ta Edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A
Op. Cit. p.185

38

Asimismo el orden, facilitara la construccin de una


estructura jerrquica entendida como la capacidad de
proveer a una empresa, de "todo lo que requiere para su
funcionamiento:

herramientas,

materiales,

capital

personal", as como su divisin, en un cuerpo social y


material,

esta

definicin

de

Fayol 12

acerca

de

la

Organizacin como segundo elemento del proceso de


gestin empresarial, es ampliada, al precisar que todo el
personal de la empresa debe cumplir con la Misin.
Entendida como un arte, orientada a optimizar el
desempeo del personal; la direccin como tercer
elemento del proceso administrativo, recibe un tratamiento
prescriptivo por parte de Fayol 13, quien lista ocho atributos
que todo jefe debe tener: i).un conocimiento a fondo de su
personal; ii).eliminacin de los incapaces; iii).conocer de
acuerdos entre la empresa y el personal; iv).dar un buen
ejemplo; v).realizar inspecciones peridicas apoyndose
en cuadros sinpticos; vi).reuniones y conferencias, entre
direccin y colaboradores; vii).no dejarse absorber por
detalles; viii). Fomentar iniciativa y empeo en el personal.
Estos atributos han de ser adoptados permanentemente
por el ejecutivo eficaz, para consolidar su mando y
orientacin hacia los objetivos empresariales.
Con relacin a elemento unificador entre todas las
actividades y unidades administrativas, "la coordinacin"
como elemento, es definida como la introduccin de
"armona" en un ente empresarial, con el fin de facilitar su
funcionamiento, Fayol seala que en una empresa
12
13

Ibd; p.200
Ibdem p. 254-262

39

adecuadamente coordinada: "i).cada servicio marcha de


acuerdo con los otros: el servicio de aprovisionamiento
sabe lo que debe suministrar y en que momento as con
produccin, conservacin, finanzas, seguridad; ii).en cada
servicio, cada subdivisin conoce el tipo de apoyo a
brindar y el nivel de relaciones a establecer entre s; iii).se
armoniza

la

marcha

de

los

diversos

servicios

subdivisiones con las circunstancias"; asegurando de esta


manera un acople perfecto entre organizacin y ambiente.
El alineamiento entre los objetivos empresariales, los
principios admitidos, la marcha de un programa

y las

indicaciones dadas, forman parte del control, el cual, "se


aplica a todas las cosas, personas y actos"; siendo
considerado por Fayol, como el elemento final del proceso
administrativo.
Este enfoque de proceso, ha perdurado con algunas
modificaciones en cuanto a sus elementos,

como

podremos apreciar en la definicin de Koontz & Wheirich 14


quien

la

seala

como

el

proceso

de

diseo

mantenimiento de un ambiente en el cual las personas


trabajando en grupos alcancen con eficiencia las metas
seleccionadas, sealando que las personas realizan
funciones administrativas de planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control, aplicndose a
todo tipo de organizaciones, siendo la meta de un
administrador

el

crear

un

supervit

mediante

la

productividad entendida como eficiencia y eficacia.

14

Koontz, H. & Wheirich (1994):Administracin, 10 edic. Mxico D.F. Mc Graw Hill Hispanoamericana. p.4

40

ii. Componentes del Proceso Administrativo


a. Planificacin
La planificacin es la segunda funcin del proceso
administrativo y permite la eficacia del esfuerzo de
grupo al permitirles a las personas que lo integran
conocer lo que se espera de ellas, esta apreciacin de
Koontz & Weihrich155 "incluye seleccionar misiones y
objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere
tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos
cursos de accin futuros".
Considerar a la planificacin como el pensamiento
antelado que los administradores tienen con relacin a
sus metas y acciones,

es el concepto de Stoner,

Freeman & Gilbert165, para quienes los planes


presentan
establecen

los
los

objetivos

de

la

procedimientos

organizacin
idneos

para

alcanzarlos, siendo la gua para que "i).la organizacin


obtenga y comprometa recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos; ii). los miembros de la
organizacin desempeen actividades congruentes
con los objetivos y los procedimientos elegidos; iii). El
avance hacia los objetivos pueda ser controlado y
medido

de

tal

manera

que

cuando

no

sean

satisfactorios se puedan tomar medidas correctivas".


i) Niveles de la Planificacin

15

Idem, p.118.

16

Opus Citatum, p.11.

41

Para Steiner174 (1984:30) La planificacin Tctica se


refiere a los cursos de accin utilizados para
implementar los planes estratgicos.
ii) Tipos de Planificacin
George Steiner (1984:33-38) identifica once tipos de
planes, orientados hacia reas claves como
instalaciones, potencial humano o adquisiciones;
estas son:
a)

Planes de situacin, comprende las misiones,


propsitos, filosofas, y metas implcitas bsicas
de la empresa.

b)

Proyecto

de

distribucin

portafolio,

de

relacionado

recursos

entre

con

la

divisiones

principales, compaas afiliadas y proyectos.


c)

Anlisis de Estrategia y poltica ad hoc: creacin


por parte de la alta direccin de estrategias y
polticas no incluidas en los tipos de planificacin.

d)

Planificacin
divisin

descentralizada:

elabora

sus

cuando

planes

cada

estratgicos

completos.
e)

Planes

funcionales:

instalaciones,

potencial

incluye

mercadotecnia,

humano

disponible,

produccin, finanzas e investigacin y desarrollo.


f)

Planificacin centralizada, referida a la produccin


o prestacin de un solo producto o servicio.

g)

Planes de proyecto, son planes detallados para


compromisos

17

especficos

como:

nuevas

Steiner, George A.(1983): Planeacin Estratgica, lo que todo director debe saber. Mxico, Compaa
editorial Continental S.A. de C.V.,p.30

42

instalaciones,

adquisiciones,

desarrollo

del

potencial humano, investigacin del producto y


programas especficos de distribucin.
h)

Planes estratgicos: se basan e los eventos mas


probables.

i)

Planes de contingencia: en situaciones hipotticas


con pocas probabilidades de ocurrencia y como
precaucin ante las posibles crisis.

j)

Planes

escenario/exploratorio,

futuras

combinaciones posibles de sucesos, tendencia a


desarrollarlos para perodos muy lejanos.
k)

Direccin

por

objetivos:

esfuerzos

orientados

al

coordinacin
logro

de

de

objetivos

comunes.
b. Organizacin
c. Direccin
d. Control
iii.Los principios de la gerencia
A inicios de siglo, la necesidad de manejo de las
organizaciones
posiciones

empresariales,

gerenciales,

condujo
individuos

hacia

las

fuertemente

premunidos de un estilo gerencial autocrtico propio de la


poca, alejado de los intereses de la masa trabajadora y
con gran desconocimiento del manejo profesional de la
Administracin; ante esta situacin Fayol 18 propuso un
enfoque prescriptivo para estandarizar el "buen manejo"
mediante la prctica de catorce principios: i) Dividir el
18

Ob.cit. p.157-184

43

trabajo,

para

generar

especializacin

elevar

el

rendimiento. ii) Fijar un nivel de autoridad, "derecho a


mandar y obedecer, distinguiendo entre la autoridad
estatutaria derivada de la funcin y la personal basada en
"la inteligencia, el saber, la experiencia, la moral, el don de
mando";

destaca

responsabilidad

la

relacin

intrnseca

con

la

"recompensa o castigo por el ejercicio

del poder". iii).Mantener la disciplina como "obediencia,


conducta, respeto". iv) La unidad de mando: cada persona
debe recibir indicaciones de un solo jefe. V).Unidad de
direccin: un solo plan y programa, vi).Prevalece el fin
empresarial que los individuales. vii).la remuneracin del
personal debe ser equitativa con el nivel de vida, la
abundancia o escasez de personal, el estado general de
los negocios, la situacin econmica de la empresa, del
valor de los agentes y del modo de retribucin adoptado.
viii). La centralizacin o descentralizacin

debe variar

segn el mejor uso posible de las facultades de todo el


personal. ix).la jerarqua, es la va que une a la mxima
autoridad de la empresa con los niveles operativos. x) el
orden, evita prdidas de tiempo en ubicar personas y
materiales," la limpieza es un corolario del orden" xi).
Equidad es "la combinacin de benevolencia y justicia".
xii).estabilidad del personal directivo, "el aprendizaje de un
alto jefe es muy caro, los cambios son inevitables por
enfermedad, jubilacin, muerte, etc." xiii).La iniciativa para
concebir y ejecutar un plan asegurando su xito. xiv).la
unin del personal para coordinar esfuerzos, usar las
facultades y recompensar el mrito individual. Estos
principios fueron validados universalmente y su aplicacin

44

a todo tipo de organizaciones mantiene su vigencia hasta


nuestros das.
iv. Qu es la Administracin Estratgica?
La actual Administracin Estratgica

es un proceso

continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener


un acople apropiado entre la organizacin y su ambiente;
esta definicin de Certo y Peter19, emplea el trmino
continuo para referirse a que la organizacin jams
pone fin a su labor estratgica, reiterado por repetir
cclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por
la participacin simultanea de todas las reas funcionales
de la organizacin en la toma de decisiones.
Esta visin transfuncional comprendiendo la integracin de
la administracin , la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad,

la

produccin

las

operaciones,

la

investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados


de informacin para obtener el xito de la organizacin.
Es compartida por David20 para quin la Administracin
estratgica, es considerada como el arte y la Ciencia de
formular,

implementar

evaluar

las

decisiones

interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar


sus objetivos . Situndola en el nivel ms alto de la toma
de

decisiones,

al

sealar

que

"la

formulacin

de

estrategias, decidir en que nuevos negocios participar la


organizacin, cuales sern dejados de lado, como se
asignarn los recursos, si es conveniente o no extender
19
20

Certo & Peter (1996): Direccin estratgica, 3edic. Madrid, Diorki, p.9
David, Fred (1997): Administracin Estratgica. 5 edic. Mxico D.F. Prentice Hall. Hispanoamericana, S.A.
p4

45

sus operaciones al mercado internacional, fusionarse, o


evitar una adquisicin hostil.
Con relacin a los componentes que el proceso de
Administracin

estratgica

debiera

contener;

las

propuestas coinciden al sealar que este debe iniciarse


con la autodefinicin de la empresa; Hill 21 propone cinco
componentes: la seleccin de la Misin

y principales

metas corporativas, el anlisis del ambiente competitivo


externo, para identificar oportunidades y amenazas, el
anlisis

interno

de

la

organizacin

para

identificar

fortalezas y debilidades, la seleccin de estrategias


fundadas en las fortalezas, que corrijan debilidades, para
tomar

ventaja

de

las

oportunidades

externas,

contrarrestando sus amenazas y la implementacin de la


estrategia.
v. Importancia de la Administracin estratgica
La importancia de estudiar a la Administracin estratgica
reside en que nos proporciona respuestas a inquietudes
fundamentales que todo empresario se plantea, como las
abordadas por Jarillo22 al preguntarse Por qu hay gente
que gana mucho dinero en los negocios, mientras que
otros, igualmente motivados, apenas consiguen salir
adelante?...no todos los negocios tienen las mismas
posibilidades de beneficio,... en todos los sectores hay
empresas que van bien y empresas que van mal,.., la meta
a alcanzar por cualquier empresa que quiera obtener
21
22

Hill & Jones (1996): Administracin Estratgica. 3era. ed. ampliad. Mc Graw-Hill Interamericana, S.A. p.8
Jarillo, J.C. (1992): Direccin Estratgica, 2da, Madrid. Mc graw Hill Interamricana S.A. Introduccin p. VII

46

beneficios estables: una ventaja competitiva sostenible


sobre la competencia; la estrategia de la empresa es el
plan mediante el cual la empresa obtiene su ventaja
competitiva.
Complementando los planteamientos anteriores, Hill &
Jones23

afirman

que

el

objetivo

central

de

la

administracin estratgica consiste en investigar por qu


algunas

organizaciones

tienen

xito

mientras

otras

fracasan as como una organizacin fracasada puede


alcanzar de nuevo el xito. Asimismo se preguntan por
qu algunas industrias son ms rentables que otras.
Sosteniendo que tres grandes factores determinan el xito
de una compaa: la industria en la cual esta ubicada, el
pas o pases donde se localiza y sus propios recursos
capacidades y estrategias.

2.2.1.2. Concepto de Direccin Estratgica


i. Origen de la Planificacin y la Direccin Estratgica
La planificacin estratgica tiene su origen alrededor de
los aos 50, segn Steiner 24 fue introducida por primera
vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950, las mas importantes empresas, desarrollaron
23
24

Opus citatum, pp.3-6


Op. Cit., Prefacio

47

sistemas

de

planificacin

estratgica

formal,

denominndolos sistemas de planificacin a largo plazo.


Las investigaciones de Certo y Peter 25 coinciden al ubicar
el origen de los estudios de la Administracin estratgica,
durante la dcada de 1950, cuando la Fundacin Ford &
Carnegie Corporatin, patrocin la investigacin del plan
de estudios de las escuelas de Administracin de
negocios. Una sinopsis de esta investigacin, el informe
Gordon-Howell, recomend ampliar la formacin en
Administracin de empresas coronndola con un curso en
un rea que denomin Poltica empresarial (valoracin de
amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el
ambiente, as como de las potencialidades y debilidades
de una organizacin y de sus directivos).
Continan sus apreciaciones al sealar que al inicio de la
dcada de 1970 muchas escuelas de administracin, ya
haban incorporado cursos de Poltica empresarial en sus
planes de estudios. El curso consideraba a la organizacin
en su conjunto como a sus entorno. Inclua temas como la
tica y la responsabilidad social, as como el impacto
potencial de los acontecimientos polticos, legislativos y
econmicos

en

la

actuacin

satisfactoria

de

una

organizacin. A continuacin se reproduce una tabla de


habilidades.
Durante

la

dcada

de

1980,

las

investigaciones

condujeron a un nuevo conjunto de tcnicas, entre ellas el


anlisis industrial,.este enfoque global, indujo a los
25

Opus citatum, p.5

48

especialistas a sustituir el nombre de poltica empresarial


por el de Administracin estratgica.
Qu es la Planificacin Estratgica?
La Planeacin Estratgica como diagnstico competitivo y
prospectivo es definido por Serna 26 como el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin, obtienen procesan y analizan informacin
interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institucin hacia el futuro.
Consistiendo en responder a las preguntas: a dnde
queremos ir, dnde estamos hoy, dnde debemos ir,
dnde podremos ir, dnde iremos,..
Modelos para crear planes estratgicos
Asimismo

la

presentacin

de

cuatro

modelos

conceptuales de creacin de planes estratgicos, los


cuales son evaluados en su desempeo y revisados
anualmente, fue formulado por Steiner 27: el primero
orientado a empresas de diverso tamao, fuertemente
prescriptivo, tiene un enfoque rgido, inicindose en el
alcance del plan y los resultados deseados, identificando
condiciones de contexto, cursos de accin, priorizando
objetivos,
26
27

definiendo

polticas

estrategias

de

la

Ver Serna, Humberto (1994):Planeacin y Gestin Estratgica, Bogot, Legis editores S.A. p.5
Op. Cit. p.28

49

organizacin en el mbito interno y externo en que realiza


su actuacin.
El segundo modelo de plan, lo inicia, estableciendo el tipo
de compaa que desea, analizando el sector industrial en
que participa, evaluando su posicin actual a la luz de sus
oportunidades,

amenazas,

fortalezas

debilidades,

fijando objetivos, desarrollando planes detallados y


estrategias, planes de contingencia y presupuestos.
El tercer modelo, orientado a la pequea empresa, se
inicia con un anlisis de las fuentes de informacin que la
vinculen

con

su

contexto,

evaluando

su

posicin

competitiva, formulando, evaluando e implementando


estrategias, fijando metas y planes asociados.
El cuarto modelo, es explicativo y gira en torno a los
componentes de la Misin, dnde estamos dnde
queremos llegar, podremos, con qu estrategias, qu
decisiones se deben tomar hoy?

ii. Componentes de la Direccin Estratgica.


a. Visin (y misin), y escenarios prospectivos.
b.

Diagnstico de la empresa
b1. Anlisis Externo
b2. Anlisis Interno

c.

Anlisis FODA

d. Misin y Credo Corporativo.


50

e. Matriz Axiolgica
f.
g.

Lineamientos de Poltica de Gestin


Objetivos y Metas

h. Estrategias
i.

Presupuestos

j.

Programacin

de

Monitoreo,

Evaluacin

Retroalimentacin.
iii.Modelos de Direccin Estratgica
La definicin de un modelo como una idea,..una
imagen, formados deductivamente fue planteada por
Steiner28, llegando a la conclusin que quienes realizan
una planificacin completa han hecho uso de un modelo
de manera explcita o implcita; refiere no haber
identificado un modelo operativo de planificacin en las
empresas y que su modelo conceptual puede ser
transformado en operativo y adaptado a la mayora de los
ambientes.
La estructura de este modelo, revela la articulacin entre
la Planificacin estratgica y la Tctica, justifica las bases
del mismo en tres estadios: 1)premisas: compuesta por la
estructura del plan y por la informacin especfica que
este requiera. 2) formulacin de planes: comprende a las
estrategias maestras y de programa as como a la
programacin a mediano plazo e 3) implementacin y
revisin.

28

Ibdem, pp.22-24

51

Las premisas de planificacin. Tambin reciben el


nombre

de

anlisis

situacional,

evaluacin

corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la


posicin actual consta en su modelo de una estructura
de cuatro factores: 1) las expectativas e intereses de las
principales entidades que rodean a la organizacin
(sociedad,

comunidad,

accionistas,

clientes,

proveedores,..); 2) las expectativas e intereses internos de


los diversos tramos organizacionales ( Alta direccin,
gerentes, ejecutivos, personal,..); 3) una base de datos
que rena el desempeo pasado, la situacin actual y
futura de la organizacin, as como 4) una evaluacin del
ambiente externo e interno de la compaa para identificar
oportunidades , amenazas, fortalezas y debilidades.
A partir de la misma, se estructura la formulacin de
planes, siendo las estrategias maestras las misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras que las
estrategias de programa se vinculan a la adquisicin,
uso

disposicin

de

recursos

para

proyectos

especficos; sobre la programacin de mediano plazo, la


define como la interrelacin de planes funcionales
especficos,

sealando que existe un vaco sobre la

metodologa a plantearlos, razn por la cual, dependen de


los deseos de los directores y de las condiciones que est
enfrentando la organizacin, en un momento especfico.
La implementacin y revisin, cubre toda la gama de
actividades,

incluyendo

motivacin,

compensacin,

evaluacin directiva y procesos de control.

52

iv. Beneficios de la Direccin Estratgica


v. Vinculaciones

entre

Direccin

Estratgica

Planificacin Estratgica
"La

Planificacin

Estratgica

la

Direccin

son

inseparables, dado que la Planificacin estratgica est


entrelazada de un modo inseparable con el proceso
completo de la Direccin. Este enunciado de Steiner29
admite que la Planificacin estratgica, brinda una
"funcin de soporte al nivel ms elevado de la estructura
organizacional, a la cual denomina Direccin estratgica",
distinguindola de los dems niveles de mando, a los que
denomina Direccin operacional.( orientado a la eficiencia
y al manejo racional de los recursos). El cambio
paradigmtico, de la Direccin operacional hacia la
Direccin estratgica, lo atribuye "al medio actual,
caracterizado por cambios rpidos y un ambiente de
turbulencia al cual se debe adaptar la organizacin si
desea tener xito". Califica a la Planificacin estratgica
como una herramienta nueva y valiosa para la direccin;
una nueva tcnica para ayudar a los ejecutivos. Sobre el
particular refiere que una junta Directiva que entrevist a
50 ejecutivos sobre la Planeacin; resumieron el punto de
vista de estos ejecutivos al sealar que La Planeacin no
puede

ser

separada

del

resto

de

las

funciones

administrativas.
2.2.1.3. La Estrategia Empresarial

29

Op.cit, p.11

53

i. Concepto de Estrategia Empresarial


La nocin de estrategia, ha ido variando segn las
interpretaciones que los investigadores han ido realizando
a lo largo del tiempo; desde Porter 30,para quien la
estrategia es la relacin entre la empresa y el medio que la
rodea, planteando que su situacin competitiva depender
de la accin conjunta de cinco fuerzas competitivas
bsicas que son : nuevos competidores potenciales,
amenaza de probable sustitucin a productos y servicios,
poder

negociador

de

los

clientes,

poder

de

los

proveedores, as como la fuerza y rivalidad entre los


actuales competidores.
El planteamiento de la estrategia empresarial como un
proceso sistemtico de planificacin, basado en el estudio
de "cadenas de consecuencias de causas y efectos"
relacionadas con una decisin a tomar en el presente y
sus implicancias a futuro, es sostenida por Steiner 31, quin
propone para el estudio de la estrategia un triple enfoque:
i).el procesal (iniciado con el establecimiento de metas
organizacionales,
desarrollando

definiendo

planes

estrategias

detallados

para

polticas,

asegurar

su

implantacin, organizada y conducida en base a una


realidad); ii).el filosfico (que representa una actitud y una
forma de vida, un proceso mental, un ejercicio intelectual);
iii).el estructural (al establecer una jerarqua de enlace
entre los planes: "estratgicos, los programas a mediano
plazo, los presupuestos y los planes operativos").
30
31

Porter, Michael E. (1982): Estrategia Competitiva. Mxico D.F. Compaa editorial Continental S.A. de C.V.
pp.10-26
Opus citatum, p. 20

54

La estrategia empresarial como un plan de accin,


orientado a la supervivencia a largo plazo y al
crecimiento organizacional que busca reducir riesgos
ante

un

mundo

cambiante

que

plantea

futuros

inciertos, es aceptada por Vinitzky32 planteando que el


modelo de plan, estara compuesto de objetivos y polticas,
que definan el perfil de empresa que se desea y las
actividades a desarrollar para alcanzarla.
Para lo cual tendra que estudiarse la manera de vincular a
la empresa con el medio en que desarrolla sus actividades,
mediante el anlisis de cuatro elementos: "objetivos,
recursos , entorno y contexto"; comprendiendo en los
objetivos, aspectos econmicos, financieros, comerciales,
tcnicos y sociales; a su vez, los recursos, involucran
elementos
maquinaria,

materiales
equipos),

(infraestructura,

instalaciones,

tecnolgicos,

organizativos,

humanos, comerciales y financieros; de manera similar el


entorno dado por las personas e instituciones a las cuales
se relaciona la empresa (clientes, proveedores, bancos,
estado, etc.); as como el contexto presenta tendencias
( polticas, econmicas, sociales, culturales ).
Un planteamiento complementario al sostenido hasta el
momento, comprende a la estrategia competitiva como la
bsqueda de una posicin

favorable en

un sector

industrial ( la atraccin de un sector estara dada por su


crecimiento y promesa de proporcionar utilidades durante
una largo tiempo), sin embargo dicha posicin debiera ser
32

Vinitzki,Guillermo (1986): Planeamiento estratgico y Presupuestos, Buenos Aires, Librera editorial Tesis
S.A.p.3

55

lo suficientemente slida como para resistir el embate de


las fuerzas que determinan la competencia en el sector,
estas premisas constituyen el eje la segunda propuesta de
Porter33 que propone que una empresa puede crear y
mantener una ventaja competitiva en su sector industrial,
(esta ventaja competitiva nace del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores que exceda el
costo de esa empresa por crearlo) y que as sea percibido
en el mercado.
La concepcin de que las estrategias de negocios
exitosas, no provienen de un anlisis riguroso , sino mas
bien de un particular estado mental, es la tesis sostenida
por Ohmae34, para quin la percepcin y perseverancia del
estratega, fomentan un proceso creativo e intuitivo mas
que racional, empleando el anlisis para probar ideas y
afinar implicancias estratgicas, las cuales daran por
resultado, la generacin de ideas "audaces e innovadoras"
permitiendo a la "intuicin creativa" actuar como un
instrumento del estratega de xito.
Coincidentemente

con

el

planteamiento

anterior

realzando la importancia de la creatividad y la innovacin


en el proceso de generacin de estrategias, al proponer
como centro de anlisis el conocimiento del empresario
(estratega) y de la accin empresarial (estrategia),
Sallenave35.

rechaza

como

nica

metodologa

al

encadenamiento lgico procesal (de plantear un Misin,


33
34
35

Porter,M.(1987)Ventaja Competitiva, Mxico D.F. Compaa editorial Continental S.A. de C.V ,. P.15-16
Ohmae,Kenichi (1988):La mente del estratega, Mxico D.F., Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico, S.A.
de C.V. p.4
Sallenave, Jean-Paul (1985):Gerencia y planeacin estratgica. Bogot. Editorial Norma S.A. p.x

56

evaluar el pasado, diagnosticar el presente, proponer


objetivos, analizar el futuro, tomar una decisin y realizar
una accin), por considerarlo limitante y orientado a las
acciones y no as a los autores; afirmando que "si se
quiere entender la estrategia, hay que conocer al estratega
a los ejecutivos y a los ejecutantes" asimismo con relacin
a la competitividad plantea que" una estrategia no es
buena ni mala, solo mejor o peor que la de los
competidores".
El origen de la estrategia esta relacionado al vocablo
"strategos" (referido al nombramiento del general en jefe
de un ejrcito) as como al "arte del general " (entendido
como

el

conjunto de habilidades psicolgicas y de

carcter con que asuma el mando); Mintzberg citando a


Quinn y Everard afirma que en la poca de Pericles (450
a.c.)

el trmino estrategia signific el conjunto de

habilidades administrativas (de administracin, liderazgo,


oratoria y poder).
Evolucionando en la poca de Alejandro (330 a.c.), hacia
"la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y
crear un sistema unificado de gobierno global. El estudio
de las variadas y distintas definiciones de estrategia por
parte de Mintzberg36 abarcan a la estrategia como plan
(como

maniobra),

patrn,

posicin

perspectiva;...

introduciendo la idea de que las estrategias pueden


desarrollarse

en

una organizacin

sin

que

alguien

conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir


sin que sean formuladas. Plante su estudio a partir de
36

Mintzberg & Quinn (1993): El Proceso Estratgico. 2da. ed. rev. y aument. Mexico. Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. pp.4 -14

57

tres

perspectivas:

formulacin

deliberada,

anlisis

sistemtico y formacin emergente.


Afirmando que para la mayor parte de las personas la
estrategia es un plan, una especie de curso de accin,
conscientemente determinado, una gua (o una serie de
guas) para abordar una situacin especfica...segn este
criterio, las estrategias tienen dos caractersticas: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y
se desarrollan de manera consciente y con un propsito
determinado.
La definicin de la estrategia como un modelo o "patrn"
en un curso de acciones, proviene del estudio conjunto
entre Mintzberg y Waters37 en 1985; as tambin, para
entenderla como "posicin" cita a Hofer y Shendel quienes
la definen como el acoplamiento entre organizacin y
medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el
externo,

pudiendo

plantearse

para

uno

varios

contrincantes, mercados y productos.


Asimismo como filosofa la estrategia puede ser entendida
como "una manera particular de percibir el mundo, un
concepto, abstracciones que existen solo en las mentes de
las personas interesadas, una invencin, un sistema
creado por mentes imaginativas. Como planes, las
estrategias pueden ser generales o especficas; pudiendo
ser una pauta de accin o una maniobra, para ganar al
competidor.

37

Ibd. p.15

58

La estrategia como planificacin no es mas que intentar


someter a nuestra voluntad el curso encadenado de los
acontecimientos cotidianos, que al final, fijan una direccin
y

una

velocidad

al

cambio

que

inevitablemente

experimenta un pas a causa de nuestras acciones o de las


acciones de los oponentes inteligentes; Matus 38, plantea
que la planificacin es una accin "intencional y reflexiva"
por la cual el productor de la accin espera lograr
determinados resultados en una situacin de cooperacin
o conflicto.
Este planteamiento se complementa con la definicin de
estrategia, que hace el diccionario The American Heritage,
citado por Hill & Jones39, este diccionario seala que la
estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar
aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala, asimismo cita a
Alfred Chandler de Harvard quin defini la estrategia
como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de
cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios
para lograr estos propsitos. De manera similar cita a
William F. Glueck para quien la estrategia es un plan
unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que
se logren los objetivos bsicos de la empresa.
La idea de proceso y secuencia de la estrategia queda
claramente comprendida en el concepto que de ella tiene
Quinn40 al sealar que una estrategia, es el patrn o plan
38
39
40

Matus, Carlos (1987):Poltica Planificacin y Gobierno, Caracas, Fundacin Altadir, p.15-99.


Op.cit.,p.6
Op.cit. p.5

59

que integra las principales metas y polticas de una


organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto
en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
ii. Tipos de Estrategia
iii. Diferencia entre Estrategia y Tctica
La diferencia entre Estrategia y Tctica segn Quinn 41
radica en la escala de accin o la perspectiva del lder;
acotando que las tcticas pueden surgir a cualquier nivel.
Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables
y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas
contrarias usan para lograr metas especficas..
iv. El estratega
Un Empresario o Gerente, no es necesariamente un
experto o especialista en Planificacin Estratgica, sin
embargo Steiner42 seala que debe tener un conocimiento
conceptual,...para identificar los elementos, mtodos y
prcticas de las disciplinas que afectan su rea de
planificacin.

41
42

Quinn,James Brian (1980): Estrategias para el Cambio: Incrementalismo lgico cap1,(Mxico D.F.: El
Proceso Estratgico: p.6.
Opus citatum, Prefacio

60

Sobre el particular Sallenave 43 refiere que llega un


momento en ..el que una visin funcional de la actividad
empresarial no basta;.. el ejecutivo de gerencia general no
domina los conceptos, las tcnicas y las herramientas
propias del manejo global de una empresa;..no sabe por
donde empezar cuando se enfrenta a una situacin
empresarial compleja, en la cual se mezclan problemas
tcnicos, coyunturales y humanos; debiendo familiarizarse
con otro planteamiento y mtodo de toma de decisiones: El
manejo estratgico de la empresa,... este es un cuerpo
original con

conceptos propios, tcnicas particulares y

herramientas especficas.
v. El Perfil del "Intrapraneur" o Empresario Interno
La capacidad del personal en las organizaciones, as como
el perfil requerido por la gerencia para cumplir con los
objetivos, fue tema de estudio desde los orgenes de la
teora Clsica de la Administracin, por Fayol 44 quin
propona que el personal debera tener seis cualidades, las
cuales variaran en intensidad segn el tipo, tamao y
complejidad de las operaciones de la empresa, estas
comprendan cualidades: " i). fsicas : salud, vigor y
habilidad. ii).Intelectuales: aptitudes para comprender y
aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual. iii).Moral:
energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades,
iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. iv).Cultura general.
v).Conocimientos

43

Op.cit., Prologo IX.

44

Ob.cit. p.140

especiales:

tcnica,

comercial,

61

financiera,

administrativa,

etc.

vi).Experiencia:

conocimiento derivado de la prctica de los negocios";


Asimismo el Padre de la Administracin cientfica, sostiene
que el espritu competitivo de los trabajadores proviene de
tres factores concurrentes: i). el poder desalentador que
las nuevas tecnologas y la maquinaria ocasionaba en los
trabajadores por las secuelas de despidos que traa
consigo; ii). los sistemas administrativos atentaban contra
los intereses del operario y iii). el impacto de los mtodos
de trabajo "ineficientes", generados e impuestos de
manera

emprica

sin

un

anlisis

cientfico

de

su

pertinencia; a estos tres factores se agregaba la presin de


las empresas del sector, a fin de que no aumente el monto
de las remuneraciones a los trabajadores, por no convenir
a sus intereses, saboteando de esta manera el principio de
Taylor de que a mayor productividad corresponda un
mayor nivel de remuneraciones al trabajador.

2.2.2.

Crecimiento Empresarial

2.2.2.1. Concepto de crecimiento:


El crecimiento empresarial implica el proceso de expansin
del volumen de negocios de una empresa, la extensin de
sus lneas de procesos, basada en la eficiencia de sus
costos y el volumen de inversin asociados en el mismo, la
62

diversificacin de sus operaciones con el incremento de la


calidad de sus productos, el incremento del valor del servicio
y la satisfaccin de los usuarios y referentes con relacin a
los nuevos productos, segn Grey45.
El crecimiento como efecto de cambios turbulentos en el
ambiente econmico, en un contexto mutable , es planteado
por

Barrow46, quien afirma que una pequea empresa

necesita

de

diferentes

proporciones

de

liderazgo

administracin, para determinar cuanto cambio necesita la


empresa para poder competir, satisfacer al cliente y obtener
un rpido crecimiento
Para Neck47 el crecimiento empresarial implica armonizar las
pequeas empresas con48 las grandes empresas y los
sectores econmicos, integrndolos a la economa global.
Udaondo47 no dice que el Crecimiento es contar con
personal

capacitado,

comprometidos

responsables,

elaborar productos de calidad a precios competitivos,


racionalizando los recursos ptimamente.
Fischer & Dornbucsh49 en su obra Economa define al
crecimiento econmico como aumento de la produccin de
bienes y servicios, el mismo que se describe mediante la
frontera de posibilidades de produccin, y se da en dos
45

Ver Grey, Colin (1993): Gestin de desarrollo en la pequea y mediana empresa, Madrid Ediciones Pirmide
S.A. p. 63-64.
46
Ver Barrow, Collin (1996) La esencia de la administracin de pequeas empresas, Naucalpan de Jurez,
Edicin, Ttulo en ingls: Small Business, Traduccin: Guadalupe Mesa Staines de Grate, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. p.161.
47
Ver Neck , Philip (1995): OIT, Desarrollo de pequeas empresas, polticas y programas, Mxico EDITORIAL
LIMUSA S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores p. 16.
48
Ver Udaondo, Miguel (1992): Gestin de Calidad, Madrid, Ediciones Das de Santos, S.A. pp.3-4.
49
Ver Fisher, Stanley & Dornbusch, Rudiger (1985): Economa, Madrid, Ediciones La Colina S.A., p.574

63

casos: i. Cuando se utiliza la capacidad instalada ociosa, ii.


O cuando se incrementa la inversin.
2.2.2.2. Factores que influyen en el crecimiento de la empresa
Entre los factores que afectan el crecimiento empresarial de
las pequeas empresas espaolas se tienen segn Grey 50: i.
Tiempo, ii. Orden en la organizacin, iii. Suficiencia de
espacio, iv. Involucramiento y motivacin del personal, v.
Tesorera ordenada, vi. Enfoque sistemtico de gestin de
tesorera, vii. Informacin financiera adecuada, viii. Identidad
empresarial.
Complementado este concepto Barrow51

el crecimiento

considerable est relacionado a factores externos, tales


como: el contexto econmico, social, poltico, empresas
competidoras, clientes, entre otros. Asimismo considera
factores internos como: administracin racional de recursos,
disponibles, liderazgo,

innovacin tecnolgica, dispersin

geogrfica, diversificacin

de negocios y

volumen

reproduccin.
Para la Neck52 (polticas adecuadas, amparados por normas
legales para asistir) se produce cuando las empresas
cuentan: financiamiento, recursos humanos capacitados en
tcnicas de gestin y produccin (a directivos, y operativos;
respectivamente), tecnologas apropiadas a la actividad de la
empresa.

nuevos

mercados,

distribucin y comunicacin,

adecuadas

redes

de

acceso a materias primas

50

Op. Cit. p.15


Opus citatum. pp.161-162
52
Op. Cit. P.19-20.
51

64

(generalmente privilegio de las grandes empresas), licencias


de funcionamiento,
Udaondo53 menciona que influyen en el crecimiento
direccin, la

la

planificacin, el control permanente de los

productos con miras a mejoras, de acuerdo a las


necesidades de los clientes garantizndose las ventas de los
productos. Para ello toma en cuenta el estudio realizado por
el Dr. Garca Echevarra, quin considera ciertos parmetros
de gestin y datos socioeconmicos:
Evaluacin Comparativa entre Pases
de Parmetros de Gestin Relacionados con la Calidad
Parmetros
(Evaluados del 0 al 100%)

Pases
Japo USA Fran. Uk Hola Ital Espa Port

Producto/Tecnologa
Investigacin en tecnologa
Calidad del producto

80
89

64
62

69
59

54
51

62
71

57
62

55
53

68
54

94
90

67
74

48
64

43
70

71
73

48
49

45
46

40
42

81
92

70
62

57
51

43
47

59
69

51
51

39
44

37
40

87
69
93

54
72
64

54
54
50

43
45
52

64
34
52

47
28
57

39
29
44

50
26
40

76
85

75
56

68
64

57
53

67
67

67
54

69
44

54
49

Relaciones con el cliente


Puntualidad de la entrega
Satisfaccin del Cliente
Sistemas de distribucin
Calidad del sistema de ventas
Servicio - post venta
Recursos humanos
Motivacin en el trabajo
Incentivos
Ausencia
de
absentismo
laboral
Capacidad directiva
Talento del management
53

Opus. Citatum. p.5 y pp,110-111.

65

Objetivos a largo plazo

Datos Socioeconmicos 1987


Pases
Datos

Japo USA

Fran. Uk

Hola Ital Espa Port

socioeconmicos
Geografa

demografa
Superficie (x 104 km2)
Habitantes ( x 106)
Economa

dlares)

109

33.7 937,2 54,7 24,4


120
238 55
56

4,0
14

31,1 50,4
56
38

9,2
10

1925 4486 714


229 252 143
146 422 157

592
92
91

596
116
122

29
9
13

173
131
154

233
34
49

PNB
Exportaciones
Importaciones

Podemos observar a que se debi la expansin, el


crecimiento y por ende el desarrollo de Japn.
Observamos tambin que a pesar que Espaa no tienen una
tecnologa muy inferior a la media europea y cuenta con
directivos con gran potencialidad; sin embargo en aspectos
con relacin a los clientes, sistemas de distribucin y factor
humano est por debajo a los valores asignados

a los

pases desarrollados y la mitad de lo obtenido por gigante


industrial japons.
Por lo tanto el crecimiento est relacionado al cambio, que
enlaza calidad y gestin empresarial (gestin de calidad).
(Rosa en otras palabras Direccin Estratgica)

66

Fischer

&

Dornbucsh54

factores

que

influyen

en

el

crecimiento son: la inversin lo cual contribuye al aumento


de factores de produccin o eficiencia de los factores de
produccin.
2.3. Definicin de Trminos
Udaondo55 la gestin empresarial y la calidad como factores de
crecimiento,

se

conseguir:

incremento

satisfaccin del cliente, crecimiento de las

en

la

productividad,

venta, mayor utilidad,

satisfaccin del trabajador


Fischer & Dornbucsh56 indicadores de crecimiento, incremento de la
produccin, inversin, rentabilidad, ventas entre otros.
Entre las tesis peruanas que anteceden a la investigacin se han
considerado conveniente enunciarlos de la siguiente manera:
Entre las tesis peruanas que anteceden a la investigacin se han
considerado conveniente enunciarlos de la siguiente manera:
Actitud: predisposicin a la realizacin de un acto u accin, esta
basada en paradigmas acerca de situaciones reales o imaginarias
que forman parte de la experiencia intersubjetiva del sujeto; se
manifiesta

en

nuestras

creencias,

sentimientos

conducta

proyectada.
Asertividad: Habilidad para expresar las ideas y necesidades
propias, respetando las ideas y necesidades de los dems.

54

Op.cit. pp.574-575
Op. cit. p.111.
56
Opus citatum, p.575
55

67

Alineamiento estratgico: Se llama a la relacin entre Objetivos a


cumplir y estrategias a desarrollar; se implementa mediante la
asignacin de recursos estructurados en un presupuesto de gerencia.
Administracin o proceso de gestin: es la secuencia de
actividades de planificacin, organizacin, integracin, direccin y
control que se da en las entidades organizacionales sean o no de
fines de lucro, para generar beneficios.

Amenazas: son peligros o condiciones desfavorables que afectan el


desempeo de la entidad, identificadas en tendencias econmicas,
sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos,
potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o
futura de una organizacin.
Auditora gerencial: Se llama al reconocimiento de las actividades
de Gerencia al interior de una organizacin.
Auditoria externa o Anlisis Ambiental: comprende el diagnstico
del contexto que rodea a la entidad, la finalidad de esta auditoria es
determinar, la identificacin y evaluacin de tendencias y hechos
competitivos, sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos claves,
as como la clasificacin de los mismos en trminos de amenazas y
oportunidades.

68

Auditoria Interna o Anlisis interno: Comprende el estudio de la


entidad a nivel corporativo, funcional (Gerencial, de Mercado,
Financiera, Produccin, investigacin y desarrollo) y de Unidad
estratgica de Negocios.
.
Administracin estratgica o estrategia empresarial: es el
proceso de gestin que incluye al planeamiento estratgico, la
implementacin, evaluacin, as como a la retroalimentacin integral
de una entidad, orientada al logro de los objetivos propuestos.
Crecimiento: El crecimiento empresarial implica el proceso de
expansin del volumen de negocios de una empresa, la extensin de
sus lneas de procesos, basada en la eficiencia de sus costos y el
volumen de inversin asociados en el mismo, la diversificacin de
sus operaciones con el incremento de la calidad de sus productos, el
incremento del valor del servicio y la satisfaccin de los usuarios y
referentes con relacin a los nuevos productos, segn Grey 57.

Competitividad: son los resultados alcanzados por la empresa, que


le otorgan capacidad de mantenerse vigente y activa; capaz de
mantener su nivel de participacin de mercado y de planificar
eficazmente su crecimiento.
Control: se compone de cuatro pasos bsicos: Fijar normas de
rendimiento. Medir el rendimiento real. Comparar el rendimiento
actual con las normas esperadas de rendimiento. Realizar acciones
correctivas.

57

Op.cit., pp. 63-64.

69

Cultura competitiva: Es el conjunto de tradiciones, costumbres,


protocolos y estilos de manejo de los lderes orientados a la fijacin
de una ventaja competitiva.
Debilidades: son vulnerabilidades o puntos de fragilidad detectados
en actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de
una organizacin.
Desarrollo: i. Crecimiento integral de de la persona humana, ii.
Calidad de vida de las personas acceso: a una buena alimentacin,
vestimenta, vivienda, a los servicios bsicos: salud, educacin, etc.,
iii. Proceso de cambio coherente, ordenado que conlleve a elevar
la calidad de vida de las personas, iv. Bienestar.
Empresa: Es una organizacin

econmica donde un grupo de

personas se renen y combinan adecuadamente los factores de


produccin con la finalidad de elaborar bienes y servicios, para
satisfacer las necesidades de la poblacin, y cuyo objetivo principal
es obtener utilidades.
Empresario: Persona emprendedora que maneja el negocio,
responsable de los resultados del mismo, por lo general es un
propietario.
Estructuralismo: la estructura como sistema de transformaciones,
se rige de acuerdo a leyes, conservando y enriqueciendo el propio
juego de sus transformaciones, sin que estas vayan mas all de sus
fronteras o recurran a elementos externos esta apreciacin
corresponde a Jean Piaget..

70

Estrategas o pequeos empresarios: son individuos responsables


del xito o fracaso de una empresa. los estrategas son seres
humanos y como tales, difieren en sus actitudes, valores, sentido de
la tica, deseo de asumir riesgos preocupaciones de responsabilidad
social y estilo gerencial.
Estrategias: es la manera o camino por los cuales se lograran los
objetivos,

las

diferentes

estrategias

empresariales

incluyen

expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,


obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo
de

productos,

penetracin

en

el

mercado,

reduccin,

desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de


algunas de estas acciones.
Evaluacin de estrategias: consta de tres actividades: Primero,
anlisis de los factores internos y externos que presentan las bases
de sus estrategias actuales. Segundo, medir el desempeo de la
organizacin... comparar el progreso real con el planificado
respecto al logro de las metas y objetivos. tercero tomar medidas
correctivas para mejorar la posicin estratgica de la firma.
Formulacin de estrategias: incluye la identificacin de las
debilidades

fortalezas

internas

de

una

organizacin,

la

determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una


firma, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de
dichas alternativas y la decisin de cules escoger.
Fortalezas: son aspectos de solidez estructural, presentes en
actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo,
71

finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio


deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar
las de especial importancia para la entidad que pudieren
convertirse en ventajas competitivas.
Globalizacin: es un fenmeno de naturaleza econmico, poltico,
sociocultural, tecnolgico y competitivo orientado a estandarizar las
prestaciones de bienes y servicios de alto valor agregado, donde
los agentes econmicos activos, ocasionan cambios en la
estructura de la industria generando oportunidades para alcanzar
capitalizaciones de mercado, segn Bryan et al.
Habilidades individuales.-se refiere a la capacidad de una
persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una
de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las
habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de
usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de
satisfaccin del empleado.
Implementacin o ejecucin de estrategias: involucra el diseo
de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control
que permitan poner en accin la estrategia seleccionada. Permiten
establecer objetivos anuales, idear polticas, desarrollar una
cultura que sostenga la estrategia, motive a los empleados,
vinculando la remuneracin del personal a los resultados de la
organizacin.
Instrumentacin estratgica: consiste la reunin de instrumentos
propiosd de la especialidad como las matrices de diagnstico, la
matriz axiolgica, el anlisis DOFA y otros, que permitan explicar el
componente a evaluar.

72

Integracin de personal: Consiste en el proceso de dotar a la


empresa del personal apropiado para su funcionamiento; en el
desarrollo de actividades como el : reclutamiento, entrevistas,
pruebas,

seleccin,

cuidado,

evaluacin,

orientacin,
recompensa

adiestramiento,
,

castigo,

desarrollo,
promocin,

transferencia, degradacin y despido del personal.

Megatendencias: grandes tendencias situacionales que configuran


el marco de actuacin empresarial durante un perodo especfico.

Metas: (de un ao o menos) como puntos de referencia o


aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo. Las metas
representan la base para la asignacin de recursos.
Misin empresarial: implica el giro del negocio y comprende al
credo corporativo, a la filosofa, las creencias, principios
empresariales; especifican los propsitos de la organizacin y
hacen que ellos se traduzcan en metas, de tal forma, que los
parmetros de costos, tiempo y desempeo puedan evaluarse y
controlarse.
Motivacin: es el estado de animo resultante del incentivo que
reflejan los equipos liderados por un estilo determinado. Entre sus
componentes se tiene: el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos
de comunicacin y el cambio organizacional.
Organizacin: El propsito de la organizacin es obtener un
esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de
autoridad, tareas y funcin.
73

Oportunidades: son situaciones favorables, que se encuentran en


tendencias

econmicas,

sociales,

polticas,

tecnolgicas

competitivas, as como en hechos que podran de forma


significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
Objetivos: se pueden definir como los resultados a largo plazo que
una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los
vocablos objetivos y metas se usan de diferentes formas en la
literatura gerencial; ciertos autores los usan intercambiablemente,
algunos utilizan el trmino objetivos para referirse a resultados a
corto plazo, mientras que metas se usan para referirse a logros a
largo plazo.
Planificacin: es la funcin que establece una relacin con el
futuro de la empresa, incrementando las probabilidades de
alcanzar resultados satisfactorios. del logro de los resultados
deseados. La

planificacin. La razn principal del inicio del

proceso a alto nivel radica en que corresponde a la alta gerencia


fijar la misin, estrategias y objetivos de una firma, con el objeto de
establecer metas e instituir polticas en forma efectiva, las cuales
deben inspirar la accin de toda la organizacin. la planificacin
permite a una firma adaptarse a ambientes cambiantes y as dar
forma a su propio destino.
Polticas: se puede definir como la forma por medio de la cual las
metas fijadas van a lograrse. Hay dos caractersticas distintivas de
las polticas: (1) son guas para la toma de decisiones; (2) se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de
una estrategia.

74

Pequea empresa: entidad productora o comercializadora de


bienes y servicios, en las que se aprecia un nivel corporativo,
funcional, de unidad estratgica de negocios y operacional, cuenta
con equipos de trabajo, una estructura organizacional diseada en
funcin a la estrategia del negocio, por el alcance de sus
operaciones

(reducida),

suele

relacionarse

como

entidad

dependiente o satlite de una mediana o gran empresa a la que


presta servicios como proveedora.
Variables ambientales claves: Se pueden clasificar en cinco
categoras principales: (1) fuerzas econmicas; (2) fuerzas
sociales, culturales, demogrficas y geogrficas; (3) fuerzas
polticas gubernamentales y jurdicas; (4) fuerzas tecnolgicas y (5)
fuerzas competitivas.
Visin: capacidad de generar escenarios prospectivos en los
cuales se ve comprometida a la empresa (entornos simulados).
Ventaja Competitiva: Es la capacidad de la organizacin de hacer
algo particularmente bien y que la diferencia de las otras entidades,
constituyendo un generador de competencia reconocido por el
mercado.

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