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INDICE

Estructuras
Organizacionales
..
Importancia
de
la
organizacin
.
Definicin
de
Estructura
Organizacional
Modelos
de
estructuras
organizacionales
Las
relaciones
en
la
organizacin
...
El
organigrama
.
Definicin

Finalidad
..
Funciones

Ventajas
.
Desventajas
.
Contenido
.
Clases
..
La
jerarqua
.
Definicin y caractersticas del balance
contable.
la sociedad mercantil en
general.

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Dedicatoria

Dedicamos de manera especial a


nuestras madres pues ellas son el
principal cimiento de la construccin de
mi vida profesional, sent en mi la base
de responsabilidad y deseos de
superacin, en ella tengo el espejo en
el cual me quiero reflejar sus virtudes
infinitas y su gran corazn me lleva a
admirarla cada da ms.
Gracias DIOS por concederme la mejor
madre del mundo.

Estructuras organizacionales y tipos de organigramas


Teora de la organizacin
Las estructuras organizacionales y los organigramas, dos conceptos que
se entrelazan, se estudian en este texto que consta de cuatro partes:
una introduccin; un estudio terico de las estructuras organizacionales
donde se aprecia qu son, cules son los diferentes tipos de estructura
organizacional y sus principales caractersticas, las ventajas y
desventajas de su aplicacin y cmo inciden las relaciones y la autoridad
dentro de la estructura de la organizacin; una exploracin del concepto
de organigrama, su finalidad, funciones, ventajas y dems aspectos
importantes de esta herramienta del diseo organizacional; y una
aplicacin prctica en la que se estudia y analiza la estructura
organizacional de una entidad del sector educacin en Venezuela.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a
organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la
humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus
nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las
comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las
naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los
ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios
dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una
forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos
informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo

industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones


formales.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de
nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia
con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran
parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales
surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses
comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar
metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que
trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones
formales o informales que en ellas establecemos, a veces las
extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de
boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los
ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas
estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn
en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo
social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el
Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones
Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan.
Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que
cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos

El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha


desarrollado enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha
utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en
el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre
tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez
sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun ms
lejanos. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos
sorprende. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor
principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para
crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El
desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de las
mismas constituyen uno de los logros ms grandes del hombre.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo
suministra un medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las
actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos
informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las
actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron

en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que


han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El
gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades
que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas
especficas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en
su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de
naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero
todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El
comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas
que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las
organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de
sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e
integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un
sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones
consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;


sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas;
y
una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan
junto en relaciones estructuradas.

Estructuras Organizacionales
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o
una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en
cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan
las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el
trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de
cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y
saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de

ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la


actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha
constante para conseguir el objetivo deseado.

Importancia de la organizacin
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin
contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en
la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las
instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de
utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus
aportaciones en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo
resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse
como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en
otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas.

Definicin de Estructura Organizacional


Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de
diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems
Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad,
tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una
de las anteriores.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y
servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez

ms, por hacer ms eficientes los procedimientos administrativos, los


procesos productivos y en general las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,
universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso
administrativo.

Modelos de estructuras organizacionales


En trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa,
como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se llama
modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos
grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un
fenmeno real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los
modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases tipos
fundamentales.

Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y
funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas
propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de
divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios,
quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones
tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de
asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos,
estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con
las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las
lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por
ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad
sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como
matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura
No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

Organigrama de estructura no piramidal


Las relaciones en la organizacin
Consideramos importante para la elaboracin de los manuales
administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales,
pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se
regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama
claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se
emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin
formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,
para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean
efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin,
dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.

Las relaciones formales


Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades,
establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre
superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el
departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la
empresa y quienes estn fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las


cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y
as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo
de la estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de
lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas
existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa.
Un superior manda directamente a los subalternos, esta es la esencia de

la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea


directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe
rdenes y a quin debe informar.

Las relaciones no formales


Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de
organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas
con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo
importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la
autoridad en la organizaci
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa
utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este
apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de
estos;

Las funciones
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la
agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica,
esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para
alcanzar sus fines.

Las actividades
Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona
para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de
este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico:

Funcin.- compra de materiales.

Actividad.- cotizacin de materiales.


Las obligaciones o deberes

Debemos entender estos trminos como las actividades que debe


cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura
Organizacional.
Las responsabilidades
Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo
que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los
deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales
de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello
comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo
con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.
La autoridad
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos
deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras
organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante
que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad
formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados
con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva
del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene
de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.)

La divisin del trabajo


La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya
en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas
en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre ha
comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del
trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma
participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de
sus objetivos a esto se le conoce como sinergia.
Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y
delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en
el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin
de las reas de la empresa.

Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas, sta es el


resultado de factores internos y externos, tales como:
de agrupar las distintas actividades.
la especializacin, la cual fomenta la productividad.
desarrollo tecnolgico.
factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
de hacer ms eficientes los factores de la produccin.

Divisin del trabajo vertical


La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas
de autoridad y define los niveles que forman la estructura
Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de
informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad.

Divisin del trabajo horizontal


Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las
reas, puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:
de trabajo.
en el volumen de trabajo.
La reorganizacin
Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til,
el cual es determinado por factores internos, que provocan su
obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura
provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.
Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la
iniciacin de una reorganizacin son los siguientes:

Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de


las reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Problemas en la organizacin organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica relacin de trabajo.

Externos:
Avance cientfico y tecnolgico.
Situacin del mercado.
Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin
de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos,
debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis
y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin
en su caso el cambio total de la estructura organizacional. En caso de
existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la
representacin grfica de este, sera la siguiente figura.

Proceso de reorganizacin
Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas
organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as
pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente
problemtica en sus actividades funciones.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de


niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitacin del subordinado.


Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados
bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con l.

2. Claridad de la delegacin de autoridad.


Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la
gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha
de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una
tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a
cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de los planes.


Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido
por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha
delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende
lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de estndares objetivos.


Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas
y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.

7. Contacto personal necesario


Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.

8. Variacin por nivel organizacional


En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables.

Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica.

Concepto de organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri
Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera
siguiente:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin
respectiva.

Otro autor expone su concepto de esta forma:


El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento
entre las diversas partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas
conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma
y en su especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de
organizacin y nos revelan:
La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza
lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre
los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de
la misma.

Segn el concepto de organigrama, esta muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo,


para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e
inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura,
reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama


Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone
lo siguiente:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan
en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o
funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama


Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de
todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizacional y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura
as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las

empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal


asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal
requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis
de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en
general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y
actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizacional.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de
una larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio
de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la
compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen
(Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama


No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los
organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando


por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede
someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas
lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin,
el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad
con el status.

Contenido Del Organigrama


Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de
un autor, estos son sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.

Organigrama vertical
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los
nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque
pueden tambin colocarse las figuras geomtricas
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros
para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de
los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido
vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.

Organigrama escalar
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran
mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a
afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que
traducen los organigramas verticales.

La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o
rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo
que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable
status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su
cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad
posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de
la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en
su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquas en las organizaciones:

La
La
La
La
La

jerarqua
jerarqua
jerarqua
jerarqua
jerarqua

dada por el
del rango.
dada por la
dada por la
dada por el

cargo.
capacidad.
remuneracin.
cargo.

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles


estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas
y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la
clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la
organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes
inherentes a un cargo o posicin determinada.

Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en


grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la
condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarqua del rango:


Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones
personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos
requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares
para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad:


Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las
personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condicin de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a
su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin:


Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a
mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o
porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento
del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la
organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por
ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un
ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier
compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin
petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen
dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de
personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.

La jerarqua En la Organizacin
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o
rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo
que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable
status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su
cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa dada por la capacidad:
En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere
decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento
dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento
profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos
especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de
postgrado.
Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la
posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de
acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a la
necesidad del cargo y no por discriminacin social.

Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo


lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o
exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o
grupo de trabajo.
Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo
los ms altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de
Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico
de Red, en estos tres niveles existen tres niveles ms, como lo muestra
la grfica siguiente.
Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados
por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo
Niveles de trabajo RedUla

Conclusin
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se
desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay
incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de
un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen
sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a
efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la
misin y los objetivos; etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen
fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados,
funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en
los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones
rodeada de incertidumbre.
Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de
estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los
resultados que se desprendan de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos
para entender a su organizacin e interactuar con su entorno. Sea Ud.
uno de ellos.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de una
organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de
adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una
organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los
tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con ms
frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.

Una de las ventajas ms importantes del organigrama radica en que


ste muestra quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar
a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se
detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto
que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como
actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y

descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un


organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin
lo es de la direccin.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de una
organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de
adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una
organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se
utilizan con ms frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular
son los menos conocidos.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra
quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin.
As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las
desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organizacin como era antes y no como
actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.

Definicin y caractersticas del balance contable


El balance contable o balance de situacin es un documento en el que
se refleja la situacin y distribucin del patrimonio empresarial, tanto de
lo que le pertenece como de lo que debe.
Es la cuenta ms importante de todas, ya que nos permite de un solo
vistazo conocer cmo se dispone la estructura econmica de la
empresa, as como otros detalles importantes como lo que debe o la
cantidad de dinero en efectivo que posee.
Este documento por s solo no nos informa de la variacin a lo largo de
un periodo de tiempo, sino de la situacin econmica concreta en un
momento determinado. Esto nos permite comparar entre balances de un
ao y otro cmo se ha modificado la estructura de la empresa.
Debe ser actualizado al menos de forma anual y, dado que se trata de
un documento pblico, podemos conocer todo balance de empresas que
deseemos, lo cual es bastante importante para los potenciales
inversores de dichas empresas.
Estructura del balance contable
El balance posee una estructura perfectamente diferenciada, que se
divide fundamentalmente entre:
Activos: en el lado izquierdo del balance, donde podemos encontrar
todos los derechos, inversiones y bienes que le pertenecen a la
empresa. Para saber ms detalles, te recomendamos consultar nuestro
artculo Qu es el activo y el pasivo en contabilidad.
Patrimonio neto y pasivo: se encuentran en el lado derecho del balance,
el patrimonio neto arriba y el pasivo abajo. La parte superior comprende
todos los fondos propios, formado por el capital aportado por los

accionistas y reservas, y la parte inferior todas aquellas deudas que son


exigidas a la empresa.
Es muy importante conocer que la suma de ambas partes deben dar el
mismo resultado, corroborando as que el balance se encuentra
cuadrado y que no hay problemas a la hora de comprobar y conocer la
situacin financiera de la empresa.
El porqu debe de dar lo mismo responde a la idea bsica de que el
dinero no puede desaparecer sin ms, sino que todo lo que se adquiere
en prstamos debe estar invertido en algo, y todo el dinero invertido
debe provenir de alguna parte. Encontrars ms detalles al respecto en
el artculo de unComo cundo una empresa est saneada.
Si deseas leer ms artculos parecidos a Qu es un balance contable, te
recomendamos que entres en nuestra categora de Economa y
negocios.

LA SOCIEDAD MERCANTIL EN GENERAL


La definicin mas general de sociedad, es: la reunin o unin de varias
personas que ejercitan el comercio con el fin de crear una sociedad
mercantil legalizada, por la ley que las represente, adems sea duea de
su propio patrimonio, y les otorgue utilidades o ganancias a dichos
socios mientras vivan y despus de su muerte a sus herederos).
Actualmente en las sociedades mercantiles, son disposiciones o actos de
personas fsicas o morales , hacia el presente o el futuro, ya que crean
condiciones y directrices, para la vida de una nueva sociedad,
redactando una serie de normas estatutarias o clusulas contractuales ,
sin limitar su vida o desarrollo , y si creando un objeto jurdico, que les
de vida legal, dentro de un pas, rodendose de los privilegios que goza
la persona moral como: el nombre social, la nacionalidad, el domicilio
social, el patrimonio, creando un poder y voluntad directivo de los socios
que integran dicha sociedad con un patrimonio econmico que garantiza
si vida econmica, durante un tiempo muy largo( superior a la vida de
sus socios personas fsicas), y con garanta de un capital social en
dinero. 3.1 Concepto y Clasificacin La ley general de las sociedades
mercantiles, no define la sociedad mercantil, no define la sociedad
mercantil, solamente establece el orden de las sociedades, pero no
entrega un concepto. La sociedad mercantil, vista por algunos autores:
-El autor Mantilla Molina, se refiere a la sociedad mercantil como una
nota o caracterstica determinante del negocio constitutivo de una
sociedad , y es la relacin reciproca de las partes, para la realizacin de

un fin comn. -El autor De Pina Vara Rafael, observa que la sociedad
mercantil, se origina en un contrato con intereses de sus socios
coordinados a un fin comn. -El autor Rodrguez y Rodrguez, seala a la
sociedad, como un contrato asociativo y de organizacin con intereses
coincidentes en una direccin u proporcionen ventajas econmicas, a los
socios del fondo comn. Los italianos, relacionan a la sociedad mercantil,
en relacin de un contrato de organizacin que aporta utilidades a sus
dueos. La ley general de sociedades mercantiles clasifica a las
sociedades en su articulo 1, as: Esta ley reconoce las siguientes
especies de sociedades mercantiles: Sociedad en nombre colectivo;
Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada ;
Sociedad annima; Sociedad en comandita por acciones; y Sociedad
cooperativa. Cualquiera de las sociedades a que se refieren las
fracciones I a V de este articulo podrn constituirse como sociedades de
capital variable observndose entonces las disposiciones del capitulo VIII
de esta ley. As, las definiciones de las sociedades mercantiles, son las
siguientes: *Sociedad Annima: es la que existe bajo una denominacin
y se compone exclusivamente de socios, cuya obligacin se limita al
pago de sus acciones. *Sociedad en Nombre Colectivo: es aquella que
existe bajo una razn social y en la que todos ,os socios responden, de
modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
La razn social se formar con el nombre de uno o mas socios y cuando
en ella no figuren los de todos, se aadirn las palabras y compaa u
otras equivalentes. *Sociedad en comandita simple: es la que existe bajo
una razn social y se compone de uno o varios socios comanditados que
responden , de una manera subsidiaria, imitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente
estn obligados al pago de sus aportaciones. *Sociedad de
Responsabilidad Limitada: Se constituye entre socios que solamente
estn obligados al pago de sus aportaciones sin que las partes sociales
puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al
portador, pues solo sern cedibles en los casos y con los requisitos que
establece la ley. *Sociedad en Comandita por Acciones: es la que se
compone de uno o varios socios comanditados que responden de una
manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones
sociales, y de una ovarios comanditarios, que nicamente estn
obligados al pago de sus acciones. *Sociedad cooperativa: Se rige por la
Ley General de Sociedades Cooperativas. La sociedad cooperativa es
una forma de organizacin social integrada por personas fsicas con base
en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio
y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades individuales y
colectivas, a travs de la realizacin de actividades econmicas de
produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios. *Sociedades

de Capital variable. En dichas sociedades el capital social de la sociedad,


ser susceptible de aumento por aportaciones, posteriores de los socios
o por admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por
retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las
establecidas por la ley. 3.2 La constitucin de sociedades mercantiles
As, tenemos la Civilizacin Capitalista Contempornea, que las
sociedades mercantiles son la base de dicho capitalismo, y sobre todo
con el llamado Neoliberalismo econmico que se basa en el libre
mercado, con comerciantes sociales, como la sociedad annima que se
comercializa, en todo el mundo. Las sociedades se constituyen con
socios fsicos y morales o sociales, firmando un contrato social o
estatuto de la sociedad que le da forma y objeto lcito a dicha sociedad,
formaliza ante la autoridad del estado que la legaliza y reconoce, para
que ejercite su capacidad legal de goce de ejercicio, contando con un
capital social y un patrimonio propio. Las clusulas del contrato de
sociedad mercantil son aquellas quien define el perfil de la sociedad
dndole sus caractersticas como persona moral es decir una sociedad
mercantil: Denominacin social Duracin de la sociedad Nacionalidad
Domicilio social Rgimen patrimonial Objeto jurdico Capital social
Administracin y representacin legal La constitucin de la sociedad
mercantil nace por affectio societatis, que es voluntad de cada socio en
formar las sociedades, aportando un capital, con la idea de obtener
ganancias o quizs prdidas econmicas, bajo una igualdad entre los
socios y lealtad entre ellos, formalizando un contrato social y legalizarlo
ante la ley. A) Requisitos del contrato social Sern reconocidos por la ley
mercantil, segn el articulo 40 de la ley general de las sociedades
mercantiles, y sealando a todas las sociedades mercantiles que se
constituyen en alguna forma, ya reconocida por su articulo primero. El
articulo 2 de la ley de sociedades mercantiles, seala: -Las sociedades
mercantiles inscritas en el registro pblico de comercio, tiene
personalidad jurdica distinta a la de los socios. -salvo en caso previsto
en el articulo siguiente, no podrn ser declaradas nulas las sociedades
inscritas en el registro pblico de comercio. -Las sociedades no inscritas
en el registro pblico de comercio que se hayan exteriorizado como tales
frente a terceros, consten o no en escritura pblica, tendrn
personalidad jurdica. -Las relaciones internas de las sociedades
irregulares se regirn por el contrato social respectivo y, en su defecto,
por las disposiciones generales y por las especiales de esta ley, segn la
clase de sociedad de que se trate . -Los que realicen actos jurdicos
como representantes o mandatarios de una sociedad irregular
respondern del cumplimiento de los mismos frente a terceros,
subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad
penal en que hubiera incurrido, cuando los terceros resultaren

perjudicados. -Los socios no culpables de la irregularidad, podrn exigir


daos y perjuicios a los culpables y a los que actuaren como
representantes o mandatarios de la sociedad irregular. -El articulo 5 de
la ley antes citada, seala que las sociedades se constituirn ante
notario pblico y en la misma forma se har constar con sus
modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando los estatutos
o sus modificaciones contravengan la ley. -El articulo 6 de la ley antes
mencionada establece en relacin a la escritura constitutiva o contrato
social de la sociedad mercantil, lo siguiente: La escritura constitutiva de
una sociedad deber contener: I . Los nombres, nacionalidad y domicilio
de las personas fsicas y morales que constituyan la sociedad; II . El
objeto de la sociedad ; III . Su razn social o denominacin; IV . Su
duracin; V . El importe del capital social; VI . La expresin de lo que
cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a estos
y el criterio seguido para su valoracin .Cuando el capital sea variable,
as se expresar indicndose el mnimo que se fije ; VII . El domicilio de
la sociedad; VIII . La manera conforme a la cual haya de administrarse la
sociedad y las facultades de los administradores; IX . El nombramiento
de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma
social; X . La manera de hacer la distribucin de las utilidades y perdidas
entre los miembros de la sociedad; XI . El importe de fondo de reserva;
XII Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente; y
XIII Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de
proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido
designados anticipadamente. Todos los requisitos a que se refiere este
articulo y las dems reglas que se establezcan en la escritura sobre
organizacin y funcionamiento de la sociedad constituirn los estatutos
de la misma. Tambin se tomara en cuenta lo dispuesto en el articulo 7
de la ley citada, referente a la falta del contrato social ante notario o
ante el registro pblico del comercio, tomando en cuenta lo sig: Si el
contrato social no se hubiera otorgado en escritura ante notario, pero
contuviera os requisitos que sealan las fracciones I a VII del articulo 6,
cualquier persona que figure como socio, podr demandar en la va
sumaria el otorgamiento d la escritura correspondiente. En caso de que
la escritura social no se presentare dentro del termino de quince das a
partir de su fecha, para su inscripcin en el registro pblico del comercio
, cualquier socio podr demandar en la va sumaria dicho registro. Las
personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del
registro de la escritura constitutiva, contraern ante terceros
responsabilidad ilimitada y solidaria por dichas operaciones. B)
Personalidad jurdica El articulo 25 del Cdigo Civil Federal, ya reconoce
como persona moral ala sociedad mercantil. Los artculos 1, 2, 3, 4 y
dems artculos de la ley general de sociedades mercantiles, reconoce

personalidad jurdica a la sociedad mercantil, ya que esta se constituye


en una persona jurdica con capacidad para realizar su objeto, siendo
una nueva persona jurdica, distinta de cada uno de los socios que la
constituyen .Tiene sus propios atributos jurdicos y tiene su propia
capacidad e goce y ejercicio, siendo representada legalmente por un
mandatario designado por los propios socios ante notario pblico y
registrado ante el registro pblico del comercio , y anuncindolo, en la
plaza, donde tiene establecido su domicilio social. El articulo dos de la
ley general de sociedades mercantiles, seala la capacidad jurdica de la
sociedad mercantil que una vez registrado el contrato social en el
registro pblico de comercio , se reconoce por el estado la capacidad
jurdica. 3.3 Las sociedades mercantiles de hecho, las irregulares y las
de objeto ilcito y licito. Las sociedades mercantiles de hecho: Tambin
tiene personalidad jurdica ante terceros, pero los socios responden,
subsidiaria ilimitada y solidariamente, ante terceros, con su propio
patrimonio; ya que esta sociedad carece de escritura pblica de su
contrato social y no fue registrada ante el registro publico de comercio
segn el articulo 2 de la ley general de sociedades mercantiles , y su
articulo 5. Las sociedades irregulares: la sociedad tiene personalidad
jurdica ante terceros, si se presenta as en el comercio, y los socios
respondern, subsidiaria, solidaria e ilimitadamente , ante dichos
terceros. En esta sociedad, si hay contrato social, pero no se registro en
el registro pblico del comercio , ver articulo 2 , ya citado, 4 prrafo de
la ley ya mencionada Los socios exigirn a los socios responsables de
todas estas irregularidades. Las sociedades mercantiles de objeto ilcito:
Estas sociedades se rigen, por lo dispuesto en los artculos 3, 4, y 5
de la ley general de sociedades mercantiles , que disponen lo siguiente:
Las sociedades que tengan un objeto ilcito o ejecuten habitualmente
actos ilcitos , sern nulas y se proceder a su inmediata liquidacin a
peticin que en todo tiempo podr ser cualquier persona, incluso el
ministerio pblico, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que
hubiera lugar. La liquidacin se limitar a la realizacin del activo social,
para pagar las deudas de la sociedad, y el remanente se aplicar al pago
de la responsabilidad civil, y en defecto de esta, a la beneficiaria pblica
de la localidad en que la sociedad hay tenido su domicilio. Se reputarn
mercantiles todas las sociedades que se constituyan en algunas delas
formas reconocidas en el articulo 1 de esta ley. Las sociedades se
constituirn ante notario y en la misma forma se harn constar con sus
modificaciones. El notario no autorizara la escritura cuando los estatutos
o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley. Objeto
licito:: Las sociedades al constituirse lo hacen conforme a la ley y sus
actividades sern siempre dentro del marco de la ley vigente. 3. 4. Las
reservas legales Toda sociedad mercantil por ley, debe ahorrar para

garantizar su capital social, se encuentre completo en caso de crisis y no


disminuya, ya que en caso de ocurrir, los acreedores pueden solicitar se
aplique la ley de concursos mercantiles y cobrar sus crditos. El articulo
19 de la ley general de sociedades mercantiles dispone a cerca de las
perdidas y ganancias de la sociedad, algunas disposiciones: La
distribucin de utilidades solo podr hacerse despus de que hayan sido
aprobados debidamente por la asamblea de socios o accionistas los
estados financieros que los arrojen tampoco podrn hacerse distribucin
de utilidades mientras no hayan sido restituidas o absorbidas mediante
aplicacin de otras partidas del patrimonio, las perdidas sufridas en uno
o varios ejercicios anteriores , o haya sido reducido el capital social.
Cualquier estipulacin en contrario no producir efecto legal y tanto la
sociedad como sus acreedores podrn repetir por los anticipos o
reparticiones de utilidades hechas en contravencin de este articulo
contra las personas que las hayan recibido, o exigido su reembolso a los
administradores que las hayan pagado , siendo una u otras
mancomunadas y solidariamente responsables de dichos anticipos y
reparticiones. A) Fondo de reserva El fondo de reserva es de obligada
constitucin de acuerdo a los trminos de la ley general de sociedades
mercantiles , tiene por objeto poner a la sociedad en condiciones de
prevenir una merma, una perdida en el capital pues con ese fondo se
reconstruye aquel en la cuanta en que se aminor , la escritura y los
estatutos de la sociedad deben establecer el monto de ese fondo; el
procedimiento para construir consiste en separar como mnimo, el cinco
por ciento de las utilidades liquidas anuales que arroje el balance, hasta
que alcance la quinta parte del capital social. B) Reservas de valuacin o
reevaluacin Para salud econmica de la sociedad, se recomienda que
en los estatutos o contrato social, el fondo de reserva anual de 5%, sea
superior para permitir salvar las crisis cuando hay perdidas , y as
reintegrar el capital social afectado. 3.5. Utilidades Repartibles El reparto
de las ganancias o perdidas se observaran salvo en pacto contrario, las
reglas siguientes: I . La distribucin de las ganancias o perdidas entre los
socios capitalistas se har proporcional mente a sus aportaciones. II . Al
socio industrial corresponder la mitad de las ganancias, y si fueren
varios, esta mitad se dividir entre ellos por igual; y III . El socio o socios
industriales no reportaran las perdidas. No producirn ningn efecto
legal las estipulaciones que excluyan a uno o mas socios de la
participacin en las ganancias .Si hubiere perdida del capital social, este
deber ser reintegrado o reducido antes de hacerse reparticin o
asignacin de utilidades. 3.6. Disolucin y liquidacin de las sociedades
mercantiles La ley general de sociedades mercantiles en su artculo 60
regula el contrato social, de la sociedad mercantil, en sus fracciones XII y
XIII, a cerca de la disolucin y liquidacin, en sus artculos 229 al 233,

regula la disolucin, bajo la normatividad siguiente: Las sociedades se


disuelven: I. Por expiracin del termino fijado en el contrato social; II. Por
imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o
pro quedar este consumado. III. Por acuerdo de los socios tornado de
conformidad con el contrato social y con la ley; IV. Porque el numero de
accionistas llegue a ser inferior al mnimo que esta ley establece, o
porque las partes de inters se renan en una sola persona; V. Por la
perdida de las dos terceras partes del capital social. En el caso de la
fraccin I del Art. 229 la disolucin de la sociedad se realizara por el solo
transcurso del termino establecido para su duracin. En los dems casos
comprobada por la sociedad la existencia de causas de disolucin se
inscribir esta en el registro publico del comercio. Si la inscripcin no se
hiciere a pesar de existir la causa de disolucin, cualquier interesado
podr recurrir ante la autoridad judicial en la va sumaria, a fin de
ordene el registro de la disolucin. Cuando se haya inscrito la disolucin
de una sociedad , sin que a juicio de algn interesado hubiere existido
alguna causa de las enumeradas por la ley , podr ocurrir ante la
autoridad judicial dentro del termino de treinta das , contados a partir
de la fecha de inscripcin. Los administradores no podrn inicia nuevas
operaciones con posterioridad al vencimiento del plazo de duracin de la
sociedad al acuerdo saber disolucin o a la comprobacin de una causa
de disolucin. Si contravinieran esta prohibicin, los administradores
sern solidariamente responsables por las operaciones efectuadas.
Disuelta la sociedad, se pondr en liquidacin (Art. 234 LGSM).La
liquidacin de sociedades mercantiles. Una vez que la asamblea de
socios, acuerda la disolucin de la sociedad, viene la liquidacin del
patrimonio social, y se nombra al liquidador que entregara a cada socio
su parte, despus de liquidar pasivos a los acreedores y pago al fisco.
Los artculos 60 fraccin XIII, y del 234 al 249 de la ley ya citada,
establecen la normatividad siguiente: Disuelta la sociedad se pondr en
liquidacin La liquidacin estar a cargo de uno o mas liquidadores,
quienes sern representantes legales de la sociedad y respondern por
los gastos que ejecuten excedindose de los limites del encargo. A falta
de disposicin de contrato social, el nombramiento de los liquidadores se
har por acuerdo de los socios, tomado en la proporcin y forma que
esta ley seala segn la naturaleza de la sociedad para el acuerdo sobre
disolucin. La designacin de liquidadores deber hacerse en el mismo
acto en que se acuerde o se reconozca la disolucin, en los casos de que
la sociedad se disuelva por la expiracin del plazo o en virtud de
sentencia ejecutoria, la designacin de los liquidadores deber hacerse
inmediatamente que concluya el plazo o que se dicte la sentencia. Si por
cualquier motivo el nombramiento de los liquidadores no se hiciere en
los trminos que fija este articulo, lo har la autoridad judicial en la va

sumaria, a peticin de cualquier socio. Mientras no haya sido inscrito en


el registro pblico de comercio el nombramiento de los liquidadores y
estros no hayan entrado en funciones, los administradores continuarn
en el desempeo de su cargo. El nombramiento de los liquidadores
podr ser revocado por acuerdo de los socios, tomado en los trminos
del articulo 236, o por resolucin judicial si cualquier socio justificare, en
le va sumaria, la existencia de una causa grave para la revocacin ,.Los
liquidadores cuyos nombramientos fueran revocados continuarn en su
encargo hasta que entren en funciones los nuevamente nombrados.
Cuando sean varios los liquidadores, estos debern obrar
conjuntamente. La liquidacin se practicar con arreglo a las
estipulaciones relativas del contrato social o a la resolucin que tomen
los socios al acordarse o reconocerse la disolucin de la sociedad. A falta
de dichas estipulaciones, la liquidacin se practicar de conformidad con
las disposiciones de este capitulo, hecho el nombramiento de los
liquidadores los administradores les entregarn, todos los bienes, libros
y documentos de la sociedad, levantndose en todo caso un inventario
del activo y pasivo sociales. Salvo el acuerdo de los socios o las
disposiciones del contrato social, los liquidadores tendrn las siguientes
facultades: I. Concluir las operaciones sociales que hubieren quedado
pendientes al tiempo de la disolucin; II. Cobrar lo que se deba a la
sociedad y pagar lo que deba; III. Vender los bienes de la sociedad; IV.
Practicar el balance final de la liquidacin, que deber someterse a la
discusin y aprobacin de los socios en la forma que corresponda segn
la naturaleza de la sociedad. V. El balance final una vez aprobado, se
depositara en el registro Pblico. De comercio VI. Obtener en el registro
publico de comercio, la cancelacin de la inscripcin del contrato social
una vez concluida la liquidacin Ningn socio podr exigir de los
liquidadores la entrega total del haber que corresponda, pero si la
parcial que sea compatible con los intereses de los acreedores de la
sociedad mientras no estn extinguidos sus crditos pasivos o se haya
depositado su importe, si se presentar inconveniente para hacer su
pago. El acuerdo sobre distribucin parcial deber publicarse en el
peridico oficial del domicilio de la sociedad, y los acreedores tendrn el
derecho de oposicin en la forma y los trminos del articulo 90. Las
sociedades, an despus de disueltas conservarn su personalidad
jurdica para los efectos de la liquidacin. Los liquidadores mantendrn
en deposito, durante diez aos despus de la fecha en que se concluya
la liquidacin los libros y papeles de la sociedad. En la liquidacin de las
sociedades annimas y en comandita por acciones, los liquidadores
procedern a la distribucin del remanente entre los socios con sujecin
a las siguientes reglas: I. En el balance final se indicar la parte que a
cada socio corresponda en el haber social II. Dicho balance se publicar

por tres veces, de diez en diez das, en el peridico oficial de la localidad


en que tenga su domicilio la sociedad , el mismo balance quedar por
igual termino , as como los papeles y los libros de la sociedad a
disposicin de los accionistas, quienes gozarn de un plazo de quince
das a partir de la ltima publicacin para presentar sus reclamaciones a
los liquidadores. III. Transcurrido dicho plazo los liquidadores convocarn
a una asamblea general de accionistas para que apruebe en definitiva el
balance. Esta asamblea ser presidida por los liquidadores, aprobado el
balance general, los liquidadores procedern ha hacer a los accionistas
los pagos que correspondan contra la entrega de los ttulos de las
acciones. Las sumas que pertenezcan a los accionistas y que no fueren
cobradas en el transcurso de dos meses contados desde la aprobacin
del balance final se depositaran en una institucin de crdito con la
indicacin del accionista. Dichas sumas se pagarn por la institucin de
crdito en que se hubiere constituido el depsito. 3.7 Fusin y
transformacin de las sociedades mercantiles Fusin de la sociedad
mercantil: la fusin de varias sociedades deber ser decidida por cada
una de ellas en la forma y trminos que correspondan segn su
naturaleza (Art. 222 LGSM) Cada sociedad deber publicar su ltimo
balance, y aquella o aquellas que dejen de existir, debern publicar el
sistema establecido para la extincin de su pasivo(Art. 223 LGSM),
importe del activo neto que les haya sido atribuido en al escisin en
cada una de ellas, si la escindente no hubiera dejado de existir, esta
responder por la totalidad de la obligacin; y por los proyectos de
estatutos de las sociedades escindidas. La resolucin de escisin deber
protocolizarse ente notario e inscribirse en el registro pblico de
comercio, as mismo deber publicarse en la gaceta oficial y en uno de
los peridicos de mayor circulacin del domicilio de la escindente, un
extracto de dicha disolucin que contenga por lo menos la sntesis de la
informacin a que se refieren los incisos a y d de la fraccin IV de este
artculo, indicando claramente que el texto completo se encuentra a
disposicin de socios y acreedores en el domicilio social de la sociedad
durante un plazo de cuarenta y cinco das naturales contado a partir de
que se hubiera efectuado la inscripcin y ambas publicaciones; Durante
el plazo sealado cualquier socio o grupo de socios que representen por
lo menos el 20% del capital social o acreedor que tenga inters jurdico,
podr oponerse judicialmente a la escisin, la que se suspender hasta
que cause ejecutoria la sentencia que declara que la oposicin es
infundada, se dicte resolucin que tenga por terminado el procedimiento
sin que hubiere procedido la oposicin o se llegue a convenio, siempre y
cuando quien se oponga diere fianza bastante para responder de los
daos y perjuicios que pudieren causarse a la sociedad con la
suspensin ; Cumplidos los requisitos y transcurrido el plazo a que se

refiere la fraccin v, sin que se haya presentado oposicin, la escisin


surtir plenos efectos para la constitucin de nuevas sociedades,
bastar la protocolizacin de sus estatutos y su inscripcin en el registro
publico de comercio. Los accionistas o socios que voten en contra del a
resolucin de escisin gozarn del derecho de separarse de la sociedad
aplicndose en lo conducente, lo previsto en el Art. 206 de esta ley;
Cuando la escisin traiga aparejada la extincin de la escindente, una
vez que surta efecto la escisin se deber solicitar del registro publico
del comercio la cancelacin de la inscripcin del contrato social; 3.8. Las
sociedades extranjeras el articulo 250 de la ley general de sociedades
mercantiles dice: las sociedades extranjeras legalmente constituidas
tienen personalidad jurdica en la repblica.En el articulo 251 tambin
dice las sociedades extranjeras solo podrn ejercer el comercio desde
su inscripcin en el registro. La inscripcin solo efectuar previa
autorizacin a la secretaria de comercio y fomento industrial en los
trminos de los artculos 17 y 17- A de la ley de inversin extranjera Las
sociedades extranjeras estarn obligadas a publicar anualmente un
balance general de la negociacin, visado por un contador pblico
titulado