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Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

Facultad de Contadura Pblica y Ciencias Financieras


Centro de estudios de posgrado e investigacin

Anlisis del control y administracin de la gestin pblica en Bermejo


Tesis en opcin al Grado de Magster en Auditoria
Tutor: Msc. Miguel A. Var
Sucre-Bolivia
2006

Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca


Facultad de Contadura Pblica y Ciencias Financieras
Centro de estudios de posgrado e investigacin

Anlisis del control y administracin de la gestin pblica en Bermejo


Tesis en opcin al Grado de Magster en Auditoria
Maestrante: Lic. Jacqueline L. Uzqueda Vargas
Sucre-Bolivia
2006

Despus de todo, el mundo esta lleno de propuestas polticas fallidas. No puede terminarse lo que
no se ha iniciado. La ausencia de implementacin no debera atribuirse a un fracaso en el momento
del arranque, sino a la incapacidad de seguir adelante.
Pressman y wildavsky (1973:xiv)

Resumen
La nueva estructura administrativa del estado boliviano considera que la organizacin institucional
del sector pblico y su transparencia en el manejo de los recursos del estado es la implantacin de
los sistemas de administracin y control gubernamental sancionada bajo ley No. 1178 de 20 de julio
de 1990, por tanto los servidores pblicos y rganos rectores deben vincular esta actividad con la
organizacin sistemtica de la institucin, de tal manera que se logre una eficiencia, eficacia y
transparencia en la captacin y uso de los recursos del estado y que responda a las exigencias de la
sociedad.
En este contexto, el trabajo de investigacin est basado principalmente al instrumento legal
de nuestro pas, constituido por la ley No. 1178, decretos supremos reglamentarios y dems normas
jurdicas en actual vigencia y a la organizacin administrativa y su cumplimiento de normativas en
las instituciones pblicas de Bermejo. Adems de presentar con el anlisis reflexivo a la ley, a los
sistemas de administracin y control gubernamental, a la responsabilidad por la funcin pblica, a
la capacitacin de los servidores pblicos, as como a la coherencia de las polticas pblicas, su
cumplimiento y aplicacin.
El resultados de la investigacin nos llevar a darnos cuenta de la realidad que nos muestra
la evaluacin y anlisis administrativo de las instituciones pblicas en el estado boliviano,
considerando que el xito de la gestin institucional podr lograrse cuando los servidores pblicos
asuman plena responsabilidad de sus actos, los rganos rectores cumplan su funcin de fiscalizacin
y la sociedad civil que desde la posicin en la que se encuentren tienen tambin la responsabilidad
de ejercitar el control adecuado y responsable de los recursos del estado.
Palabras clave: Gestin pblica, control gubernamental, administracin pblica, tica profesional,
gestin financiera.

Abstract
The new administrative structure of the bolivian state considers that the institutional organization of
the public sector and transparency in the management of the resources of the state is the
implementation of systems of management and control government sanctioned under law No 1178
of 20 July 1990 for both public servants and governing bodies should link this activity with the
systematic organization of the institution in such a way that achieves an efficiency, effectiveness
and transparency in the acquisition and use of the resources of the State and that responds to the
demands of society.
In this context, the work of research is based mainly in our country legal instrument,
consisting of the law No. 1178, regulatory supreme decrees and other legal rules in current validity
and the administrative organization and its compliance in the public institutions of Bermejo. In
addition to presenting with thoughtful analysis to law, systems of management and control
government, responsibility for the civil service, the training of public servants, as well as to the
coherence of public policies, compliance and enforcement.
The results of the investigation will take us to realize the reality that shows the evaluation
and analysis administrative institutions in the Bolivian State, considering that the success of
institutional management be achieved when public servants assume full responsibility for their
actions, the governing bodies meet its control function and civil society which, from the position in
which they find themselves, also have a responsibility to exercise appropriate control and
responsible for the resources of the State.
Key words: Public management, government control, professional ethics, public management,
financial management.

ndice
pg.
Captulo I
Introduccin al tema
.1.
Introduccin
.2. Consideraciones preliminares al planteamiento del problema
1.2.1. Descripcin del problema
1.2.2. Elementos del problema
1.2.3. Planteamiento del problema

1
2
3
5
6

.3.

Hiptesis

.4.

justificacin

1.5.
1.5.1.
1.5.2.

Objetivos
Objetivo general
Objetivos especficos

8
9

1.6.
1.6.1.
1.6.2.
1.6.3.
1.6.4.

diseo metodolgico
Mtodo
Tcnicas
Universo
Muestra

10
10
10
11

Captulo II
Marco terico
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.

Modernizacin de la administ. Pblica


El marco jurdico y normativo de la adm. Publ.
La administracin del estado boliviano
El mandato social de la funcin pblica
La administracin pblica ante un reto legal
Normas de conducta y mecanismos en Bolivia
Formacin de capacidades en materia de adm. Pub.
Capacitacin y preparacin de auditores gub.
Para el ejercicio de sus funciones
2.9. La profesionalizacin de la funcin pblica y la
promocin de la gerencia publica
2.10. El desarrollo de los sist. De evaluacin y control
de la gestin pblica
2.11. El sistema de control en Bolivia
2.12. La corrupcin administrativa en Bolivia

12
13
15
16
17
18
20
24
25
27
29
35

Captulo III
Anlisis y reflexiones al marco legal de la ley
3.1.
3.2.
3.3.

Introduccin
Roles institucionales
tica funcionaria

40
40
47

3.4.
3.5.
3.6.

Responsabilidad pblica
Ley de administracin y control gubernamental
Normas de conducta orientada a los conflictos
de intereses de Bolivia
3.7. preservacin y uso adecuado de los recursos
Asignados a los funcionarios pblicos
3.8. medidas y sistemas para exigir informacin sobre
Actos de corrupcin en la funcin pblica
3.9. participacin de la sociedad civil
3.10. Ante un reto legal

48
50
51
52
53
55
57

Captulo IV
Diagnostico institucional
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
4.4.
4.4.1.
4.5.

Introduccin
El proceso de identificacin: 1ras. Consideraciones
Administracin pblica
Gestin administrativa
Indicadores
Gestin financiera
Control gubernamental
Control posterior
Anlisis crtico

59
60
61
62
69
70
70
73

Capitulo V
Conclusiones y recomendaciones
5.1.
5.2.

Conclusiones
Recomendaciones

Referencia bibliogrfica
Anexos

76
83

Captulo I
Introduccin al tema
1.1. Introduccin
Actualmente en muchos pases la corrupcin ha adquirido dimensiones preocupantes y que a su vez
se han desarrollado mltiples acciones para luchar en contra de ella. La corrupcin constituye un
fenmeno poltico, social y econmico a nivel mundial reflejando el deterioro de los valores y
virtudes morales.
En la actualidad, los actos de corrupcin y fraude se han ido acrecentando y es comn
enterarse de actos irregulares cometidos contra el patrimonio de las instituciones pblicas y contra
la economa del pueblo.
Bolivia a partir de 1985 ha desarrollado una serie de reformas estructurales, que constituyen
la base de una nueva generacin de ideas, sin embargo estas reformas desarrolladas a lo largo de los
ltimos veinte aos no han demostrado avances significativos.
Dentro de esta generacin de ideas se promulga la ley de administracin y control
gubernamental, sancionada mediante ley 1178 de fecha 20 de julio de 1990 no habiendo
demostrado en ms de quince aos un impacto real en la administracin pblica, en virtud que los
ejecutivos no han logrado implantar en su totalidad los sistemas que forman parte de esta ley,
limitando las posibilidades que tiene el estado para transparentar la gestin institucional y regular
los sistemas de administracin y control.
Al hacer referencia a la implementacin de la ley en las instituciones pblicas, cabe realizar
una serie de cuestionamientos. El primero de ellos tiene relacin con la responsabilidad, situacin
que me permite inferir que la ley de administracin y control gubernamental no cumple sus efectos
sanciona torios por desconocimiento de los servidores pblicos o por falta de competencia de los
rganos rectores que no han hecho lo suficiente para promover su cumplimiento oportuno. Debi
haberse ejercitado el imperio de la ley a ms de 15 aos de su promulgacin, y los sistemas se
hubieran implantado en todas las instancias dependientes del estado, sin excepcin alguna.
1.2. Consideraciones preliminares al planteamiento del problema
El proceso de reformas que viene desarrollando Bolivia a partir de 1985, tiene su inicio con las
llamadas reformas de primera generacin, mismas que permitieron detener la hiperinflacin que
sacudi al pas hasta mediados de la dcada de los ochenta. A partir de las reformas de agosto de
1985, y la implementacin de medidas de estabilizacin econmica y de ajuste estructural, finaliza
el ciclo del capitalismo de estado y la excesiva participacin de un estado protector, dando lugar al
establecimiento de una economa de mercado.
Las reformas de segunda generacin se llevan a cabo a partir de 1993 con la promulgacin
de las leyes de participacin popular, de descentralizacin administrativa, de reforma educativa, de
capitalizacin y de reforma del sistema de pensiones, que constituyeron las bases fundamentales en
la transicin hacia el proceso de globalizacin.
Las reformas de tercera generacin llamadas reformas institucionales tienen su inicio a
mediados de los aos noventa, contienen leyes, normas y disposiciones legales que permiten
garantizar un correcto desenvolvimiento de la economa, generando una apertura externa para

captar la confianza de los inversionistas extranjeros, interesados en realizar actividades econmicas


en el pas.
Y por ltimo las reformas de cuarta generacin que promueven la competitividad y mayores
ndices de desarrollo humano, reformas que se encuentran en proceso de elaboracin y aplicacin
parcial en todas las esferas del accionar pblico institucional.
Tal como indica el texto: introduccin a la ley 1178 elaborado por el centro de capacitacin de la
contralora general de la repblica, el atraso administrativo se debi a cuatro factores
fundamentales:

Las transformaciones sociales que acompaaron a los gobiernos entre 1952 y 1964
La inestabilidad poltica
El autoritarismo de estado
La convulsin econmica y social vivida durante la primera mitad de los aos ochenta

A partir de la ley de organizacin poltica y administrativa promulgada en 1888, se empieza a


normar la estructura vigente del poder ejecutivo de ese entonces, pero fue la misin kemmerer quien
a principios del siglo xx, tuvo a su cargo la regulacin de las finanzas pblicas del estado boliviano.
A pesar del tiempo transcurrido, las normas promulgadas en 1928 tuvieron vigencia hasta fines
de los aos 80, lo que provoc que el sector pblico se encuentre normado por leyes, reglamentos
totalmente obsoletos, esto se debi a que este sector alcanz un crecimiento vertiginoso que no tena
relacin con su normativa, provocando un atraso administrativo, cuyos efectos se evidenciaron en el
manejo del presupuesto, de sus registros contables, de sus registros de cargos y descargos y en el
manejo de los bienes pblicos.
1.2.1. Descripcin del problema
La estructura del aparato estatal boliviano ha sufrido grandes transformaciones durante los ltimos
veinte aos, conducentes a alcanzar mayor eficiencia y eficacia en el ejercicio de sus funciones a lo
largo de la gestin. En virtud a ello, el estado ha promulgado la ley de administracin y control
gubernamental, sancionado mediante ley no. 1178 de fecha 20 de julio de 1990. Posteriormente se
emitieron normativas reglamentarias que hicieran posible la implementacin de esta ley en la
administracin pblica como as mismo la interaccin del control externo e interno en las
instituciones a efectos de determinar la transparencia de una gestin conformado por el control
gubernamental bajo la supervisin directa de su rgano rector: la contralora general de la repblica.
Por lo tanto, la contralora general de la repblica es el principal rgano rector del sistema de
control gubernamental habilitado por ley para ejercer control externo posterior de las entidades que
se encuentran comprendidas en la ley 1178 y sus normas legales conexas.
La ley 1178 cuenta con un acpite denominado del funcionamiento de la contralora
general de la repblica, mismo que se desarrolla a partir del artculo 42, que por sus caractersticas
se desagrega en varios incisos que son importantes para llevar a cabo el desarrollo del control
externo posterior, facultando a la contralora a asumir decisiones que considere necesarias para
cumplir con este control.
Por otra parte, es necesario hacer referencia a uno de los incisos del artculo 42 que indica:
en caso de incumplimiento de los plazos y condiciones para la implantacin progresiva de los
sistemas en alguna de las entidades, el contralor general de la repblica podr ordenar:
congelamiento de cuentas corrientes bancarias de la entidad y; suspensin de entrega de fondos por
los tesoros del estado o por cualquier organismo financiador en caso de incumplimiento por el

servidor pblico, se impondr la sancin que corresponda segn el artculo 29 de la ley, sin
perjuicio de la responsabilidad ejecutiva, civil y penal a que hubiere lugar.
Sin embargo, a pesar de constituirse la ley 1178 en uno de los instrumentos de mayor
importancia para el manejo de la cosa pblica adems de otorgar responsabilidad a la contralora
general de la repblica para su control posterior, la administracin pblica de bolivia sigue
presentando irregularidades en su administracin ocasionando en muchos casos daos econmicos
al estado, ineficacia del manejo de los recursos y la falta de credibilidad institucional.
Situacin, que tambin consideramos atribuible al poder ejecutivo y sus rganos rectores,
por la tardanza en la emisin de normativas reglamentarias que hagan posible la implementacin de
los sistemas de administracin y control en las entidades del sector pblico. Es decir, que pese a la
promulgacin en 1990 de la ley 1178, las normas bsicas de dichos sistemas fueron emitidas con un
atraso considerable:
Normas bsicas
Sistema de programacin de operaciones
Organizacin administrativa
Sistema de presupuestos
Tesorera del estado
Crdito pblico
Contabilidad gubernamental integrada
Administracin de personal
Administracin de bienes y servicios

Resolucion
Suprema
No. 216784
No. 217055
No. 217095
No. 218056
No. 218041
No. 218040
D.s. No. 26115
D.s. No. 25964

Fecha
16.08.96
20.05.97
04.07.97
30.07.97
29.07.97
29.07.97
16.03.01
21.10.00

1.2.2. Elementos del problema


Cuando se analizan los temas de elaboracin, implantacin y evaluacin de los sistemas que trata la
ley 1178, es importante remitirse al art. 27 de la misma, donde indica que la mxima autoridad
ejecutiva de la entidad es responsable de su cumplimiento. Para el efecto nos remitiremos a la
pirmide de kelsen aplicada a la estructura del estado que define lo siguiente:

LEY

PODER LEGISLATIVO

NORMA BASICA
REGLAMENTO
ESPECFICO
PODER EJECUTIVO
(ORGANO RECTOR)

PODER EJECUTIVO
(INSTITUCIONAL)

En la parte superior de esta pirmide se encuentra normada la ley, que para este caso
especfico se refiere a la ley 1178 que fue sancionada por el poder legislativo y promulgada por el
poder ejecutivo el 20 de julio de 1990. Cada uno de los sistemas regulados por la presente ley,
cuentan con una norma bsica que fue elaborada por el rgano rector respectivo, convirtindose en
el documento que de forma general reglamenta dichos sistemas, y por ltimo el sector pblico
cuenta con el reglamento especfico, documento que es elaborado a nivel institucional en el marco
de las normas bsicas correspondientes y aprobado mediante resolucin administrativa de cada
entidad, previa consulta y compatibilizacin con el rgano rector respectivo.
La implantacin de estos sistemas es tarea fundamental de toda entidad del sector pblico,
ya que va a permitir garantizar el uso correcto de los recursos del estado, dicha implantacin deber
estar en manos de los servidores pblicos que fueron capacitados, y posteriormente debern ser
evaluados a travs de los informes de auditora interna y los dictmenes de auditora externa, que
sern en ltima instancia quienes determinen si las entidades estatales cumplieron o no con la
implantacin de los sistemas.
De igual manera cuando se toca el tema de evaluacin de resultados y cumplimiento de
objetivos, es importante hacer referencia a la evaluacin del grado de cumplimiento del poa
institucional de forma peridica.
Por lo expuesto en prrafos precedentes, consideramos que son los elementos esenciales para
anlisis en el trabajo planteado, considerando una base muestral del universo, planteando unidades
de estudio a las entidades pblicas de bermejo.
1.2.3. Planteamiento del problema
Sin duda existen cuestionamientos que quedan sin respuesta acerca del cumplimiento de los
elementos planteados, constituyndose en elementos de anlisis, situacin que nos origina el
planteamiento del siguiente problema actual en la administracin pblica:
la gestin de las instituciones pblicas de bermejo est afectada negativamente por la
ineficiencia en el manejo administrativo de los recursos del estado a partir de una deficiente
implementacin de los sistemas de administracin y control establecidos por la ley 1178.
1.3. Hiptesis
La falta de implementacin de los sistemas de administracin y control y la inexistencia de
aplicacin de sanciones configuran los condicionantes principales para un manejo adecuado de los
recursos del estado con transparencia, eficacia y eficiencia.
1.4. Justificacin
Las altas esferas de la poltica de nuestro pas se han visto afectadas por escndalos muy
importantes. Adems las recurrentes acusaciones mutuas de corrupcin entre los polticos no han
cesado de aumentar. Paralelamente desde la sociedad civil se han multiplicado las protestas,
denuncias y reclamos.
Reuniones, foros y conferencias de acadmicos y funcionarios se han multiplicado para
combatir el fenmeno de la corrupcin administrativa originado por la ineficiencia pblica,
existiendo un sentimiento de que el servicio pblico ha perdido su funcin original. El pblico ve a
los funcionarios, como un cuerpo no responsable ante la colectividad a quienes ellos han prometido
servir.

Por otra parte, el estado entrega a las instituciones pblicas un instrumento de


administracin para transparentar los actos pblicos y a su rgano rector un instrumento de control,
en ambos casos se ha presentado ineficiencia deliberada o no deliberada en el cumplimiento de las
normativas. Sin embargo, tambin hay que precisar la existencia de deficiencias estructurales que
devienen de fallas de estrategia, organizacin y control que no son atribuibles a las instituciones
sino a la misma normativa legal.
Impacto econmico
La ineficiencia administrativa aumenta los costos de los bienes y servicios; incrementa la deuda de
un pas; conduce al relajamiento de las normas de modo que se adquieren bienes que no cumplen
las normas establecidas o la tecnologa inapropiada o innecesaria; y puede resultar en la aprobacin
de proyectos menos tiles desde el punto de vista del desarrollo.
Dieter frisch, ex director general de desarrollo de la comisin europea, seala que cuando un
pas aumenta su endeudamiento para llevar a cabo proyectos que no son econmicamente viables, la
deuda adicional no slo incluye un costo extra debido a la ineficiencia en el manejo de los recursos,
sino que la inversin se canaliza hacia proyectos improductivos e innecesarios.
Impacto poltico
La ineficiencia administrativa preserva las redes de complicidad entre las lites polticas y
econmicas y mantiene funcionando los instrumentos ilegales de control. Respecto al aparato
administrativo, perpeta la ineficiencia de la burocracia y genera formas parasitarias de
intermediacin. Todo esto conduce a la prdida de credibilidad en el estado y a la erosin de la
legitimidad necesaria para su funcionamiento adecuado.
Impacto social
El impacto social producido por la ineficacia de la administracin en las entidades pblicas destruye
el profesionalismo impidiendo los criterios profesionales e impide la planificacin debido a la
falsedad de los datos; segrega y desanima a los honestos.
1.5.

Objetivos

1.5.1. Objetivo general


Analizar a la ley 1178 en los aspectos bsicos de responsabilidad, implementacin de sistemas y
ejecucin del control gubernamental en las entidades pblicas de bermejo, permitiendo determinar a
travs de la prctica reflexiones finales sobre las grandes trabas que impide se cumpla con la ley de
regulacin administrativa.
1.5.2. Objetivos especficos
Lograr la concientizacin de la necesidad del control gubernamental efectivo, a partir del
anlisis de las debilidades.
Analizar y evaluar el rol de la c.g.r. Y las principales caractersticas del control
gubernamental y su impacto sociocultural.
Analizar las leyes vigentes del control gubernamental y su aplicabilidad
Evaluar a las instituciones pblicas sobre la implementacin de las normas bsicas de los
sistemas de administracin y control
Identificar y analizar las causas y consecuencias de la corrupcin administrativa en el sector
pblico, por efectos del incumplimiento de la ley marco.

1.6. Diseo metodolgico


La realizacin del presente trabajo de investigacin, de carcter exploratorio, esta plenamente
justificada porque se indagar acerca del proceso de implementacin de los sistemas de
administracin y control en las entidades pblicas de bermejo bajo los lineamientos de leyes
vigentes en nuestro pas, con el propsito de constatar de manera efectiva de lo que realmente est
aconteciendo en las instituciones del sector pblico con respecto a la investigacin.
Por otra parte, el anlisis que se pretende desarrollar es a travs de aplicar un mtodo de
estudio de la matriz dafo de las debilidades que a nuestra consideracin afectan la marcha y
funcionamiento del control gubernamental, derivadas de los resultados de auditoras hechas en el
ltimo ao en las entidades pblicas de bermejo.
El presente trabajo se sustenta en bibliografa especializada y relacionada con temas de
gestin y polticas pblicas, de administracin pblica, de derecho administrativo, de gestin
estratgica, de capacitacin, de comportamiento organizacional, de evaluacin de impacto y
fundamentalmente de la normativa legal vigente en materia de administracin y control.
La informacin obtenida del sector pblico, se refleja en las conclusiones y recomendaciones,
elaborndose cuadros y grficos que permitan analizar y emitir criterios relacionados al impacto que
esta ley ha alcanzado en la administracin pblica
1.6.1. Mtodo
El mtodo utilizado en el presente trabajo es descriptivo porque se especificar las principales
caractersticas que se presentan en las instituciones del sector pblico con respecto a la
implementacin de los sistemas de administracin y al de la c.g.r. Con respecto al sistema de
control gubernamental.
Comparativo porque se realizar un anlisis sobre la base de las acciones realizadas que
deban tener por parte del sector pblico y de su rgano rector, y documentario porque el estudio se
basa en diagnsticos realizados a las instituciones pblicas.
1.6.2. Tcnicas
Se utilizarn sistemas de cuestionarios, entrevistas, pruebas de recorrido y anlisis de documentos,
con la finalidad de obtener evidencias suficientes y vlidas.
1.6.3. Universo
Constituido por todas las instituciones descentralizadas y desconcentradas del sector pblico que
presten servicios a la comunidad de la ciudad de bermejo. En la ciudad de bermejo, el universo est
compuesto por las siguientes entidades del sector pblico:

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Entidad
Corregimiento mayor y representacin prefectural
en bermejo
Honorable alcalda municipal de bjo.
Servicios elctricos agencia bermejo
Empresa agua potable y alcantarillado
Unidad productiva agrcola
Comando fronterizo policial
Aduana distrito bermejo
S.i.n. Agencia bermejo
Oficina distrital de educacin bermejo
Empresa tarijea del gas-regional bjo.

Dependencia
Prefectura del departamento Tarija

Prefectura del departamento Tarija


Gobierno municipal de bermejo
Ministerio de defensa
Comando policial del departamento
Agencia departamental Tarija
S.i.n. De Yacuiba
Distrital de educacin de Tarija
Prefectura del departamento Tarija

1.6.4. La muestra
La muestra est constituida por 3 entidades pblicas que representan el 30% de las entidades del
sector pblico que prestan servicios en la ciudad de bermejo, para las cuales se analizaron la
implementacin de la totalidad de los sistemas regulados por la ley 1178.
La muestra escogida fue determinada a criterio del postulante, por constituirse estas
entidades las de mayor movimiento econmico, administrativo y que aglutinan mayor cantidad de
recursos humanos al servicio de las mismas.
Corregimiento mayor y representacin prefectural del departamento
Honorable alcalda municipal de bermejo
Servicios elctricos agencia bermejo
Con la finalidad de tener un patrn que permitiera determinar la implementacin de los
sistemas y para dirigir la entrevista a los servidores pblicos, se elabor una gua que permiti un
anlisis y discusin de los resultados.

Captulo II
Marco terico
2.1. Modernizacin de la administracin pblica.
Un grupo de expertos a nivel internacional de las naciones unidas analizaron tcnicamente la
problemtica existente a nivel mundial de la reestructuracin administrativa, reforma de la
administracin y capacitacin gerencial, llegando a determinar la existencia de crisis y la necesidad
de rehabilitacin del aparato gubernamental. 1
As mismo, se menciona, que a consecuencia de los cambios en el contexto mundial que
estn repercutiendo sobre todos los pases, ya no resulta pertinente la configuracin tradicional de
las relaciones entre el gobierno y la sociedad, y que la estructura y los procesos actuales de la
actividad de gobierno se ven cuestionados a dos niveles: a) la funcin del estado y b) la funcin de
la administracin pblica en el desarrollo 2.
En Bolivia, en la dcada de los aos 90, los sistemas de administracin pblica se enfrentan
a numerosos desafos. Los dramticos cambios en el ambiente poltico mundial, los cambios
dinmicos en la tecnologa de la comunicacin, los crticos problemas comunes del mundo y el
creciente hincapi en la justicia social y la mitigacin de la pobreza constituyen tendencias que
fortalecen la necesidad de contar con sistemas de administracin pblica que tenga capacidad para
dar respuesta a mltiples desafos simultneos, exigiendo que los sistemas nacionales de
administracin pblica adquieran capacidades y facultades avanzadas.
En esta dcada, la reforma de la administracin pblica en bolivia ha experimentado una
importante evolucin conceptual con la promulgacin de la ley 1178. El ncleo de dicha evolucin
radica en fomentar el incremento de la eficiencia y la capacidad de respuesta del sector pblico a
travs de los sistemas administrativos y de control, estimulando una orientacin y control ms
eficaz de los recursos pblicos y lograr los resultados.
Uno de los preceptos que forman parte de las premisas en la que se bas la aprobacin de la
ley no. 1178 para iniciar una modificacin sustantiva del ordenamiento del sector pblico boliviano,
se centra en establecer un nuevo concepto de funcin pblica como cumplimiento de un mandato
conferido democrticamente por la sociedad y desarrollar el sentido de responsabilidad por el
ejercicio, en trminos de rendir cuenta a nivel de cada servidor pblico.
El concepto sealado se complementa posteriormente, con lo dispuesto en el decreto supremo
reglamentario no. 23318-a, art. 3 prrafo ii, que indica los niveles y orden jerrquico ante quienes
los servidores pblicos deben responder por el desempeo de sus funciones.
Transformar el concepto tradicional de responsabilidad administrativa, limitado a la
satisfaccin de requisitos exclusivamente formales, para introducir la responsabilidad por los
resultados y por la eficiencia de la funcin pblica, ubicando dicha responsabilidad en los niveles
ejecutivos de la administracin, tambin es parte de ese nuevo concepto que se propuso la ley de
administracin y control gubernamental.

Documento Final de la Asamblea General del Departamento de Apoyo al Desarrollo y de Servicios de Gestin
(DADSG) de las Naciones Unidas.1995.
2
Documento Final de la Asamblea General del Departamento de Apoyo al Desarrollo y de Servicios de Gestin
(DADSG) de las Naciones Unidas.1995.

2.2. El marco jurdico y normativo de la administracin pblica


El marco jurdico de la administracin pblica es un aspecto central de la administracin pblica y
el desarrollo, sin embargo, es demasiado frecuente que no se le tenga en cuenta en los exmenes de
la administracin pblica.
La existencia de marcos normativos adecuados es vital para estimular la participacin en el
desarrollo econmico. Se necesita contar con marcos jurdicos adecuados para realzar el desarrollo
de la sociedad civil, fomentando la participacin de las comunidades locales y orientando el eficaz
cumplimiento de las metas gubernamentales 3.
El derecho es uno de los cimientos centrales en los que se basa la organizacin de la
sociedad; brinda instrumentos que son esenciales para habilitar, reglamentar y controlar a la
administracin pblica. Asimismo es un instrumento para encarar los problemas de la corrupcin y
el abuso del poder; reglamenta las operaciones corrientes de la administracin pblica desde el
punto de vista de la regularidad, las oportunidades de participacin, la imparcialidad y los aspectos
esenciales de la gestin del sector pblico; y sobre todo brinda medios para controlar al sector
pblico en el sentido de proporcionar mecanismos de rendicin de cuentas y responsabilidad.
En muchos pases el marco jurdico de la administracin pblica no puede cumplir su
funcin por varias razones. En algunos casos no tiene la sensibilidad adecuada frente a elementos
fundamentales de la cultura, por ejemplo en pases que tiene estructuras jurdicas de origen
extranjero provenientes de los tiempos coloniales, o cuando las leyes fundamentales relacionadas
con la administracin pblica se han vuelto anticuadas. El cumplimiento de la ley exige que las
normas jurdicas estn arraigadas en los valores y las tradiciones sociales 4.
Somos conscientes que el llamado dficit de la ejecucin es un problema generalmente
reconocido y podemos indicar que se debe a los factores siguientes: la falta de recursos para la
ejecucin, la imperfeccin de la formulacin normativa, la falta de una organizacin administrativa
apropiada, y la inestabilidad y/o incumplimiento de las leyes. Asimismo puede provenir de la falta
de congruencia entre algunas reformas estructurales y ciertas exigencias jurdicas que el gobierno
central ya no puede controlar, y lgicamente tambin por la falta de capacitacin de funcionarios
pblicos en la gestin y aplicacin de normativas que recae en el insuficiente control fiscal. Por
ltimo, el dficit de ejecucin puede provenir de la falta de voluntad de cumplir la ley en ciertos
casos en que, como consecuencia de la fragmentacin social, las normas y vinculaciones informales
predominan sobre las normas jurdicas establecidas por el derecho. Esas dificultades son nocivas
para la moral y el rendimiento de los funcionarios pblicos.
Resulta irnico que, mientras por un lado existe una aplicacin insuficiente del derecho, por
otro vemos algunos sistemas paralizados por lo que parece ser un exceso de limitaciones jurdicas a
las que se percibe como obstculos para la innovacin, la eficacia y la eficiencia.

Informe de la Asamblea General del Departamento de Apoyo al Desarrollo y de Servicios de Gestin de las Naciones
Unidas.
4
Idem

2.3. La administracin del estado boliviano


Con la vigencia de la ley de administracin y control gubernamental, comnmente denominada ley
safco del 20 de julio de 1990, se puede afirmar desde el punto de vista administrativo, el inicio de
un nuevo periodo respecto a la administracin, toda vez que esta disposicin primero, fija un marco
normativo de carcter principista para los sistemas bsicos de administracin y control en el sector
pblico, y segundo, para el rgimen de responsabilidad por el ejercicio de tal funcin, cambiando el
escenario que prevaleci hasta finales de la dcada de los aos ochenta y crea de esta manera un
nuevo contexto donde ahora se desenvuelve la accin pblica.
Las finalidades definidas en el art. 1 que contiene la ley no. 1178, cuyo acento se encuentra
puesto en los resultados y la eficiencia, implican un cambio de principios en relacin con la
tradicin normativa que predomin en el derecho administrativo del pasado, para avanzar hacia un
progreso en la cultura administrativa moderna, devolviendo a la funcin pblica su naturaleza de
servicio a la sociedad, a la vez que se reorienta el concepto de responsabilidad, para trascender los
aspectos formales y hacer nfasis en los resultados que obtenga la gestin pblica.
Para que la administracin pblica en Bolivia pueda seguir cumpliendo su funcin de
conduccin en el proceso de obtencin del desarrollo sostenible, debe ganarse la confianza del
pblico respecto a su capacidad de responder a las necesidades y demandas del pueblo; y a fin de
ganar esa confianza, el gobierno deben mejorar la prestacin de servicios, establecer un marco
abierto y capacitante para las actividades socioeconmicas, y brindar un marco imparcial y
equitativo para las alteraciones sociales y econmicas; y lgicamente demostrando en todas sus
esferas la aplicacin sancionatoria de aquellos que violan el cumplimiento de las normativas
existentes.
A medida que la funcin de la administracin pblica se reorienta, se necesitan nuevas
actitudes, nuevas tcnicas y mayores competencias. Para lograr las polticas correctas se necesita el
ms alto grado de capacidad en las personas y de eficiencia en los sistemas administrativos.
2.4. El mandato social de la funcin pblica
El mandato por la responsabilidad pblica, se formaliza en el reconocimiento dogmtico de la
constitucin que precepta que la soberana del pueblo se la ejerce a travs de la delegacin que se
hace a los tres poderes del estado en base a la independencia y coordinacin de los mismos, por
tanto, el pueblo no delibera ni gobierna, sino por medio de sus representantes y de las autoridades
instituidas por ley (art. 2 y 4 c.p.e.)
Por lo tanto, la conceptualizacin de la funcin pblica como mandato permite establecer el
derecho que tiene el mandante, es decir, la sociedad, de exigir que el mandatario, en este caso el
servidor pblico, responda de sus acciones y omisiones, objetivos, forma, resultados, aplicacin y
destino de los recursos pblicos confiados a su administracin y, el servidor pblico tiene la
obligacin de responder por el mandato proporcionando informacin y garantizando la
transparencia y publicidad de sus actos, permitiendo de esta manera a la sociedad se formule un
juicio de valor sobre la administracin.
La ley 1178, tiene el mrito de haber trasladado de la constitucin poltica del estado y haber
introducido en la administracin pblica, este concepto de mandato social, que se esperaba sea
asimilado por quienes tienen la oportunidad, aunque sea transitoria, de servir a la colectividad, ms
an, si se considera que ningn ciudadano puede recibir mejor honor y mayor privilegio que el tener
la posibilidad de estar al servicio de los intereses de la sociedad.

En consecuencia, el anlisis de la responsabilidad es el instrumento que permitir evaluar la


gestin pblica a travs del desempeo de sus servidores, con la finalidad que la sociedad en su
calidad de mandante mediante los procedimientos que reconoce la democracia ratifique o revoque
el mandato conferido con la permanencia o retiro de de su confianza de los dignatarios electos,
haciendo posible que la sociedad retome la vigilancia sobre el ejercicio de la funcin pblica.
2.5. La administracin pblica ante un reto legal
Anteriormente, hacamos mencin que a quince aos de la vigencia de la ley de administracin y
control gubernamental, los cuestionamientos se prolongan, formulndose en los siguientes trminos:
sanciona la ley el incumplimiento y su inobservancia?
qu rol cumple la contralora general de la repblica en la exigencia al cumplimiento de
la ley?
existe algn caso a travs del cual se demuestren sanciones por incumplimiento a la
implantacin de los sistemas de administracin y control gubernamental que exige la ley
en todas las instancias pblicas dependientes del estado?
Si tomamos en cuenta que la ley es un conjunto normativo de cumplimiento obligatorio:
por qu no se cumplen sus preceptos?
actan los rganos rectores con la fuerza que les concede la ley para estos casos?
La ley 1178 en su art. 42 inc. E) y f) establece que en caso de incumpliendo de los plazos y
condiciones para la implantacin progresiva de los sistemas en alguna de las entidades, el contralor
general de la repblica podr ordenar el congelamiento de las cuentas corrientes bancarias de la
entidad y la suspensin de entrega de fondos por los tesoros del estado. Adems seala que en caso
de incumplimiento de la ley por el ejecutivo, podr recomendar imponer la sancin de
responsabilidad cuando la accin u omisin contraviene el ordenamiento jurdico administrativo y
las normas que regulan la conducta funcionaria.
El art. 30 de la ley 1178, refiere que la responsabilidad ejecutiva se produce cuando la
autoridad o ejecutivo incurre en el hecho de no rendir cuentas de los objetivos a que se destinaron
los recursos pblicos que le fueron confiados, la forma y resultado de su aplicacin, como
asimismo, menciona que son susceptibles de responsabilidad ejecutiva cuando no se implementen
los sistemas regulados por la ley de administracin y control gubernamental (art. 27 ley no.
1178).
El decreto de responsabilidad por la funcin pblica, reglamenta la responsabilidad ejecutiva
a partir del art. 34 estableciendo que su naturaleza emerge de una gestin deficiente o negligente 5
as como del incumplimiento de los mandatos expresamente sealados en la ley no. 1178.
El incumplimiento a lo expuesto en prrafos precedente, est dando lugar a hablar de
corrupcin en la administracin pblica debido a la falta de transparencia e implementacin de las
normativas administrativas, y la carencia de adecuados mecanismos de informacin y fiscalizacin.
2.6. Normas de conducta y mecanismos en general de Bolivia
A partir de la aprobacin de la ley del estatuto de funcionario pblico, se estableci claramente en
Bolivia la obligacin por parte de todas las entidades del estado de contar con un cdigo de tica, el
cual tendra que considerar un conjunto de principios que son incluidos en la propia ley.
5

Vase el Art. 35 del D.S. No. 23318-A

En Bolivia la promocin de una norma de conducta se est definiendo desde dos mbitos,
uno el tico que se relaciona con la norma antes mencionada, la cual impulsa del desarrollo de
cdigos de tica y establece que ser la superintendencia del servicio civil, la entidad responsable
por la promocin de la tica en el mbito del sector pblico. Por otra parte, este mbito
eminentemente legal, contenido desde la perspectiva de la promocin de conductas en el rgimen
administrativo, establecido a partir de la ley 1178, define la necesidad de que toda entidad pblica
cuente con un rgimen administrativo que se refleja en una serie de normas y reglamentos donde se
define las conductas y acciones que son o no aceptables por parte de los servidores pblicos.
En mbito de la tica, las normas establecidas en el estatuto del funcionario pblico, as
como el desarrollo de una serie de actividades de promocin, surgidas incluso desde el mbito de la
sociedad civil, han llevado a consolidar 35 instituciones con cdigos de tica, desarrollados bajo
diferentes mecanismos y con mayor o menor esfuerzo de implementacin, muchas de estas son
relevantes y determinantes para el quehacer nacional como es el caso de la c.g.r. O de las
superintendencias del sistema de regulacin sectorial.
Si bien hay logros relevantes, se debe considerar que en bolivia existen mas de 600
entidades pblicas de diferente nivel y tamao, y que pese a existir una ley que establece claramente
obligaciones con relacin al mbito de la promocin de la tica, la gran mayora aun no se ha
acogido al cumplimiento de la misma. Se espera que las entidades responsables asuman en el corto
plazo acciones conducentes a replicar las experiencias positivas y a implementar las polticas que
tienen en cartera.
En el mbito administrativo se debe reconocer que una gran parte de las instituciones pblicas
cuenta con reglamentos internos y regmenes administrativos en condiciones para tratar las faltas
ms generales, sin embargo, existen problemas con relacin a la tipificacin de los actos
considerados como falta, adems de que el hecho de que cada entidad desarrolle estos documentos
sobre algunas directrices genera dispersin y limita la capacidad efectiva de perseguir cierto tipo de
faltas de manera generalizada.
2.7. Formacin de capacidades en materia de administracin pblica
Hemos mencionado que, en la dcada del 90, el gobierno central y su administracin se enfrenta a
numerosos problemas gubernamentales que se constituyen en tendencias que fortalecen la
necesidad de contar con sistemas de administracin pblica que tenga capacidad para dar
propuestas a mltiples desafos simultneos.
A partir de la promulgacin de la ley del sistemas de administracin y control
gubernamental en Bolivia, la administracin pblica ha contado con elementos diversos como es el
marco legal existente, la dotacin funcionaria disponibles, las normativas bsicas administrativas y
el marco presupuestario, que han devenido inevitablemente en la creacin de sistemas de control de
la gestin, como centro neurlgico del proceso, lo que indica que esta renovacin organizacional
sigue teniendo una base fundacional eminentemente normativa.
El modelo de la reestructuracin administrativa en bolivia bajo la ley 1178, tiene el
propsito de la cobertura de capacitacin en los sistemas de administracin y control gubernamental
bajo la coordinacin del cencap que deba permitir la estructuracin de programas de capacitacin a
travs de un conjunto de eventos orientados a satisfacer necesidades institucionales de capacitacin
de los recursos humanos del sector pblico, toda vez que las transformaciones institucionales
dependen en gran parte de la capacidad de los propios funcionarios de asumir nuevos estilos de
trabajo dentro del contexto institucional del que forman parte. En este sentido, la modernizacin
del propio sistema de capacitacin del sector pblico es el pivote estratgico del proceso escrito.

Segn Michael nash, la capacitacin es un medio que puede ser muy eficaz para mejorar la
productividad, pero es necesario reconocer tambin sus lmites y no tratar de utilizarla para
remediar todos los problemas causados por la incongruencia entre la persona y el trabajo 6.
La capacitacin durante estas ltimas dos dcadas se ha convertido en el pilar fundamental
de la productividad, pudiendo afirmarse que junto al avance tecnolgico, la capacitacin constituye
hoy en da el elemento esencial que permite cumplir las metas y objetivos trazados; sin embargo
consideramos que la formacin y capacitacin debe contar con mecanismos de evaluacin para los
participantes y, a la vez, que se mida el impacto de la capacitacin en el mejoramiento en la gestin
de los propios servicios pblicos.
Si bien cada sistema de administracin pblica determina sus necesidades concretas en
materia de formacin de capacidades, se pueden distinguir tendencias: como es la formacin de
capacidades en los sistemas de administracin pblica en la generacin de conocimientos y la
creatividad en la definicin de futuras estrategias, que son responsabilidades centrales de la
administracin pblica para la gestin de los asuntos pblicos; desarrollar capacidades para hacer
frente a las complejidades y los cambios rpidos multisistemticos y en todo el sistema que exige
conocimientos y capacidades concentrados, ya que los sistemas de administracin pblica que se
enfrenten a conflictos necesitarn una capacidad para establecer programas de restauracin y
rehabilitacin dentro de limitaciones especiales; otra tendencia involucra al enorme volumen de
informacin necesario para una administracin pblica eficaz y para la elaboracin de medios para
utilizar adecuadamente la informacin procesada a fin de adoptar decisiones rpidas y confiables, es
decir que la adopcin de decisiones, ser una exigencia bsica para el personal de los sistemas de
administracin pblica.
Cuando los servidores pblicos tienen una capacitacin de alta calidad, trabajan en una
estructura que los motiva y los recompensa, utilizan instrumentos modernos de gestin y tiene
condiciones de trabajo razonables, cabe esperar que contribuyan a la productividad y el rendimiento
organizacional.
Los sistemas de administracin pblica pueden lograr sus objetivos si la formacin de
capacidades permite mejorar la calidad total de los sistemas de administracin pblica, en un marco
de claridad en las metas de polticas y dinamismo en el liderazgo.
A la fecha el centro de capacitacin (cencap) de la contralora general de la repblica (cgr),
se constituye en la nica entidad estatal que capacita a los servidores pblicos a nivel nacional,
departamental y municipal. La capacitacin que otorga el cencap, abarca los sistemas de
administracin y control gubernamental, la responsabilidad por la funcin pblica y la estructura
estatal.
Segn el informe de contralor general de la repblica en la gestin 2005 se llevaron a cabo 613
cursos de capacitacin con 12.325 asistentes, segn el siguiente cuadro:

NASH Michael, Como incrementar la Productividad del Recurso Humano, Colombia, pag. 80

Areas de
conocimiento
Adm.bs.y ss.
Adm.de person
Andraggica
Contab.integ.
Contab,tesor.y
credito pbl.
Control gub.
Crdito pbl.
Legal
Ley 1178-int.
Organiz.adm.
Presupuesto
Prog.de oper.
Poa y presup.
Sist.nal de pla
Tesoreria

Chuq

Lp

Cbba

Or

Pot

Tja

Sta.c

Beni

Pan

Cursos

Asisten

8
5
0
0
0

22
23
4
7
6

9
6
0
0
2

4
5
0
0
0

7
5
0
0
1

8
4
0
0
1

5
2
0
0
0

1
4
0
0

0
1
0
0
0

64
56
4
7
10

1.612
1.061
59
142
124

10
0
5
11
6
4
4
1
2
0
56

5
0
4
9
3
0
5
0
3
0
37

3
0
3
13
3
3
4
0
2
0
36

0
0
1
3
3
0
0
0
0
0
8

96
0
31
183
52
32
43
11
24
0
613

1.745
0
643
4.247
911
561
685
157
378
0
12325

4
43
12
9
10
0
0
0
0
0
5
5
3
0
5
16
88
25
9
9
4
21
4
2
6
4
17
2
0
2
3
17
4
2
4
0
7
2
0
1
2
12
1
1
1
0
0
0
0
0
51
272
70
32
51
Fuente: sistema de seguimiento acadmico sisac (cgr)

Segn miles y briggs, uno de los errores que se repiten comnmente, es que una vez impartida
la capacitacin no se evalan los resultados.
Considerando que la capacitacin del servidor pblico, se constituye un punto fundamental
para lograr la eficaz administracin y el control eficiente de los recursos del estado, es conveniente
impulsar una metodologa que asuma un enfoque estratgico y situacin en reemplazo de los
tradicionales estudios que permitieron disear cursos pero no cambios sostenidos en trminos de
procesos y resultados. Por otra parte, es necesario incrementar las capacidades decisorias y
ejecutivas orientadas a horizontes de resultados a alcanzar y de las demandas sociales a resolver.
Esto tiene mayor efectividad para el desarrollo cognitivo y evita la escolarizacin del ambiente de
aprendizaje, que sera altamente contraproducente en un mbito de funcionarios en actividades de
capacitacin para el trabajo.
En la conveccin de que mejor que generalizar innovaciones es mejorar la capacidad de
innovar para cambiar del enfoque centrado en la oferta a uno centrado en la demanda, es que se
busca que la formacin que se disee tenga correspondencia plena con las necesidades prioritarias
de capacitacin del personal de conduccin de un organismo, atendiendo a las necesidades de
transformacin de las instituciones pblicas para resolver los problemas que impiden el mejor
cumplimiento de sus objetivos, y simultneamente, a las necesidades de desarrollo profesional de
sus decidores..
A pesar de que se han hecho algunos de los esfuerzos necesarios por lograr la eficaz
capacitacin dentro de la administracin pblica, sigue siendo necesario perfeccionar la
capacitacin como inversin en los recursos humanos de la administracin pblica.
Por lo que nos motiva a formular los siguientes cuestionamientos:

cumple la c.g.r. Un rol formativo que le permita contar con servidores pblicos
tcnicamente capacitados en el manejo y control de los recursos del estado?
se prioriza la formacin profesional en los servidores pblicos para fortalecer sus
capacidades y destrezas en el manejo de la cosa pblica?
existe un seguimiento de los cambios y los resultados alcanzados de los funcionarios
capacitados?
existe un equilibrio entre los costos erogados y la mejora de resultados en las entidades
pblicas?
Ello nos lleva a resaltar la importancia que tiene la ley 1178 en sus aspectos sancionatorios y su
normativa en la significacin fundamental que tiene la exigencia de capacitacin a las mximas
autoridades ejecutivas de las instancias pblicas y a los servidores pblicos, para la aplicacin de
los sistemas de administracin y control as como la participacin activa del poder ejecutivo, a
travs de sus instancias fiscalizadoras correspondientes.
2.8. Capacitacin y preparacin de auditores gubernamentales para el ejercicio de sus
funciones.
Entre los puntos que tienen en comn las entidades pblicas y las entidades fiscalizadoras, es el
desafi al que todos hacen frente respecto de la contratacin, capacitacin, actualizacin y
motivacin de los profesionales que desempean tareas complejas en el control de la administracin
pblica.
Segn michael nash, la capacitacin es un medio que puede ser muy eficaz para mejorar la
productividad, pero es necesario reconocer tambin sus lmites y no tratar de utilizarla para
remediar todos los problemas causados por la incongruencia entre la persona y el trabajo 7
Segn el informe del contralor general de la repblica, en la gestin 2005 se efectuaron
diversos cursos de capacitacin, incluyendo a auditores internos y auditores de la c.g.r., teniendo
como finalidad dar a los participantes las especialidades y los conocimientos necesarios para
realizar actividades sobre el control gubernamental verificando su aptitud, y evaluar aspectos
relacionados con el desempeo. Estos cursos de capacitacin son realizados dentro de circulo
nicamente apto para funcionarios pblicos, siendo en este caso restringido a personas particulares,
no importando el nivel de capacitacin que pudiera tener, lo que significa que para poder acceder a
estos cursos necesariamente debe optar por ingresar a prestar servicios a una institucin pblica,
que en lo mejor de los casos podr competir y demostrar sus conocimientos para poder ser tomado
en cuenta; lo que consideramos que tal situacin no garantiza al estado contar con un personal
tcnico con profesionales con conocimientos especializados.
Por otra parte, en relacin a los auditores internos, de igual manera son contratados con un
tinte poltico, ms all que despus la c.g.r. Se encargue de realizar la evaluacin de desempeo
correspondiente.

NASH Michael, Como incrementar la Productividad del Recurso Humano, Colombia, Pag. 90

2.9. La profesionalizacin de la funcin pblica y la promocin de la gerencia pblica


El mrito, la idoneidad y la probidad son requisitos fundamentales de quienes conducen y ejercen
en el servicio pblico, ha sido asumido por las autoridades participantes del x congreso del clad en
la carta iberoamericana de la funcin pblica 8. Segn el informe de conclusiones las ponencias han
reflejado las experiencias en distintos pases en materia de implementacin de servicios
profesionales de carrera, gerencia pblica y las distintas opciones para la capacitacin y formacin
de las administraciones pblicas. los profundos problemas sistmicos que afligen a las
instituciones pblicas y a la sociedad no podrn revertirse hasta que se redescubra lo que se ha
perdido en esta era de especializacin: la capacidad para respetar e integrar la teora, el desarrollo
personal y los resultados prcticos.
Uno de los temas centrales fue el de la burocracia, como uno de los rasgos caractersticos de
la administracin pblica de todos los pases. No en el sentido weberiano de la regulacin y
despersonalizacin de la funcin pblica, sino quizs en su sentido inverso; fuente del clientelismo
electoral y del trfico de influencias.
Esta cultura an persiste en nuestro pas, atada fuertemente a un deseo natural de toda
persona, como es la estabilidad laboral, vitalicia en la mayora de los casos, pero sin sometimiento
al juicio ciudadano, absolutamente ritualista y ajena por entero a la satisfaccin del usuario final.
En suma, la transparencia y la meritocracia son los rasgos que determinan la legitimidad de la
funcin pblica ante la ciudadana y en lo que an falta mucho por avanzar.
A nivel profesional se coincide en que la profesionalizacin de la funcin pblica slo es
posible dentro del esfuerzo mayor por modernizar y tecnificar el estado, entendiendo la
profesionalizacin tambin como democratizacin constante de las relaciones de trabajo y el
desarrollo contino de competencias.
Los nuevos paradigmas de la funcin pblica tienen que ver con la eficiencia y la eficacia en
el manejo de los recursos, con allegar a la funcin pblica ciertas virtudes que aparecan como
exclusivas del mundo privado de los negocios, como son los conceptos de valor o agregacin de
valor.
Otro de los temas tratados en el mencionado congreso, y que consideramos relevante es la
necesidad de orientar la formacin y capacitacin hacia los directivos pblicos con el fin de que
sean los que encabecen los procesos de mayor capacitacin del conjunto de los servidores pblicos,
pero no solo hay que referirse a la capacitacin o formacin sino de aumentar la capacidad de
cumplir con las tareas propias del servidor pblico y en aumentar las responsabilidades.
Para tal efecto, me atrevera a resumir los aspectos fundamentales que se pueden recoger del
documento final del x congreso internacional del clad sobre la reforma del estado y de la
administracin pblica:

X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica Santiago de Chile,
Octubre 2005

Que no se puede ver la profesionalizacin de la funcin pblica como contrapunto de la


poltica, sino como un elemento fundamental para realizar el buen gobierno al servicio de
los ciudadanos.
La necesidad de acompaar la profesionalizacin con formacin y capacitacin de los
directivos pblicos y servidores que deben aplicar todo tipo de mtodos, incluyendo siempre
procesos de evaluacin.
Que la implementacin de la gerencia pblica y la profesionalizacin requiere de polticas
de estado ms all de los gobiernos de turno y que sus resultados son lentos y se podrn
medir en el largo plazo.
Que existe una deuda pendiente con los procesos de participacin de los funcionarios
pblicos en las reformas.
Recordar que el estado est formado por personas y atiende a personas y, por tanto, hay que
centrar la atencin en ellas y que la tecnologa debe ser un instrumento y no un fin.
2.10. El desarrollo de los sistemas de evaluacin y control de la gestin pblica
La evaluacin debe concebirse como una imprescindible herramienta para la transparencia. Aunque
sea complejo y difcil hay que evaluar el valor pblico es posible evaluar el logro del valor
pblico? (hintze, daz, meja). Para ello hay que definir y conceptuar el trmino de valor pblico,
teniendo en cuenta qu entendemos por valor, el problema de la causalidad, de la dimensin de
futuro, de los niveles macro, meso y micro y de la gestin.
El anlisis y la meta evaluacin de las experiencias de evaluacin gubernamental pueden
resultar especialmente tiles, y ayudan a identificar las debilidades a corregir y los retos a afrontar,
como pueden ser la falta de herramientas para evaluar impactos y otros problemas metodolgicos
relacionados con la existencia de objetivos amplios y ambiguos, los programas complejos y que
operan en una realidad multinivel, a travs de un carcter transversal, adems de la dificultad real de
incorporar la evaluacin a los procesos de planificacin.
Institucionalizacin de la evaluacin
Para que la evaluacin contribuya a la nueva gobernanza, hay que integrarla en los procesos
institucionales. Se debe insistir en la necesidad de una formacin especfica en evaluacin y en la
necesaria profesionalizacin de la funcin pblica, la definicin conceptual sobre las dimensiones y
criterios a evaluar, as como la importancia de las estructuras institucionales que soporten y
fomenten la actividad evaluadora.
No en todos los sectores o reas se evala igual ni con la misma intensidad. En muchos
casos los sectores o reas tienen sus especificidades. Sin embargo, es posible trabajar con
indicadores de gestin teniendo en cuenta e introduciendo elementos de tica pblica y accin
cultural.
Control y evaluacin
Se constata cmo la ciudadana va teniendo un inters especial en la eficacia de los servidos
prestados y en la correcta administracin de los recursos disponibles, demandndose as y de forma
creciente, que las administraciones pblicas rindan cuentas ante los rganos de control y ante la
propia ciudadana. Es importante por lo tanto establecer controles y auditoras internas que
permitan combinar flexibilidad en la gestin con eficiencia y calidad de sus servicios. Por lo que el
control se configura como una institucin social bsica que precisa de diversidad de instrumentos y
procedimientos adecuados para el logro de sus fines.

2.11. El sistema de control en Bolivia


Se constata cmo la ciudadana va teniendo un inters especial en la eficacia de los servicios
prestados y en la correcta administracin de los recursos disponibles, demandndose as y de forma
creciente, que las administraciones pblicas rindan cuentas ante los rganos de control y ante la
propia ciudadana, configurndose el control como una institucin social bsica que precisa de
diversidad de instrumentos y procedimientos adecuados para el logro de sus fines.
La ley del sistema de administracin y control gubernamental, en su artculo 13 de la ley
1178 seala: el control gubernamental, tendr por objetivo mejorar la eficiencia en la captacin y
uso de los recursos pblicos y en las operaciones del estado; la confiabilidad de la informacin que
se genere sobre los mismos; los procedimientos para que toda autoridad y ejecutivo rinda cuenta
oportuna de los resultados de su gestin; y la capacidad administrativa para impedir o identificar y
comprobar el manejo inadecuado de los recursos del estado.
El control gubernamental ha venido cobrando una gran importancia con el avance de la
reestructuracin administrativa pblica, siendo uno de los elementos esenciales en el ordenamiento
del estado.
El control gubernamental es una obligacin del gobernante que debe cumplir por si y a
travs de los ministerios y ejecutivos de cada entidad pblica. Estos a su vez cumplen su
responsabilidad mediante la implementacin de adecuados sistemas de administracin y control
interno eficaces para promover los objetivos estratgicos del control. De otra parte los gobernados,
en un rgimen democrtico, tienen el derecho a controlar la gestin pblica del gobernante, que ante
la imposibilidad de ejercerlo directamente lo hacen a travs de sus representantes al congreso
nacional.
El control gubernamental en Bolivia se aplicar sobre el funcionamiento de los sistemas de
administracin de los recursos pblicos y estar integrado por:

El sistema de control interno que comprender los instrumentos de control previo y posterior
incorporados en el plan de organizacin y el reglamento y manuales de procedimientos de cada
entidad, y la auditora interna; y

El sistema de control externo posterior que se aplicar por medio de la auditora externa de las
operaciones ya ejecutadas.

2.11.1 el control interno


La doctrina moderna considera que es una obligacin de la administracin pblica en su actuacin
rutinaria, establecer un control primario o interno de la administracin activa, que debe examinar el
acto del administrador, inclusive dando oportuna solucin a los problemas que pudieran presentarse,
actuando de conformidad con la constitucin y las leyes.
Conforme a lo establecido en la ley 1178, el control interno es un sistema que comprende le
plan de organizacin, las polticas, normas as como los mtodos y procedimientos adoptados
dentro de un ente u organismo sujetos a la ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud
y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia, economa y
calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misin, objetivos y metas. No deja la ley ninguna duda sobre a quin
corresponde la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control

interno, ya que la misma ley, obliga a las mximas autoridades de cada ente a implantarlo,
adecundolo a la naturaleza, estructura y fines del ente.
Como una obligacin complementaria y conforme a los previsto en la mencionada ley, cada
entidad del sector pblico elaborarn, en el marco de las normas bsicas dictadas por la c.g.r., las
normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de control interno.
Por otra parte, la misma ley en referencia, establece que el sistema de control interno deber
realizar el control previo, tanto al compromiso como al pago o actos que implique compromiso
financiero. De modo que ahora, la administracin har su propio previo, debiendo implementar
todo un sistema orgnico tendiente al logro de su perfeccionamiento. A tal efecto y dentro del seno
de la administracin activa se crearn unidades de auditora interna que en el mbito de sus
competencias podrn realizar auditoras, inspecciones, fiscalizaciones, anlisis e investigaciones de
todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente para evaluar el cumplimiento y los resultados de los
planes y las acciones administrativas, la eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su
gestin; sin perjuicio de las facultades de los rganos de control externo.
Solo cuando el sistema de control interno del respectivo ente garantice un control previo
eficaz y eficiente, los rganos de control externo podrn transferirlo previa evaluacin.
Estas innovaciones implcitas en la ley 1178, inscriben a Bolivia en la modernidad, porque
sin renunciar a ninguna modalidad clsica de control, el control de gestin, de mrito o de
resultados, siempre ser ms efectivo y oportuno que uno que se circunscriba a mera formalidad de
actos.
2.11.2. El control externo
No se concibe un estado moderno y democrtico, si este adolece de rganos de control externo, no
solo autnomos, orgnica y funcionalmente, sino deslastrados de las influencias poltico
partidistas que han mancillado en casi todos los pases del mundo, la limpieza de sus actuaciones.
La existencia de slidos y eficaces rganos de control externo, es una de las caractersticas del
estado moderno, y en buena medida, la magnitud de su trabajo refleja la salud de su rgimen
constitucional.
Por expreso mandato del artculo 41 de la ley marco, son competentes para ejercer el control
fiscal externo la contralora general de la repblica, pudiendo contratar los servicios de firmas o
profesionales independientes u ordenar a las entidades del sector pblico la contratacin de dichos
servicios.
Los rganos de control externo son, a diferencia de los que realizan el control interno,
aquellos que no forman parte de la administracin activa, ubicndose fuera de ella y sin que existe
ninguna especie de subordinacin o dependencia.
El control externo comprende calificar la eficacia de los sistemas de administracin y
control interno; opinar sobre la confiabilidad de los registros contables y operativos; dictaminar
sobre la razonabilidad de los estados financieros; y evaluar los resultados de eficiencia y economa
de las operaciones de las entidades sometidas a su control.
La contralora general de la repblica es un rgano rector, al que corresponde el control
externo, la vigilancia y la fiscalizacin de los recursos pblicos, as como de las operaciones
relativas a los mismos, cuyas actuaciones se orientarn a la realizacin de auditoras y revisiones
fiscales de las operaciones y de los resultados de la gestin en los organismos y entidades sujetos a
su control.

En cumplimiento del artculo 23 de la ley 1178, artculos 31 al 34 del reglamento para el


ejercicio de las atribuciones de la contralora general de la repblica, debe aplicar un enfoque
destinado a contribuir por medio del control posterior a que las entidades pblicas implanten
oportunamente las recomendaciones en informes de auditora de manera tal que, como resultado del
ejercicio del control gubernamental, se contribuya a lograr entidades pblicas mejoradas.
La consolidacin del sistema de control gubernamental es una prioridad absoluta para el
estado boliviano, quien con el pivote de la participacin popular, lograr promover el control
ciudadano en los proyectos de alto impacto econmico, financiero y social, adems de enrumbarse
hacia la concretizacin de la excelencia, transparencia y buen uso de los recursos pblicos.
Segn el informe del contralor general de la repblica, en la gestin 2005, se emitieron los
informes de auditora en el mbito principal de trabajo de la subcontralora de auditora externa
(scae) y la subcontralora de auditora externa en autonomas constitucionales (scac).
As mismo informa que la scac a desarrollado su trabajo a travs de sus unidades operativas
en las 9 gerencias departamentales con 81 funcionarios pblicos para la ejecucin del trabajo
considerndose insuficiente para atender a las entidades que estn en el mbito de accin (327
gobiernos municipales, con aproximadamente 10 empresas municipales dependientes de municipios
capitales de departamento y las 11 universidades pblicas existentes) y tambin cubrir las demandas
permanentes de auditora.
Informes de auditora de la c.g.r. Gestin 2005
Tipos de auditoria
Dictmenes de auditora financiera
Informes con recomendaciones emergentes de aud. Financ
Revisin de papeles de trabajo
Evaluacin de los sayco
Auditoria operacional
Auditorias especiales
Informes con recomendacin emergente de aud. Especiales
Seguimiento a informes con recomendaciones
Relevamientos de informacin
Auditorias especiales sobre la deuda pblica
Auditorias especiales con indicios de responsabilidad
Total

Scae
Gestin 2005
8
8
1
12
12
41
15
59
5
0
0
161

Scac
Gestin 2005
9
6
4
0
8
0
17
36
20
7
48
155

Scae: adm.central, gob. Dptales, poder legislativo y judicial, superintendencias y fondos.


Scac: entidades pblicas con autonoma de gestin.
Fuente: informe 2005 contralor general de la repblica
Con el objeto de establecer la implantacin y funcionamiento de los sistemas de
administracin establecidos en la ley 1178, como una plataforma para la ejecucin de las
actividades operativas de las entidades, que hacen al cumplimiento de sus fines y objetivos, se
emitieron los siguientes informes en la gestin 2005:
Entidad
Honorable cmara de diputados
Honorable senado nacional
Consejo de la judicatura
Ministerio de salud y deportes
Caja petrolera de salud
Superintendencia de pensiones, valores y seguros
Prefectura del departamento de cochabamba

No. De recomendaciones
54
52
44
39
75
31
37

Prefectura del departamento de santa cruz


Prefectura del departamento de potos
Prefectura del departamento de tarija
Prefectura del departamento de oruro
Prefectura del departamento de pando
Fuente: informe 2005 contralor general de la repblica

74
58
32
65
48

A continuacin se exponen los casos ms relevantes de informes con indicios de responsabilidad:


Entidad

Codigo de informe

Gobierno municipal de trinidad


Gb/epo6/n02 c2
Gobierno municipal de la paz
Gl/ep10/ed0 c1
Gobierno municipal de apolo
Gl/ep03/003 c1
Gobierno municipal de apolo
Gl/ep03/003 c2
Gobierno municipal de copacaba
Gl/en28/099 c1
Gobierno municipal de inquisivi
Gl/ep09/003 c2
Gobierno municipal de llallagua
Gp/ep29/002 c1
Gobierno municipal de pocoata
Gp/ep19/g02 c1
Gobierno municipal de warnes
Gs/ep16/n02 c1
Gobierno municipal de warnes
Gs/ep14/m03 c3
Fuente: informe 2005 contralor general de la repblica

Responsabilidades
Monto en
Adm.
$us
65.226,00
410.650,00
X
420.171,00
316.108,00
112.254,00
69.953,00
93.714,00
89.046,00
366.219,89
228.187,42

Civil

Penal

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

En la gestin 2005, se establecieron y ratificaron informes con indicios de responsabilidad civil y


penal por un monto total de $us 632.235,55
2.12. La corrupcin administrativa en Bolivia
Toda sociedad se halla en constante cambio y evolucin, la sociedad boliviana no ha quedado al
margen de esa realidad, desde su fundacin el 6 de agosto de 1825 se han ido sucediendo una serie
de hechos econmicos, sociales y polticos, en un marco de una siempre frgil democracia,
interrumpida por recurrentes golpes de estado, aunque el sistema democrtico y republicano de
gobierno es reconocido desde la primera constitucin como la forma de gobierno que adopta el
estado boliviano, sin embargo la historia nacional nos informa de un denominador comn: la
corrupcin.
La opinin pblica en Bolivia, respecto a la corrupcin, avanza de una actitud tolerante y
permisiva una de frontal rechazo.
La accin corrupta de los funcionarios pblicos, preocupa a las empresas e instituciones de
la sociedad civil, porque tiene efectos negativos sobre el comportamiento social.
En la encuesta realizada sobre "seguridad humana" por el programa de naciones unidas para
el desarrollo (pnud), la vicepresidencia de la repblica y el ildis de la paz, Cochabamba, santa cruz
y potos, que se llev a cabo en 2004, establece que un 72% de la poblacin encuestada opina que la
corrupcin en nuestro pas ha empezado desde 1985, un 21.6% piensa que esta igual que en 1985 y
finalmente un 2.6% cree que en nuestro pas el problema de la corrupcin ha mejorado con respecto
a 1985.
Por otro lado, la pregunta dnde cree que existe corrupcin?, el 91% respondi que en los
partidos polticos, el 81% en el poder ejecutivo, el 77% en el parlamento, el 76% en el poder
judicial, el 70% en las fuerzas armadas y el 65% en los sindicatos.
La corrupcin es, sin duda, el fenmeno ms caracterstico de la vida poltica en las
sociedades contemporneas, no obstante, es preciso puntualizar que no existe un concepto universal

e invariable de lo que es la corrupcin, aunque en trminos simples se la entienda como "el abuso
del poder pblico para obtener beneficio particular". La corrupcin implica siempre la
violacin del inters pblico para favorecer el inters personal o de grupos.
Ahora se har referencia a la convencin interamericana contra la corrupcin, que en su artculo vi
define
El requerimiento o la aceptacin, directa o indirectamente por un funcionario pblico o una
persona que ejerza funciones pblicas, de cualquier objeto de valor pecuniario u otros
beneficios como ddivas, favores, promesas o ventajas para s mismo o para otra persona o
entidad a cambio de realizacin u omisin de cualquier acto en el ejercicio de sus funciones
pblicas.
El ofrecimiento o el otorgamiento, directa o indirectamente a un funcionario pblico o a una
persona que ejerza funciones pblicas, de cualquier objeto de valor pecuniario u otros
beneficios como ddivas, favores, promesas o ventajas a ese funcionario pblico o para otra
persona o entidad a cambio de realizacin u omisin de cualquier acto en el ejercicio de sus
funciones pblicas;
La realizacin por parte de un funcionario pblico o una persona que ejerza funciones
pblicas de cualquier acto u omisin en el ejercicio de sus funciones, con el fin de obtener
ilcitamente beneficios para s mismo o para un tercero;
El aprovechamiento doloso u ocultacin de bienes provenientes de cualquiera de los actos a
los que se refiere el presente artculo, y
La participacin como autor, coautor, investigador, cmplice, encubridor o en cualquier otra
forma en la comisin, tentativa de comisin, asociacin o confabulacin para la comisin de
cualquiera de los actos a los que se refiere el presente artculo.
En 14 de los pases (incluyendo Bolivia), la causa principal identificada es que "las sanciones
legales contra la corrupcin son dbiles".
En una anterior medicin realizada en octubre de 2003, la ciudadana ubic a la corrupcin
como el sexto principal problema del pas, se consigna el cuadro respectivo:
Problemas
Nacionales

Porcentaje
(%)
Desempleo
51
Probreza
44
Educacion
35
Crisis
24
Salud
11
Corrupcion
21
Bajos salarios/ingresos
11
Inflacion / aumento de precios
11
Narcotrfico
11
Consumo de drogas
9
Violencia / crimen
7
Politiquera
6
Fuente: informe resultados de la encuesta nacional por el programa de naciones unidas para el desarrollo

Sin embargo en una encuesta realizada a principios de 2005, da cuenta de que esta percepcin se ha
agravado notoriamente:

Problemas
Nacionales

Porcentaje
(%)
Corrupcion
40
Desempleo
15
Narcotrafico
15
Pobreza
13
Educacion
6
Caminos
5
Justicia
3
Fuente: informe resultados de la encuesta nacional por el programa de naciones unidas para el desarrollo

La sociedad boliviana, plantea un creciente rechazo a los actos de corrupcin, pues percibe
que la directamente afectada, por lo que la visin que tiene el mismo sobre el nivel de corrupcin
imperante en el pas, es de importancia gravitante.
Los niveles de rechazo a la corrupcin en bolivia, van creciendo sostenidamente, de una
actitud contemplativa y hasta tolerando hasta la dcada del 90, a finales de sta, segn diferentes
estudios y encuestas nacionales y extranjeras, la corrupcin no slo se inscribe como uno de los
problemas nacionales de mayor importancia, sino tambin como un factor del poco desarrollo
nacional y de inseguridad jurdica.
Los monopolios con la discrecionalidad del estado a travs de trmites burocrticos, la falta
de transparencia por ausencia de reglas, y la carencia de adecuados mecanismos de informacin y
fiscalizacin son las causas para la corrupcin. La politizacin de la administracin pblica en
Bolivia agudiza el problema que impide que se respeten las atribuciones y la independencia de los
poderes del estado.
La politizacin se manifiesta en la toma del gobierno de turno de los botines polticos o
instituciones gubernamentales para dar empleo y prebenda a sus partidarios. No se cumplen las
disposiciones constitucionales establecidas para la designacin de los altos ejecutivos de las
entidades estatales.
La ausencia de reglas y de mecanismos adecuados de fiscalizacin originan la falta de
transparencia en las operaciones del estado. El sistema judicial y el control del rgano rector, tan
poco confiable en sus instancias es otro factor de desaliento.
Consideramos, que la trasgresin consiste en hacer prioritario el cumplimiento de normas y
procedimientos sobre los servicios y prestaciones que la organizacin ofrece a la comunidad. El
sistema penal se constituye, sin duda, en un medio que puede contribuir eficazmente en la lucha
contra la corrupcin en Bolivia.
La legalidad, conformadora y limitadora de la actuacin pblica, asegura a los
administradores a la disposicin de la variedad de remedios sustantivos y vas formales para
efectivizar la fiscalizacin y el control de la administracin pblica. La constitucin y las leyes
definen las atribuciones del poder pblico, y a ella debe sujetarse su ejercicio, que debe estar
tambin imbuido de un alto sentido de responsabilidad.
La gran mayora de los cdigos penales, entre ellos el boliviano, ni siquiera mencionan la
palabra "corrupcin", pues slo contienen captulos generales con diferente terminologa: delitos
contra la funcin pblica, delitos de los funcionarios pblicos, abuso de autoridad, infidelidad en la
funcin pblica y, slo algunos sistemas jurdicos emplean el trmino "corrupcin" de funcionarios.
El estudio de transparencia internacional, sintetiza tipolgicamente la etiologa de la corrupcin,
sealando 3 tipos de causas:

Causas formales:

Falta de una clara delimitacin entre lo pblico y lo privado.

La existencia de un ordenamiento jurdico inadecuado a la realidad nacional.

La inoperancia prctica de las instituciones pblicas.

Causas culturales:

La existencia de una amplia tolerancia social hacia el goce de privilegios privados, permite
que prevalezca una moralidad de lucro privado sobre la moralidad cnica.

La existencia de una cultura de la ilegalidad generalizada o reducida a grupos sociales que


saben que "la ley no cuenta para ellos", fomenta la corrupcin y la tolerancia social hacia
ella.

La persistencia de formas de organizacin y de sistemas normativos tradicionales,


enfrentados a un orden estatal moderno, suele provocar contradicciones que encuentran
salida a travs de la corrupcin.

Para algunos casos latinoamericanos, ciertas manifestaciones corruptas podran explicarse


por la escasa vigencia de la idea de nacin y la ausencia de una solidaridad amplia fundada
en el bienestar comn.

Captulo III
Diagnostico institucional
3.1. Introduccin
Bermejo, capital de la provincia arce del departamento de tarija, encara un profundo proceso de
reformas al sistema de administracin y control; se desarrollan constantes acciones de reclamo de
implementacin para la aplicacin plena de la ley 1178 ya que cada vez y con mayor fuerza,
reflejan la aspiracin ciudadana de contar con una administracin pblica, no slo eficiente y
responsable, sino tambin honesta.
La administracin pblica en bermejo se ha convertido a conciencia de algunos ciudadanos,
en uno de los elementos fundamentales que hacen al funcionamiento del sistema democrtico,
reclamando, establecerse instituciones basadas en normas, sistemas y conductas que aseguren un
funcionamiento eficiente y transparente del estado al servicio de los ciudadanos de la regin.
La promulgacin de la ley de administracin y control gubernamental de 1990 representa un
dinmico y moderno avance de modernos sistemas de administracin pblica y control bajo el
rgimen de responsabilidad por la funcin pblica, situacin que en nuestra regin padece de ciertas
falencias, que sin embargo, se continua haciendo caso omiso a tal normativa, por la falta de
acciones sancionatorias reguladas en la misma ley.
Sabemos que este proceso requiere, principalmente, de una adecuada organizacin y
coordinacin administrativa competente en la provisin de servicios y participacin ciudadana que
permita a los ejecutivos lograr polticas ms concertadas que contribuyan a afinar cada vez ms la
gobernabilidad de las entidades pblicas, asentadas en nuestra regin.
3.2. Proceso de identificacin: primeras consideraciones
La metodologa de deteccin de las falencias en la aplicacin e implementacin de los sistemas
regulados en la ley 1178 y las normas bsicas de los sistemas de administracin y control en las
entidades pblicas de bermejo, ha sido el desarrollo de un trabajo de investigacin a travs del
anlisis de documentacin, entrevistas basados en una matriz que guiaron la aplicacin practica del
objetivo que se persegua.
La base matricial elaborada ha tenido la pretensin de contribuir a la evaluacin integral,
aportando indicadores que posteriormente nos permiti analizar su diseo y ejecucin, para facilitar
el anlisis de los ajustes que conduzcan a mejorarlos.
Para cumplir el objetivo del presente trabajo, basados en la evaluacin preliminar (anexo no.
2), desarrollaremos un anlisis de adecuacin de los sistemas de administracin y control
gubernamental referidas en la ley 1178 a las instituciones pblicas de bermejo.
Para complementar el anlisis, determinamos indicadores para la administracin pblica de las
entidades de la muestra, efectos de poder evaluar la aplicacin y cumplimiento de las leyes y
reglamentaciones aplicadas al sector pblico:

Cumplimiento del poa


Ejecucin presupuestaria
Cumplimiento de objetivos institucionales
Implantacin de los sistemas de administracin y control
Implantacin del sistema integrado de gestin y modernizacin administrativa
Gestin financiera
Control gubernamental

El trabajo de campo de la investigacin cont con la participacin de persones de las instituciones


pblicas del corregimiento mayor de bermejo y la empresa de servicios elctricos agencia bermejo
dependiente del gobierno departamental de tarija y la honorable alcalda municipal de bermejo. Las
sugerencias y recomendaciones emergentes del trabajo han sido incorporadas en el informe final.
3.3.

Administracin pblica

3.3.1. Gestin administrativa


En la gestin administrativa de las entidades analizadas, existe una dificultad bastante generalizada
en captar que la falta de preparacin competente, la poca laboriosidad y precisin y el descuido en
producir un servicio de calidad, sean causantes de los terribles males de una regin; y que la
ineficiencia ms costosa y de mayores efectos negativos en muchas instituciones, es la ineficiencia
en general y en los servicios y gestin pblica en particular.
A pesar de los adelantos en gestin administrativa y de la atencin de los rganos rectores,
los sistemas de administracin y control regulados por la ley 1178, es todava una materia en la que
difcilmente se puede hablar de eficiencia sin que se abra una polmica.
Los problemas en la aplicacin de la ley marco, fueron identificados a travs de pruebas de
recorrido en las instituciones, con la aplicacin de cuestionarios y entrevistas, con el respaldo de
procedimientos de pruebas documentarias.
En el presente trabajo, enfocaremos las variables determinadas dentro del marco
metodolgico, basados en reas comprendidas en tres aspectos interrelacionados: en primer lugar,
un nivel macro que incluye lneas estratgicas y evaluacin de polticas; en segundo lugar, un nivel
relacionado con lo organizativo, que incluye la evaluacin de la calidad y/o evaluacin de
programas, servicios e intervenciones; y por ltimo, un nivel micro, en el que se incluira el control
de gestin.
A manera de conclusiones globales, se evalan en este captulo los objetivos originales de la
gestin frente a los logros obtenidos y obstculos encontrados para el cumplimiento de las
normativas bsicas que rigen el accionar administrativo de las entidades del sector pblico.
3.3.2. Indicadores
Cumplimiento del poa
El art. 6 de la ley 1178, seala que el sistema de programacin de operaciones traducir los
objetivos y planes estratgicos de cada entidad, concordantes con los planes y polticas generados
por el sistema nacional de planificacin, en resultados concretos a alcanzar en el corto y mediano
plazo; en tareas especficas a ejecutar; en procedimientos a emplear y en medios y recursos a
utilizar, todo ello en fun

cin del tiempo y del espacio. Por otra, parte el art. 1 de la norma bsica del sistema de
programacin de operaciones indica: ........este sistema comprende los subsistemas de elaboracin
del programa de operaciones anual y de seguimiento y evaluacin de la ejecucin de esos
programas.
La aplicacin de ste sistema pretende lograr eficiencia y eficacia en el empleo de los
recursos del estado, ya que no solo se trata de la administracin de stos, sino tambin de alcanzar
los resultados propuestos al inicio de la gestin.
Como adicin al cumplimiento del poa, tenemos al pei donde los objetivos y resultados
alcanzados a nivel institucional, se miden de forma trimestral a travs de los indicadores del sistema
de evaluacin de la gestin pblica por resultados (siser) que se encuentra bajo tuicin del
ministerio de la presidencia como rgano rector; la funcin principal es de realizar un seguimiento
de cumplimiento de objetivos que se encuentran insertos en el poa de cada institucin, verificando
si los objetivos que se pretenden alcanzar, se cumplen y tienen relacin con la capacidad de
ejecucin de las entidades.
A pesar de la importancia de contar con un instrumento de las caractersticas mencionadas,
son muy pocas las instituciones del estado que cuentan con una planificacin estratgica
institucional y solamente se dedican a la elaboracin de sus poas institucionales que fijan objetivos
a corto plazo, dejando de lado la planificacin a mediano y largo plazo que permiten consensuar e
implantar polticas pblicas con mayor estabilidad en el tiempo.
Por lo tanto, en funcin del anlisis realizado, se ha determinado que las instituciones analizadas
tienen similares caractersticas en los aspectos de incumplimiento y deficiencias en la aplicacin de
la ley marco vigente en nuestro pas, ocasionando la baja ejecucin presupuestaria. Las causas para
las deficiencias se encuentran principalmente en las siguientes situaciones:

Falta de una planificacin estratgica institucional


Cambios constantes del personal
Falta de seguimiento al poa de la gestin
Incumplimiento del nivel ejecutivo y operativo en la elaboracin de los reglamentos
especficos del sistema.
Incumplimiento en la elaboracin del plan estratgico institucional que defina las polticas y
estrategias de mediano y largo plazo de la entidad.
Dificultad real de incorporar la evaluacin a los procesos de planificacin.
Se constat que el control interno de las instituciones no ha tenido los resultados esperados,
ya que cumplen funciones formales.
Desconocimiento de normativas bsicas de aplicacin al sistema por parte de los
responsables en la elaboracin del poa y pei.
Desconocimiento del documento hacia los niveles operativos por falta de difusin.
Documento elaborado por cumplimiento para la asignacin de recursos, sin ponderar la
relevancia del mismo.
Inexistencia de una metodologa participativa y sistematizada para el anlisis de los
problemas, para la identificacin de los objetivos y para la definicin de componentes
crticos para alcanzarlos.
Falta de un anlisis y evaluacin del contenido que retroalimente la elaboracin acorde a los
lineamientos establecidos por la normativa bsica del sistema.

En este contexto, nos encontramos ante una realidad en la que el papel de la evaluacin es el
factor estratgico y clave para el desarrollo de la gobernabilidad; ya que debe formar parte del ciclo

de las polticas y responder a los nuevos y cada vez mayores desafos de la accin pblica a travs
de la satisfaccin de las nuevas demandas sociales de la ciudadana.
Sin embargo, se detecta la falta de aplicacin de los rganos rectores para efectivizar el
cumplimiento de una programacin operativa acorde a la entidad, pese a la alta responsabilidad
conferida a travs del marco normativo de la ley 1178.

Ejecucin presupuestaria

Entidad

Presupuesto

Ejecutado

Saldo

H.a.m.b.

46.110.138

26.708.273

19.401.865

57,92

Corregimient

15.088.373

10.727.676

3.506.557

71.10

9.598.051

7.826.855

1.771.196

81.55

Setar bjo.

Segn el anlisis terico, en la etapa de ejecucin del presupuesto, las entidades del sector
pblico debern utilizar los recursos programados en el poa institucional, con el propsito de
alcanzar los resultados previstos dando estricto cumplimiento a la programacin de actividades. E l
porcentaje de ejecucin del presupuesto en relacin a la programacin de operaciones permite
evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y la eficacia de la gestin institucional.
Asimismo, la evaluacin de la funcin de la administracin pblica en el desarrollo econmico se
define mediante su funcin en la planificacin y la gestin de las polticas, la movilizacin de los
recursos y los programas de gastos pblicos.
Sin embargo, vemos que las entidades analizadas han obtenido un avance regular de la
ejecucin presupuestaria, habiendo sido determinadas por las siguientes falencias detectadas:

Formulacin y evaluacin de proyectos


Visin compartida: conflicto poder-autoridad-participacin
Control del cambio organizacional
Percepcin de tendencias y alertas tempranas
Grado de coherencia y relacin entre los puestos de la entidad y los perfiles de los
individuos que ocupan los puestos.
Falta de continuidad en la evaluacin de la ejecucin
Tardanza en la aprobacin de la reformulacin presupuestaria
Principios de economa mal entendidos que perjudica en la celeridad y oportunidad de los
trabajos
Excesiva burocracia, que en vez de agilizar y facilitar las tareas administrativas rutinarias,
genera complicaciones en su aplicacin, debido a que se opera con demasiada frecuencia su
reformulacin
Rotacin excesiva de personal tcnico, dejando procesos de gestin inconclusos.

Cumplimiento de objetivos

La direccin de las entidades pblicas implica una serie de medidas que coadyuvan al manejo de su
economa y su poltica, y que en la mayora de los casos no son bien utilizados ni comprendidas por
los servidores pblicos. Debido a esta situacin es que las entidades pblicas se ven sumidas a
contradicciones que a la larga generan problemas al interior de las mismas, realizando acciones sin
tomar en cuenta los resultados, ocasionados por la falta de interrelacin entre los objetivos
propuestos, obtenidos y los resultados alcanzados.
En la actualidad existen las direcciones de gestin y reformas, cuya tarea principal es llevar
a cabo el seguimiento y evaluacin de los poas institucionales, para este fin se cuenta con un
sistema informtico que recaba informacin de las distintas unidades con el fin de verificar el
cumplimiento de objetivos y resultados a cargo del siser (sistema de informacin gerencial). La
aplicacin de este sistema es realizar una evaluacin del cumplimiento de objetivos en forma
trimestral, con la finalidad de retroalimentarse en ese perodo y cumplir con su ejecucin al 100% al
finalizar la gestin.
Por otra parte, consideramos, que los objetivos no se evalan por su cumplimiento superficial de
los mismos, sino por los resultados que se generan en ellos. Analizada la base muestral,
determinamos que el cumplimiento de objetivos previstos por las entidades es un efecto del proceso
causal y continuado por una cadena de acciones de implementacin, pero que derivan en
deficiencias en:

Desconocimiento de los servidores pblicos del sistema de informacin gerencial.


Ambigedad de los objetivos y la falta de claridad en la concentracin y el contenido
Desconocimiento del personal de los objetivos, visin y misin de la entidad
Centralismo en las decisiones, opiniones, actividades y operaciones internas
Formacin de capacidades en el sistema de administracin pblica
Vinculacin entre las distintas reas del nivel de formulacin de polticas estratgicas y las
reas de prestacin de los servicios.
Planificacin de metas y canales de comunicacin
Calidad de los resultados
Inadecuados sistemas de informacin
Organizacin de la informacin
Evaluacin de los aspectos especficos de cada situacin

Falta de fortalecimiento de los recursos humanos de los niveles gerenciales de la


administracin
Instalacin de un modelo de gestin organizacional basado en los lineamientos establecidos
en la ley marco.
Consideramos que el proceso de la construccin de los objetivos comprende una serie de acciones
referidas a: la identificacin y definicin de un problema; la formulacin de las alternativas de
solucin; la adopcin de una alternativa; la implantacin de la alternativa seleccionada y; la
evaluacin de los resultados obtenidos. Situacin no prevista de las polticas internas de las
entidades analizadas.

Implantacin de los sistemas de administracin y reglamentaciones especificas

Todos los sistemas que trata la ley 1178 se encuentran ntimamente relacionados entre s, lo que
demuestra que las acciones asumidas al interior de uno de ellos, incide en el desarrollo de los otros.
Esta interrelacin se operativiza con el objetivo fundamental de cumplir los objetivos propuestos y
alcanzar los resultados a travs de un eficiente manejo de los recursos del estado; estos sistemas de
la ley marco, se constituyen en uno de los instrumentos de mayor importancia para el manejo de la
cosa pblica.
Elaboracin de reglamentaciones en las entidades
Reglamentaciones del sistema
Programacin de operaciones
Presupuesto
Organizacin administrativa
Personal
Tesorera y crdito pblico
Contabilidad integrada
Administracin de bienes y servicios

Correg.
X
L
X
X
N/a
X
X

Setar bjo.
X
X
X
X
X
X
X

H.a.m.b.
X
X
X
X
X
X
L

X = sin reglamentacin
L = con reglamentacin
Fuente: elaboracin propia / diagnstico institucional segn anexos
Consideramos que la no aplicacin e implantacin de los sistemas en las entidades pblicas, se
define por diversas causas:
Desconocimiento de los ejecutivos del manejo de los sistemas y la informacin que arroja
cada uno de stos.
Falta de capacitacin de los maes para dar uso adecuado a la informacin que recibe.
Falta de elaboracin de manuales que permitan que los servidores pblicos puedan
desenvolverse bajo normas legales y parmetros institucionales.
Falta de elaboracin de reglamentos especficos
Alto grado de cambio que existe en los mandos superiores y niveles de direccin
institucional.
Falta de evaluacin de impacto de los resultados obtenidos como producto de la capacitacin
de los servidores pblicos, mbito que se encuentra normado en el art. 55 del d.s. 23215

La aplicacin de las normativas bsicas de la ley 1178 y el cumplimiento de la misma, depende


de la cabeza de sector, as como de las mximas autoridades ejecutivas de cada institucin, por lo
que el gobierno, a travs de las instancias correspondientes, deber asumir medidas de hecho en
contra de los servidores pblicos que incumplan estas disposiciones.

Implantacin del sistema integrado de gestin y modernizacin administrativa (sigma)

La unidad de presupuesto del fondo nacional de inversin productivo y social (fps) tiene la funcin
de controlar la ejecucin del gasto corriente institucional y velar porque el ndice gasto/inversin
sea eficiente, para ello utiliza el sigma como herramienta obligatoria en base a la ley 1178; dicho
sistema tiene sus races en el siif. En este sentido, el sigma debe ser considerado como un
instrumento que relaciona la gestin con el registro.
Mediante d.s. 25875 el fps y todas las instituciones pertenecientes al sector pblico, deben
utilizar obligatoriamente el sigma, sin embargo uno de los requisitos para su aplicacin, es contar
con una estructura organizativa pblica bien definida, capaz de cumplir las bases que sustentan este
modelo.
Institucin
Corregimiento mayor de bermejo
Servicios elctricos bermejo
H. Alcalda municipal de bermejo
Empresa agua y alcantarillado bermejo

Aplicacion
X
X
X
X

X = no aplicado
L = aplicado
En base al diagnstico y de los resultados obtenidos en las gestiones analizadas, se
determina el incumplimiento de esta normativa, sin embargo consideramos que existen
innumerables aspectos en el sistema que debern ser replanteados por el rgano rector a efectos de
viabilizar una mejora con un sistema de apoyo interno que complemente al sigma y que cumpla
eficientemente con las funciones de una herramienta de gestin administracin.
3.3.3. Gestin financiera
La gestin financiera es un conjunto de tcnicas y procesos de planificacin, programacin,
presupuestacin, ejecucin y contabilidad presupuestaria, informes financieros y comprobaciones
de cuentas y evaluacin, asegurando que los recursos financieros del gobierno se utilicen legal,
eficiente y eficazmente, y con transparencia y responsabilidad de la rama ejecutiva de las
instituciones ante la regin.
Haciendo un anlisis por entidad, sobre todo lo concerniente a los gobiernos municipales y
departamentales, la ejecucin de proyectos de competencia municipal y de competencia del
corregimiento, es uno de los aspectos que entorpece la absorcin de competencias transgrediendo
muchas veces las mismas normas para ejecutar proyectos que no son de competencia prefectural;
esto se debe a la ambigedad en las normas vigentes a nivel nacional al no existir una innovacin
normativa que permita definir claramente cul es el rea de accin de cada uno de los gobiernos.

Esta falta de delimitacin por parte de las normas y adems la poca socializacin hacia la
ciudadana y el desconocimiento por parte de los funcionarios, hace que en muchas ocasiones se
tenga que cambiar la planificacin realizada por efectos de las presiones sociales, obteniendo como
resultado el entorpecimiento de la gestin.
A lo mencionado anteriormente se suma la baja
articulacin en el proceso de elaboracin del poa.
Analizando diversos aspectos, como los enunciados precedentemente, se encuentran
deficiencias en la generacin de polticas:

De procesos y resultados de proyectos


De la calidad e impacto de los resultados
De la integralidad de la evaluacin
Inexistencia de un reglamento especfico que determine claramente lo referido a proyectos
concurrentes ni el mbito de aplicacin de los mismos.
Falta de monitoreo y evaluacin de la inversin realizada por cada entidad.
Excesivo retardo en trmites para la licitacin de proyectos.
Rotacin excesiva de personal tcnico
De la incorporacin de las mejoras a la gestin interna
De anlisis de aciertos y errores en las etapas del contexto planificacin
Falta de anlisis en el mejoramiento de la asignacin de recursos e incremento de la
productividad de sus sistemas econmicos
Supervisin y anlisis macroeconmico para vincular adecuadamente a la gestin financiera
con la poltica y la planificacin econmica general.
Fortalecimiento de las capacidades de control

3.4. Control gubernamental


3.4.1. Control posterior
En el campo de la normativa administrativa, la ley 1178, establece todos los mecanismos que deben
ser empleados para el tratamiento de las faltas administrativas, mismos que se relacionan con
sanciones y con los medios existentes para el tratamiento de estas faltas, su sancin y su
procesamiento ya en los mbitos de la justicia penal y civil.
La ley 1178, norma en el cap. Vi, su funcionamiento, determinando que la c.g.r. Ejerce el
control externo posterior con autonoma operativa, tcnica y administrativa, garantizndole un
presupuesto que le asegure su independencia e imparcialidad respecto a la administracin del
estado, enumerando adems las facultades establecidas para el cumplimiento de tal ejercicio.
Segn el anlisis realizado a las instituciones pblicas, se desarrollaron trabajos de auditora
a travs de las unidades operativas de la c.g.r. Existentes en la ciudad de tarija y las unidades
internas de auditora de la prefectura del departamento, segn el mbito de tuicin que se ejerce.
Auditorias ejecutadas en las entidades gestin 2005
Tipos de auditoria
Correg.bjo
H.a.m.
Gestin 2005
Gestin 2005
Dictmenes de auditora financiera
Evaluacin de los sayco
1
1
Auditoria operacional
Auditorias especiales
2
3
Seguimiento a informes con recomendaciones
Auditorias especiales sobre la deuda pblica

Setar bjo.
Gestin 2005
1
3

Auditorias especiales con indicios de responsabilidad


Total

Correg. Bjo: gob. Departamental.


Municipal: entidades pblicas con autonoma de gestin.
Con el objeto de establecer la implantacin y funcionamiento de los sistemas de administracin
establecidos en la ley 1178, como una plataforma para la ejecucin de las actividades operativas de
las entidades, que hacen al cumplimiento de sus fines y objetivos, se emitieron los siguientes
informes en las gestiones 2005:
Recomendaciones en los informes de auditora sobre implantacin de los sistemas de
administracin gestin 2005
Entidad
Corregimiento mayor de bermejo
Servicios elctricos
H. Alcaldia municipal de bermejo
Fuente: datos extractados de los informes de auditora en las entidades

No. De recomendaciones
14
43
28

A continuacin se exponen los casos ms relevantes de informes con indicios de responsabilidad:


Entidad
Corregimiento mayor de bermejo
Servicios elctricos agencia bjo.

Codigo de
informe
-.-.-

H. Alcalda municipal de bjo.


-.Fuente: datos extractados de los informes de auditora en las entidades

Responsabilidades
Adm.
Civil
Penal
X
X

X
X

X
X

(x) informes sin responsabilidades


Vemos que en los cuadros precedentes no se emitieron informes con responsabilidad
ejecutiva por el incumplimiento de la implantacin de los sistemas de administracin y control, que
al tenor de la ley 1178 en su artculo 27 seala: cada entidad del sector pblico elaborar en el
marco de las normas bsicas dictadas por los rganos rectores, los reglamentos especficos para el
funcionamiento de los sistemas de administracin y control interno. Corresponde a la mxima
autoridad de la entidad la responsabilidad de su implantacin. As mismo, las normas bsicas de
los sistemas de administracin sealan: las autoridades de las entidades pblicas que no cuenten
con un reglamento especfico elaborado y remitido al rgano rector para su compatibilizacin, sern
sujetos de responsabilidad ejecutiva y administrativa segn corresponda.
la responsabilidad es ejecutiva cuando la autoridad o ejecutivo ha incumplido con
obligaciones expresamente sealadas en la ley o cuando su gestin ha sido deficiente o
negligente.9 Siendo una de las causales para la determinacin de responsabilidad ejecutiva, la falta
de implementacin de los sistemas de administracin y control interno, como los de planificacin e
inversin a travs de los reglamentos internos especficos.
3.5. Anlisis critico
No obstante los importantes esfuerzos por consolidar la institucionalidad y modernizacin del
estado, an persisten debilidades estructurales que no permiten a la poblacin percibir de manera
positiva todos los esfuerzos realizados. Es ms, existe desconfianza en el sistema poltico y de las
9

CENCAP, Seminario Taller La Responsabilidad por la Funcin Pblica, 2000

instituciones estatales, debido a que encuentra que stos no cumplen a cabalidad con su mandato
social, dando lugar a hechos de corrupcin e impunidad que incrementan esta desconfianza.
Consideramos que es imprescindible debatir el tema de aplicacin y cumplimiento de la ley
marco de la administracin pblica, debatiendo su anlisis al interior y fuera de la entidad, lo que
permitir reorientar, una labor que satisfaga a los intereses del estado y a la sociedad, beneficiaria
final de la ley, que por ahora progresivamente est acrecentando su escepticismo y disminuyendo su
esperanza.
En este contexto, los diagnsticos han sido categricos: esquemas operativos inadecuados e
incumplimiento de la ley marco, que en nada se condicen con la tendencia modernizadora global de
la administracin pblica. Esta nocin, obedece a la necesidad de legitimar ante la ciudadana, la
gestin de una administracin, potenciando la efectividad de sus polticas, economizando
procedimientos y mejorando sus resultados. Adems, debemos poner de manifiesto, la necesidad de
definir metas institucionales y compromisos de gestin que releven la centralidad de los usuarios, y
asumir la percepcin de stos, respecto a la calidad del servicio recibido, como indicador de
eficiencia y mecanismo de evaluacin de la gestin funcionaria.
Constantemente se propaga tericamente y se conmina a los ejecutivos y servidores pblicos
que asuman su responsabilidad y cumplan con el deber de responder por la transparencia, eficacia y
eficiencia de la gestin; pero, mientras no se comprenda a cabalidad la ley safco y se aplique no
se conseguir que asumir la responsabilidad se convierta en la norma de comportamiento por la cual
ha sido elaborada y que la sociedad necesita de manera tan perentoria.
Por desconocimiento, negligencia, o intencionalidad, es evidente que la ley safco no
funciona hoy tal y como fuera concebida originalmente. Primero, no se ha entendido el tema de los
resultados. Predomina la actitud de cumplir con procedimientos burocrticos, pero no verificar los
resultados que se obtienen. Se ha asumido como actitud primaria el no implementar las
reglamentaciones especficas internas acordes a cada institucin y basarse en las normas bsicas
elaboradas por los rganos rectores; pero no por fallas de la ley en s (que las tiene), sino como una
perversin generada por su incorrecta aplicacin y el nfasis dado al cumplimiento de los
procedimientos generales.
Verificar el incumplimiento de los procedimientos es muchsimo ms fcil que disear y
establecer sistemas de gestin e informacin para poder evaluar la eficacia y la transparencia de la
gestin. La ley safco otorga a los administradores capaces la libertad de tomar decisiones
racionales, liberndolos de seguir ciegamente un procedimiento histrico que genera ineficiencias
o daos al patrimonio del estado.
Segundo, se ha conseguido convertir a la funcin de planificacin en un procedimiento ms
por cumplir, cuyo nico fin pareciera ser el de justificar lo que se ha hecho en lugar de ayudar a
hacer y evaluar lo que se ha conseguido.
Consideramos que la ley safco manda concentrarse en los resultados que se deben obtener y
quien no entienda el deber de responder por la funcin asumida, no puede presumir de
constituirse un servidor pblico; ya que quienes se oponen a la ley safco terminan trabajando, por
error, u omisin a favor de la no transparencia de gestin.
As mismo, consideramos que uno de los pilares que sustentan la fase operativa de todo
proyecto, plan o programa, ha sido la formacin y capacitacin de los recursos humanos del sector
pblico, apuntando principalmente a mejorar la eficiencia y productividad de los servicios pblicos,
debiendo tener la perspectiva el fortalecimiento de la calidad tcnica de sus recursos humanos, toda
vez que las transformaciones institucionales propuestas dependen en gran parte, de la capacidad de

los propios funcionarios de asumir nuevos estilos de trabajo dentro del contexto institucional del
que forman parte.
Sin embargo, pese a la capacitacin existente de algunos funcionarios, no existieron
evaluaciones substantivas que den cuenta del aporte real de los contenidos de las acciones de
capacitacin al mejoramiento de la gestin de los respectivos servicios, ni del fortalecimiento
efectivo que ellas han podido hacer de las capacidades tcnicas instrumentales de los funcionarios.
Por otra parte, a nivel general, vemos que no se han identificado factores que influyeron para
que el pas contine inmerso en el desorden administrativo, en la corrupcin y en la distorsin
fiscal, pese a contar con una normativa legal de gran fuerza en el control de los recursos del estado;
presentando nuestras instituciones pblicas una deficiente aplicacin e implementacin de todos los
sistemas que trata la ley 1178.
Administrativamente, el sistema de control, es indudable que justifica su existencia, pues es
el cierre del ciclo administrativo, es el elemento que permitir presentar las alternativas de acciones
que nos ayudan a encauzar el camino, para ajustar, o bien, alcanzar los objetivos y propsitos en las
entidades administrativas; es por ello, que en el mbito gubernamental, se ha preocupado por
innovar su sistema de control ajustndolo a las necesidades y reclamos de la sociedad.
Debe existir identidad plena entre los conceptos de control y normatividad, con la realidad
que se vive en la administracin pblica, pues la prctica, al no ser congruente con las situaciones
reales que se presentan, propicia, voluntaria e involuntariamente que se cometan anomalas y por lo
tanto se generen observaciones e irregularidades en la implementacin de los sistemas
administrativos que por la existencia parcial o su incumplimiento, perjudica de sobremanera al
desarrollo econmico y social del estado.

Captulo IV
Anlisis y reflexiones al marco legal de la ley
4.1. Introduccin
Si hacemos un anlisis de las posibles causas que nos llevan al incumplimiento de las normativas
vigentes en el rea de la administracin pblica, debemos comenzar por aceptar la complejidad del
problema, y por lo tanto, con una trama an ms compleja, sus causas.
Es difcil encontrar la raz de sta situacin, si nos ponemos en un solo ngulo de revisin.
Por lo tanto, el anlisis que nos lleva a la presentacin del presente captulo corresponder desde el
punto de vista de las normativas promulgadas por el poder ejecutivo y rganos rectores y a los roles
de los actores principales de la funcin pblica.
4.2. Roles institucionales
Contralora general de la repblica
La constitucin poltica del estado, asigna a la c.g.r. El control fiscal sobre las operaciones de las
entidades y empresas del sector pblico, disponiendo que la gestin anual sea sometida a revisiones
de auditora especializada (art. 155). La ley 1178, norma en el cap. Vi, su funcionamiento,
determinando que la c.g.r. Ejerce el control externo posterior con autonoma operativa, tcnica y
administrativa, enumerando adems las facultades establecidas para el cumplimiento de tal ejercicio
(art. 41 y 42). El d.s. No. 23215, es el instrumento legal que regula el ejercicio de las atribuciones
conferidas por la ley 1178 a la c.g.r. Como rgano rector del control gubernamental y autoridad
superior de auditora del estado.
Es probable que no sea muy comn ni fcil, emitir juicios de valor sobre el accionar de una
de las instituciones que ha alcanzado un grado de profesionalismo en la ejecucin de su trabajo. Si
bien, es evidente que la c.g.r. Se caracteriza por ser una de las entidades de control ms reconocidas
y eficientes del pas en cuanto al cumplimiento de su mandato legal, ser necesario que la tarea que
realiza, sea complementada y fortalecida con un trabajo de similar eficiencia de las otras
instituciones del estado, que coadyuven en el difcil reto de plasmar sus esfuerzos en resultados
objetivos que la sociedad espera.
Ni duda cabe que en estos ltimos aos, la c.g.r., como rgano rector del sistema de control
gubernamental, ha tenido importantes aciertos: la implementacin de un control moderno de
enfoque sistmico en la administracin de los recursos pblicos y la emisin de la normativa bsica;
sin embargo, la realizacin y supervisin del control externo posterior, la evaluacin de la eficiencia
y el establecimientos de los sistemas de control interno de las entidades pblicas, la determinacin
de indicios de responsabilidad por la funcin pblica y la capacitacin de servidores pblicos, son
aspectos cuestionables en el accionar de la c.g.r. Respecto a las entidades pblicas de la regin de
bermejo; no siendo considerados las actuaciones en la sociedad como relevantes, en virtud de no
verse plasmado el cumplimiento de la ley de las responsabilidades por la funcin pblica, siendo
como parmetros algunos de los resultados expuestos en el captulo iii, que sin embargo, a la fecha
no se ha emitido ninguna responsabilidad hacia algn funcionario pblico de bermejo por el no
cumplimiento de las normativas legales de la ley 1178, como por ejemplo la implantacin y
elaboracin de los reglamentos especficos de los sistemas de administracin, no implementado en
ninguna de las entidades analizadas y que por conocimiento, tampoco las tienen las dems
instituciones pblicas de la regin.

Este aspecto, sabr ser juzgada con mayor propiedad por quienes tienen competencia suficiente
para evaluarla adecuadamente, nosotros, desde el punto de vista profesional, slo nos limitaremos a
decir que el mejoramiento de estas acciones harn mejorar la administracin pblica de manera
significativa, por cuanto va a permitir desarrollar una administracin con niveles ms altos de
transparencia y responsabilidad. Esto, en virtud que a 16 aos de vigencia de la ley 1178 y en el
marco del ejercicio de las atribuciones de la c.g.r., surgen de manera general, observaciones que nos
permitimos apuntarlas:
Desde fuera de la entidad, la ciudadana todava considera cuestionable los resultados
alcanzados producto del control externo posterior, la eliminacin del control previo que
rega antes su accionar, no ha terminado de convencer pese a las bondades que se explica
del actual.
Habr que evaluar si es recomendable el cambio de enfoque que debe tener el sistema de
control gubernamental, revisar su rol y considerar el tratamiento estructural de una
nueva forma de control que presuponga una administracin estatal en la que se practique
de manera simultnea un sistema de control fiscal que comprenda, dependiendo de las
circunstancias una combinacin entre el control previo, concurrente y posterior, esto tal
vez posibilitara en mejor y razonable medida hacer un control ms efectivo porque
permitira controlar en cualquier momento los actos de la administracin, asegurando
primero, la oportunidad de la fiscalizacin y luego, la efectiva sancin a los servidores
pblicos irresponsables.
Al interior de la entidad, el exagerado centralismo en las decisiones, opiniones,
actividades y operaciones internas, sumados a la poltica de calidad y al principio de
economa mal entendidos, constituyen otros factores que perjudican en la celeridad y
oportunidad de los trabajos, ocasionando la extemporaneidad de los mismos y hace que
la ciudadana vaya perdiendo credibilidad en la entidad, desvirtuando su imagen.
La estimacin de tiempos para la ejecucin de exmenes de auditora, impuestos por la
oficina central, cada vez menos razonables, que deben cumplir los profesionales; es otra
equivocacin que puede ocasionar la realizacin de trabajos que no tengan profundidad
en el anlisis y sean fcilmente desvirtuados, perdiendo de esta manera seriedad la
entidad.
La aplicacin de polticas internas implantadas, como los criterios de evaluacin de las
gerencias departamentales, nos parece, sin el afn de cuestionar su objetivo, que son en
algunos aspectos equivocadas y estn conduciendo a una competencia, no siempre
benfica al interior de la contralora.
Lo expuesto, es una muestra de algunas de las deficiencias, que aunque simples, se observan
actualmente en la entidad y slo un replanteo interno permitir mejorar su accionar, logrando
consolidarse en el ejercicio del control gubernamental como una institucin efectiva y de
vanguardia en la promocin de una administracin pblica responsable, honesta y productiva al
servicio del inters pblico.

Poder ejecutivo

Las principales obligaciones legales sobre informacin que debe remitir el ejecutivo de la entidad a
travs de la unidad jurdica a la contralora son:
Registro sobre suscripcin de contratos: que para efectos de control gubernamental, la
c.g.r. Registra los contratos celebrados por las entidades pblicas; y toda entidad del sector
pblico tiene obligacin de enviar, copia de sus contratos y la documentacin de respaldo

correspondiente dentro de los cinco das de haber sido perfeccionado para su registro en
cumplimiento al art. 27 inc. D) de la ley 1178 e instructivo cgr-1-008/99.
No enviar esta informacin en forma oportuna, al margen de limitar las labores de control
posterior a cargo de la contralora, genera el riesgo de responsabilidad administrativa y ejecutiva a
sus infractores. Aspecto, parcialmente cumplido, segn revisin documentaria a las entidades
analizadas en el presente trabajo tal cual es sealado en el captulo iii, sin embargo a la fecha no
se determinado ninguna responsabilidad por el incumplimiento de la mencionada normativa.
Informacin peridica sobre estado de procesos: toda entidad pblica, tambin tiene la
obligacin legal de remitir informacin peridica a la contralora sobre el estado de los
procesos administrativos, requerimientos de pago y las acciones judiciales a su cargo.
Aspecto no aplicable a las instituciones analizadas, en virtud de no existir procesos
pendientes de responsabilidad por la funcin pblica.
Acciones y seguimientos emergentes de dictmenes de responsabilidad: la ley 1178 por
otra parte, determina en varios de sus artculos los justificativos por los que el mximo
ejecutivo, como principal responsable de la gestin pblica de la entidad a su cargo, debe
responder por las acciones que en virtud a informes de auditora debe ejecutar.
Consideramos que ya es hora que las entidades pblicas asuman la calidad de parte
demandante en todos los procesos e instancias judiciales, obligacin que incluye no slo dar
inicio a las mismas, conforme se ve en la prctica de la administracin pblica (caso no
aplicable a las instituciones analizadas, por no existir procesos iniciados), sino tambin
proseguirlas y lo ms importante concluirlas.
Poder judicial
El poder judicial, no obstante el avance institucional que ha alcanzado con la aplicacin de las
ltimas reformas y la creacin de nuevas instituciones, no ha podido an lograr su independencia
efectiva de la influencia de los poderes pblicos, de los partidos polticos y de los grupos de poder
econmico, social y otros que gravitan sustancialmente en su accionar, negndole una autonoma
plena en la misin de administrar justicia.
Si tendramos que hacer una evaluacin sobre el relacionamiento que tiene este poder con
las entidades pblicas y el rgano rector del control gubernamental, salvando excepciones,
admitiramos que no ha sido en el pasado ni es en el presente, un ente que garantice una
administracin satisfactoria a los intereses del estado y los que espera la colectividad.
Esto podemos revelar, al analizar los resultados de algunos procesos iniciados ante distintos
juzgados por las entidades pblicas (10) o la propia contralora, en base a informes de auditora y
dictmenes de responsabilidad civil que constituyen prueba preconstituida, en la mayora de los
casos, es muy preocupante observar que los fallos judiciales emergen no de un anlisis y decisin
del juzgador, sino en base a informes tcnicos secundarios que contienen interpretaciones subjetivas
que expresan valoraciones jurdicas que slo compete al juez de la causa o tribunal, usurpando las
funciones del propio juez, poniendo adems en cuestionamiento la solvencia profesional e
institucional de los exmenes emitidos.
Por eso, considero que es tarea primaria el rescatar la independencia del poder judicial, es
una condicin indispensable para su legal y correcto desenvolvimiento, para su moralizacin y su
efectiva capacidad de garantizar la justicia y aplicar la sancin imparcialmente.

10

Informe del Contralor General de la Repblica de la gestin 2005

Poder legislativo

El art. 59, numeral 22 de la constitucin poltica del estado, establece como una de las atribuciones
que compete al poder legislativo, el de ejercer a travs de las comisiones de ambas cmaras, la
facultad de fiscalizacin sobre las entidades autnomas, autrquicas, semi autrquicas y sociedades
de economa mixta. La disposicin sealada, constituye el marco constitucional bsico que
fundamenta la funcin fiscalizadora que debe cumplir este poder del estado.
Sin embargo, en la prctica, dada la composicin y manejo eminentemente poltico que se
hace del parlamento, la observancia de estas prerrogativas se encuentran muy distantes a su
cumplimiento y por el contrario, en muchos casos, el congreso nacional, no solo que incumplen su
labor fiscalizadora, sino que en funcin a sus intereses circunstanciales la distorsionan,
obstaculizando la labor de los rganos de control, de los que precautelan los intereses del estado y
de la administracin de justicia, evitando que algunos representantes nacionales que ocupan u
ocuparon cargos de alta responsabilidad en la administracin de las entidades del estado, con graves
acusaciones de haber cometido hechos irregulares o malos manejos de los recursos, sean licenciados
para asumir su responsabilidad pblica, no obstante existir evidencias documentales ciertas.
Por otra parte, nos parece inaudito que el poder legislativo, que tiene por manato
constitucional una de las altas funciones como es fiscalizar la actividad pblica y actuar con total
independencia, sea la instancia que entorpezca, proteja y hasta encubra a sus miembros, bajo el
precepto constitucional de inmunidad parlamentaria, permitiendo la impunidad en el propio rgano
legislativo.

Ministerio pblico

El ministerio pblico, por mandato constitucional tiene por finalidad promover la accin de la
justicia, defender la legalidad, los intereses del estado y la sociedad, de conformidad al precepto cito
en el art. 124 de la constitucin poltica del estado.
Si bien, tericamente, la fiscala est definida como defensora de la sociedad y del estado,
ste ltimo rol no es asumido en los hechos y as en el pasado como en el presente los actos
administrativos que se realizan afectan los intereses pblicos, la suscripcin de contratos lesivos al
estado, malversaciones de fondos fiscales, son delitos corrientes en la administracin pblica en las
que no se observa la presencia del ministerio pblico.
Es momento que el ministerio pblico, promueva acciones por incumplimiento de contratos
celebrados por el estado y las entidades del sector pblico, interviniendo judicialmente en la
recuperacin de los recursos y bienes del estado; asumiendo las acciones contra los servidores
pblicos, ya sea de oficio o a instancia de la entidad pblica afectada, con la finalidad de establecer
las responsabilidades que correspondieren o iniciando las acciones penales en contra de los
funcionarios por delitos cometidos en el ejercicio de sus funciones.
4.3. tica funcionaria
Las diferentes disposiciones legales atinentes a la administracin pblica, tienen una orientacin
altamente positiva al dar nfasis a los valores que deben predominar en el sector pblico,
comprendiendo de esta manera que la preeminencia de los valores ticos de sus funcionarios,
constituyen parte fundamental en el trabajo que desarrollan.
Es el caso de la ley del funcionario pblico, que parte del reconocimiento de un principio
bsico: la honestidad y tica en el desempeo del servidor pblico.

Los preceptos de mayor importancia, podemos sintetizarlos en los siguientes aspectos:


El reconocimiento que en la administracin pblica el ejercicio de la misma debe estar
sustentada en principios y valores ticos.
La promocin, vigencia y adhesin obligatoria del cdigo de tica en las entidades pblicas.
El establecimiento de las limitaciones en lo que respecta a las prohibiciones que tiene todo
servidor pblico en el desempeo de su funcin y las excepciones que existen.
El estatuto del servidor pblico, destina el captulo iii para regular de manera particular lo
relativo a la tica pblica.
En relacin a los cdigos de tica, seala el art. 13, que las entidades pblicas debern
promover polticas y normas de conducta regidas por principios y valores ticos que orienten la
actuacin personal y profesional de sus servidores y la relacin de stos con la colectividad.
Agrega, de manera imperativa, que toda entidad pblica deber adoptar obligatoriamente un cdigo
de tica, que sea elaborado por la misma entidad u otra entidad afn, de acuerdo al sistema de
organizacin administrativa.
En otro mbito, la ley de administracin y control gubernamental y el reglamento de
responsabilidad por la funcin pblica, tambin tienen similar orientacin al proclamar de manera
expresa el principio de presuncin de licitud de las operaciones y actividades realizadas por todo
servidor pblico, estableciendo que para considerar a un acto administrativo como lcito, el mismo
debe reunir los requisitos de legalidad, tica y transparencia (art. 28 inc. B, ley 1178, arts. 6 y 13,
d.s. 23318-a).
Por otra parte, las normas de auditora gubernamental en cuyo alcance estn comprendidos
los auditores de la contralora y unidades de auditora interna del sector pblico, cita entre las
normas generales de auditora gubernamental, la de tica, sealando que en el ejercicio de las
funciones del auditor gubernamental, debern regirse a los principios contenidos en el cdigo de
tica, emitido por la c.g.r.
El resultado de un estudio efectuado por la organizacin no gubernamental transparencia
internacional, ha identificado en el pasado reciente una numerosa tipologa respecto a las formas
de corrupcin detectadas en la administracin pblica de nuestro pas. Empero, no obstante existir
las normas elementales de conducta funcionaria, no se constata una aplicacin de las mismas, es
decir, slo hay valor nominal, pero no la implantacin efectiva de stas.
Por tanto, las entidades del estado, no slo debern limitarse a aprobar normas ticas o
divulgar las existentes, debern implantar mecanismos que aseguren la evaluacin prctica de las
disposiciones de los cdigos de tica, de manera que sus resultados contribuyan a su desarrollo,
fortalecimiento y efectiva aplicacin, conforme ya se prev en el propio estatuto del funcionario
pblico. La conducta de los funcionarios en el mbito pblico, tiene una particular importancia,
porque su accionar est en ntima relacin con los intereses de la colectividad, por la vinculacin
que une a ste con la sociedad.
4.4. Responsabilidad publica
Uno de los preceptos que forman parte de las premisas en la que se bas la aprobacin de la ley no.
1178 para iniciar una modificacin sustantiva del ordenamiento del sector pblico boliviano, se
centra en establecer un nuevo concepto de funcin pblica como cumplimiento de un mandato
conferido democrticamente por la sociedad y desarrollar el sentido de responsabilidad por el
ejercicio, en trminos de rendir cuenta a nivel de cada servidor pblico.

Posteriormente, se complementa con lo dispuesto en el decreto supremo reglamentario no.


23318-a, art. 3, que seala los niveles y orden jerrquico ante quienes los servidores pblicos
deben responder por el desempeo de sus funciones, incorporando por primera vez la
responsabilidad por resultados. Es decir, que la determinacin de las responsabilidades de los
funcionarios se encuentra regulada por la ley no. 1178 y el d.s. 23318-a reglamento de la
responsabilidad por la funcin pblica.
En consecuencia, el anlisis de la responsabilidad es el instrumento que permitir evaluar la
gestin pblica a travs del desempeo de sus servidores, con la finalidad que la sociedad en su
calidad de mandante mediante los procedimientos que reconoce la democracia ratifique o revoque
el mandato conferido con la permanencia o retiro de su confianza de los ejecutivos pblicos,
haciendo posible que la sociedad retome la vigilancia sobre el ejercicio de la funcin pblica.
Sin embargo, lo que terminamos de sealar, en la prctica an resulta difcil la asimilacin
en los responsables de la administracin pblica, donde todava se observa un notable predominio
del mandato poltico anteponindose el mandato social. Es decir, contina la lgica, primero se
debe rendir cuentas a las estructuras polticas y no a la sociedad que les confiri el mandato de
administrar el pas.
Por otra parte, la ley de municipalidades no. 2028 de fecha 28 de octubre de 1999, estipula a
partir del art. 174 al 178, el rgimen de responsabilidades para los servidores del municipio. Sin
embargo, equivocadamente, regula en el art. 178, adems de los tipos de responsabilidades
previstos en la ley 1178, otra clase o categora de responsabilidad denominada por omisin,
incurriendo segn nuestra opinin, en grave error conceptual, debido a que la inaccin de acuerdo al
nuevo enfoque de la responsabilidad por la funcin pblica, implica parte del concepto de los cuatro
tipos de responsabilidad.
4.5. Ley de administracin y control gubernamental
La ley de administracin y control gubernamental, introduce un enfoque sistmico en la
administracin de los recursos pblicos y un sistema de control gubernamental. La ley 1178, se
puede decir entonces, regula dos aspectos bsicos: los sistemas de administracin y control y el
tema de la responsabilidad por la funcin pblica.
a) Finalidad y mbito de aplicacin
Dentro del captulo i de la ley 1178, seala que el objetivo es el de: programar, organizar, ejecutar
y controlar la captacin y el uso eficaz y eficiente de los recursos pblicos para el cumplimiento y
ajuste oportuno de las polticas, los programas, la prestacin de servicios y los proyectos del sector
pblico
Sin embargo, el tema polmico es el referido a la dotacin de informacin, mismo que
deber contar con un alto grado de eficiencia en su proceso de elaboracin y difusin, ya que de la
conformacin de este banco de datos depender la toma de decisiones por parte de los ejecutivos de
las instituciones del estado. Dichas entidades, tal como indica la propia ley, debern disponer de
informacin til, oportuna y confiable asegurando la razonabilidad de los informes y estados
financieros.
Pero, cmo podemos disponer de sta informacin debidamente clasificada y
ordenada en las entidades del sector pblico, si las mismas no cumplen con la implantacin de los
sistemas administrativos a travs de la elaboracin de reglamentaciones especficas internas, como
as mismo no responsabilizamos a los ejecutivos pblicos por el incumplimiento de stas

normativas, ya que no ejecutar correctamente los recursos asignados y no observar adecuadamente


las normas establecidas para su uso, podr generar indicios de responsabilidad.
Por otra parte, por fuerza de ley, a travs de esta normativa legal se pretende desarrollar la
capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo incorrecto de los
recursos del estado; ello implica mejorar las destrezas de los servidores pblicos, capacitndolos
para planificar, organizar, ejecutar y controlar el trabajo que realizan los miembros de la
organizacin. Pero, cmo podemos aseverar el resultado eficiente de los cursos de capacitacin, si
la entidad no cumple con la normativa de la evaluacin del desempeo, ni se miden los resultados
de la aplicacin de la capacitacin a las operaciones administrativas de las entidades. Esto exige un
proceso de concientizacin en el que deben comprometerse el esfuerzo y la voluntad conjunta de los
servidores pblicos y del estado.
4.6. Normas de conducta orientadas a los conflictos de intereses en Bolivia
Se ha identificado una serie de normas que directa o indirectamente tocan el tema del conflicto de
inters, las mismas en general se dirigen a la totalidad de los servidores pblicos, cuando se hace
referencia a la constitucin poltica del estado en sus artculos: 45, 122 y 123, a la ley del estatuto
del funcionario pblico en los artculos: 43, 10 conflicto de intereses, 11 incompatibilidades, 53
declaracin de bienes y rentas, 54 principios, 55 declaracin y reglamentacin. Artculos
especficos de d.s. Como el art. 3 del d.s. 23318 a y art. 6 del d.s. 23318 a, adems del art. 23 y
18 del d.s. 23215 son de aplicacin general y se refieren a la accin de todo servicio pblico.
Documentos como los imperativos ticos en vigencia con la aprobacin del d.s. 27328, hace
referencia al tema de forma expresa y se aplican de forma explcita a la funcin de los funcionarios
responsables de las compras y contrataciones del estado.
En el mbito de la auditoria gubernamental, normas como el cdigo de tica del auditor
gubernamental cdigo de tica r/ar-006 3ra. Versin, el reglamento al cdigo de tica r/ar 008
1ra. Versin, las normas de auditora gubernamental y la norma general de auditora gubernamental
hacen referencia a esta temtica en al mbito de la funcin de la c.g.r.
Pese a la existencia de estas normas, es la opinin de los ciudadanos que las mismas no han
mostrado su eficiencia, y se requieren normas especficas que permitan afrontar el problema con
eficiencia, eliminando la posibilidad de actuaciones dudosas por parte de los servidores pblicos y
en el peor de los casos generando las condiciones para un severo castigo. Si bien se han hecho
esfuerzos en este campo, existen serias falencias en la implementacin de las normas vigentes, sin
mencionar la necesidad de normas especificas de aplicacin general.
Se considera de forma especfica que los resultados obtenidos en este campo son pobres, los
mismos exponen una total desatencin del tema, y la carencia de normas que permitan atender el
problema en su verdadera dimensin.
4.7. Preservacin y uso adecuado de los recursos asignados a los funcionarios pblicos en el
desempeo de sus funciones
En Bolivia se han desarrollado una serie de iniciativas relacionadas con este mbito, por un lado se
cuenta con la ley 1178 que establece la vigencia de una serie de sistemas de administracin que
deben ser implementados y que a partir de su operacin coadyuven en cierta forma a consolidar las
condiciones para el correcto uso de los bienes del estado.
Por otra parte, se cuenta con una extensa normativa especfica relacionada con la
contratacin, adquisicin y uso de bienes y servicios, la cual se incorpora dentro del sistema de
administracin de bienes y servicios, la misma si bien adolece de falencias en cuanto a su

concepcin y posibilidad real de su implementacin, es un avance importante en el mbito


normativo de esta instancia de la gestin del estado expuesta a la corrupcin.
Existen leyes, como es el caso de la 1551 de participacin popular, que establecen
condiciones favorables para la intervencin de los ciudadanos en la verificacin del uso y fines
dados por los servidores pblicos a los bienes del estado.
En general, podemos manifestar que en este mbito en particular existe normativa abundante,
aunque en muchos casos la misma no responde de forma efectiva de la realidad de las condiciones
locales que confrontan la gran variedad de entidades pblicas existentes, lo cual limita su aplicacin
y efectividad.
Las obligaciones legales contenidas en las normas se apoyan en controles administrativos y
otros mecanismos de seguimiento, sin embargo, los mismos han mostrado no ser eficaces dado que
los problemas se suceden con frecuencia y no se encuentra los medios para disuadir la reincidencia.
Existen obligaciones establecidas por ley que simplemente no son cumplidas, por lo cual se
ve que los medios de sancin administrativa no son efectivos y que finalmente no operan como
elementos de disuasin para la accin de los funcionarios que incumplen con las normas.
En Bolivia se han obtenido resultados aun no espectaculares con la aplicacin de las normas
sealadas; se cuenta con un sistema informtico, que es pblico, para el registro de los procesos de
compra del estado, pero que pese a existir la obligacin, no todas las entidades cumplen con
suministrar informacin completa y oportuna. Se cuenta con normativas y mecanismos que han
reducido el problema de la corrupcin, pero que muchas veces han implantado una burocracia sin
sentido, que se presta a la falta y la colusin de intereses.
4.8. Medidas y sistemas para exigir a funcionarios informar sobre actos de corrupcin en la
funcin pblica
Un detalle de la normativa existente se incluye a continuacin:

Ley orgnica del poder ejecutivo no. 2446 de f/19.03.03


Decreto presidencial no. 27214
Decreto presidencial no. 27215
Resolucin suprema no. 222070
Convencin interamericana contra la corrupcin
Convencin de las naciones unidades contra la corrupcin
Ley 1743 de 23.01.97 ratifica la convencin interamericana contra la corrupcin
Ley del sistema de administracin y control gubernamental
Nuevo cdigo de procedimiento penal, determina en su art. 286 obligacin de denuncia
para funcionarios pblicos
Constitucin poltica del estado art. 178 obligacin del funcionario pblico para denunciar.
Procedimiento p/qu 095 emitido por la c.g.r. Para el tratamiento de solicitudes de auditora
y denuncias
Ley 1615
Ley 2175 ley orgnica del ministerio pblico
Cdigo penal segn la ley 1768 10.03.97
Cdigo de procedimientos penal
Ley de organizacin judicial (l.no. 1455 de 18.02.93)
Ley del consejo de la judicatura (l.no. 1817 de 22.12.97)
Cdigo penal art. 185 legitimacin de ganancias ilcitas

D.s. 24771 art. 18 atribuciones inc. 4,5,6 y 12


Pese a la existencias de las normativas sealadas, existe un total desconocimiento por la
vigencia de estas normas y de su aplicacin efectiva en el campo de la funcin pblica. Queda
claro que no existen mecanismos adecuados para promover el cumplimiento de la normativa
vigente, tampoco existen normas de prevencin de la represalia lo cual desincentiva a partes a
acceder al cumplimiento de norma de mutuo propio.
No se ha podido identificar resultados relevantes al respecto, por el contrario se conoce de muchos
casos, en los cuales los servidores pblicos no han cumplido con las obligaciones legales.
Se desconoce de acciones especficas en este campo, se tiene entendido que se est
trabajando en una normativa especfica para la prevencin de la represalia la misma no se ha hecho
pblica an, de igual forma no se conoce de acciones contundentes orientadas a establecer el
cumplimiento por parte de los servidores pblicos de esta obligacin.
4.9. Participacin de la sociedad civil
El referente se halla en la ley de participacin popular, la cual establece las condiciones en las
cuales los ciudadanos pueden intervenir tanto en la planificacin de la atencin de sus necesidades,
como en el control del uso de los recursos, sin embargo, esta norma acta nicamente en el mbito
municipal.
No existen medios ni normas especficas que permitan al ciudadano intervenir de forma
directa en el control o seguimiento de las acciones generadas en las entidades pblicas dependientes
del gobierno nacional, poder judicial o poder legislativo.
Se cuenta con normas, como es el caso de la ley del dialogo, que al ser relacionados con el
uso de fondos de donacin o endeudamiento ha contemplado la instalacin de mecanismos de
seguimiento y control ciudadano.
Los resultados obtenidos con la aplicacin de los mecanismos mencionados, son limitados
en la medida en que la actuacin de los partidos polticos en unos casos y la propia predisposicin
de los ciudadanos en otros, ha limitado el potencial de los comits de vigilancia aplicados en el
mbito municipal.
En otras instancias, se debe reconocer que la posibilidad de la participacin ciudadana en las
actividades de las entidades pblicas es restringida, por lo cual no es posible generar procesos de
control social efectivos.
De los mecanismos para el acceso a la informacin:
Dentro de la normativa boliviana no existen normas especificas que regulen y faciliten el acceso de
la sociedad civil a la informacin en poder o bajo el control de las instituciones pblicas,
nicamente la constitucin establece el derecho de los ciudadanos a exigir informacin de las
entidades y servidores pblicos, derecho que est limitado en su ejercicio ya que ante el rechazo se
debe proceder por un mecanismo judicial muchas veces engorroso y costoso.
De los mecanismos de consulta:
En Bolivia no existen mecanismos para que quines desempean funciones pblicas efecten
consultas a la sociedad civil sobre asuntos relacionados con las actividades de su competencia que
puedan ser utilizados para los propsitos de prevenir, detectar, sancionar y erradicar los actos de
corrupcin pblica. Estos mecanismos no se hallan previstos para el mbito de la generalidad de las

instituciones pblicas, en el caso de los municipios si se cuenta con estos medios, lo mismo que en
el caso de las prefecturas, aunque de forma ms limitada.
De los mecanismos de participacin en el seguimiento de la gestin pblica:
A partir de la ley de participacin popular se han instituido los denominados comits de vigilancia
que operan al nivel de gobiernos municipales y consejos departamentales al nivel departamental, en
ambos casos su actuacin ha sido coartada por la politizacin y los intereses personales, generando
pocos resultados en cuanto a un control efectivo y vigilancia del gasto e inversin pblica.
4.10. Ante un reto legal
Partiendo del marco terico expuesto en el captulo ii, el centro del problema no est en la ley sino
en la persona, no es que la ley pierda su validez, sino que se la subordina a las personas, pues la
fuente de la moralidad est en la persona como sujeto y protagonista de sus propias
responsabilidades, es la persona quien le da el verdadero sentido y alcance a la ley, no a la inversa.
Podemos sealar como aproximacin al anlisis dos aspectos: la existencia y enfoque de la
ley y la efectividad en cuanto a la aplicacin de sta.
A diecisis aos de vigencia de la ley de administracin y control gubernamental, nos hacemos un
par de interrogantes:
se habr logrado las finalidades por ellas previstas?,
ser necesario someter a una revisin estas normas para afrontar las necesidades
actuales?.
Convendremos en sealar que ha llegado el momento de comparar si la ley 1178 guarda
conformidad con la realidad, o por el contrario, presenta algunas limitaciones o desviaciones. Una
opinin, nos permite indicar que los objetivos que originaron su nacimiento no han sido todava
cumplidos de manera satisfactoria y por tanto la sociedad se encuentra imposibilitada de valorar con
absoluta objetividad sus resultados, en consecuencia, una revisin que incluya algunos ajustes en el
ordenamiento jurdico-administrativo vigente, podra ser muy til.
Se hace necesario que ante la presencia de un nuevo marco jurdico, se pueda reorientar,
unificar y compatibilizar sus preceptos con los textos contenidos en otras leyes, decretos,
resoluciones y documentos aprobados con posterioridad a la ley 1178, superando las divergencias
existentes en la actualidad.
En cuanto al cumplimiento de los roles institucionales, que el mandato social ha transferido
a los poderes y entes del estado, tampoco convence a la poblacin debido a que su deficiente
accionar ha provocado que sean otras las instancias y otros los actores que en ausencia de un
efectivo cumplimiento de roles, hayan propiciado la conformacin de entes de la sociedad civil que
bajo diferentes denominativos se arrojan las facultades de fiscalizar actuando como medios de
presin social.
En relacin a la efectividad de la aplicacin de las normas existentes, es tiempo que las
instituciones revean sus acciones y afronten cada una el reto de hacer cumplir su misin en el marco
de la ley y la independencia de poderes reconocido por la constitucin, recuperando as la
credibilidad y confianza de la ciudadana en la administracin pblica y la justicia.

Captulo V
Conclusiones y recomendaciones
De manera general, la sociedad regional y porque no decirlo nacional, no percibe plenamente el
funcionamiento eficiente y transparente de los poderes pblicos en servicio de los ciudadanos, y
contrariamente, desconfa de las instituciones formalmente establecidas para representar a los
ciudadanos o velar por los intereses del estado, por cuanto encuentra que estos no cumplen a
cabalidad con su mandato legal y abusan de la administracin del poder, dando lugar a hechos de
corrupcin e impunidad que tienden a incrementar esta desconfianza.
El hecho que no se reciban los beneficios de los poderes pblicos, as como la posibilidad
que ha otorgado la democracia de fiscalizar ms efectivamente la actividad de la administracin
pblica, y con ellos hacer ms evidentes los casos de corrupcin, han contribuido tambin a
acrecentar esta falta de credibilidad social en el sistema poltico.
El pas, se encuentra bajo presiones econmicas, polticas y sociales, que exigen mayor
eficacia de la administracin pblica en el manejo de los recursos del estado, que permita alcanzar
los objetivos gubernamentales con ms eficacia. Por lo que la gestin pblica debe desarrollarse
en un marco normativo institucional y administrativo ms estricto que los de otros sectores, debido
a la necesidad de garantizar principios que se consideran esenciales en la administracin del estado,
como son la transparencia de las acciones pblicas, la ecuanimidad, la disciplina fiscal y el uso
apropiado de los recursos pertenecientes al patrimonio pblico.
A todo esto se suma el peso de la burocracia existente en algunos sistemas de administracin
regulados en el marco normativo que caracteriza a la administracin pblica en bolivia, que
indudablemente inciden en los procedimientos y en la expresin de resultados concretos a nivel de
la gestin.
De conformidad a los objetivos planteados y al alcance planificado para el desarrollo del trabajo,
hemos podido llegar a las siguientes conclusiones:

En la aplicacin e implantacin de los sistemas de administracin y control:


Se ha establecido que la mayora de los ejecutivos de las instituciones pblicas desconocen
la totalidad de la ley 1178, el manejo de los sistemas y la informacin que arroja cada uno
de stos, por lo que la capacitacin de los servidores pblicos debera empezar por las maes
a fin que stas puedan darle un uso adecuado a la informacin que reciben, actuando sobre
bases informativas slidas en la toma de decisiones.
Las instituciones pblicas no cuentan con procedimientos slidos plasmados en manuales,
para permitir que los servidores pblicos puedan desenvolverse bajo normas legales y
parmetros institucionales. Contar con estos manuales, en su caso permitirn asumir
defensa ante los organismos competentes, entendindose por defensa el derecho que le asiste
al servidor pblico que acat instrucciones mal impartidas de ejecutivos que tienen a su
cargo el manejo del sector pblico, desconociendo las normas legales vigentes en
administracin y control.
Una de las grandes trabas que impide se cumpla con la ley y la implantacin y evaluacin de
los sistemas de administracin y control gubernamental, se deben al alto grado de cambio
que existen en los mandos superiores y niveles de direccin institucional.
Una deficiencia en la aplicacin e implementacin de todos los sistemas que trata la ley
1178, es la falta de evaluacin de impacto de los resultados obtenidos como producto de la
capacitacin de los servidores pblicos, mbito que se encuentra normado en el artculo 55
del d.s. 23215.
No existe una correcta aplicacin de las normas legales vigentes en esta materia (ley 1178),
y como ejemplo podemos citar que si bien se cuenta con las normas bsicas
correspondientes, en varias instituciones pblicas a la fecha no se han elaborado los
reglamentos especficos, ni mucho menos aprobados stos por resolucin interna,
impidiendo el cumplimiento de la ley.
En la gran mayora de las entidades del sector pblico, tampoco se ha dado curso a la
vigencia y aplicacin de la ley del estatuto del funcionario pblico fundamentalmente en lo
que concierne a la carrera administrativa.
La aplicacin de esta ley y sus normas, y el cumplimiento de la misma, depende de la cabeza
de sector, as como de las mximas autoridades ejecutivas de cada institucin, por lo tanto el
gobierno deber asumir medidas de hecho en contra de los servidores pblicos que
incumplan estas disposiciones.
Los rganos rectores a la fecha no estn dando estricto cumplimiento a sus funciones y
atribuciones, ya que ninguno de ellos ha fijado plazos y condiciones para elaborar los
reglamentos especficos y llevar a cabo de forma obligatoria la implantacin progresiva de
los mismos. Si bien en muchos casos se fijaron plazos, lamentablemente no han sido
cumplidos.

En la funcin pblica:
La gestin pblica se ha visto influenciada por dos factores emergentes: la demanda de
mayor participacin en la direccin de los asuntos pblicos y un hincapi cada vez mayor en
las cuestiones de justicia social.
La permanencia de la funcin de la administracin en el desarrollo econmico sostenible
debera definirse mediante su funcin en la planificacin y la gestin de las polticas, la
movilizacin de los recursos y los programas de gastos pblicos. Las polticas estn bajo la
fuerte influencia de la capacidad administrativa y el conjunto de mecanismos y procesos
institucionales por medio de los cuales se formulan las polticas, y para lograr las polticas
correctas se necesita el ms alto grado de capacidad en las personas y de eficiencia en los
sistemas.
La administracin pblica tendr que utilizar a los presupuestos no slo como instrumentos
de responsabilizacin, sino tambin como instrumentos de gestin. Adems que la
administracin pblica deber subsanar la escasez de propuestas de proyectos bien
desarrollados y aceptables.
La gestin de proyectos sigue tendiendo a identificarse con la vigilancia financiera; el
indicador habitual de los logros es la tasa de gastos. Es relativamente escaso el esfuerzo por
determinar las fuentes de demora de los proyectos y eliminar los cuellos de botellas en la
ejecucin. No se imputa a nadie el costo de las demoras, de modo que no se hace
responsable a nadie. Del lado financiero, es corriente que los datos contables lleguen tarde y
no sean confiables.
La formacin de capacidades es necesaria no slo para la formulacin de polticas, sino
tambin para la ejecucin.
La falta de recursos, la escasa capacitacin de los servidores pblicos, la inadecuada
planificacin de los proyectos y la falta de coordinacin son los factores evidentes de los
malos programas de conservacin.
La conservacin inadecuada sigue siendo un serio desafo. Permitir que las carreteras se
deterioren, los canales de riesgo tengan prdidas, las bombas de agua dejen de funcionar y
los sistemas de saneamiento se desborden determina la prdida de capacidades, la reduccin
del producto o un incremento sustancial de las inversiones adicionales necesarias para
mantener los niveles de servicio existentes. La indiferencia respecto de la conservacin se
vincula directamente con las malas polticas infraestructurales, que a su vez absorben los
recursos fiscales escasos. Las malas polticas determinan que los servicios sean de mala
calidad y carezcan de confiabilidad, lo cual vuelve en contra suyo a los usuarios.
Las cuestiones financieras crticas a las que se enfrenan los ejecutivos pblicos son: la
financiacin de nuevos proyectos y la gestin eficaz del proceso de asignacin de recursos;
la financiacin de la conservacin y la cuestin de la asignacin de prioridades con arreglo
al alcance de los proyectos y la combinacin urbana-rural; y la forma de asegurar la
sensibilidad ambiental en todos los aspectos de la financiacin de la infraestructura.
La gestin de la administracin pblica en la gestin de los programas de desarrollo tienen
la necesidad de utilizar y aprovechar plenamente las capacidades nacionales existentes, por
ejemplo, los sistemas e instituciones gubernamentales y los recursos humanos nacionales.
Los programas de desarrollo de las entidades pblicas deben estructurarse de manera de
generar el mayor efecto multiplicador posible durante la ejecucin, de modo de elevar al
mximo los beneficios para la sociedad.
Necesidad de mejorar las capacidades tcnicas regionales en las complejas esferas de las
finanzas, la formacin de capitales y los anlisis comprensivos de costos y beneficios.

En el marco jurdico y normativo


El llamado dficit de la ejecucin es un problema generalmente reconocido; y esto se debe a
los factores: de la falta de recursos para la ejecucin; la imperfeccin de la formulacin
normativa interna y la falta de una organizacin administrativa apropiada. Asimismo puede
provenir de la falta de congruencia entre algunas reformas estructurales y ciertas exigencias
jurdicas que el gobierno central ya no puede controlar. Por ltimo, el dficit de ejecucin
puede provenir de la falta de voluntad de cumplir la ley en ciertos casos en que, como
consecuencia de la fragmentacin social, las normas y vinculaciones informales predominan
sobre las normas jurdicas establecidas. Estas dificultades son nocivas para la moral y el
rendimiento de los funcionarios pblicos.
En el estudio y el anlisis, se determina que las entidades del sector pblico no han prestado
suficiente atencin a las relaciones mutuas entre las reglamentaciones especficas acordes a
su entorno y la administracin pblica. Consideramos nocivo para una regin en desarrollo,
pues los marcos jurdicos de las normas bsicas pueden ser tan amplias convirtindose en
burocrticas no respondiendo con la agilidad necesaria para hacer frente a su ejecucin; en
el entendido que las mismas se constituyen como parmetros para la elaboracin de
reglamentos especficos, tal cual es sealado por la ley 1178.
La ley 1178 y sus normas bsicas, constituyen uno de los cimientos centrales en los que se
basa la organizacin de la administracin pblica. Brinda instrumentos que son esenciales
para habilitar, reglamentar y controlar a la administracin pblica. Asimismo se constituye
en un instrumento para encarar los problemas de la corrupcin y el abuso del poder;
reglamenta las operaciones corrientes de la administracin pblica desde el punto de vista de
la regularidad, las oportunidades de participacin, la imparcialidad y los aspectos esenciales
de la gestin del sector pblico.

En la gestin pblica
La existencia de personas competentes y motivas constituye la diferencia mas significativa
entre las organizaciones que tienen xito y las que no lo tienen, por lo que la formacin de
capacidades en el sistema de administracin pblica implica preparar a dicho sistema para el
desempeo de sus funciones, debiendo percibir los cambios en las necesidades y actividades
existentes.
Diversos instrumentos y tecnologas de gestin reguladas en la ley 1178 pueden acelerar el
proceso de formacin de capacidades en la administracin pblica, si estas normativas son
aplicadas.
Es esencial que los rganos rectores sean capaces de supervisar la utilizacin de los recursos
y sus resultados de conformidad con las normas y los procedimientos establecidos y desde el
punto de vista de los resultados logrados.
Es necesario el establecimiento de los sistemas existentes y que se ajusten a las normativas
vigentes, as como capacitar adecuadamente al funcionario pblico encargado de supervisar
y administrar dichos sistemas.
Cuando los ejecutivos y dems servidores pblicos tienen una capacitacin de alta calidad,
trabajan en una estructura que los motiva y los recompensa, utilizan instrumentos de gestin
y tienen condiciones de trabajo razonables, cabe esperar que contribuyan a la productividad
y el rendimiento organizacional. Los sistemas de administracin pblica puede lograr sus
objetivos si la formacin de capacidades permite mejorar la calidad total de los sistemas de
administracin pblica, en un marco de claridad en las metas y dinamismo en el liderazgo.
El rendimiento organizacional depende de la eficacia y la eficiencia, lo cual determina que
se logren resultados y que mejoren continuamente el rendimiento, por lo que la fiscalizacin
de los rganos rectores del rendimiento organizacional exige la evaluacin y la medicin
cuantitativa y cualitativa del rendimiento, retroalimentando a la gestin pblica.
La necesidad en la aplicacin del sistema de control gubernamental, dar al gobierno la
informacin necesaria acerca del funcionamiento de las polticas gubernamentales y los
sistemas de administracin.
La necesidad de asignar prioridad a los sistemas de informacin establecidos y analizar
detenidamente los costos de la elaboracin de informes y la organizacin de la informacin.
Se necesita una evaluacin de los aspectos especficos de cada situacin: las causas
profundas de los problemas; los medios de encarar a corto y largo plazo esos problemas y
evitar su repeticin, y la previsin de cmo llegar en definitiva a la reestructuracin y el
desarrollo.
Para cumplir las funciones, la administracin pblica debe elaborar las reglamentaciones
especficas dinmicas mediante la reestructuracin estratgica y la excelencia en el
profesionalismo atrayendo a la funcin pblica a personas de mayor calidad.

Recomendaciones
Sobre el fortalecimiento de la capacidad para la elaboracin de polticas internas, la reestructuracin
administrativa basada en la ley marco, el desarrollo de los recursos humanos y la capacitacin de la
administracin pblica:
Los tres poderes del estado debern llevar a cabo una evaluacin de impacto de los sistemas
que trata la ley 1178 en coordinacin con la contralora general de la repblica, a objeto de
verificar su cumplimiento y los beneficios alcanzados a favor de los intereses del estado y la
sociedad, producto de su implantacin.
Los rganos rectores debern llevar a cabo un relevamiento de informacin, en funcin a
cuantificar el nmero de instituciones pblicas que cuentan con todos los sistemas
implantados, caso contrario adoptar una determinacin para alcanzar su cumplimiento,
coadyuvando para que estos sistemas puedan implementarse en beneficio de la gestin
pblica y su control.
El gobierno deber asumir acciones decididas, coordinando actividades intra e
interinstitucionales, para promover la implementacin de los sistemas de la ley de
administracin y control gubernamental y la adhesin de los servidores pblicos,
determinando necesidades de formacin y elevando las capacidades y destrezas de los
servidores pblicos en la administracin eficaz y eficiente de la cosa pblica, basada en
principios de transparencia e idoneidad profesional.
As como se cuentan con instancias que castigan el mal uso de los recursos del estado, se
deben crear y poner en prctica instancias que promuevan la tica, la moral y la
responsabilidad social.
Se considera importante mencionar que no todos los servidores pblicos tienen acceso a los
cursos de capacitacin del cencap, toda vez que existe un proceso de seleccin arbitrario en
las entidades del estado que limitan la participacin de ciertos funcionarios a las prcticas
formativas, por lo tanto debemos preguntarnos qu sucede con estos servidores pblicos
que no reciben capacitacin alguna?
Dado que han transcurrido 16 aos desde la promulgacin de la ley 1178 y en vista que
hasta la fecha no se han logrado implantar ni evaluar en su totalidad los sistemas que trata
esta ley, corresponde que el gobierno a travs de los rganos rectores lleve a cabo un
anlisis exhaustivo de la misma, permitiendo actualizarla en funcin a la coyuntura y los
cambios estructurales, tecnolgicos, normativos, econmicos, polticos y sociales que vive
el pas.
Los ejecutivos y servidores pblicos, deben incorporarse al proceso de aprendizaje de los
sistemas de administracin y control normados en nuestro pas, si desean lograr prestar
servicios de calidad con transparencia y aceptacin.
Fuerte e importante presencia de los organismos fiscalizadores en todas las esferas de la
administracin pblica.
El fortalecimiento de la capacidad para la prestacin de servicio de asesoramiento (en las
esferas criticas del desarrollo de los recursos humanos, la gestin financiera y la tecnologa
de la informacin), el apoyo a las actividades y la realizacin de actividades de
investigacin en la reconstruccin o ajuste de los sistemas de administracin pblica.
Debera considerarse la posibilidad de establecer programas de capacitacin dirigidos a los
niveles superiores de la funcin pblica en los niveles nacional, departamental y regional, a
fin de mejorar la capacidad del gobierno para ocuparse de las cuestiones que estn surgiendo
en la sociedad civil en relacin con la revitalizacin de la administracin pblica.

Fomentar un elevado nivel de rendimientos en el establecimiento de metas y polticas de los


logros que sean claros, completos y no contradictorios, llevando al mnimo las reglas,
estndares o normas provenientes de la ley marco y dar la flexibilidad para las operaciones a
travs de las reglamentaciones especficas midiendo estrictamente los resultados e
imponiendo sanciones en caso de incumplimiento o mal rendimiento.
Capacitar a especialistas en materia de evaluacin del rendimiento organizacional y la
elaboracin y medicin de indicadores de rendimiento, y se debera capacitar a todos los
servidores pblicos en la utilizacin de indicadores del rendimiento a fin de mejorar el
rendimiento.
Debera establecerse una dependencia central, con el carcter de dependencia de servicios
de gestin. Esa dependencia podra cumplir con provecho funciones de consultora para
facilitar los procesos de cambio en las entidades del sector pblico.
Los ejecutivos pblicos deberan supervisar el proceso de los programas sociales, evaluar
sus efectos, equilibrar las preocupaciones locales y elaborar informes analticos que
contengan planificaciones y proyecciones socioeconmicas; sobre todo enmarcarse en el
cumplimiento de los sistemas de planificacin e inversin existentes en nuestro pas.
Se debera tratar de hacer que las remuneraciones y las condiciones de servicio de los
servidores pblicos fueran ms competitivos con los del sector privado a fin de retener a
personas sumamente capacitadas necesarias para los nuevos y difciles cometidos en materia
de desarrollo social.
Lo que primero se necesita en cualquier administracin pblica es el establecimiento de un
programa de operaciones anual basado en la planificacin estratgica; para lo cual deberan
ser analizados posterior a su presentacin y determinar el rechazo inmediato, a efectos de no
convertirse como un cumplimiento en la presentacin sino como un parmetro del accionar
de las entidades pblicas.
Es bastante comn la incidencia de sobrecostos derivados de las demoras en la ejecucin, a
causa de la falta de realismo en la presupuestacin de los proyectos, las complejidades de
procedimiento en la contratacin de servicios y la adquisicin de materiales y las
limitaciones para la contratacin de personal apropiado. El gobierno deber emprender el
examen sistemtico de este fenmeno, utilizando instrumentos de gestin, con miras a lograr
mejoras sistemticas que reduzcan al mnimo el problema.
Los rganos rectores deberan desempear una importante funcin en la asistencia para la
reorientacin de la funcin pblica mediante servicios de asesoramiento y proyectos de
asistencia tcnica en materia de reestructuracin administrativa basada en los lineamientos
establecidos en la ley marco del sector pblico.
Debera fortalecerse el mecanismo institucional para evaluar la congruencia entre los
resultados de los proyectos y los objetivos macro, como el crecimiento, el empleo y la
distribucin
de
los
ingresos.

Anexo no. 2-a


Sistema de programacin de operaciones
No.
1

Aspecto
Analizado
Reglamentacin especfica del sist.

Difusin manual o reglamentacin al personal

Normas
Bsicas
Art. 4
Art. 8
Art. 8

Elaboracin pei

Art. 12

Evidencia de control de instancias superiores


sobre ejecucin de planes y programas en el pei y
evaluacin de su cumplimiento.
Consideracin de la misin de la entidad para la
formulacin de objetivos.
Consideracin de marcos referenciales para la
formulacin de objetivos.

Nbsnp
Tit. Iv
Cap. Iii
Art. 19

Poa aprobado por autoridad competente.

Art. 9
Art. 10

Fijacin de objetivos acordes a la actividad de la


entidad en el poa

X
X

X
X

X
X

5
6

Art. 14

Art. 20

Art. 21

Art. 19

10

11

Evidencias de anlisis de resultados logrados y


desvos de gestin anterior en el poa

Para la formulacin de objetivos de gestin se


han seguido los pasos establecidos en las normas
bsicas
Para la determinacin de operaciones se han
considerado los aspectos de: el establecimiento
de metas para cada operacin, estimacin de
tiempos, rrh, recursos materiales, responsables

Art. 22

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin y
entrevistas.
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.
Corroboracin del pei con el pgds
y pdm para detectar distorsiones de
compatibilidad
Verificacin documentacin y
entrevistas y cuestionarios a
responsables de reas.
Anlisis de algunos objetivos de
gestin.
Revisin del poa para ver
coincidencia con los marcos
referenciales.
Revisin del poa, fechas de
aprobacin.
Verificacin de distorsin entre el
poa y el objeto social y actividades
orientadas en funcin de los obj.
De la entidad
No se puedo verificar evaluacin
del cumplimiento del poa del ao
anterior para determinar si existi
consideracin de desvos en la
elaboracin del actual.
Anlisis
de
coherencia
y
consistencia. Existencia de un
consolidado por entidad.
Verificacin de los factores para un
muestreo
(3)
de
objetivos
planteados
revisando
documentacin sustentatoria de las
bases de cada requerimiento.

Observaciones

No se considera a los planes


del snp, snip y pei.

Objetivos
similares
gestiones anteriores;
modificacin.

en
sin

No
existen
poas
diferentes reas de
entidades.

de
las

12

13

14

Existencia de indicadores cuantitativos y


cualitativos de eficacia para verificar el grado de
alcance de objetivos de gestin.
Para la asignacin de recursos, se han
compatibilizado los requerimientos de bienes,
recursos humanos, contratacin de servicios y
asignacin financiera.
Evaluacin peridica de la ejecucin y los
resultados del poa

Art. 24

Reformulacin del poa y su difusin

Art. 25

Existencia de medidas correctivas y consideradas


en la reformulacin del poa

Art. 27

Art. 23

Art. 25
Art. 26

15

16

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Verificacin de documentacin y
entrevistas con responsables de
rea.
Para el rea tcnica se analizaron 2
objetivos para verificar si se han
considerado
los
aspectos
sealados.
Verificacin de documentacin y
entrevistas con responsables de
rea.
Verificacin de las principales
modificaciones.
Verificacin de documentacin

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

No cuentan con indicadores,


ni en las reas ms
importantes

No se evidenciaron reportes
o informes del control del
poa
Desconocimiento de gran
parte de funcionarios sobre
la reformulacin.
No se consideran medidas
correctivas por falta de
evaluacin. Desconocim. De
desvos gest. Anterior.

Anexo no. 2-b

No.
1

Aspecto
Analizado
Reglamentacin especfica del sist.

Difusin manual o reglamentacin al personal

3
Estructura organizacin de la entidad relacionada
con el poa y presupuesto.

4
5
6

7
8

10
11

12

Sistema de organizacin administrativa

Normas
1
2
3
Accin
Bsicas
Desarrollada
Art. 5
Verificacin documentacin y
X
X
X
entrevistas.
Art. 5
X
X
X
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.
Revisin general de documentos:
Art. 11
X
X
organigrama y poa y organigrama
y presup..

Existencia de un anlisis organizacional


considerando el pei y poa
Incorporacin de ajustes a la estructura durante
la gestin (creacin o supresin)
Existencia de manuales de organizacin, funcin
y de procesos.

Art. 12

Manual de funciones aprobado mediante


resolucin interna.
La estructura orgnica establece los niveles
jerrquicos

Art. 15

Establecimiento de mecanismos que permitan a


los usuarios opinar sobre la calidad y
oportunidad de los servicios prestados.
Disposicin legal para la desconcentracin de
unidades.
Existencia de canales y medios de comunicacin
en la entidad.
rganos
directivos,
comits,
incorporados al organigrama.

consejos

Art. 13

Constatacin fsica

Art. 15

Verificacin de documentacin
X

Art. 20

Revisin de los manuales de


funciones p/ verificar su diseo.
Revisin de documentacin.
Organigramas incompletos.
Entrevistas a usuarios y poblacin
en general.

Art. 24

Verificacin de documentac todas


las unidades y proyectos
Verificacin de documentacin

Art. 26
X
Art. 27

Existen los mismos dptos. Y


secciones,
pero
existe
incremento de personal
transitorio cargado a los
proyectos.

Entrevistas responsables de rea.


X

Art. 28

Observaciones

X
Verificacin del instrumento legal
de creacin, objetivo, nivel,
funciones, etc.

No existen creacin o
supresin de secciones.
Existencia de manuales de
funciones
totalmente
desactualizados, no incluyen
total de cargos.
Incompletos y sin
aprobacin.
No son identificados en
manuales de organizac. Y
funciones.
Setar bjo. Cuenta con las
oficinas de reclamo del
consumidor.
Caso presentado slo en la
h.a.m.b.
No existen documentos
donde se especifiquen los
canales de comunicacin.

13

14
15

Existencia de un sistema de archivos y/o


encargado de archivos.

Verificacin fsica.
X

Existencia de documentacin archivada por el


tiempo establecido en disposicin legal.
Sistema de formularios prenumerados

Verificacin por muestreo


Revisin de formularios utilizados
por la entidad.

Nbci
16

17
18

19

20

Asignacin de responsabilidad por el control,


custodia, recibo y entrega de formularios
pendientes de uso.

Nbci

Operaciones computarizadas de la entidad

Nbci

Evidencia de verificacin de aplicacin de


control interno en unidades que ejerce tuicin.
Existencia en cada rea o departamento de la
entidad de metas y objetivos establecidos que
deben lograr.
Los servidores pblicos responden ante la
autoridad inmediata superior.

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Pese a la existencia de un
encargado en la h.a.m.b no
existe reglamentacin,
resguardo, ni un sistema del
mismo.

Nbci

X
Nbci

Verificacin de formularios en
almacn.

Verificacin y entrevistas con


responsable de rea
Verificacin de documentacin
que pudiera respaldar que se ejerce
control en la prctica.
Entrevistas con funcionarios de
diferentes reas o departamento
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

No existe instruccin por


escrito para su uso al
personal de la entidad.
No se realiza corte de
documentacin.
Desconocimiento
en
almacenes sobre form.
Pendientes
de
uso
entregados.
Operaciones parcialmente
computarizadas.
Emisin slo de informes de
unidades bajo tuicin de la
h.a.m.b.
Desconocimiento de metas
y objetivos, con excepcin
del rea tcnica
No existe documentacin,
responden por inercia, no
porque
se
les
haya
comunicado por escrito.

Anexo no. 2-c


Sistema de presupuesto
No.
1

Aspecto
Analizado
Reglamentacin especfica del sist.

Difusin manual o reglamentacin al personal

Presentacin dentro de los plazos establecidos


del presupuesto.
Existencia de una unidad presupuestaria o
responsable de la programacin y administracin
del presupuesto
La unidad o responsable del presupuesto cuenta
con normativas que regulen su actividad.
(manuales)

Normas
Bsicas
Art. 11

Art. 14
Art. 15

10

La entidad ha sobregirado el lmite mximo de


gasto para luego ser reprogramados.

Art. 28
Nbci

11

Informacin peridica de la ejecucin fsica y


financiera del presupuesto a las instancias
correspondientes.

Art. 33
Mcep
Nbci

X
X

X
X

X
X

Art. 8

Art. 25

R.m.

El presupuesto cuenta con la aprobacin de las


instancias correspondientes.
El presupuesto establece los ingresos, fuentes de
financiamiento y gastos, de acuerdo a
normativas.
Las modificaciones presupuestarias se
encuentran autorizadas (reformulacin)
Existe polticas establecidas donde se de curso a
los gastos con la debida certificacin del rea de
control presupuestaria, avalando disponibilidad
en el saldo.

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin y
entrevistas.
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.
Verificacin de documentacin en
relacin al plazo de cumplimiento
Verificacin y entrevista al
encargado.
Verificacin del cumplimiento de
formalidad, actualizacin y
difusin.

Realizan los encargados


otras actividades dentro de
la entidad.
Actividad realizada o
encomendada sin
instrucciones de
responsabilidad.

Verificacin del documento en


referencia.
Verificacin de la estructura
presupuestaria

Art. 17
Art. 22
Art. 20
Art. 28

Verificacin de su aprobacin
Pruebas de recorrido.

Nbci

Observaciones

Verificacin de informes
complementarios y planillas de
registro por partidas.
Verificacin de informes.

Existe una entidad en la cual


se adjunta una certificacin,
pero es llenada slo por
cumplir y respaldar al
comprobante.

Los informes son


presentados a la prefectura
del dpto., oficina central
setar tja, y consejo
municipal, y no as a la
direccin de presupuesto y

ministerio de hacienda.

12

Informe de anlisis e informacin sobre


ejecucin fsica y financiera comparado con los
resultados obtenidos establecidos en el poa.

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Art. 33
Nbci

Verificacin de documentacin y
entrevistas con responsables.

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

Anexo no. 2-d


Sistema de personal
No.
1
2
3

4
5

Aspecto
Analizado
Reglamentacin especfica del sistema
Difusin manual o reglamentacin del sistema de
personal
La estructura organizativa prev la separacin de
funciones incompatibles en las etapas del
proceso: autorizacin y registro, autorizacin y
pago, registro y pago, pago y custodia, registro y
custodia, autorizacin y custodia.
Manuales internos

Normas
Bsicas
Art. 11

Nbci

Art. 17

Existencia de un responsable de la
administracin de personal.
Programacin de puestos elaborada a partir del
poa
Existencia de personal eventual

Proceso de seleccin del personal eventual

Art. 35

9
10
11
12
13

14

Cobertura de puestos vacantes convocada dentro


de los plazos establecidos en las normas.
Reclutamiento de personal realizado por
convocatoria pblica
Reglamento para convocatorias pblicas de
reclutamiento de personal
Reglamento o manual de seleccin de personal
Existencia de una poltica para el nuevo
funcionario que establezca un proceso de
induccin y conocimiento de los objetivos de su
cargo.
Manual o instructivo de evaluacin del
desempeo del personal.

X
X

X
X

X
X

Art. 6

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin y
entrevistas.
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.
Revisin y anlisis de funciones
desarrolladas en la entidad.

Observaciones

Se cumple parcialmente la
segregacin de funciones en
los aspectos sealados, pese
a contar con personal
suficiente para su control.

Verificacin de documentacin y
entrevista con responsable.
Entrevista con el responsable.

X
X

Art. 28

X
X

Verificacin de documentacin y
entrevista con responsable.
Verificacin de una muestra

Entrevistas con responsable.


X

Entrevistas con responsable


Art. 31
Art. 33
Art. 34
X

Art. 35
Art. 36

Art. 44

Art. 49-50
Art. 51-52

Obtencin de muestra de las


ltimas contrataciones.
Entrevista con responsable.
Entrevista con responsable
Entrevistas con una muestra de
funcionarios
de
reciente
nombramiento.
Encuestas con los directivos y
responsable

Personal contratado con


cargo a proyectos
y
programas.
Seleccin de personal por
designacin de la mae
Potestad de nominacin por
parte de la mae
Nominado directamente por
la mae.

15
16
17

18

19
20
21
22

Existencia de por lo menos 1 vez de la


evaluacin de desempeo en la entidad.
Existencia de un programa de capacitacin en
forma anual para el personal.
Conocimiento de los funcionarios de la entidad
sobre prohibiciones en el ejercicio de sus
funciones.
Informacin actualizada del personal

Polticas de rotacin sistemtica de los


funcionarios
Procedimiento formal para el control de
asistencia de los funcionarios
Programa anual de vacaciones para los
funcionarios de la entidad.
Caucin para funcionarios basado en la actividad
que realiza

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Art. 45

Art. 60
Art. 78
Art. 42
Art. 43
Art. 96
Art. 97

Art. 89
Nbci
Nbci

Entrevista con el responsable y


funcionarios de la entidad.
Verificacin de documentacin y
entrevista con responsable.
Entrevistas con funcionarios y
verificacin de documentacin
Verificacin de carpetas.

Entrevista con responsable

Existe la informacin, sin


embargo no se encuentra
organizada de acuerdo a
normas vigentes.
Cambio de funciones por
decisin de la mae

Pruebas de recorrido

Nbci
X

Verificacin de la forma de la
otorgacin de vacaciones
Entrevista con responsables de
tesorera

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

Es realizada de acuerdo a
solicitud de los funcionarios
No aplicable para el
corregimiento mayor

Anexo no. 2-e


Sistema de tesorera
No.
1
2
3
4

5
6

7
8
9

10
11

Aspecto
Analizado
especfica del

Reglamentacin
sistema de
tesorera
Difusin manual o reglamentacin del sistema de
personal
Existencia de una unidad o responsable del
manejo de tesorera
Manual de funciones, de procedimientos para la
unidad o responsable de tesorera

Normas
Bsicas
Art. 7

N/a

N/a

Art. 7
Art. 6

Nbsoa 14
Art. 17

Recibo oficial o documento prenumerado


equivalente por cada recaudacin
Evidencia del depsito total en cuentas fiscales
de las recaudaciones
Cuentas bancarias a nombre de la entidad y
agrupadas por fuente de ingreso

Nbci

13
14
15

Los desembolsos son autorizados por personal


ajeno a las actividades de manejo o custodia de
los fondos y registro contable.
Documentacin de respaldo de desembolsos
inutilizada al momento de efectuarse el pago
Pagos mediante cheques a excepcin de aquellos
que por sus montos son realizados por caja chica
Los fondos fijos se encuentran reglamentados

Observaciones

N/a

Relevamiento general sobre las


funciones que cumple y entrevistas
con responsable.
Verificacin de documentacin

N/a
Art. 29
Nbci

Prueba de recorrido
N/a

Art. 18
Nbci
Art. 18
Art. 22
Art. 37
Nbci

N/a

Verificacin de documentacin y
entrevistas con rea contab.
Entrevistas con responsables.

Art. 29
X

Los
desembolsos
son
realizados en el dpto. De
contabilidad.

Verificacin de documentacin y
funciones

Nbci

Nbci
Nbci

El reporte de caja es
enviado al rea de registro
dentro del plazo estipulado.

Verificacin de los documentos,


recibos, facturas.
Verificacin del procedimiento de
depsito
Verificacin de documentacin

N/a

X
12

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin y
entrevistas.
Entrevistas con funcionarios de la
entidad.
Entrevista con el responsable

Recaudaciones de la entidad respaldados en


disposiciones legales vigentes
Recaudaciones registradas dentro de las 24 horas
en el sistema de contabilidad

Autorizacin para operar con bancos en forma


mancomunada
Tesorera procesa y autoriza los desembolsos

Verificacin del los 3 ltimos


desembolsos
Verificacin de una muestra.
Verificacin de una muestra sobre

Se considera que existen

16
17
18

para su administracin donde se considere el


procedimiento.
Arqueos sorpresivos y peridicos de los fondos y
valores
Medios adecuados de resguardo de los fondos
La unidad o responsable de tesorera tiene a su
cargo la custodia de ttulos y valores fiscales.

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Nbci

el procedimiento y verificacin de
documentacin
Entrevistas con responsables.

Nbci
X

Nbci

Entrevistas con responsables


Entrevistas con responsables
X

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

todava falencias en
manejo de caja chica.

el

Anexo no. 2-f


Sistema de contabilidad integrada
No.
1

Aspecto
Analizado
Manual de contabilidad de polticas y de
procedimientos especficos

Normas
Bsicas
Ttulo i

N/a

Difusin del manual al personal del rea contable

4
5

6
7

9
10

11
12

Unidad de contabilidad responsable del registro


de transacciones y elaboracin de estados
financieros
Libros contables y registros auxiliares de
acuerdo a disposiciones vigentes.
Conciliaciones peridicas para el rubro de ctas.
Por cobrar, por pagar, inventarios o existencias,
activos fijos y ejecucin presupuestaria.
La entidad prepara los estados financieros
establecidos en las normas
Las notas a los estados financieros contienen
datos referidos a restricciones, acontecimientos
relevantes posteriores y naturaleza de los
resultados obtenidos
Procedimientos para la custodia y resguardo de
documentacin de contabilidad.

Procedimientos para
limitar
acceso a
informacin financiera
Procedimientos para traspaso de documentacin
contable-presupuestaria
hacia
nuevos
funcionarios o autoridades.
Clasificacin de derechos y obligaciones por
fechas de antigedad y vencimiento
Anlisis y evaluacin mensual de las cuentas por
cobrar y pagar

(1) h. Alcalda municipal

Ttulo iii

N/a

Ttulo iii

Nbci

Observaciones
y

Reglamento no aprobado
por las instancias
correspondientes

Entrevistas con funcionarios del


rea
Verificacin de la estructura y
entrevistas con responsable

N/a
3

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin
entrevistas.

Verificacin de documentacin
L

N/a

N/a

Revisin de documentacin
entrevistas con responsables.

Las conciliaciones son


realizadas al cierre del
ejercicio

Verificacin de estados financieros


N/a
Ttulo iii
Cap. Iii

N/a

Verificacin y lectura de las notas


a los estados financieros

Ttulo iii
Cap. Ii

N/a

Verificacin fsica y entrevista con


responsable

Ttulo iii
Cap. I

N/a

Nbci

N/a

N/a

Nbci
Nbci

Entrevistas con responsables del


rea
Entrevista con el responsables
sobre la forma de la recepcin de
documentacin.
Entrevistas con responsables del
rea
Verificacin de informes y reportes

(x) no implementado

No existen procedimientos
escritos, pero se comprueba
la
existencia
de
un
encargado

La hamb no emite informes


sobre deudas pendientes por
impuestos

(2) corregimiento mayor de bjo.


(3) SETAR s.a.
Anexo no. 2-g

(l) implementacin parcial

Sub sistema de administracin de almacenes y bienes muebles

No.
1

2
3
4
5
6
7
8
9

10
11

12

13
14

Aspecto
Analizado
Reglamento especfico o manuales que normen
el sabs

Normas
Bsicas

Difusin manual al personal


Existencia de una unidad de almacenes o
responsables para su administracin
Ambientes adecuados para el almacenamiento de
materiales
Instructivos sobre la recepcin de bienes
Documentacin de respaldo de la recepcin de
bienes
Sistema de codificacin y clasificacin
Implementacin de medidas de salvaguarda de
los bienes en almacenes
Salidas de bienes con atributos mnimos de
control
(autorizacin,
documentacin
prenumerada)
Instructivo especfico de la mae sobre la salida
de bienes
Registros
que
contemple
entradas,
almacenamiento y salidas de bienes.
Implementacin de un sistema de gestin de
existencias que prevea continuidad del
suministro de bienes
Unidad especializada para administracin de
activos fijos
Procedimientos escritos para la administracin,
salvaguarda y control de las operaciones de los
activos fijos.

Accin
Desarrollada
Verificacin documentacin
entrevistas.

Observaciones
y

Entrevistas con funcionarios del


rea
Verificacin de rea de almacn
Verificacin fsica

Entrevistas
con
funcionarios
responsables del rea
Muestra de los ltimos 5 ingresos a
almacenes.
Verificacin fsica
Verificacin fsica y entrevistas
con responsables del rea.
Muestra de las ltimas salidas

Entrevistas
con
funcionarios
responsables del rea
Verificacin por muestra de kardex
de almacenes

La docum. Generalmente es
derivada al dpto. Contable.

El diseo de kardex no
responde a las informacin
necesaria que se requiere

Entrevistas con responsable del


rea

Verificacin y prueba de recorrido


Entrevistas con responsables y
funcionarios

Se centra la administrac. En
la unidad de almacn

15

Registros de activos fijos muebles

16

Procedimientos para entrega de documentacin y


activos a nuevos funcionarios

Polticos y procedimientos de mantenimiento de


activos fijos.
Recuentos fsicos peridicos

X
X

X
X

X
X

17
18
19
20
21

Instructivo sobre prohibiciones en el manejo de


activos fijos
Vehculos con leyenda uso oficial
Procedimientos escritos sobre el uso de
vehculos de la entidad

(1) h. Alcalda municipal


(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

Muestra de kardex

Verificacin de documentacin de
la ltima recepcin a nuevo
funcionario responsable.
Entrevistas con responsables del
rea
Entrevistas con responsables del
rea
Entrevistas con funcionarios de la
entidad
Verificacin fsica
Entrevistas con los chferes de los
vehculos de la entidad.

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

No se registran los muebles


en custodia de funcionarios,
slo archivo de formularios.

Se realiza el mantenimiento
de acuerdo a las necesidades
Inventario al cierre de
gestin.

Anexo no. 3-a


Aspectos generales del ambiente y actividades de control
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

16

Aspecto
Analizado
Proceso integral de planificacin que cubra corto,
mediano y largo plazo
Funcionarios comprometidos con el logro de objetivos
institucionales
Procesos administrativos (reglamentos especficos) y
operativos (manual de procesos)
Manuales de organizacin y funciones
Motivacin de funcionarios para el desarrollo de sus
actividades
Evidencias del proceso de control interno en la entidad
Seleccin de personal con competencias requeridas (perfil
requerido)
Nivel de capacitacin para funciones especficas de los
funcionarios
Compromiso de funcionarios hacia el autocontrol interno
de actividades
Evaluaciones de desempeo
Diseo de la estructura organizativa acorde a los objetivos
y misin de la entidad
Cumplimiento de plazos para el desarrollo de objetivos
programados
Procesos de identificacin y seguimiento peridico de
riesgos en la entidad
Promociones verticales en funcin a convocatorias y
concursos
Cdigos de tica

17

Sistema de comunicacin que fomente el intercambio de


informacin y participacin de los funcionarios
Anlisis del sistema organizativo de la entidad

18

Formalizacin del diseo de la estructura organizativa

19
20

Delegacin de autoridad
Procedimientos operativos para potenciar la calidad y
eficacia en la prestacin de servicios

21

Claridad de los deberes y responsabilidades que deben


desempear los funcionarios

Polticas de administracin de personal que favorezca al


ambiente de control
23
Conocimiento de los funcionarios sobre la misin de la
entidad.
24
Adecuada segregacin de funciones
25
Control de lotes de documentacin
26
Controles de cortes de registro de documentacin entre
(1) h. Alcalda municipal
(2) corregimiento mayor de bjo.
(3) setar s.a.

X
X

X
X

L
X

X
X

X
X

X
X

X
L

X
L

X
L

X
L
X

X
L
X

X
L
X

Observaciones

Inseguridad laboral de los


funcionarios

Desconocimiento total de
funcionarios sobre la
existencia de normas
vigentes s/cdigo de tica

No existen procedimiento
escrito sobre actividades
operativas
No existe manual de
funciones
que
limite
acciones
y
responsabilidades

22

(x) no implementado
(l) implementacin parcial

Anexo no. 1-a

Gobierno municipal de bermejo


Circunscripcin: 47
Departamento: tarija

Provincia: arce
Cdigo municipal: 60202

No. Mancomunidades a las que pertenece: 1


Categora poblacional: c

Informacin institucional

Datos institucionales

recursos humanos

Honorable alcalde: delfor german burgos aguirre no. Funcionarios municipales ......... 57
Direccin municipalidad: av. Barrientos ortuo esq. Tarija s/n. No. Consejales ................................. 7
Telfonos: 6961095 / 6961050
no. Consejalas en ejercicio ............. 2
Fax: 6963774
no. Concejalas suplentes .................. 4
Casilla de correo:
sueldos alcalde y consejales
Sitio web:
sueldo alcalde poa 2005 bs. 6.495
Correo electrnico: hambjo@cotabe.com
sueldo mximo consejales bs. 4.900
Informacin general

Datos generales
Total poblacin censo 1992: 27372
densidad poblacional (hab/km2): 102.9
Total poblacin censo 2001: 33310
no. De ong que trabajan en el municipio: 3
Hogares particulares censo 2001: 6824
idiomas:
Actividad econmica principal: cultivo frutas ctricas medios de transporte: terrestre
Produccin caa azcar
Turismo, comercio informal
Informacin econmica

Concepto
Inv. Urbana
Const. Caminos
Servicios salud
Deporte
Proteccion menor
Otros sectores
Total

Presupuestado
18.199.091
2.155.498
5.969.798
5.866.130
623.968
13.295.653
46.110.138

Ejecutado
8.297.045
2.155.498
5.415.721
3.993.943
597.735
6.248.331
26.708.273

Saldo ejec.
9.902.045
-.554.077
1.872.187
26.233
7.047.322
19.401.865

%
45.59
100
90.72
68.08
95.80
47
57.92
Anexo no. 1-b

Corregimiento mayor y represent. Prefectural en bermejo


Circunscripcin: 47

Provincia: arce

Departamento:

tarija

Informacin institucional
Datos institucionales
Corregidor: dr. William Fernndez
Direccin oficina: narciso campero s/n.
Telfonos: 6961039
Fax: 6961571
Sitio web:
Correo electrnico:

recursos humanos
no. Funcionarios............................. 37
No. Unidades .................................... 5
no. Directores ................................. 2
sueldos corregidor y direct.
sueldo corregidor poa 2005 bs. 5.495
sueldo mximo directores bs. 4.100

Informacin econmica

Concepto
Sector productivo
Sector social
Integrac. Regional
Seguridad ciudadana
Conc. Area urbana
Total

Presupuestado
7.271.282
3.389.480
2.685.351
1.742.260
-.15.088.373

Ejecutado
6.277.700
1.821.449
1.800.542
827.485
-.10.727.676

Saldo ejec.
926.582
1.567.531
384.809
627.635
-.3.506.557

71.10

Anexo no. 1-c


Servicios elctricos agencia bermejo setar
Circunscripcin: 47

Provincia: arce

Departamento:

tarija

Informacin institucional

Datos institucionales

recursos humanos

Corregidor: lic. Lito inarra


Direccin oficina: tarija s/n.
Telfonos: 6961039
Fax:
Sitio web:
Correo electrnico:

no. Funcionarios............................. 54
No. Unidades .................................... 7
no. Jefes dpto.................................. 5
sueldos director y jefes.
sueldo director poa 2005 bs.
sueldo mximo directores bs.

Informacin econmica

Concepto
Servicios personales
Servic.no personales
Gastos
Activos
Gastos impuestos
Otros gastos
Total

Presupuestado
1.797.717
2.053.100
2.021.716
3.302.197
316.300
107.021
9.598.051

Ejecutado
1.766.635
2.2279.855
1.552.360
1.887.453
235.394
95.157
7.826.855

Saldo ejec.
21.082
-226.755
469.356
1.414.744
80.906
11.964
1.771.196

81.55