ESCUELA DE INGENIERA

MAESTRA EN INGENIERA

TESIS
REDUCCIN DE INVENTARIOS

PRESENTADA POR:
ELOY GONZLEZ CADENA

Tesis presentada para optar por el grado de maestro en Ingeniera con reconocimiento de
validez oficial de la SEP segn acuerdo nmero 2007575 con fecha de Junio de 2007.

Direccin de Tesis:
Ing. Pedro Amezcua Zavala

Aguascalientes, Ags. Octubre de 2009

0

Agradecimientos

A mis Padres por todo su cario, apoyo y comprensin a lo largo de estos aos. Gracias por
ensearme a no desistir en seguir adelante, sin importar las circunstancias que la vida me
presente.

A mi hermana por ante todo ser mi amiga y brindarme aquellas palabras de aliento en
momentos difciles.

A Yanin por estar siempre conmigo, por ser la luz que me mostr el camino para seguir
adelante, por el apoyo a todos mis sueos, ilusiones y metas. Gracias por caminar conmigo
y no dejarme caer en ningn momento, pero sobre todo, gracias, por creer en m.

A todos mis compaeros por haber pasado conmigo una de las etapas ms importantes en
mi vida.

Un agradecimiento muy especial al Ing. Oscar Lpez por permitirme salirme temprano del
trabajo para continuar con mis estudios.

A todos mis profesores, que sin su ayuda y conocimiento no hubiera sido posible realizar
este sueo.

Sobre todas las cosas gracias Dios, que me ha ayudado y me ha dado los medios para llegar
a este objetivo, por ponerme en su camino a todas esas personas maravillosas que me han
brindado su apoyo y cario, y han contribuido de forma significativa a este logro en mi
vida.

TABLA DE CONTENIDOS
Pgina
Introduccin

...

...

Captulo 1. Planteamiento del Problema

1.1 Antecedentes
1.2 Problematizacin

..

20

....

21

1.3 Establecimiento de propsitos y/o preguntas de investigacin

1.4 Justificacin

Captulo 2

12

...

Marco Terico

2.1 Los tipos de inventarios

23

...

27

31

2.2 Mtodo de Valuacin de Inventarios

2.3 Metodologa UEPS

...

33

2.4 Los tipos de INCOTERMS

...

34

2.5 Metodologa JIT

...

37

2.6 Sistemas

...

45

Captulo 3

ERP

Metodologa

...

49

3.1 Poblacin y Muestra

...

49

3.2 Diseo del Proyecto

...

50

3.3 Instrumentos y Tcnicas de Anlisis

50

3.3.1 Aceite

......

51

3.3.2 Aluminio

.......

52

3.3.3 Gasket

.......

52
2

Captulo 4

Proyecto de Intervencin

...

54

4.1 Datos de Identificacin

........

54

4.2 Anlisis Situacional

........

54

4.2.1 Fortalezas

........

54

4.2.2 Oportunidades

........

55

4.2.3 Debilidades

........

55

4.2.4 Amenazas

........

55

......

56

59

4.3 Descripcin del Proyecto

4.3.1 Estrategias y Actividades

4.3.2 Recursos (Humanos, Econmicos, Financieros, Materiales)

69

..........

70

4.3.3 Cronograma de actividades de ejecucin

4.3.4 Destinatarios

69

4.4 Evaluacin del Proyecto e indicadores

..........

70

4.4.1 Instrumentos

..........

70

4.4.2 Parmetros

..........

71

...

72

Conclusiones

...

89

Referencias Bibliogrficas

...

94

Anexos

...

96

Captulo 5

Resultados

NDICE DE FIGURAS

...

1 Diagrama de Flujo del sistema ERP

17

...

57

3 Diagrama de Flujo para partes NAFTA

.....

58

4 Diagrama de Flujo para partes Materiales

.......

59

5 Hoja de Inventario Diario de Fundicin

...

61

...

62

7 Grafico de Nivel de Inventario

....

64

8 Reporte de Recibo de Almacn

..

66

9 Programa de Descargas de Almacn

...

67

10 Grafica de Resultados

...

71

2 Diagrama de Flujo para partes KD

6 Hoja de Ensamble o de Requerimiento

11 Grafica de Cierre de Ao Fiscal 2007

...

81

12 Grafica de Cierre de Ao Fiscal 2008

...

84

13 Grafica de Cierre de Ao Fiscal 2009

...

86

14 Grafica de Porcentajes de equivalencia de inventario 2007

..

88

INTRODUCCIN
Automatic Transmissions Company es una empresa a nivel mundial en donde
actualmente se fabrican las transmisiones automticas CVT (Continuos Variable
Transmission), sus principales clientes son Chrysler, Nissan Mexicana, Nissan North
America y Renault.
As como tambin es la primer empresa que se instala fuera del continente Asitico
de donde es originaria, ya que las dems plantas se encuentran en Japn y se est
comenzando con la construccin de una ms en China.
A la fecha se encuentra certificada por ISO 9000, e ISO 14000 y cuenta con uno de
los mejores sistemas de calidad para poder entregar a sus clientes un producto de muy alta
calidad.
Cuenta con dos lneas de produccin G#3 y G#5 y su capacidad instalada es de
80,000 unidades por mes, su platilla laboral se compone de cerca de 1,200 trabajadores
laborando en un esquema de 2S3G, es decir dos turnos, tres grupos.
Adems de llevar a cabo la fabricacin de transmisiones automticas, tambin re manufacturan unidades usadas que llegan de todas plantas del mundo.
Como todas las empresas multinacionales, cuenta con un sistema ERP (Enterprise
Resourse Planning) el cual le permite llevar a cabo el requerimiento de partes con todos sus
proveedores alrededor del mundo, desafortunadamente la parte de los materiales que
utilizan no quedan dentro de este sistema por lo que se debe llevar a cabo el requerimiento
de los mismos por medio del control de hojas de Excel.
La principal razn por la que se decidi trabajar con los materiales, fue porque estos
no se encuentran alineados dentro del sistema ERP, por lo que la planeacin se realiza de
manera manual.

A lo largo de este documento se podr ver una serie de actividades llevadas a cabo
para reducir el nivel de inventario de los materiales, los tres materiales que se utilizan para
la fabricacin de transmisiones automticas: el aluminio, el aceite y el gasket.
A lo largo de los aos, se logra ver como comienza a tomar ms auge la necesidad
de empezar a gestionar los sistemas productivos, a establecer una pirmide jerrquica, para
organizar su crecimiento, y es en las dcadas de los 50s y 60s en donde se comienza a
ver una tendencia hacia la integracin vertical lo cual lleva a muchas empresas a comprar
principalmente materias primas y productos estandarizados donde la oferta del mercado
comienza a ser abundante, y es all donde el papel del rea de compras, comienza a
retomar una gran importancia en las empresas.
Pero es hasta el siglo XX donde empieza a cobrar su debida importancia de la
cadena de suministro y los beneficios que se pueden obtener de ellas si se empieza a
trabajar con nuevas herramientas que van enfocadas principalmente a la competitividad,
precio, calidad y servicios, y es cuando se le comienza a dar el valor a todos y cada uno de
los diferentes elementos de la cadena de valor.
Con el tiempo comienzan a surgir sistemas nuevos sistemas, los cuales empiezan a
facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa, tal como es el caso de los
sistemas conocidos como ERP.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin empresarial, los cuales estn
diseados para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de
finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.).
Sin embargo debido al ambiente competitivo en el que se vive en el mbito
empresarial actualmente, se requiere promover los procesos y actividades de negocio que
generen ventajas competitivas a las compaas para poder hacerles frente ante sus ms
fuertes competidores.
Cabe mencionar que todas las empresas en la actualidad cuentan con un objetivo en
comn, el cual es alcanzar la satisfaccin total de las necesidades del cliente, es decir, una
labor interna de perfeccionar sus competencias centrales: ser ms productivas, ms
6

eficientes, ms giles, ms rpidas, ms grandes. Simplemente es ofrecer a sus clientes una

ventaja competitiva sostenible con el propsito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente
a sus competidores.

CAPTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes
Todo comienza desde el fenmeno conocido como Revolucin Industrial que se
origin en Inglaterra a finales del siglo XVIII y posteriormente se traslado a otros pases, se
ha venido configurando las caractersticas que constituyen la base del enfoque denominado
por algunos autores, entre ellos Prida y Gutirrez (1996), como enfoque tradicional de los
sistemas productivos y que culminan con las aportaciones de Taylor (1911) y Ford (1915) a
comienzos del siglo XX.
Fue esta poca en donde se produjeron importantes cambios que hicieron al sistema
fabril ms eficaz que el sistema artesanal que lo preceda y al que se pretendera sustituir
para satisfacer las necesidades del entorno de aquella poca.
A principios del siglo XX la actividad empresarial se encontraba en expansin
creando nuevos productos para nuevos mercados, por lo que se vieron en la necesidad de
empezar a gestionar sus sistemas productivos en una etapa de crecimiento. De este modo se
produce un aumento del tamao de las empresas que hace necesario una cierta
restructuracin.
En esta poca las empresas se ven en la necesidad de adoptar una organizacin
funcional en la que se dividen claramente las funciones que desempea el empresario
(bsqueda de nuevos mercados, bsqueda financiera externa, actividades de compras,
adquisicin de nuevas tecnologas, etc.) y las que desempea el trabajador, centrado
exclusivamente en la simple ejecucin de las actividades productivas.
Esta divisin de funciones en la empresa se extiende tambin a la direccin de la
misma y afecta a su estructura formal, que se constituye como una pirmide jerrquica,
mediante la cual se establece una va sencilla para organizar su crecimiento.
Con esta nueva organizacin funcional, comienza el reconocimiento en la literatura
de las distintas funciones de la empresa, entre ellas: ventas, finanzas, produccin y
compras.
En la dcada de 1950 y 1960 la tendencia hacia la integracin vertical lleva a
muchas empresas a comprar principalmente materias primas y productos estandarizados
8

donde la oferta del mercado era abundante, y aprovechar aqullos en los que la oferta era
insuficiente para integrarlos verticalmente, y es aqu en donde el papel de compras retoma
un papel importante en las compaas.
Adems, la adopcin de la estrategia de integracin vertical en industrias que siguen
centradas en el crecimiento de sus sistemas productivos est relacionada con el objetivo de
aumentar la produccin y con ello obtener economas de escala. En esta poca las
necesidades del entorno comienzan a impulsar a las empresas a volcarse ms en sus
estrategias de marketing para conseguir un aumento de su cuota de mercado.
A partir de 1950 y como consecuencia de los cambios producidos en torno a raz de
la segunda guerra mundial, la principal preocupacin de las empresas segua
concentrndose en reducir costos, y es entonces donde los directivos empiezan a tomar
conciencia de la importancia econmica y del impacto que una reduccin en costos puede
tener, tanto en el beneficio como en la rentabilidad de la empresa.
En la actualidad, se ha dado una mayor concientizacin del valor estratgico de la
cadena de suministro para las empresas. Por ello, las empresas le dedican cantidades de
recursos cada vez mayores. En un sector tan competitivo como es el automotriz, la
optimizacin de la funcin logstica constituye un factor de competitividad y de
diferenciacin que genera importantes economas, buscando la disminucin de los costos
directos y asociados, segn Ponce y Prida (2004) esto ha llevado a las empresas a cambiar
nuevamente sus preocupaciones, slo que en esta ocasin ms enfocados en la logstica, el
diseo y la calidad.
Del mismo modo, durante el siglo XX puede apreciarse un proceso evolutivo en tres
etapas. As, de una primera etapa a principios del siglo XX, en la que estaba presente un
enfoque analtico y cientfico, se pasa a una segunda etapa a mediados del siglo en la que
primaban los aspectos comerciales y administrativos frente a los de tipo cientfico
(reduccin de costos, actividades de negociacin, etc.). La tercera etapa es la que comienza
tras la crisis del petrleo y se caracteriza por una vuelta a un enfoque en el que los aspectos
tcnicos y logsticos de aprovisionamientos cobran una mayor importancia y, al igual que al
comienzo del siglo, la Ingeniera de Organizacin vuelve a adquirir un papel ms destacado
en el desarrollo de esta rea.
9

Y es en ese mismo siglo donde empieza a cobrar su debida importancia de la cadena

de suministro y los beneficios que se pueden obtener de ellas si se empieza a trabajar con
nuevas herramientas que van enfocadas principalmente a la competitividad, precio,
calidad de los productos y servicios.
Y es all donde interviene el mapeo de cadena de valor, el cual ofrece una visin del
estado actual de la empresa y el lugar ptimo a donde se quiere llegar en cuanto la cadena
de suministro se refiere, reduciendo eficientemente los costos de desperdicios tales como:
sobreproduccin, inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad
y reprocesamientos, evitando as fugas de capital, que en la actualidad son primordiales
para la estabilidad de una organizacin. As como un mejor control y monitoreo de todas
las etapas que el producto necesita para su manufactura.
El uso de la metodologa para la eliminacin de desperdicios o mudas en las
empresas para alcanzar ventajas competitivas dentro una organizacin, fue iniciado en los
80s por el principal ingeniero de Toyota, Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo,
orientados fundamentalmente hacia la productividad, ms que a la calidad. La razn para
que la productividad mejore, se enfoca en hacer que la metodologa ayude a exponer los
problemas futuros de la organizacin y de la calidad en el sistema.
Aos despus, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para
identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los
procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en
la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran:
Realizacin de nuevos productos.
Administracin de inventarios.
Trmite de pedidos y de entrega.
Servicio a clientes.

Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis
10

que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las

actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
La necesidad cada vez mayor de la reduccin de costos en la cadena logstica ha
hecho que a lo largo de las ltimas dos dcadas los fabricantes hayan organizado sus
plantas intentando reducir al mnimo los stocks tericos (seguridad + operativo). Esto
conlleva a la implantacin de modelos de aprovisionamiento tipo Just In Time que,
idealmente, implica que el proveedor coloca el componente en su punto especifico de uso
de la cadena de montaje, eliminando los costos de almacenaje. Esta tendencia ha implicado
un aprovisionamiento programado con el que se consigue hacer de la logstica un motor de
las prestaciones industriales.

1.2 Problematizacin
Para saber lo que implica el proceso de reduccin de inventarios hay que saber
llevar a cabo una correcta administracin de la cadena de suministro SCM (en ingls,
Supply Chain Management). La administracin de la cadena de suministro es el proceso de
planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro
con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible.
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de
materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la
cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que
puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde
el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los
recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios
contratistas.
La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

11

Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de proveedores,

instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.

Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo directo,

transbordo, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.

Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de suministros

para compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de demanda, pronsticos,
inventario y transporte.

Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las

materias primas, productos en proceso y mercancas acabadas.

Una nueva teora sugiere que el problema de la gerencia de la cadena de suministro

se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Usando la analoga
de una autopista sin peaje, el terico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del
Transporte en Berkeley encontr que las faltas en la cadena de suministros tienden a ser
causadas por los embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que caus
los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
El efecto Bullwhip es la tendencia a una excesiva fluctuacin de los inventarios y
pedidos que se reciben en los niveles "upstream", o primarios de las cadenas de suministro.
A pesar de que en muchos productos la demanda de mercado es constante, el
aprovisionamiento y los inventarios fluctan en gran medida en las diferentes etapas del
proceso de produccin hasta llegar al consumidor final. Se refiere entonces al incremento
en

variabilidad

en

direccin

"upstream"

en

la

cadena

de

suministro.

Como los diferentes elementos de la cadena de valor no comparten informacin

sobre inventarios ni demandas, el efecto bullwhip puede tener un impacto en los niveles de
aprovisionamiento en la cadena, es decir, casi involuntariamente el efecto puede producir
desabastecimiento.
Este efecto tambin se aprecia en esta poca a la que se enfrentan las empresas,
debido al mal momento que est pasando el mundo y, por tanto, el pas; principalmente se
logra ver cmo la baja de requerimiento de alguno de los clientes, es decir la cancelacin de
algn pedido, obliga al proveedor a llevar acabo cancelaciones hacia atrs, con los
proveedores secundarios de los clientes, obligndolos a quedarse con niveles de inventario
12

enormes, causa por la cual muchos de ellos no soportan dicho efecto y se declaran en banca
rota.
Afortunadamente, algunas empresas cuentan con herramientas tales como los
sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resourse Planning) que pueden ayudar a
contrarrestar ese efecto.
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para
modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial,
logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la
empresa.
Debido al ambiente competitivo en el que se vive en el mbito empresarial
actualmente, se requiere promover los procesos y actividades de negocio que generan las
ventajas competitivas de las compaas ante sus ms fuertes competidores. Por esto, desde
hace ya varios aos, se ha dado mayor importancia a las Tecnologas de Informacin y su
alineacin con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio.
Prueba de ello es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software
empresariales tales como el ERP, con el cual los directivos de las compaas esperan tener
integradas todas las reas o departamentos de la compaa que apoyan para la generacin
de sus productos y servicios.
Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la informacin de la
empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los
ciclos productivos. Con un ERP se tendr la empresa bajo control y se incrementar la
calidad de los servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de
barreras nter-departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la
improvisacin por falta de informacin.
Los ERP son una evolucin de los sistemas MRP (Material Requirements
Planning), los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de materiales y
capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificacin
de los trabajos en planta.
Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y
capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los
13

ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el
ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los
clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc.
Y sin duda alguna, uno de los componentes que forman parte esencial de los
sistemas ERP y no debe de faltar es el BOM (Bill of Materials) o mejor conocido como la
lista de materiales, ya que ste muestra cada uno de los componentes o sub-ensambles de
los cuales est compuesto un producto. Es el despiece de cualquier conjunto complejo que
se produzca; es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la
realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los
elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de
mtodos en produccin.
Desde el punto de vista del control de la produccin es la especificacin detallada
de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de
la fabricacin. La estructura de fabricacin se refiere a la lista precisa y completa de todos
los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo
identifique: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un
cdigo distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en
sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de
nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo
fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de
programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de
forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre stas la de
facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se
emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su costo y el control de las
14

existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones

cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.
La implementacin de los ERPs no es fcil, se requiere de un largo perodo de
implementacin, adems de integrar varios factores que conlleven al xito de la puesta en
marcha. Todas las reas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta direccin
hasta el departamento de Tecnologas de Informacin. Es importante que los usuarios estn
convencidos de los beneficios que se obtendrn con los ERPs, pues esto facilitar la
implementacin en la empresa.
Anteriormente slo las grandes empresas podan adquirir este tipo de sistemas, esto
debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y medianas empresas
estn incursionando en la implementacin de dichos sistemas.
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan
en una implementacin de un ERP, as como los impactos que este tendr en la
organizacin.
Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP
(SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos; sin embargo, la mayora de los ERP
tienen en comn varios beneficios (aqu algunos de los beneficios que podran adquirirse al
implementar cualquiera de ellos):

Un solo sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales

Integracin entre las funciones de las aplicaciones

Reduce los costos de gerencia

Incrementa el retorno de inversin

Fuente de infraestructura abierta

stos son simplemente varios beneficios que una empresa puede lograr al
implementar un software ERP para su negocio. Como anteriormente se dijo, hay varias
marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece
cada una de ellas, para esto es importante poner una versin de prueba antes de que la
compaa decida casarse con uno de ellos.
El sistema ERP con el que cuenta la compaa en la que se realiz este proyecto se
compone de cuatro sub-sistemas que entrelazan informacin entre s, a saber: JUMPS,
15

JEDRIS, JEPICS, JEMS, los cuales cada uno de ellos aporta informacin para el control de
inventarios en planta.
JUMPS (JANSEN UNIT MATERIAL & PARTS SYSTEM): es el sistema que controla el
BOM (Bill of materials) de materiales por cada uno de los distintos modelos que se
fabrican, as como cada uno de los cambios de ingeniera, que se reciben.
JEDRIS (JANSEN ENGINEERING DATA RETRIVAL INFORMATION SYSTEM): es
el sistema en donde se pueden consultar los cambios de ingeniera (Design Notes) y as
como los dibujos que traigan dichos Design Notes.
JEPICS (JANSEN PRODUCTION INTEGRATED CONTROL SYSTEM): este sistema
controla directamente el requerimiento de partes, as como los inventarios.
JEMS (JANSEN ENTERPRISE MANUFACTURING SYSTEM): controla el defectivo de
las piezas dentro de planta, es decir, da de baja de JEDRIS todas las piezas que se daan
durante el proceso.

Figura 1 Diagrama de Flujo del sistema ERP

JUMPS

JEPICS

JEMS

Manda la seal a JEPICS de que

partes se van a requerir o se van a
comprar.
Planea el requerimiento de partes y
controla inventarios de acuerdo a la
informacin que reciba de los
dems sistemas.
Manda la seal a JEPICS de las
partes daadas durante el proceso.

Fuente: Elaboracin Propia.

Sin embargo, el sistema de inventarios no slo necesita de un buen sistema ERP

para lograr un buen control de los inventarios, tambin de un buen equipo de logstica que
ayude a controlar el arribo de los materiales ya que gran parte de ellos llega en barco.
16

Uno de los grandes autores en el campo de la logstica, Christopher (1992),

identifica la logstica como una fuerza impulsora para el cambio organizativo necesario en
las compaas actuales para afrontar nuevos retos. Este autor comenta los inconvenientes
que presentan las organizaciones funcionales para competir en un entorno turbulento como
el actual, donde el mercado demanda cada vez ms un mejor servicio y calidad.
Christopher apunta hacia la gestin logstica integrada como arma competitiva de
las empresas actuales. De este modo, se observa que el foco vuelve de nuevo a aspectos
relacionados con la Ingeniera, en los que la logstica, la calidad de los productos o los
plazos de entrega son aspectos fundamentales que preocupan a las empresas y no slo
aquellos aspectos relacionados con la reduccin de costos que preocupaban en la poca de
los setentas.
Segn Merli et al. (1994), otro de los cambios importantes que se ha producido en
los ltimos aos ha tenido lugar entre los proveedores y fabricantes, que han pasado de la
tradicional relacin de competencia entre cliente y proveedor a un nuevo marco de
relaciones de cooperacin, en la que ambos participantes pueden obtener beneficios
conjuntos si coordinan sus actividades.
Segn Prado et al. (1989), otro estudio relacionado con los cambios ocurridos en la
gestin de aprovisionamiento en las ltimas dcadas fue en el que compara la visin
tradicional de la poltica de aprovisionamiento, con las nuevas tendencias identificadas por
los autores en esta rea.
Sin duda alguna todos estos factores ayudan en la reduccin de inventarios dentro o
fuera de la planta, como el sistema JIT (Just in time) el cual es muy importante para el nivel
de inventarios dentro de planta.
La estrategia de inventario denominada "Justo a Tiempo" es un ejemplo de una
estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no es,
por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda.
Se pueden identificar dos grandes tendencias en estas reas: la extensin de la
filosofa Justo a Tiempo (JIT) al subsistema de aprovisionamientos y la tendencia a
comprar componentes complejos en lnea con la tendencia hacia la desintegracin vertical.
Para la consecucin de estos objetivos, se hace necesaria una gestin eficiente de los
flujos de materiales y de la informacin a travs de toda la cadena de suministro,
17

perfilndose la logstica como uno de los procesos fundamentales para la consecucin de

ventajas competitivas.
En este sentido, los fabricantes de vehculos adoptan sistemas de aprovisionamiento
Just In Time y tcnicas de reduccin de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que
implican tremendos ahorros al eliminar completamente los recursos que no son necesarios o
despilfarros.
Ante estas caractersticas y para conseguir la eficacia de los aprovisionamientos, se
debe de tener en cuenta los siguientes principios:
1. Alcanzar la satisfaccin de las necesidades del cliente interno (Produccin, en el
caso de una compaa industrial, o Distribucin en el caso de una compaa
comercializadora), pero siempre apoyada en una planificacin en la que el error est
medido.
2. Debido a las polticas de concentracin en el core business, de comprar en vez de
hacer (buy versus make), es una funcin de importancia cada vez mayor.
3. Clara conciencia de que soy el cliente, soy el final del flujo logstico de mis
proveedores.
4. Poltica de cero Stocks y JIT, entrgame slo el producto que necesito (Cero Stocks)
y un instante antes de que lo necesite (JIT, Just in Time o Justo a Tiempo).
5. Poltica de integracin de proveedores, stos contribuyen de forma importante al
costo logstico y, por lo tanto, tienen que participar y colaborar en la mejora del
mismo, ganando cuando yo gano y creciendo cuando yo crezco.
6. De forma clara, el objetivo es minimizar el costo integral, costo en el momento de la
utilizacin.

Adems, los fabricantes de vehculos trasladan estos sistemas a lo largo de toda la

cadena de suministro, requiriendo un ptimo funcionamiento de los flujos logsticos en
trminos de fiabilidad y estabilidad ya que de lo contrario se pone en riesgo la produccin.
Obviamente esto demanda la necesidad de una mayor y mejor planificacin, un
mejor manejo de inventarios, la necesidad de una bsqueda intensiva de productos
sustitutos y alternativos (localizacin de proveedores), as como tambin la necesidad de
una perspectiva global de la funcin del rea de compras.
18

1.3 Establecimiento de propsitos y/o preguntas de investigacin

El principal objetivo que se busca con este proyecto es el de reducir el nivel de
inventario diario y as poder proporcionar un mayor flujo de efectivo para la empresa, un
claro ejemplo lo tenemos con los sistemas ERP, que pueden llegar a ser una herramienta
muy til para la reduccin de inventarios, pero desafortunadamente, para un buen resultado
de un sistema ERP depender de la informacin con que se le alimente, es decir, los datos
que se le ingrese, as como tambin la buena preparacin del personal para manejar el
sistema, por lo que se tendra que dar una buena capacitacin al personal para que pueda
operarlo.
Entre las cosas que deben de destacar es lograr una mayor participacin entre
fabricantes y proveedores, el crear valor de producto final da lugar a un incremento de los
flujos logsticos entre stos. Desafortunadamente no todos los proveedores cuentan con
sistemas que permitan su incorporacin al ERP.
Sin embargo, el proyecto que se tiene contemplado para incluir a los materiales
podra tardar un poco, por lo que se deber comenzar a trabajar en estndares de control
para lograr reducir los niveles de inventario en lo que se logran implementar los materiales
al sistema de planeacin ERP.
Actualmente, la compra de materiales se lleva a cabo de una manera un poco menos
sofisticada; es decir, la planeacin se hace por medio de una hoja de Excel la cual es
enviada por correo electrnico a cada uno de los proveedores la cual puede sufrir
modificaciones lo que podra ocasionar que no lleguen en tiempo y forma al proveedor,
ocasionando no poder llevar a cabo una buena planeacin y quedando con inventarios
diarios fuera de objetivo.
Lo que se pretende lograr es trabajar en conjunto con el proveedor y transportistas
para poder llegar a negociar la manera de que el volumen de inventarios que se tengan en
planta sea lo menor posible. Inclusive, se negociara que el inventario en la planta fuera del
proveedor, es decir, que el pago sea bajo consumo y de esa manera se llegara a cero
inventarios. Desafortunadamente esa cuestin pertenece al rea de compras por lo que este
proyecto slo se enfocar en la reduccin de dicho inventario a travs de niveles de control.

19

Cabe resaltar que la frecuencia de llegadas de material a planta podra verse

incrementada quizs hasta en 50% por lo que hay que concientizar al proveedor que ser
muy importante que todas las entregas se lleven en tiempo y forma para evitar un paro de
lnea debido al inventario mnimo con el que se estara trabajando.

1.4 Justificacin
Actualmente la industria automotriz busca reducir costos de una forma desesperada,
especialmente la japonesa, uno de los principales beneficios que ofrece el contar con
proveedores localizados es poder tener siempre una respuesta ms rpida ante cualquier
tipo de eventualidad, adems de poder manejar un menor inventario y en ocasiones no
llegar a tenerlo.
La localizacin de proveedores puede ayudar a reducir de una forma impresionante
los costos en cuanto a logstica se refieren, ya que muchas veces estos pueden impactar
hasta el 30% o 40% sobre el precio final del producto, sobre todo cuando se trata de
empresas japonesas donde el 50% de sus proveedores provienen del continente asitico.
Pero adems, este costo no slo impacta en cuanto al costo de logstica sino tambin
en el costo de inventarios. El largo transcurso que se hace desde el continente asitico hasta
el americano es de aproximadamente un mes, ya que el medio que se utiliza es
transportacin martima por cuestiones de costo, adems que existen materiales que no
pueden ser transportados va area por las normas de seguridad que existen actualmente.
La cantidad de dinero que puede ser ahorrada teniendo un proveedor localizado,
impacta hasta en un 20% o 30% en el precio final del producto, ya que normalmente
cuando se cuenta con un proveedor asitico el nivel de inventario asciende a siete das por
cualquier contratiempo que se llegase a tener en el transcurso de ste, y el tener a un
proveedor nacional o un proveedor NAFTA (Proveedor localizado en EEUU, Canad o
Mxico ) el nivel de inventario baja de 2.5 a tres das de inventario, lo cual reduce en ms
del 50% del costo del inventario en planta, adems, es ms fcil y menos costoso poder
expeditar (Mover material de manera urgente, va terrestre o area) materia de forma
urgente, de un proveedor NAFTA o un nacional.

20

Otras de las ventajas que se puede lograr teniendo proveedores NAFTA es que se
puede lograr realizar un consolidado, es decir, contratar un transportista que por lo
general cuenta con bodega en donde hace un recorrido por todos los proveedores NAFTA y
va recolectando y almacenando las mercancas de cada uno de ellos y cuando llega a fecha
estimada va enviando conforme a un plan de entregas mercanca de todos los proveedores
que ha ido recolectando. Esta estrategia ayuda a reducir el nivel de inventario ya que el
transportista pasa de ser un simple proveedor de transporte a un almacn de mercanca.
Pero lo que primeramente se necesita para migrar a un escenario de control de
inventarios es la forma en que se negocie, es decir, la manera en la que se firme el contrato
(el incoterm que se le asigne). Lo ms sano para la empresa donde se aplica el proyecto
sera llegar a tener a la mayora de los proveedores como DDU (Delivered Duty Unpaid)
donde el pago se hace hasta que material este dentro de la planta; de esta manera se elimina
al 100% el inventario que se pudiera llegar a tener como trnsito.
Es importante mencionar que antes de firmar un contrato con la empresa
proveedora, debe ser evaluada por el departamento de compras para revisar si cuenta con
los suficientes recursos econmicos para abastecer a la compaa y la suficiente capacidad
dentro de sus procesos. Es necesario evaluarla tambin por el rea de calidad para que
cumpla con los sistemas de calidad suficientes para ser proveedor calificado (certificacin
ISO TS).
En el caso de todos los materiales se encuentran negociados con un Incoterm DDU
por lo que la parte a trabajar sera en el control de inventario diario, esto se llevara a cabo
mediante un buen control que permita monitorear con mayor claridad las fluctuaciones en
los niveles de inventario para poder establecer un buen control en las entregas de material,
manteniendo un nivel de inventario parecido a dos das, esto sin poner en riesgo la
operacin de la empresa.
Con los diferentes materiales parecera que dos das no es mucho pero, por ejemplo,
el aceite de dos das equivale a 22,860 dlares y en el caso del aluminio equivale a 127,000
dlares. Es por eso la importancia de bajar al mnimo el nivel de inventario diario para
poder contar con ese flujo de efectivo.

21

CAPTULO 2. MARCO TERICO

Segn Wild et al. (2002) el principal objetivo de los inventarios es satisfacer la

demanda del cliente al costo mnimo, adems de ser un puente de unin entre la produccin
y las ventas.
En una empresa manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin cuando
algunas mquinas operan a diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar
este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Segn Shigeo
Shingo et al. (1991) los inventarios van desde la materia prima, productos semi-terminados
y productos terminados, pero tambin absorben la holgura cuando fluctan las ventas o los
volmenes de produccin, lo que ocasiona otra razn para el control de inventarios. Estos
tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la
empresa. Sin ellos en la empresa existe una situacin llamada de la mano a la boca",
comprndose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin,
es decir, comprando y consumiendo.
Para muchas compaas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las
quiebras de los negocios. Cuando una compaa slo falla en que involuntariamente se
queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la compaa es una tienda de
menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artculo. Si la compaa es un
fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artculo del inventario) podra
en casos extremos, hacer que se detenga la produccin lo que en muchas empresas, sobre
todo del ramo automotriz, es altamente costoso.
Por el contrario, si la compaa mantiene inventarios excesivos, el costo de
mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y prdidas.
Nuestra conclusin debe ser que la administracin habilidosa de los inventarios puede hacer
una contribucin importante a las utilidades mostradas por la empresa.
Con l la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra
economizando recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez, optimizando
22

todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
mantenimiento ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas,
productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales,
repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la
venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al
final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas
para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn
valorada

al

costo

de

adquisicin, para

la

venta

actividades

productivas.

Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de todo lo
relacionado a los inventarios en una empresa, mtodos, sistema y control.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. Las
empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal funcin y
la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante
informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
o

Inventario (inicial)

Compras

Devoluciones en compra

Gastos de compras

Ventas

Devoluciones en ventas
23

Mercancas en trnsito

Mercancas en consignacin

Inventario (final)

El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha

que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios,
en el mayor general, se lleva con base en el mtodo especulativo, y no vuelve a tener
movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de
ventas o bien por ganancias y prdidas directamente.
El inventario actual (final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde
al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al
comparar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendrn

las

ganancias

prdidas

brutas

en

ventas

de

ese

perodo.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de

compras, que deber gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.
Existen algunos inventarios que son inevitables: todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso, es inevitable. Al momento de llevar a cabo el
recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de
traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de
produccin o de sta, al almacn de artculos terminados. Si se tiene produccin es
inevitable tener inventarios en proceso; sin embargo, frecuentemente se puede minimizar
este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una
organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa, se podra
pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho
inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular
inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin
de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, est bien; sin embargo,
frecuentemente

resulta

ser

un

camino

fcil

para

obviar

una

tarea

difcil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en

proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica.
24

Principalmente se tienen inventarios porque permiten realizar las funciones de compras,

produccin y ventas a distintos niveles.
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de
la empresa. Cada funcin tiende a generar demandas de inventario diferente si se le ve
desde el punto de vista de cada una de las diferentes reas:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias
del mercado, por ejemplo Chrysler, Nissan o Renault.
Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn permisiblemente
grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin
estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras
en general.
Finanzas.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de
efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento,
antigedad, riesgos, etc.).

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de
lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las
demandas de ventas y produccin (alto costo por falta de existencia).
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que
de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de mquina a mquina y que
stas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:
25

Eliminacin de irregularidades en la oferta

Compra o produccin en lotes o tandas

Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos

Almacenamiento de mano de obra

Existen dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se
hacen para cada artculo en el inventario:
1.- Qu cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a
reabastecer?
2.- Cundo reabastecer el inventario de ese artculo?

2.1 Tipos de inventario

Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el
almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar,
donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos
cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se ajustan las
cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica.
Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario estn siempre actualizados.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situacin
patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de
dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del
26

inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo, del
peso o a la medida real obtenidos.
Clculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La
realizacin de este inventario tiene como finalidad convencer a los auditores de que los
registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin
de la realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificacin
3. Instruccin
4. Adiestramiento

Cabe recalcar que en la mayora de las empresas, sobre todo en las japonesas, se
lleva a cabo por lo general cada tres meses.
Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o
no pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha
producido para vender a sus clientes.
Inventario en Trnsito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer
los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente.
Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o los clientes, existe
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos bsicos de
materiales que habrn de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra,
otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a
conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no
concluya

su

proceso

de

fabricacin,

ha

de

ser

inventario

en

proceso.
27

Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero
el ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que
el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se
establece un nivel de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la
variacin del excedente es: X >Imax.
Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn.
Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.
Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de
produccin.
Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del
inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de
materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc.
Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestibles u otros.
Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente
definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen
a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un
menor riesgo.
Inventario de Seguridad: Son aqullos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre
de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas,
vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para
prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no
vendidas, en un momento determinado.
Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de
produccin no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la
28

oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios
existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de manera que
los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de
la demanda.
Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de
mayor demanda, a programas de promocin comercial o aun periodo de cierre de planta.
Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas-mquina para
futuras

necesidades

limitan

los

cambios

en

las

tasas

de

produccin.

Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se piden en tamao de
lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que
pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para
obtener descuentos en los artculos adquiridos.
Inventario Estacional: Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer
fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de
produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez
al final del periodo contable.
Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en
general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento
con el valor de los stocks.
Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar
segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar
inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los
inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

29

2.2 Mtodo de Valuacin de Inventarios

Existen numerosas bases aceptables para la valuacin de los inventarios; algunas de
ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras
son de aplicacin general.
Entre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: Segn Holmes (1990), la informacin contable debe ser
obtenida mediante la aplicacin de los mismos principios durante todo el periodo contable
y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los estados
financieros de diferentes periodos y conocer la evolucin de la entidad econmica; as
como tambin comparar con estados financieros de otras entidades econmicas.
Las Principales bases de valuacin para los inventarios son las siguientes:
o

Costo

Costo o Mercado, al ms bajo

Precio de Venta

Base de Costo para la valuacin de los inventarios: el costo incluye cualquier costo
adicional necesario para colocar los artculos en los anaqueles. Los costos incidentales
comprenden el derecho de importacin, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento,
y seguros, mientras los artculos y/o materias primas son transportados o estn en almacn,
y los gastos ocasionales por cualquier periodo de aejamiento.
Base de Costo o Mercado, el ms bajo: el precio de mercado puede determinarse sobre
cualquiera de las siguientes bases, segn sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales
comprados.
2. Base de costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con
base en los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricacin corrientes.
3. Base de realizacin: para ciertas partidas de inventario, tales como las mercancas o
materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario
30

aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos

todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancas
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los principales
mtodos de valuacin de inventarios son los siguientes:
o

Costo Identificado

Costo Promedio

Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"

ltimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"

Mtodo Detallista.

Mtodo Costo Identificado: este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a
que las unidades en existencia s pueden identificarse como pertenecientes a determinadas
adquisiciones.
Costo Promedio: tal y como su nombre lo indica, la forma de determinarse es sobre la base
de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el nmero de artculos
adquiridos o producidos.
El costo de los artculos disponibles para la venta se divide entre el total de las
unidades disponibles tambin para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para
valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por
las compras, al principio del periodo; as como al final del mismo; por lo tanto, en un
mercado que tiende al alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario calculado
corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario exceder al costo
corriente.
Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir: este mtodo identificado tambin como
"PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artculos y/o materias primas en entrar
al almacn o a la produccin son los primeros en salir de l. Se ha considerado conveniente
este mtodo porque da lugar a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de
los precios; puesto que se presume que el inventario est integrado por las compras ms
31

recientes y est valorizado a los costos tambin ms recientes, la valorizacin sigue

entonces la tendencia del mercado.

2.3 Mtodo ltimo en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":

Este mtodo parte de la suposicin de que las ltimas entradas en el almacn o al
proceso de produccin, son los primeros artculos o materias primas en salir.
El mtodo U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las
mercancas que se adquieren de ltimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo
tanto el costo de la mercadera vendida queda valuada con el ltimo precio de compra con
que fueron adquiridos los artculos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a
los precios de compra de cada artculo en el momento que se dio la misma.
Entre los benficos que ofrece este mtodo para efectos fiscales podemos citar los
siguientes:

El reconocimiento de los costos ms recientes de los artculos vendidos. Esto implica

que cuando se vala el costo de la mercadera vendida se aplicarn los ltimos precios
de compra, y en economas como la mexicana, se ha demostrado que los precios tienden
a subir, lo que provoca que el CMV sea mayor que si es valuado a precios menos
recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de
impuestos sobre la renta ser menor.

La valuacin del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que
resultara de aplicar cualquier otro mtodo de valuacin, pues se utilizan los precios
ms viejos de compra segn el extracto a que se refiere

Dificultades de la metodologa del U.E.P.S a la hora de su aplicacin:

Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada lnea de producto.

La reduccin de significativa cantidad de algunas partidas del inventario mientras que

otras similares aumentan no compensan su valoracin sino por el contrario tienden a
desaparecer la base U.E.P.S

32

El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidacin parcial o

total de su base U.E.P.S y su reposicin al costo actual, pero se pasa por alto el efecto
desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.

2.4 Trminos Internacionales de Comercio (INCOTERMS)

Para facilitar el manejo de los inventarios es necesario conocer los Trminos

Internacionales de Comercio (INCOTERMS); son una serie de trminos internacionales de
comercio usados en todo el mundo. Tambin se pueden definir como normas sobre las
condiciones de entrega de las mercancas. Se usan para dividir los costos de las
transacciones y las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan prcticas
modernas de transporte. Son muy similares a la Convencin sobre Contratos para la Venta
Internacional de Mercancas de las Naciones Unidas (en ingls U.N. Convention on
Contracts for the International Sale of Goods).
La Cmara Internacional de Comercio (ICC) es quien se ha encargado desde 1936
de su elaboracin y actualizacin de acuerdo con los cambios que va experimentado el
comercio internacional. Actualmente estn en vigor los Incoterms 2000, plasmados en la
Publicacin 560 de la ICC.
Segn Salvador Mercado (2006), el departamento encargado de fijar el tipo de
INCOTERM para cada proveedor es el rea de compras, ya que estos debern fijarlo de
acuerdo a las necesidades de produccin, considerando los siguientes factores:
Especificaciones del producto
Precio
Capacidad de Produccin
Calidad
Una vez negociado el INCOTERM la persona responsable del rea de compras, es
el responsable de darles a conocer a las dems reas cual ser el INCOTERM negociado.
Los INCOTERMS se agrupan en cuatro categoras: E, F, C, D:
E EXW: El vendedor pone las mercancas a disposicin del comprador en el local del
vendedor.
33

F FCA, FAS y FOB: El vendedor se encarga de entregar la mercanca a un medio de

transporte escogido por el comprador.
C CFR, CIF, CPT y CIP: El vendedor contrata el transporte sin asumir riesgos de prdida
o dao de la mercanca o costos adicionales despus de la carga y despacho.
D DAF, DES, DEQ, DDU y DDP: El vendedor soporta todos los gastos y riesgos
necesarios para llevar la mercanca al pas de destino.

Definiciones de los Trminos:

Grupo E
EXW. Ex Works (lugar determinado): el vendedor hace la mercanca disponible en
sus premisas.
Grupo F Transporte principal no pagado:
FCA. Free Carrier (lugar determinado): el vendedor cede la mercanca, lista para ser
exportada, a la empresa transportista (determinada por el comprador) en el
lugar acordado. Este trmino es vlido para todo tipo de transporte incluyendo
transporte por aire, ferroviario, por carretera y en contenedores/transporte
multimodal.
FAS. Free Alongside Ship (puerto determinado): el vendedor debe suministrar la
mercanca junto al barco en el puerto acordado. El vendedor debe ocuparse de
los trmites para el transporte; esto cambio en la versin del 2000 de los
Incoterms. Slo es aplicable para transporte martimo.
FOB. Free On Board (puerto determinado): el vendedor debe cargar la mercanca en
el barco determinado por el comprador; costes y riesgos se dividen en el rail
del barco. El vendedor debe ocuparse de los trmites de exportacin. Slo es
aplicable para transporte martimo.
Grupo C Transporte principal pagado:
CFR. Cost and Freight (puerto determinado): el vendedor se hace cargo de los costes
de transporte para traer la mercanca al puerto de destino. Sin embargo, el
riesgo es transferido al comprador en el momento que la mercanca pasa el rail
del barco. Slo es aplicable para transporte martimo.
34

CIF. Cost, Insurance and Freight (puerto determinado): exactamente el mismo que
CFR excepto porque el comprador ha de organizar y pagar el seguro al
comprador. Slo es aplicable para transporte martimo.
CPT. Carriage Paid To (destino determinado): es el equivalente general/en
containers/multimodal de CFR. El vendedor paga por el transporte al punto de
destino acordado, pero el riesgo se pasa cuando las mercancas se transfieren
al primer transportista.
CIP. Carriage and Insurance Paid to (destino determinado): es el equivalente
general/en containers/multimodal de CIF. El vendedor paga por el transporte y
el seguro hasta el punto de destino, pero el riesgo se pasa cuando las
mercancas son transferidas al primer transportista.
CTO. Container Terminal Order.
Grupo D - Llegada:
DAF. Delivered At Frontier (lugar determinado)
DES. Delivered Ex Ship (puerto determinado)
DEQ. Delivered Ex Quay (puerto determinado)
DDU. Delivered Duty Unpaid (destino determinado)
DDP. Delivered Duty Paid (destino determinado)

A lo que se pretende llegar es a tener a todos los proveedores en DDU ya que de

esa forma se elimina en su totalidad todo el inventario que este en trnsito.
DDU es Entregada Derecho No pagados" significa que el vendedor realiza la
entrega la mercanca al comprador, no despachada de aduana para la importacin y no
descargada de los medios de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido. El
vendedor debe asumir todos los costos y riesgos contrados al llevar la mercanca hasta
aquel lugar, y cuando sea pertinente, cualquier "derecho" (trmino que incluye la
responsabilidad y los riesgos de realizar los trmites aduaneros, y para pagar los trmites,
derechos de aduanas, impuestos y otras cargas) exigible a la importacin en el pas de
destino. Ese "derecho" recaer sobre el comprador, as como cualquier otro costo y riesgo
causados por no despachar oportunamente la mercanca para la importacin.
35

Sin embargo, si las partes desean que el vendedor realice los trmites aduaneros y
asuma los costos y riesgos que resulten de ellos, as como algunos de los costos exigibles a
la importacin de la mercanca, deben dejarlo claro aadiendo expresiones explcitas en ese
sentido en el contrato de compraventa.
Este trmino puede emplearse con independencia del modo de transporte, pero
cuando la entrega deba tener lugar en el puerto de destino a bordo del buque o sobre muelle
(desembarcadero), deben entonces usarse los trminos DES o DEQ.

2.5 Metodologa JIT

Hablando de trminos de inventarios, tambin dentro de la empresa es importante
mantener un buen sistema de inventarios por lo que no en todas pero en la mayora puede
aplicarse el uso del sistema JIT (Just in Time), que en trminos simples significa tener el
material listo, en el lugar indicado, a la hora indicada (Ballou, 1995).
El Just in Time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los
procesos productivos. Pensar en trminos de Just in Time significa concentrarse en la
deteccin y eliminacin sistemtica de desperdicios. De all la potencia del Just in Time
como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir
que las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles anuales en la
rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5
rotaciones anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de inventarios,
gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de herramientas, reducir a niveles de
partes por milln las fallas en los productos, eliminar las averas, y mejorar el layout en la
planta productiva (Muller, 2003).
Desafortunadamente para muchas empresas slo llegan a utilizar este mtodo para
transferir inventario a sus proveedores, desaprovechando los verdaderos beneficios de este
mtodo (Copacino, 1997).
Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus necesidades
financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
36

El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la

visin de Toyoda y Taiichi Ohno, a lo largo del tiempo se extendi a las dems empresas
japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y
consultores de la calidad y la productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu
(1991), Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la crisis
de 1973-1974, poca en la cual la mayora de las empresas y, sobre todo las
automovilsticas, tenan ingentes problemas provocados por el gran incremento en el precio
del petrleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las dems
empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema
de Produccin Toyota (TPS).
El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de
intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave del Just in Time eliminacin
del despilfarro, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor
al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se minimiza el coste
total. Esta es la esencia del proceso Just in Time, que integra el compromiso total de calidad
(Shigeo Shingo, 1991).
La filosofa Just in Time se ha de filtrar desde la cspide hacia abajo porque suele
exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en prctica con xito un
sistema as, la compaa necesita un medio en que los empleados estn ntima y
continuamente comprometidos a poner en ejecucin la estrategia del juego y los detalles del
plan de juego. Para sealar el camino, la alta administracin debe comprender los
fundamentos del proceso Just in Time, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas.
El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que
todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones
innovadoras, la administracin puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras
creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los
empleados de primera lnea.
37

La educacin JIT / CTC (Just in Time / Control Total de Calidad) desarrolla las
habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Adems de capacitar y educar a los
empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los
obstculos que estorban la comunicacin y les impiden a los trabajadores cooperar y
confiar entre s y confiar en sus clientes y proveedores.
Segn Yasuhiro Monden (1993), el sistema Just in Time no acepta bajo ningn
punto de vista la generacin de productos defectuosos, lo cual significa que el
mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los
instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan crticos.
El mantenimiento preventivo debe realizarlo, salvo las reparaciones mayores, los
operadores de lnea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminacin de
desperdicios. Los operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de la
calidad de los bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial,
contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. Tambin estn
disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un
especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte
de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivacin.
Normalmente

la

empresa

tradicional est

distribuida

por departamentos

especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte

de metales, fresado, etc. En la bsqueda de menores costos y en funcin de los paradigmas
taylorianos, se producen en lotes de tamao ptimos que justifiquen los trabajos de puesta a
punto de las mquinas, adems de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque
genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser
transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren
grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son
considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios
importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es
generador de valor agregado y slo consume recursos.
Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el
caso de que una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales
defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en
38

proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado

separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de fallas o falencias durante el proceso
productivo.
Por otra parte, debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema por cuanto los
equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados
para realizar actividades u operaciones muy especficas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa del
Just in Time, se han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo.
La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias.
Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se
renen, por lo general, en forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra
alrededor de la U, y se efecta en cada estacin una operacin especfica. Este enfoque es
especialmente til cuando las partes o los montajes son pequeos y se pueden pasar a mano
de una estacin a otra. Las mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas de otras
para el traslado a mano. Cada clula de fabricacin viene a ser una mini fbrica,
concentrndose en la produccin de familias de productos (partes, piezas o productos
finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologas o requisitos de habilidades.
Este enfoque celular genera la disminucin de inventarios de trabajos en proceso,
reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de
almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el
procesamiento y la mejora en la calidad (Macdonald y Piggott, 1993).
Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con lo
cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de
recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de
un proceso continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la estacin
siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. Si las
unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las
transportan en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento final o la
preparacin para despacho.
El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los materiales de
produccin y las herramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los materiales
39

directamente en el punto de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito desde el

depsito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la
clula y a travs de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida manipulacin
durante el proceso de fabricacin (Ross, 2004).
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue
valor al producto. La recepcin de material en el momento exacto que se necesita es un
gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta
del enfoque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen entre
operaciones, y las unidades terminadas van rpidamente hacia los clientes externos o
internos (Lefcovich, 2004).
Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad.
Para mantener dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser
sencillos, estndares, fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no
deben estar limitados por un sistema complejo de alimentacin. En lo relativo al personal,
todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la clula. Para permitir dicho
aprendizaje el nmero de integrantes de la clula debe mantenerse en una cantidad
razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de la clula sumando o
restando integrantes a la misma.
Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora
continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la
existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los
problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia produccin, el enfoque celular reduce el nmero de
unidades defectuosas.
De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento
por parte de la clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raz del
inconveniente a los efectos de su solucin. De tal forma, el tamao de las partidas
defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento
como as tambin desechos. Alcanzar este ideal implica la recepcin de insumos y partes en
ptimas condiciones de calidad y cantidad.
40

Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en

grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.
El tener lneas de produccin con productos especficos resulta demasiado costoso,
en tanto y en cuanto no exista una produccin continua de cada bien. Debido a eso las
fbricas tradicionales producen en lotes pequeos a los efectos de superar los elevados
costos generados por los prolongados perodos de detencin de las mquinas debidos a los
tiempos de preparacin.
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en tamao. Ya
no es factible aplicar la famosa y clebre frase de Henry Ford pueden pedirme autos de
cualquier color siempre que sean negros.
Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a aplicar el
sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodologa
destinada a la reduccin de los tiempos de preparacin de las herramientas es el clebre
Shigeo Shingo. As es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez
minutos un tiempo de preparacin de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todava
a menos de un minuto, lo cual constituye una reduccin de ms de 100:1, permitindole a
Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.
Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de preparacin
destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales
reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones
espectaculares.

Comprometer en el proceso a los operarios de las mquinas, valindose de sus

ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparacin.

Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.

Los cambios de preparacin deben generar productos libres de fallas desde la

primera unidad.

Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn Shingo cinco pasos:
1. Separar las actividades internas de preparacin, las cuales exigen inactividad de las
mquinas, de las tareas externas de preparacin.
41

2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter externo.
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

La utilizacin de estas tcnicas permite a empresas tanto estadounidenses como

europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las dems empresas
niponas.
Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation, la cual
redujo el tiempo de preparacin de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan slo
cuarenta segundos. Otro caso es el de FMC Corporation quien logr reducir entre un 60 y
un 90% los tiempos de preparacin en su taller de bodegas de carga.
Es fundamental un programa de produccin estable a los efectos de hacer factible el
sistema Just in Time.
Como el sistema Just in Time se amolda a la demanda final, es esencial una
previsin slida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y
avisarles con una anticipacin igual al tiempo del proceso de fabricacin de los
proveedores. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el
tiempo de proceso de produccin del proveedor, ser menester concentrar el esfuerzo en su
reduccin.
Es de fundamental importancia por lo tanto:

Mejorar el sistema de programacin.

Reducir incertidumbres en el transporte.

Desarrollar pronsticos ms confiables.

Reducir la incertidumbre en la fabricacin.

Reducir las demoras en la comunicacin entre las plantas y los proveedores.

Mejorar la coordinacin de las modificaciones de ingeniera.

Reducir la complejidad del producto.

42

Para llevar acabo un buen complemento de los sistemas JIT es necesario contar con
un CTC Control Total de Calidad. Segn Berry (1992) No se puede separar en realidad
la calidad del proceso Just in Time, pues ambos son interdependientes.
Ello se debe a que los procesos Just in Time son una mezcla de un ambiente laboral
de alta calidad, llevado a cabo una excelente practica y un claro enfoque a los procesos, es
por ello que requieren insumos de calidad y siempre persiguen la generacin de productos y
servicios libres de errores (Leenders & Fearon, 1993).
Cada proceso Just in Time, como lo son el diseo del producto, la preparacin del
centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organizacin de la
planta, los cambios y preparacin rpidos de herramientas y, la programacin de la
demanda.
La implantacin del Control Estadstico de Procesos, los Crculos de Control de
Calidad, Poka Yoke, Anlisis de los Costos de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la
funcin de calidad (DFC), la utilizacin de las siete herramientas clsicas para la gestin de
calidad y de las nuevas herramientas de gestin, hacen factible en las empresas japonesas y
occidentales la produccin esbelta, pues slo con un ptimo nivel de calidad es posible
eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la
vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello
suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y
dificulta la normal navegacin (procesos fabriles) de las embarcaciones.
Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea
llegar a un nivel de 3.4 defectos por milln de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se
han impuesto las empresas de categora mundial, tales como GE, Xerox, Motorola, lo cual
no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como
Toyota, Nissan, y Honda entre muchsimas otras empresas japonesas (Chowdhury, 2001).

Las 8 herramientas estadsticas para llevar un buen control de la calidad son:

1.

Histograma: media, amplitud, tendencia central

2.

Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.

3.

Hoja de verificacin de datos: check list

4.

Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia

43

5.

Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/

espina de causa y efecto

6.

Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad

7.

Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos

8.

Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

2.6 Sistemas ERP

Es importante tambin el manejo de la informacin es clave dentro de cualquier

organizacin. En la industria manufacturera, los primeros sistemas creados para integrar los
datos y organizar los diferentes procesos productivos tuvieron su inicio con las aplicaciones
MRP, mismas que evolucionaron a lo que hoy conocemos como sistemas ERP. Estos
sistemas son bsicos para comprender cmo la Tecnologa de Informacin ha aportado
ventajas competitivas al sector industrial.
Ms rpido, ms alto, ms fuerte. Hoy en da, estas mximas olmpicas, propias de
los atletas de alto rendimiento, se hacen extensivas a las empresas de todos los tamaos y
sectores, que quieren ser competitivas en el siglo de la economa digital que comienza.
De la misma manera que un atleta que integra sus habilidades fsicas con sus dotes
intelectuales para lograr el triunfo, una empresa requiere de la coordinacin e integracin
de todas sus reas y procesos para alcanzar las metas propuestas.
Para el atleta, la preparacin y conocimiento de sus habilidades fsicas, al igual que
la administracin de las mismas, constituyen la clave para capitalizar su potencial. Para una
empresa, la clave se denomina informacin.
Aunque el cuerpo de un atleta y una empresa son organismos vivos, los flujos de
informacin que los mantienen en movimiento no necesariamente fluyen de la misma
manera. Dos palabras clave le dan al cuerpo humano una ventaja sobre una empresa:
coordinacin e integracin y, desde luego, la capacidad de interpretar la informacin
obtenida y tomar decisiones para ejecutar movimientos y acciones.
El gran integrador es el cerebro, pero, en una empresa tambin puede haber un
integrador de informacin: un sistema capaz de ordenar todo el conjunto de reas que, al
44

igual que los sistemas vitales del ser humano, la suma de su funcionamiento mantienen con
vida a la empresa de la cual forman parte.
Estos sistemas se denominan planeacin de recursos empresariales o Enterprise
Resource Planning (ERP) y son de historia realmente reciente. La evolucin de las
computadoras favoreci el crecimiento de estos sistemas en cuanto al nmero de empresas
que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban
con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos que facilitaban procesar
transacciones, es decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada a aquellas
reas que, al integrarla, podan ejecutar acciones mucho ms rpidas.
En las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a
las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque,
al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les demandaban, los
costos se reducan, ya que se compraba slo lo necesario. Si hacemos una comparacin con
la preparacin de un atleta, podemos decir que era como administrarle la dieta al
competidor, evitando desperdiciar en la comida que no le hiciera falta.
Para la dcada de los aos 80 estas soluciones tecnolgicas pasaron a usar otras
siglas: MRP II o planeacin de los recursos de manufactura (Manufacturing Resource
Planning). Su alcance fue distinto: permitan atender factores relacionados con la
planeacin de las capacidades de manufactura; un MRP II, a diferencia de los sistemas
previos, reconoca que las empresas padecan interrupciones en la operacin, cambios
sbitos y limitaciones en recursos que iban ms all de la disponibilidad de materiales.
Retomando la analoga del deportista, un MRP II era como un entrenador que reconoca,
por fin, que su atleta poda enfermarse o fallar en su rendimiento.
As, a principios de los aos 90, haba dos posiciones en el escenario de soluciones
tecnolgicas para empresas: por un lado los MRP y por otro los MRP II. Pero el mundo
haba cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de manufactura ya eran
insuficientes para un mercado donde haba organizaciones de todo tipo: de servicios,
financieras, comerciales, entre otras, que tambin necesitaban una solucin para controlar
sus procesos y, en consecuencia, ser ms competitivas. Haba surgido una nueva clase de
competidores. Si nos referimos a nuestro atleta, ahora ya no slo se buscaba el
entrenamiento para un deporte especfico, sino para todas las disciplinas.
45

Otro factor que favoreci la creacin de opciones para satisfacer las nuevas
necesidades fue, sin duda, el crecimiento de la industria del software o de programas para
computadoras. Nacieron modernas aplicaciones empresariales y abarcaron reas de
creacin reciente de la empresa. Si los MRP y los MRP II eran como los controladores de
los brazos y piernas de un atleta, los ERP integraban no slo eso, sino todos los rganos y
msculos del mismo, o mejor dicho de la empresa. As, se inici el control de reas como
contabilidad, finanzas, administracin de rdenes de venta y logstica, entre otras, bajo un
solo y transparente sistema de informacin.
En este escenario surgen visionarios que no slo desarrollan, sino venden e
implantan estas soluciones que, al ser tan exitosas, logran expandirse de manera rpida por
el mundo empresarial. Dos de esos visionarios (Jan y Paul Baan, hermanos holandeses),
haban fundado su compaa denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo
lograron desarrollar Triton, una solucin tecnolgica que consigui colocarse con gran
xito en el mercado europeo y estadounidense a principios de la dcada de los aos 90.
As, en la vida prctica, el ERP de Baan no slo implicaba una solucin tecnolgica,
sino empresarial. Con una consistente metodologa de implantacin y con modelos
probados y comprobados, Baan demostr el valor de un ERP al proporcionarles a sus
clientes resultados claros y visibles en corto plazo.
Cuando una empresa requiere de un ERP e inicia los ajustes para seleccionar uno en
particular, debe aceptar que introducir un orden interno donde diversas reas se vern
afectadas por el cambio; sin embargo, los resultados se ven desde un principio. Por
ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes de retraso se generan
de manera casi automtica al final del mes en curso. El acortamiento de estos ciclos trae
consigo informacin muy valiosa que facilita tomar decisiones a favor, no slo de un rea,
sino de toda la empresa.
Otro beneficio se nota en la recuperacin de la inversin en corto tiempo ya que la
organizacin se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su informacin al da y
en orden. En consecuencia, sus procesos de produccin y comercializacin se hacen ms
eficientes, evitando o minimizando prdidas y aumentado ganancias.
Ahora, el reto es extender y complementar la eficiencia interna con otros sistemas
capacitados para comunicarse y aprovechar la informacin generada por el ERP actual
46

que abarquen todos los elementos que, en el fondo, determinan el rumbo de las actividades
empresariales, entre los principales estn: la cadena de suministro, la satisfaccin y
comportamiento del cliente, as como la toma de decisiones ejecutivas.
Al igual que en una competencia deportiva, donde el desempeo del atleta se mide
en el campo de accin, es da a da donde la tecnologa demuestra su utilidad. El mejor
ejemplo de los beneficios que generan estas soluciones tecnolgicas son las mltiples
empresas, lderes en diversos sectores, que han comprobado la importancia de contar con
sistemas empresariales.

47

CAPTULO 3. METODOLOGA
3.1 Poblacin y muestra

Automatic Transmission Company, constructor de transmisiones automticas y

continuamente variables (AT y CVT) estableci su filial en Mxico en abril de 2003,
constituyendo as la primera operacin de la compaa fuera de Japn. Desde noviembre de
2005, Automatic Transmission Company (ATC) ha producido transmisiones en su lnea
global de produccin Nm. 3, con una capacidad de 35 mil unidades por mes.
La lnea global Nm. 5, que aadi un volumen de produccin mensual de 23 mil
unidades, as como las lneas complementarias de carcasa, engranes, poleas y de ensamble,
fueron inauguradas el 16 de abril de 2008.

Automatic Transmission Company, expandi su capacidad de produccin para las

CVTs (Continuos Variable Transmision) de nueva generacin con la finalidad de satisfacer
la demanda global de estos dispositivos, muy reconocidos por su tecnologa amigable con
el medio ambiente. Tras la expansin, la capacidad total de la compaa alcanz las 700 mil
unidades por ao.
ATC planea incrementar su plantilla laboral de mil a mil 350 empleados y as
apoyar el desarrollo de la entidad donde se ubica. Automatic Transmission Company es
internacionalmente reconocido como un proveedor lder en AT y CVT. Algunos de sus
clientes directos son Nissan Mexicana, Nissan North America (plantas de Canton y
Smyrna) y Chrysler LLC.
Los vehculos que equipan las transmisiones CVT se benefician de su mejorada
eficiencia de combustible y emiten menos CO2 en los gases de escape. Dado que se espera
un incremento en la demanda de esta tecnologa, las operaciones de Automatic
Transmission Company sustentarn el crecimiento y globalizacin de la compaa.

48

3.2 Diseo del proyecto

Se dise un proyecto de ejecucin que se aplic en ATC para probar si se reducan

los niveles de inventarios de los materiales con los que se construye las CVTs. Cabe
resaltar que no se logro conseguir una empresa con caractersticas similares para tener un
grupo control, por lo que el diseo slo contempla mediciones previas y posteriores a la
aplicacin del proyecto, pero en una sola empresa.
Una de las ventajas del proyecto es que se pueden visualizar sus avances ya que se
cuenta con informacin de meses pasados para poder ver de forma grfica, la evolucin del
mismo, y ver si realmente se cumpli con las expectativas planteadas.
El diseo del proyecto consiste en el constante monitoreo de forma diaria en la hoja
de ensamble para en caso de que existan cancelaciones en das considerados como
productivos, (que normalmente estos cambios en el programa de produccin se pueden dar
hasta tres veces por semana) se puedan retrasar o adelantar las entregas de material
logrando quedar con el inventario ptimo por da y por mes, es decir, un equivalente a tres
das.
Es muy importante trabajar de la mano con planta fundicin y almacn un recibo
para reportar en forma y tiempo las cantidades exactas de los inventarios.
En el caso de los proveedores, se estar trabajando para sensibilizarlos a los posibles
cambios bruscos en la produccin, lo que en muchas ocasiones puede implicar
cancelaciones o adelantos de material, fuera de lo programado.
Y para finalmente conocer los resultados en el proyecto cmo eran antes y cmo se
pretende que lleguen a estar, se estuvo graficando los resultados al fin de cada uno de los
meses en una hoja de Excel, para verificar si efectivamente con todas estas acciones se
estaba consiguiendo el resultado esperado.

3.3 Instrumentos y tcnicas de anlisis

Las tres variables a monitorear son los tres materiales utilizados para la produccin
de la CTV: aceite, aluminio y gasket. (El gasket es el pegamento con el que se une la
49

transmisin el cual tiene un secado de manera anaerbico, es decir pega sin presencia de
oxigeno).

3.3.1 Aceite
Es utilizado principalmente para la lubricacin y el correcto funcionamiento de la
transmisin. Su unidad de medicin es el litro, cada transmisin lleva un promedio de 4
litros.
La cantidad de consumo promedio en la lnea 3 es de 6,000 lts. por da y en lnea 5
es de 3,000 lts. diarios.
La cantidad de inventario que debe tener (segn la cantidad fijada) cada tanque es
de tres das, es decir; en el tanque 1 se deben tener un promedio de 18,000 lts. de aceite y
en el tanque 2 un promedio de 9,000 lts.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era de 15 das, un
equivalente a los 100,000 lts., esta cuestin cambio a partir de Marzo del ao 2008 para
que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir que el
inventario diario fuera de tan slo tres das.
Para el caso particular del control de inventario de aceite se tiene otro formato
llamado el reporte de recibo (almacn) el cual es enviado por el personal operativo del rea
de recibo, ste es enviado de forma diaria por correo electrnico adems de encontrarse en
red para la fcil consulta de cualquier usuario; este reporte

contiene informacin

relacionada a la llegada de cajas de material destino NAFTA, KD y recibo de equipo vaco,

as como tambin un inventario de aceite.
Pero para el caso particular del aceite, normalmente se tiene un display donde se
mostraba la cantidad en el tanque, pero actualmente se encuentra fuera de servicio, por lo
que cuenta con una mirilla lateral, en donde se puede apreciar el nivel del tanque. La forma
en que el personal del almacn lo reporta es midiendo la altura donde se encuentra el nivel
de aceite. El reporte de almacn cuenta con una frmula para que el operario slo tenga que
poner la altura que le dio y la hoja electrnica calcula de manera automtica el nivel exacto
del aceite del tanque, la frmula utilizada es la del volumen del cilindro.
50

Las variables reportadas en ella son:

Cantidad de inventario de aceite por da en tanque 1.

Cantidad de inventario por da en tanque 2.

3.3.2 Aluminio
Es utilizado principalmente para la fabricacin de la cubierta de la transmisin. Su
unidad de medicin es el kilogramo, cada transmisin lleva un promedio de cuatro kilos.
La cantidad de consumo promedio es de 25,000 kgs. por da.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era de cuatro das, un
equivalente a los 100,000 kgs., esta cuestin que se reestructur a partir de Marzo del ao
2008 para que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir que
el inventario diario fuera de tan solo tres das, es decir 75,000 kgs.
Uno de los principales documentos para recopilar informacin del nivel de
inventario de aluminio es la tabla de reporte de inventarios diario, misma que se encuentra
ubicada en la red y puede ser consultada por cualquier persona que llegara a requerir algn
tipo de informacin al respecto, la cual es llenada de manera diaria por personal operativo
de la planta fundicin y es colocada en la red antes de las 9:00 de la maana. En este caso
se cuentan con dos tipos de aluminio, uno que es virgen y otro que es procesado. La
funcin principal de esta tabla es proporcionarnos los niveles de inventario por da y por
proveedor.
Las variables reportadas en esta son:

Cantidad de Inventario por da.

Cantidad de Inventario por proveedor.

3.3.3 Gasket

Es utilizado principalmente para sellar por completo toda la transmisin. Su unidad

de medicin es el miligramo, cada transmisin lleva un promedio de 0.0125 miligramos,
51

este material se abastece en cilindros plsticos, los cuales se colocan en maquinas

automatizadas que se encargan de aplicar el material a cada transmisin.
La cantidad de consumo promedio es de 25 cartuchos por da, cada cartucho
contiene 850 mg.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era hasta de cuatro das, un
equivalente a los 100 cartuchos, esta cuestin tambin se reestructur a partir de Marzo del
ao 2008 para que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir
que el inventario diario fuera de tan slo tres das.

Cada uno de estos controles se monitoreara a travs de la hoja de ensamble de

forma diaria, para llevar a cabo un correcto control de las llegadas de material, logrando as
tener un nivel de inventario ptimo, sin importar el cambio de plan de produccin.
Para el caso particular del control de inventario de gasket se tiene otro formato
llamado el reporte de recibo (almacn) el cual es enviado por personal operativo del rea
de recibo, ste es enviado de forma diaria por correo electrnico adems de encontrarse en
red para la fcil consulta de cualquier usuario; este reporte

contiene informacin

relacionada a la llegada de cajas de material destino NAFTA, KD y recibo de equipo vaco,

as como tambin un inventario del gasket.
Para el caso del gasket existen dos presentaciones: el de 300 ml. y el de 850 ml.,
ambos son puestos en el reporte.
Las variables reportadas son:

Cantidad de inventario de gasket por da en la presentacin de 300 ml.

Cantidad de inventario de gasket por da en la presentacin de 850 ml.

52

CAPTULO 4. PROYECTO DE INTERVENCIN

4.1 Datos de Identificacin
El nombre del proyecto: Reduccin de Inventarios para el cierre fiscal japons Marzo
2009
El responsable del diseo y ejecucin: Eloy Gonzlez Cadena
La institucin donde se ejecut: Automatic Transmission Company
El ramo de la empresa: Proveedor del sector Automotriz
El tiempo o duracin: seis meses

4.2 Anlisis situacional o diagnstico

Al realizar un anlisis FODA de la empresa donde se implement el proyecto, se
encontraron los siguientes resultados:

4.2.1 Fortalezas
Una de las mayores fortalezas con las que cuenta la empresa son sus sistemas electrnicos
(JUMPS, JEMS, JEPICS), cada uno de estos controla diferentes aspectos que influencian
en el requerimiento de partes.
El contar con un muy buen sistema de planeacin de partes (JEPICS) es una gran
herramienta que permite trabajar con gran precisin en el requerimiento de partes NAFTA,
y KD (Japn) estableciendo con ste el nmero de das de inventario que se requiere en la
planta.
Otras de las ventajas que se tiene es que los requerimientos de los clientes siempre
son transmitidos por EDI, lo que permite precisar la informacin con claridad.
A nivel global, estas herramientas han permitido a Automatic Transmission
Company estar calificados como los mejores proveedores en la industria automotriz por
parte de todos sus clientes (Chrysler, Nissan North America, Nissan Mexicana, Renault).

53

4.2.2 Oportunidades
Las oportunidades que se presentan en la Compaa son que cuenta con un sistema de
produccin robusto, el cual permite cumplir en tiempo y forma con el 100% de los
requerimientos de los clientes, lo cual permite seguir creciendo en el mercado, e
incrementando el nmero de clientes.
A nivel mundial, Automatic Transmission Company ha demostrado ser una de las
empresas ms organizadas y productivas dentro del grupo Nissan, logrando la adquisicin
de nuevos proyectos como lo es actualmente el proyecto de re-manufactura de unidades.

4.2.3 Debilidades
Para algunas reas (incluyendo Control de Produccin), no se cuenta con un manual para la
gran mayora de los sistemas (JEPICS, JEMS, JUMPS), lo que ocasiona una respuesta
menos efectiva ante los cambios en el mercado (alzas o bajas en los requerimientos).
Otra de las debilidades es que la planeacin de materiales no se lleva a cabo por
sistema (JEPICS), a diferencia del resto de las partes KD y Nafta, lo que ocasiona que se
tenga que trabajar por separado el control de cada material en hojas de Excel,
Una debilidad ms consiste en que, como todo sistema, al ser operado por alguna
persona, llega a ocasionar variaciones en los inventarios, debido a que el personal
operativo, al momento de dar de baja un nmero de parte, se llega a equivocar al ingresar el
numero de parte, ocasionando dar de baja algn otro numero de parte por error.
Tambin puede haber errores al momento en que personal del almacn se le olvide
darle ingreso a alguna factura, ocasionando variaciones en el inventario.

4.2.4 Amenazas
Que debido a algn error en la captura en el sistema de requerimiento de partes, esto pueda
ocasionar algn faltante en alguna pieza logrando el paro inmediato de operaciones,
causando algn retraso en alguna ventana programada para algn cliente y poder llegar a
poner en riesgo sus requerimientos, es decir, el paro de operaciones en la planta de los
clientes de Automatic Transmission Company.
54

4.3 Descripcin del proyecto

Uno de los principales objetivos es el de reducir los costos del nivel del inventario,
controlando el arribo de materiales y manteniendo un nivel de inventario ptimo.
Cabe mencionar que la empresa se enfrenta a tres diferentes escenarios en cuanto a
la planeacin se refiere: NAFTA, KD y Materiales. Los proveedores NAFTA son aqullos
ubicados en Norte, Sur y Centro Amrica, y los proveedores KD son los que provienen del
continente Asitico.
Cada uno de los escenarios tiene un flujo distinto. A continuacin se presenta cada
uno de ellos:
Diagrama de Flujo para partes KD:
Se ingresa al sistema (JEPICS) el requerimiento de partes y se enva por sistema (JEPICS)
a Japn donde lo recibe y programa el embarque de acuerdo al calendario (VTT).
La VTT (Vanning Time Table) es un calendario de tiempos donde se coordina el
tiempo de fabricacin, de embarque, de llegada al puerto de Manzanillo, Colima, as como
el tiempo de llegada a Bullpen (Almacn).
Normalmente el tiempo de transito es de 22 a 30 das, ya que el material se enva de
forma martima.
El nivel de inventario que el departamento de control de produccin establece y es
aprobado por la direccin es de siete das, por su tiempo de trnsito tan largo, ste ya
considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.

55

Figura 2: Diagrama de Flujo para partes KD.

JEPICS

Se enva el requerimiento por JEPICS

JAPN

Automatic Transmission Company

Japn recibe el requerimiento y
enva requerimiento a sus
proveedores para su produccin.

VTT

Se coordina el envi del material

por medio del calendario de
tiempos. (VTT)

Fuente: Elaboracin Propia.

Diagrama de Flujo para partes NAFTA,

Se ingresa al sistema (JEPICS) el requerimiento de partes y se enva por sistema (EDI) a
todos los proveedores, donde lo reciben y programan el embarque de acuerdo al calendario
(MILKRUN).
Normalmente el tiempo de transito es de 15 das, debido a que existe un
intermediario llamado NITCO, que se encarga de almacenar y recolectar todo el material
con una semana de anticipacin.
El nivel de inventario que el departamento de control de produccin establece, y es
aprobado por la direccin es de tres das, por su tiempo de trnsito tan corto, ste ya
considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.

56

Figura 3: Diagrama de Flujo para partes NAFTA.

JEPICS

Se enva el requerimiento por EDI

PROVEDRES
NAFTA

Proveedor recibe el requerimiento y

produce de acuerdo a el.

NITCO

Recolecta el material producido por

los diferentes proveedores y lo
enva de forma terrestre.

Fuente: Elaboracin Propia.

Diagrama de Flujo para Materiales

La planeacin se lleva a cabo en una hoja de clculo (Excel) en donde se colocan los
consumos y las producciones por modelo, el requerimiento se enva de forma mensual por
correo electrnico a cada uno de los proveedores junto con un forecast.
Normalmente el tiempo de trnsito es de dos a cinco das, debido a que pertenecen a
los proveedores NAFTA.
El nivel de inventario que el departamento de control de produccin establece y es
aprobado por la direccin y al igual que las partes NAFTA, es de tres das debido a su
tiempo trnsito tan corto, ste ya considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.

57

Figura 4: Diagrama de Flujo para partes Materiales.

HOJA DE
CALCULO

PROVEEDRES
NAFTA

Se enva el requerimiento por email.

Proveedor recibe el requerimiento y
enva de acuerdo a lo programado.

Se coordina la entrega
directamente con el proveedor.
PROVEEDRES
NAFTA

Fuente: Elaboracin Propia.

El proyecto consta en la reduccin de inventarios para cumplir con el objetivo

marcado por la direccin para este ao fiscal 2009.

4.3.1 Estrategias y actividades

Existen principalmente tres clasificaciones para los materiales o partes que componen la
CVT, las cuales son:

Partes KD: Son partes cuyo origen proveniente es Japn.

Partes NAFTA: Son partes cuyo origen proveniente es U.S.A. y Mxico.
Materiales: Son materiales cuyo origen proveniente es U.S.A. y Mxico.

58

Las partes KD y NAFTA son las que se encuentran bajo un buen sistema de control,
debido a que el requerimiento y la planeacin de stas se lleva a cabo por sistemas o va
EDI, por lo que no representan gran problema; en cambio, para los materiales no se tiene un
sistema que los controle, para stos su requerimiento y planeacin se lleva a cabo por hoja
de clculo adems de tener consumos aproximados.

Los materiales que actualmente considerados son:

ATF Aceite de Transmisin Automtica
Lingote de Aluminio
Gasket

Para el caso del aceite y gasket se cuenta con un precio pactado por periodo, pero
para el caso del aluminio, cada mes se negocia su precio, ya que el costo de este material
flucta mes a mes en el mercado, su tipo de negociacin o Incoterm es DDU, por lo que el
material es del proveedor hasta que se recibe en planta, por eso la importancia de tener la
menor cantidad de inventario en planta. Por ello, las estrategias y actividades a realizar
estarn enfocadas en la reduccin y control de los materiales.
En lo que respecta al aluminio, se le solicit a la planta de fundicin que
diariamente entregue el nivel de inventario diario y lo coloque en red, para poder
monitorear de forma continua y se pueda tener un estimado del consumo ms exacto, lo que
permitir tomar decisiones para poder mover o detener cajas que vengan en trnsito,
logrando as bajar el nivel de inventario diario y provocando tener un mayor flujo de
efectivo.
Para el total dominio del sistema cada una de las reas tendr que documentar cada
una de las operaciones que realice en el sistema, esto con la intencin de contar con un
manual que le facilite el aprendizaje a cualquier persona que tuviera que hacerse cargo de
operar el sistema.
Con lo que respecta a la captura de facturas se decidi que no se le va a asignar toda
la responsabilidad a un solo operador para la captura de facturas, sino todo el personal que
se encuentre en el almacn deber estar previamente capacitado para que pueda darle
59

ingreso a las facturas al sistema en caso de que llegase a faltar la persona encargada, y
adems se deber contar con un programa en donde se intercambien las cargas de trabajo,
esto con el fin de tener operarios multifuncionales y evitar la captura de errores al sistema.
En la figura 5 se muestra cmo de manera diaria se tuvo que estar reportando el
nivel de aluminio antes del arranque del primer turno.

Figura 5 Hoja de Inventario Diario de Fundicin.

C10-Control de Produccin.

Timco

Recibos

Aleris
LUN

MAR

MI

JUE

VIE

INVENTARIO

124564

118262

93547

135856

135856

INVENTARIO

INVENTARIO
TOTAL

124564

118262

93547

135856

135856

DICIEMBRE '08
ALUMINIO
DESCRIPCION

NO. PART.

Exist. Inic. Mes

611D12ZM2N
(TIMCO)
12278

LINGOTE DE
ALUMINIO
611D12ZM4N
(Aleris)

108879
121157

Fuente: Elaboracin Propia.

En esta hoja se puede apreciar la siguiente informacin:
Existencia al inicio de mes
Nivel de inventario por da
Nivel de inventario por proveedor (en caso de tener un segundo)
Entregas por da
Entregas por proveedor

60

La elaboracin de esta hoja debi estar hecha antes del arranque del primer turno
para conocer con exactitud el nivel de inventarios con el que se inicia y debi estar puesta
en red antes de las 8 de la maana.
Desafortunadamente se puede llegar a correr el riesgo de que algn operador
modifique por error algn valor o alguna frmula, lo que podra propiciar una diferencia y,
por tanto, que el inventario terico no coincida con el fsico, esto se puede apreciar
claramente en nuestra hoja de ensamble (ver figura 6).
El objetivo de esta actividad principalmente es transferir el total del inventario al
proveedor y que en planta slo se tenga la menor cantidad de inventario posible,
permitindonos llegar a un sistema JIT, lo que de acuerdo a Yasuhiro Monden, a Toyota le
ha dado muy buenos resultados.
Figura 6 Hoja de Ensamble o de Requerimiento
25-feb-09
MODELO

Kg /
Modelo
11.84
11.84
11.84
12.68
12.68
12.67
13.82
13.82
13.82
12.53
12.53
12.53
12.53
12.53
12.53

Lts. / Modelo

AFE
AFE
AFE
AFO
AFO
AFJ
AKO
AKO
AKO
AFC
AFB
AFB
AFB
AFB
AFB

1XF4C
1XF4D
1XT6D
1XT1E
1XT1E
1XS00
1XE1B
1XE1E
1XE2A
1XH60
1XH02
1XH02
1XH01
1XH00
1XH00

G#5
G#5
G#5
G#5
G#5

G#5

G#5

4.1
4.1
4.1
3.9
3.9
3.9
4.1
4.1
4.1
3.6
3.6
3.6
3.6
3.6
3.6

2WD4WD2WD

1XE1E

1XE1B

1XE2A

1XF4D

1XS00

1XF4C

1XF04

1XT6D

1XH60

TIMCO

ARE
DESCRIPTION
A

ITEM

NUM.PART

WK49
0
0
415
0
112
0
0
0
0
0
0
0
88
2
160

4
142
360
285
52
0
0
0
310
24
201
0
145
306
481

2
1
671
22
190
0
0
0
296
0
351
0
0
444
240

777

2310

2217

8063

24827

25623
60,820

116501

91674

126871

SNP

TOTAL

XXJM07

0.30

611D12ZMN2
611D12ZMN4

PROD.

TMCO

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

20000

RECIBO

WABASH

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

24000

RECIBO
NG
STOCK

124564

Fuente: Elaboracin Propia.

En esta hoja se puede apreciar la siguiente informacin:

Modelo a producir
61

 Cantidad a producir por modelo

Volumen de produccin el Lnea 3 (G#3)
Volumen de produccin el Lnea 5 (G#5)
Nivel de inventario al inicio de mes
Nivel de inventario al cierre de mes
Nivel de inventario al inicio del da
Nivel del inventario al cierre del da
Recibo de Material
Entregas de material por da
Consumo promedio por modelo (Lts., Kg.)
En la figura 6 se aprecian claramente los consumos por modelo, los das de
produccin y el inventario al final de cada da.
Una opcin que podra ayudar a visualizar de una mejor manera, podra ser el
graficar los resultados; de esta manera se puede ver claramente entre qu limite superior e
inferior se debe mantener el nivel de inventario.
En el ejemplo de la figura 7 se puede observar de una manera muy fcil, el nivel de
inventario ptimo, que en este caso equivaldra al color rojo, y tambin se puede observar
el nivel de inventario real, que son las barras de color azul.

62

Figura 7: Grafico de Nivel de Inventario.

Fuente: Elaboracin Propia.

Como se puede ver, el inventario ideal radica cerca de los 50,000 kilogramos, es
decir, 50 toneladas. En esa figura tambin se puede ver que los niveles de inventario
pueden llegar hasta diez das, que aparentemente no parecera ser mucho, pero en dinero
esto representa $ 635,000 dlares.
Para el caso del aceite, normalmente cada tanque cuenta con un display que indica
qu cantidad de aceite hay en cada tanque; desafortunadamente llevan aos sin que se les
brinde algn tipo de mantenimiento por lo que la lectura que arrojan no es muy confiable.
Por ello se tuvieron que instalar mirillas, las cuales indican de manera visual el nivel de
inventarios por tanque; aun as, se le va solicitar al rea de mantenimiento que repare los
displays para tener otro tipo de poka-yoke a medida de prevenir la falta de suministro de
material y as poder tener algn paro de lnea.
La forma que el almacn siempre ha reportado el nivel de inventario es a travs del
reporte de recibo (vase figura 8), que es donde normalmente se anotan los recibos de todo
el material que llega; desafortunadamente para la ejecucin del proyecto este inventario ya
63

no es confiable debido a que como los displays no se encuentran calibrados, la lectura que
se coloca en el reporte no es del todo confiable, por lo que se va implementar en la misma
hoja un recuadro, en donde el personal del almacn lo nico que va tener que hacer es
medir la lectura de las mirillas y colocar en dicho reporte la cantidad en centmetros que
muestre cada una. La hoja electrnica arrojara de manera automtica el equivalente en
litros por tanque (vase figura 8), y de esta manera se pudo prevenir el desabasto de dicho
material.
Para tener un mejor control se coloc en el programa de descarga del almacn
(vase figura 9) el da en el que llega la pipa, tambin se anot el nmero de pipa, nmero
de factura as como la cantidad a descargar por tanque. De esta manera, el personal facilit
la descarga al personal de almacn, sin necesidad de tener que comunicarse con la persona
responsable del rea de control de produccin.
En cuanto al horario de recepcin del material se acord con los supervisores
generales del almacn para ver la hora en que se les facilitaba la descarga, ya que
normalmente se encuentran saturados por el exceso de descargas que existen a lo largo del
da.
Y en cuanto a suministro de aceite se estuvieron descargando pipas con las
cantidades necesarias de aceite, es decir 15,000 litros para un tanque y 7,000 litros para el
otro, ya que anteriormente se descargaba pipa por tanque y cada pipa contena 22,000
litros, lo que elevaba el inventario diario de forma impresionante; esta actividad
normalmente se haca para facilitar la operacin de la descarga al personal del almacn.
Anteriormente slo se anotaba de manera mensual la cantidad de pipas y los das
que normalmente se tena programado el arribo de alguna de ellas, por lo que tenan que
comunicarse con la persona responsable del rea de control de produccin, para que
indicara en cul tanque se descargara; ahora no ser necesario ya que siempre estarn
anotadas en el programa de descargas de almacn (vase figura 9).
Para el horario de recepcin se platic con los supervisores del almacn para
establecer una ventana que no interfiera con las dems descargas.

64

Figura 8: Reporte de Recibo de Almacn.

ALMACENES RECIBO Y EMBARQUE
REGISTRO DE CARGA Y DESCARGA

ENCARGADO 1er TURNO

ENCARGADO 2o TURNO
FECHA:

RECIBO
JAPN

CIERRE DEL DIA 12 MAR 2009

RECIBO DE RACKS DCC

# CONTENEDOR

FACTURA

GRUPO

# CONTENEDOR

# FACTURA

PACKING SLIP

CANTIDAD

F
F
F
F
F

CVTS PENDIENTES
MODELO
CONDICION

1XH00 CHICAGO

1XH00 G # 3
1XH00 G # 5

NAFTA
# DE CONTENEDOR

PROV

FACTURA

GRUPO

HITACHI
SKF

161324
28867

F
F

926428

AHRESTY

1585/1586

PATU543096
552701

A AXLE
AHRESTY

0120561/62/6364
1584

F
F

CVT

ENSAMBLE G3

1XH00
1XH01

1XH02

1XH01
1XH02
1XH60
1XF5A
1XF8A
1XF4C
1XF4D
IXH04 G # 3
IXF04 G # 5
1XH00 G # 5
TOTAL

1XH60

F
F
F

1XF4D
1XF4C
1XE1E

1XE1B

MODELO

1XF04

1XH00 CHICAGO

1XT6D
1XS00

1XH00
1XH00
1XH01
1XH02
1XH60
1XF5A
1XF8A
1XF4C
1XF4D
IXF04
IXF04
1XE1B
1XE1E
TOTAL

TOTAL
1XH00
1XH01
1XH02
1XH60
1XE1E
1XE1B
1XF04
1XS00
TOTAL

0
INVENTARIO DE UNIDADES OK
CANTIDAD:

G # 3
G # 5

G
G
G
G

#
#
#
#

3
5
5
5

CARGA DE EQUIPO VACIO

RECIBO DE PAWL PARKING

# DE CONTENEDOR

PROV

PZAS.

CONTENEDOR
NUM. FATURA

GRUPO

FACTURA

PROVEEDOR

GRUPO
F
F

ACEITE

RECIBO DE LINGOTE DE ALUMINIO

# DE CONTENEDOR

PROV

PESO NETO

NUM. FATURA

Colocar la medida que indica la

regla en centimetros

Tanque # 1

cms.

Tanque # 2

cms.

RACKS VACIOS
GRUPO

RACKS DE 4
RACKS DE 8
RACKS DE AMERICAN AXLE =

P11-ALM-F-08
REVISION N 2 DE MAYO

ACEITE

Colocar la medida que indica la

regla en centimetros

38,008

Tanque # 1

96 cms.

19,509

Tanque # 2

69 cms.

Fuente: Produccin (2006a). Reporte de recibo de Almacn.

La cantidad de inventario con la que se pretende quedar por tanque es el equivalente

a dos das, y siempre tener otros dos en trnsito (otra pipa en patios del proveedor), ya que
por el tipo de incoterm que se tiene con ste y los dems proveedores de materiales, el
material es nuestro hasta que entre a planta, lo que permite tener un inventario de seguridad
mayor sin que genere un costo adicional.
65

En el caso de loctite, se le solicit al rea de programacin un calendario con las

fechas de reparacin y las cantidades a reparar, as como el da en que se tengan
programados paros tcnicos, para considerar una cantidad extra y poder cubrir ese
requerimiento sin afectar el nivel ptimo de inventario o, incluso, quedarse sin material.
Para este caso en particular el horario de recepcin no representa un problema ya
que el proveedor mismo es el que abastece los almacenes por su propia cuenta, sin embargo
se aprovech para alinearlos con los dems proveedores y de igual forma se le estableci un
horario de venta al igual que los dems proveedores.

Figura 9: Programa de descargas de Almacn.

DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES DE LAS RAMPAS
ALMACEN RECIBO Y EMBARQUES

FECHA
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar

PROGRAMA CONTROL DE PRODUCCION

VENTANA
FIJA
PRIORIDAD PROVEEDOR
FACTURAS
Y
?
Ahresty
Y
?
Ahresty
Y
Pend.
UNIPRES
114079-80-1-2
AAM
114085-6-7-9
AAM
15:00
29282
Exedy
SKF
Exedy

24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar
24-mar

ESC
ADELANTO
AAM
SPX
ADELANTO
SPX
SPX
INA
INA
COLD HEADING
COLD HEADING
MVS
NISSAN - CVT

24-mar

SHELL

24-mar

Pend.

#CAJA
RUIZ
RUIZ
Pend.
73167
t60793
IL396

CONF

HORARIO
07:00:00 a.m.
07:30:00 a.m.
08:00:00 a.m.
08:30:00 a.m.
09:00:00 a.m.
09:30:00 a.m.
10:00:00 a.m.
10:30:00 a.m.

110

4887
196137-8
4887
114106-7-8-9
t59098
14129
R05703
14128
R05703
14127
R05703
837146
R05703
836337
R05703
604006
R05703
604006
R05703
335744
R05703
1418194
R05703
TA 564738
S - 517
CANTIDAD A DESCARGAR POR TANQUE
TANQUE 1
TANQUE 2
17,000 Lts
5,000 Lts

11:00:00 a.m.
11:30:00 a.m.
12:00:00 a.m.
12:30:00 a.m.
01:00:00 p.m.
01:30:00 p.m.
02:00:00 p.m.
02:30:00 p.m.
03:00:00 p.m.
03:30:00 p.m.
04:00:00 p.m.
04:30:00 p.m.
05:00:00 p.m.
05:30:00 p.m.
06:00:00 p.m.
06:30:00 p.m.

SHELL

RAMPA # 1

RAMPA # 2

RAMPA # 3

RAMPA # 4

# caja / proveedor

# caja / proveedor

# caja / proveedor

# caja / proveedor

1 ER CONTENEDOR

2 ER CONTENEDOR

AMERICAN
73167
UNIPRESS
Y CARGA A
AHRESTY
AMERICAN

3 ER CONTENEDOR

t60793

4 ER CONTENEDOR

5 ER CONTENEDOR
EXEDY
IL396
AHRESTY
Y CARGA DE
EQUIPO A
AHRESTY

EXEDY /ESC
4887

TA 564738
S - 517
CANTIDAD A DESCARGAR POR TANQUE
TANQUE 1
TANQUE 2
17,000 Lts
5,000 Lts

Fuente: Produccin (2006b). Programa de descargas de Almacn.

En la hoja de la figura 9 se puede apreciar la siguiente informacin:
Da de recibo de la pipa
Cantidad a descargar en tanque 1
Cantidad a descargar en tanque 2
66

 Numero de Factura
Numero de Pipa

Se mantuvo un estrecho contacto con la planta de fundicin, debido a que su

programa de produccin es diferente, as se pudo manejar un inventario ms exacto con
base en sus consumos.
En caso de existir alguna cancelacin por parte de algn cliente (ya que en
ocasiones reciben alguna notificacin de manera urgente por correo electrnico la cual no
queda atrapada en el EDI sino hasta la semana prxima que se recibe), esto ayudara a tener
el tiempo necesario para dar respuesta y poder mover o cancelar algunas cajas o pipas que
an no estn cargadas o no hayan salido de la planta del proveedor, logrando tener el nivel
de inventario ptimo.
El motivo por el que se necesita la informacin de forma anticipada es por que se
depende de tres restricciones muy importantes que deben ser consideradas:
La primer restriccin es que el aluminio normalmente tiene un escenario de compra
n+1, es decir, los primeros siete das de cada mes se hace la orden en firme al proveedor del
mes siguiente, esta orden en firme incluye entregas del da 8 del mes en curso al da 8 del
siguiente mes en curso, esto es porque se tiene un retraso en el papeleo aduanal para cruzar
el material los primeros cinco das de cada mes. Como se puede apreciar, esto ya implica
una desventaja para Automatic Transmission Company porque est comprando un mes de
inventario anticipadamente.
La segunda restriccin es que si se requiere retrasar o adelantar alguna entrega
programada sta deber hacerse con una semana de anticipacin.
La tercera y ltima ser que este proveedor no cuenta con cajas propias, ni patios
propios, por lo que cualquier retraso implica un costo adicional.
Es por eso la importancia de la vigilancia de forma semanal con el rea de logstica
el cruce de las cajas en frontera.
Para el caso del aceite es bastante diferente, debido a que el transportista cuenta con
patios propios y tanques propios, con el cual se podr negociar el retraso de algunas cajas.
67

En general, para los proveedores que son DDU se debe tener una estrecha
comunicacin con los transportistas, en donde se debe entregar un programa diario de cruce
de cajas, y de almacenaje de las mismas, en cualquiera de sus patios (tratamiento para
ambos proveedores NAFTA, KD, ejemplos de un KD un NAFTA).

4.3.2 Recursos (humanos, econmicos, financieros, materiales)

Los recursos principalmente utilizados fueron: una computadora, con los programas
necesarios (JEDRIS, EXCEL) para llevar a cabo un monitoreo diario, y un equipo de radio
comunicacin (Nextel, debido a que la mayora de transportistas utilizan esta compaa)
para poder consultar cualquier movimiento que se realice de forma diaria.

4.3.3 Cronograma de actividades de ejecucin

A continuacin se presenta la programacin de las actividades que se estuvieron
ejecutando semanalmente durante la aplicacin de este proyecto.

68

4.3.4 Destinatarios

El principal destinatario de este proyecto fue la compaa Automatic Transmission

Company por tener ms flujo de efectivo, debido a la reduccin de inventarios. Adems,
otro beneficiario con este proyecto es el tesista que ahora escribe, por lograr un gran
desempeo en el mbito profesional y haber cumplido con el objetivo como planeador, ya
que dicho objetivo consiste en cumplir con la directriz establecida por la direccin;
adicionalmente, el supervisor del rea de planeacin de compras, por el gran apoyo y la
supervisin misma de mi trabajo, el gerente del rea de control de produccin por estar
quedando dentro los objetivos estipulados y

estar monitoreando a su personal

semanalmente.

4.4 Evaluacin del proyecto e indicadores

Para evaluar el proyecto se utilizaron algunos instrumentos que permitiran recabar
informacin y, luego, dicha informacin se evaluara a travs de algunos parmetros. A
continuacin se mencionan cada uno.

4.4.1 Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron son una computadora con los programas de Office
(principalmente Excel) para graficar diariamente los indicadores de produccin y que exista
una buena conexin a internet y a la red misma de la compaa para poder utilizar los
programas de requerimientos de partes (JEPICS).
Un equipo de radiocomunicacin (Nextel) para monitorear el cruce de cajas en
frontera.

69

4.4.2 Parmetros

Se realiz un comparativo del ao pasado, a partir de Abril 2008 hasta Abril del 2009.
En la figura 10 se incluyen los tres materiales, aceite, lingote y pegamento. El
estado actual de materiales es el siguiente:
Figura 10: Grafica de Resultados.

Fuente: Elaboracin Propia.

En la figura 10 se aprecia cmo dentro del rea de materiales se estuvo quedando

fuera de objetivo (comittment) principalmente en los meses de Noviembre08, Diciembre
08 y Enero09, esto se debi a la cancelacin de requerimiento de los clientes, y a las
restricciones que anteriormente fueron mencionadas para cada uno de ellos, y todo esto
debido a la recesin econmica que se vive.

70

CAPTULO 5. RESULTADOS
La aplicacin del proyecto en una empresa en particular tuvo resultados que son
dignos de mencionar en una tesis como la que ahora se publica. La reduccin de inventarios
en el rea de materiales y la estandarizacin de procesos fueron dos de los grandes
beneficios que se obtuvieron en Automatic Transmission Company. A continuacin se
presentan detalladamente los resultados que se consiguieron.
Primeramente, vale decir que algo que en un inicio nunca se haba definido en la
Compaa fue el dato concreto o el porcentaje al cual se pretenda reducir el nivel de
inventario. Muy probablemente porque se desconoca el manejo entero de la operacin, por
lo que dar una marca estimada implicara cierto riesgo, de ah que con lo nico que se
contaba era con los objetivos que la direccin haba establecido, los cuales eran muy altos,
por lo que al inicio del proyecto la meta fue llegar a estar por debajo de ellos.
Como se recordar, para los tres proveedores de materiales que se tienen en
Automatic Transmission Company (Shell, TIMCO, Henkel), existen diferentes formas de
pago y diferentes escenarios de compra, por lo que se tuvieron que establecer diferentes
estrategias para cada uno de ellos.
Para el caso del aluminio, al proveedor se le pide por adelantado, es decir, que
dentro de los primeros siete das del mes en curso o mes n se hace el pedido en firme el
mes n+1 y se le da a conocer el forecast de los siguientes meses; slo que para este caso no
se puede hacer la cancelacin de la orden en firme, por lo que si al final del mes se tiene el
nivel de inventario ideal y an faltaba un par de cajas por descargar, desafortunadamente la
empresa tena que pagar por ellas, quedando obviamente fuera del objetivo, y era
relativamente comn que esto sucediera debido a que los planes de produccin tienden a
moverse conforme a los requerimientos del cliente, o incluso a los planes de produccin.
Esto sin considerar que existen ocasiones en las se presenta un paro de lnea por la falla de
algn equipo, dando como resultado que no se pudiera cumplir con el plan de produccin a
100%.

71

Sus entregas eran de acuerdo a la fecha solicitada en la orden en firme, normalmente

se reciba hasta cuatro veces por semana (aproximadamente una diaria), en cualquier
horario disponible.
El

consumo promedio por mes era de 600 a 800 toneladas, las cuales eran

entregadas en lingotes de aluminio flejados en bultos con equivalentes a una tonelada, por
lo que cada entrega de material era de 20 toneladas por caja de triler. El cual era
descargado con montacargas.
Para el caso del aceite, dentro de la tercera semana del mes en curso, se hace el
pedido en firme del siguiente mes, pero no se le da a conocer el forcast de los siguientes
meses, por cuestiones de contrato y, normalmente, las pipas que se pedan eran las mismas
que se ingresaban a planta y mismas que se le eran facturadas al proveedor.
Se reciban alrededor de diez pipas por mes cada una con capacidad de 22,000 a
24,000 litros por mes y stas eran entregadas de acuerdo a la fecha solicitada, es decir de
dos o tres por semana aproximadamente y el personal de Automatic Transmission Company
era el encargado de llevar a cabo la descarga de las mismas.
Y para el caso del loctite o gasket, cada mes en la tercera semana del mes en curso
se le mandaba la orden en firme y un forecast de 16 semanas a lo que el proveedor poda ir
viendo el comportamiento de la produccin. La ventaja es que a lo largo del perodo se
poda ir cancelando o adelantando entregas, dependiendo del nivel de inventario.
Sus entregas eran cuatro veces al mes, es decir, una vez por semana todos los lunes
con un consumo promedio de 600 a 700 cartuchos, y era el mismo proveedor quien se
encargaba de colocar el producto en los estantes.
A lo largo de muchos aos estos proveedores nunca tuvieron ningn tipo de
problemas, ya que la cantidad mensual que les era requerida era la misma que se le
compraba en su totalidad, nunca se les retrasaba o adelantaba alguna entrega o mucho
menos se les cancelaba alguna. El llevar a cabo estos movimientos ocasionaba
primeramente algn tipo de gasto econmico o un papeleo bastante extenso.
72

A pesar de que el proveedor del aluminio a la fecha sigue siendo contratado como
un intermediario o transportista, debido a las alianzas existentes entre empresas del mismo
grupo, su objetivo es principalmente apoyar a empresas del mismo grupo, por lo que quien
es el proveedor primario o quien abastece la materia prima es TIMCO, con ubicacin en
Fontana, California, USA.
Para el caso particular del proveedor de aluminio, si se decida retrasar o adelantar
algn pedido, implicaba tener que detener las cajas en patios de los transportistas;
desafortunadamente el proveedor no contaba con patios propios ni cajas propias en muchas
ocasiones ya que las cajas eran rentadas, por lo cual slo se contaba con un par de das
lmites para regresar la caja, y en caso de exceder ese nmero de das, el proveedor tena
que pagar una penalizacin. Desafortunadamente, para el caso particular del aluminio no se
poda cancelar ningn pedido ya que se encontraba pagado con un mes de anticipacin.
Para todas las negociaciones hechas con el proveedor, fue necesario que el rea de
compras brindara soporte al rea de control de produccin para dar seguimiento a los
requerimientos dados por el departamento de control de produccin. Fue una tarea muy
difcil porque para la mayor parte de ellas implicaba un volumen de compra menor y en
ocasiones una mayor carga de trabajo o un mejor control.
No cabe duda que el papel de compras es indispensable en cualquier organizacin
en la actualidad, siempre deben considerarse como una funcin vital para el xito de
cualquier empresa (Cruz, 1985).
Aunque en un inicio el rea de compras se rehus a llevar a cabo estas nuevas
negociaciones con todos los proveedores involucrados (porque saba que en principio no
sera una negociacin fcil de obtener debido a las diferentes variables involucradas,
adems que para cada caso se debera hacer diferente negociacin), lo complicado
realmente era que se estaba poniendo en juego dinero de por medio, pero mediante un plan
de ahorro de costos se les present, pudieron ver cul sera el ahorro mensual y anual que se
estara teniendo.

73

De las negociaciones relevantes a las que se llegaron con el proveedor de aluminio,

fue la de tener la facilidad de retrasar o adelantar cualquier entrega siempre y cuando sta
fuera hecha con una semana de anticipacin. Tambin se estableci una ventana para
programar la hora de descarga, ya que anteriormente se descargaba a cualquier hora;
adems se le solicit al proveedor que elaborara una tabla de control en donde de manera
semanal tena que entregar el estatus de cruce de las cajas en frontera y en patios de los
transportistas.
Normalmente cuando llega un camin de lingote de aluminio, como procedimiento,
siempre se pasa a la bscula interna de la compaa, en donde queda registrado su peso de
entrada as como su peso de salida, pero se empez a notar que existan discrepancias entre
el peso registrado por nuestra bscula y el peso que normalmente se facturaba, por lo que se
encontr otra rea de oportunidad y, sobre todo, de mejora.
Sin embargo, otra de las cuestiones ms difciles a negociar fue que anteriormente
siempre se les pagaba cada uno de los camiones o cargas de lingote con el peso con el que
sala el camin de planta del proveedor primario, en este caso TIMCO, pero por cuestiones
de papeleo de la aduana, esta caja tena que ser nuevamente cargada a otra caja en cuanto
cruzara la frontera; el pequeo detalle era que cuando estas cajas llegaban a los patios de
Automatic Transmission Company, llegaban sin sellos y con un simple candado, por lo que
al ingresar el camin a la bscula siempre surgan diferencias en los pesos de los mismos.
Por ello el rea de compras negoci que cada carga o caja que llegara a la planta
deba ser pesada y el peso que arrojara la bscula de la Compaa sera el peso que se le
estara pagando al proveedor (NITCO). Esa fue de las actividades ms difciles pero ms
beneficiosas ya que en cada carga que llegaba existan diferencias de hasta 200 300 kilos
lo que trajo como consecuencia que NITCO llevara alrededor de tres proveedores diferentes
para calibrar nuestra bscula ya que siempre existan diferencias muy grandes. Nuestros
equipos de medicin siempre se encontraban bien calibrados pero siempre exista una
desconfianza por parte del proveedor (NITCO).
Los primeros meses eran visitas de manera semanal para revisar las cajas que
llegaban con kilos de menos; despus se dieron cuenta que quizs el problema provena de
74

cuando se hacia el traspaleo de mercanca en la frontera, por lo que ellos tuvieron que
tomar contramedidas cada que se traspaleaba los lingotes de aluminio de una caja a otra.
Otro problema que surgi a lo largo de este proceso fue que las cajas llegaban con
todo el material regado por toda la caja; primeramente porque el operador que llevaba la
carga no tena conocimiento de qu era lo que transportaba por lo que en ocasiones los
operadores viajaban sin ningn cuidado, poniendo incluso sus vidas en riesgo, ya que en
varias ocasiones llegaban las cajas con daos muy severos.
Esta situacin, al llegar a descargar en la planta, pona en riesgo al operador en el
momento de su descarga puesto que en varias ocasiones se tena que bajar varias veces para
colocar en su lugar cada uno de los lingotes desacomodados (adems de prolongar el
tiempo de descarga); todo esto se deba a dos factores claves: el primero es que en
California los lmites de velocidad son restringidos, especialmente para camiones de carga,
adems de contar con carreteras en excelentes condiciones, por lo que no exista ningn
riego de que la carga se desacomodara, y en segundo lugar porque cuando se haca el
traspaleo en la frontera, por cuestiones de tiempo no se volva asegurar la carga de la
misma manera.
Por ello se tuvo que discutir con el rea de manejo de materiales, la posibilidad de
generar una norma de empaque para la carga dentro del camin, misma que no exista, a lo
que se tuvo que elaborar y validar.
Tambin implic generar un archivo en red, en donde se colocan el nmero de caja
y la cantidad a descargar en la hora establecida.
Lo relevante es que con todas estas acciones y el apoyo de todas y cada una de las
reas involucradas fue posible reducir el nivel de inventario de cinco das a tan slo dos, lo
que ha llegado a ser un beneficio para el flujo de efectivo de la empresa.
A la fecha se contina trabajando para sacar de intermediario al grupo NITCO, ya
que su funcin en la cadena de abastecimiento no agrega valor a nuestro producto sino todo
lo contrario; la nica funcin que tiene es entregar el material solicitado por control de
produccin en tiempo y forma, pero toda la programacin de produccin la hace el rea de
75

control de produccin, por lo que no se le encuentra ningn beneficio en tenerlos como

intermediarios, si su funcin es exclusivamente como transportista, por lo que creemos que
esas funciones las puede hacer cualquier proveedor, por lo que se est trabajando en el rea
de compras en la localizacin de dos proveedores nacionales, que son el grupo FUNDI y
FAEZA.
Segn Rafael Aguayo (1990), Deming razonablemente siempre insista a las
compaas trabajar con un nico proveedor por cada parte o componente adquirido, ya que
de este modo se disminuira las variaciones y mejorara la calidad y los costos generales.
Tanto como el grupo FUNDI o FAEZA son compaas altamente competitivas que
cumplen con todas normas o requisitos para entregar un producto de alta calidad, adems
de tener una buena ubicacin geogrfica, ya que una se encuentra ubicada en Guadalajara y
la otra en el Estado de Mxico, dando como resultado un excelente tiempo de entrega.
Una de las principales ventajas al no tener NITCO como intermediario es que se
podra reducir el nivel de inventario hasta un da, debido a que se podran tener entregas
diarias como actualmente se hace con otros proveedores nacionales. En cuanto al transporte
representara un gran ahorro en el costo, ya que la distancia a recorrer sera mucho ms
corta, adems se estara ahorrando tambin en todo el trmite aduanal que representa.
Esto sera como una primera etapa, en una segunda se tendra programado llevar a
cabo la negociacin para hacer cero el nivel de inventario, esto quiere decir que todo el
inventario que se encontrara en las instalaciones de Automatic Transmission Company sera
parte del inventario del proveedor, esto significa que se le estara pagando con base en
consumos. A la fecha todos los equipos de medicin (las bsculas) se encuentran calibrados
y se les lleva un plan de calibracin con un proveedor certificado en donde se les da
mantenimiento constante para su correcta lectura.
Para el caso particular del aceite tambin se encontraron reas de mejora en la
Compaa por lo que se tuvieron que revisar nuevamente las negociaciones con el apoyo
del rea de compras.

76

Lo que normalmente suceda en el caso particular del aceite era que a lo largo del
mes el rea de control de produccin haca una programacin del nmero de pipas que se
estaran recibiendo mensualmente, pero este inventario siempre se consideraba descargando
una pipa por tanque, por lo que haba ocasiones que en un tanque se quedaba ms alto de
inventarios que en el otro. La principal razn por lo que se haca esto era debido a que era
complicado para el rea de manejo de materiales el tener que descargar cierta cantidad de
aceite de un tanque a otro.
Para este caso, el precio del aceite ya inclua el transporte por lo que en cuanto
llegaba una pipa a los patios del transportista (TRUCKA) esta deba ingresar de manera
inmediata a la planta para no generar algn costo extraordinario, sin embargo, en este caso
no hubo mucho inconveniente con el proveedor, ya que negoci con su transportista la
estancia de dichos tanques, y as poder detener hasta una semana la pipa en los patios del
proveedor, slo en caso de ser necesario. Por el tipo de negociacin, el material era
considerado de Automatic Transmission Company hasta que la pipa cruzara su puerta y
estuviera en las instalaciones de la compaa (Incoterm DDU), por eso la importancia de
que mientras no estuviera en los patios de la empresa el producto an no era de ATC.
Otra implementacin con el fin de dar la marca y reducir inventarios al mximo
para el cierre de mes, se elabor la estrategia de solicitar a final de mes una pipa de ms, y
bajar el nivel de inventario a los dos das, por lo que un da antes se le va dando
seguimiento continuo al plan de produccin para asegurar que no se fuera la lnea a quedar
sin material, en caso de quedar muy bajo el nivel de inventario por tanque, se le daba
acceso a la pipa ese mismo da hasta las doce de la noche para que esta no quedara dentro
del inventario y de esa manera no se pona en riesgo la produccin, adems de que daba la
facilidad de que esa pipa le fuera facturaba al proveedor hasta el mes siguiente permitiendo
a la empresa tener un mayor flujo de efectivo.
Para todas las reas ha significado una gran carga de trabajo, y el rea de manejo de
materiales no ha sido la excepcin; anteriormente las pipas se descargaban completas por
tanque, dando esto una mayor facilidad de descarga, y ahora se tienen que descargar en dos
tanques, o segn lo que indique el rea de control de produccin, para lo cual se estableci
77

un programa de descarga, que bsicamente consiste en colocar en un archivo en red, el

nmero de pipa, y la cantidad a descargar por tanque, lo cual ha generado que el tiempo de
descarga se haga un poco ms lento, ya que se tiene que primero se hace descarga y luego
deben hacer el procedimiento respectivo que es el de desconectar a la pipa del tanque 1 2
segn sea el caso y luego pasar al otro; sin embargo, aunque llevar a cabo esta actividad
incremente un poco el tiempo, el nivel de inventario al que se ha llegado a bajar es muy
significativo.
A la fecha se encuentra en desarrollo el proyecto de pagar conforme al consumo, es
decir, que todo el inventario que se tenga dentro de los tanques de aceite pase a ser del
proveedor, de esta manera se estara llegando a tener cero inventario. Aunque no ser una
negociacin fcil, se podra obtener un muy buen beneficio, de igual forma se tendra que
buscar a un proveedor calificado para estar llevando a cabo la calibracin de dichos flujometros.
El caso del Loctite o gasket no fue la excepcin, normalmente el proveedor hace
entregas semanales todos los das lunes, y conforme va cambiando el plan de produccin se
puede ir cambiando o modificando el plan de entregas; claro que para cada cambio o
cancelacin de pedido se debe de hacer antes de la fecha de entrega, pero en la mayora de
las ocasiones (sobre todo ahora que comenz a dar surgimiento a la recesin econmica),
era muy comn que el plan de produccin estuviera cambiando da a da, por lo que si
suceda en las primeras tres semanas no haba problema, porque se podra cancelar el
pedido de la siguiente semana y regularizar el nivel de inventario, pero si ocurra en la
ltima (como normalmente suceda), se quedaba fuera del objetivo del cierre de mes.
Por ello se lleg a la estrategia de que normalmente se estara quedando con un
nivel mnimo de inventario al final de cierre de mes y si llegara a faltar material, se
abastecera pero la nota de remisin que se entrega despus de cada pedido deba estar
hecha con fecha del prximo mes, sucediendo exactamente lo mismo que con el caso en
particular del aceite, la nota de remisin que quedaba con fecha del mes siguiente, quedaba
pendiente por facturara hasta el prximo mes, dando esto a la empresa dos beneficios: el
primero era que se poda quedar con un nivel de inventario mucho menor al establecido y el
78

segundo era que se le brindaba un mayor flujo de efectivo a la compaa, debido a que slo
se facturaban las notas de remisin que fueran del mismo mes en curso.
Como normalmente sucede a principios del mes de marzo de cada ao, la alta
direccin da a conocer los objetivos a los que la planta debe llegar durante el ao, y la
gerencia de cada rea debe apegarse objetivos; para esto se debe de contar con un plan de
negocios el cual lo establece la gerencia de cada rea con base en los objetivos de la alta
direccin. En ese plan, no slo se muestra el estimado de produccin durante el ao sino
que tambin se muestra un presupuesto para cada uno de los diferentes materiales o partes a
utilizar durante la elaboracin del producto, tal como lo son partes maquinadas, partes KD,
partes NAFTA, materiales, es decir, muestra el objetivo sobre del cual se debe trabajar.
Para cada plan de negocios, la proyeccin mensual y anual se hace bajo un clculo
en donde se le da una equivalencia al Yen y al Dlar, la conversin de dlar a Oku Yen se
hacen de la siguiente manera: 1USD = 95 JPY, y de manera mensual se va ajustando
dependiendo al tipo de cambio del dlar o en su defecto, Oku Yen.
Cada plan de negocios parte del periodo Marzo-Abril por cuestiones de cierre de
ao fiscal japons. Cada mes el rea de control de produccin elabora juntas mensuales en
donde se les da a conocer a todas las gerencias y a la direccin general el resultado
mensual de cada cierre de mes.
Normalmente en estas juntas se les da a conocer el comportamiento de cada parte o
material, durante el transcurso de todo el mes y los resultados que se exponen deben de ser
expuestos o convertidos en Oku Yen.
Las grficas que a continuacin se muestran, permiten ver de manera mensual y
anual el comportamiento a lo largo del ao. Cabe mencionar que los resultados mostrados
en las siguientes graficas, son representados en Oku Yen, por tratarse de una empresa
japonesa.
Primeramente se mostrar la condicin antes de aplicar este proyecto, es decir el
nivel de inventario, reflejado en Oku Yen a lo largo del ao 2007.
79

En las grficas se podr apreciar dos variables muy importantes: Comittment y

Result.
Comittment: Es el objetivo que marca el corporativo en Japn.
Result: Es el resultado real al que se pudo llegar.

Figura 11: Cierre de Ao Fiscal 2007

Fuente: Control de Produccin (2007). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY

Inventory Report.
Como se puede observar en la figura 11, para la mayora de los meses sin considerar
el mes de Marzo 08, se conserva un nivel de inventario superior a los 50,000,000 Oku
80

Yenes (526,315.79 dlls.), arrojando un promedio alrededor de 66,000,000 Oku Yenes

(694,736.84 dlls.) por mes; sin embargo, existen meses crticos como junio donde su nivel
de inventario sobrepasa los 80,000,000 (842,105.26 dlls.) llegando hasta los 82,000,000
Oku Yenes (863,157.89 dlls.) como cantidad de inventario al cierre del mes. Esos son
niveles de inventario muy altos, y mucho se debe a la poca atencin que se le prest
anteriormente; por lo general las prioridades de la empresa y del rea eran: que la planta
cuente con suficiente material para producir con base en los requerimientos del cliente, sin
embargo las prioridades del planeador son mantener el nivel de inventario necesario para
producir con base en esas necesidades.
Uno de los principales detalles radica en que no se les prestaba la atencin
apropiada en las partes KD, que por lo general son donde est el nivel ms alto de
inventario; la mayora del problema se debe al tipo de incoterm con el que stos fueron
negociados (en su mayora fueron EXW), lo que significa que el material es de la compaa
saliendo del puerto del proveedor. Sumndole a esto que el tiempo trnsito es de un mes, lo
que implica tener material en planta y tambin en trnsito, dando un resultado de inventario
bastante grande.
Sin embargo, para el cierre de ao 2007-2008 se logra apreciar que fue un ao con
bastante nivel de inventario, a pesar de la poca diversidad de modelos y el nivel de
produccin que existan en ese momento, llegando a un cierre anual acumulado de
749,000,000 Oku Yen (7,884,210.52 dlls.).
Pero para el caso del ao fiscal 2008, fue el ao en donde realmente se comenz a
trabajar en todos las actividades para reducir el nivel de inventario, donde al parecer se
logr cumplir con dicho objetivo. Para comenzar, se puede apreciar una notable mejora ya
de los 66,000,000 Oku yen (694,736.84 dlls.) promedio que se tuvieron del cierre de ao
fiscal 2007-2008 se redujo a tan solo 43,750,000 Oku Yen (460,526.32 dlls.), por lo que
estamos hablado de 22,250,000 Oku Yenes (234,210.53 dlls.) menos, lo cual equivale al
50.86% de ahorro del periodo 2007- 2008.

81

Todo esto sin considerar que el nivel de produccin del ao 2008-2009 fue superior
al del 2007-2008.
Desafortunadamente, vale recordar que durante el periodo 2008-2009 se present el
fenmeno que conocemos como recesin econmica por lo que en el mes de noviembre,
desafortunadamente no se pudo hacer mucho para evitarlo, y es cuando se llega a tener los
70,000,000 Oku Yen de cierre de mes; sin embargo, este efecto no slo perjudico un solo
mes sino que tambin parte del efecto lo tom el mes de diciembre, sin embargo, se
tuvieron que tomar contramedidas de manera inmediata para contrarrestar este efecto, por
lo que para el mes de enero se logr controlar el nivel de inventario.
Gran parte de este efecto se debi al tipo de incoterm con el que algunos materiales
fueron negociados, ya que para algunos de ellos se requeran con un mes de anticipacin.
Pero para esas fechas los requerimientos que se reciban semanalmente por parte del
cliente, cada uno de ellos bajaba de manera descendente el requerimiento, por lo que en la
mayora de las ocasiones ya se tenan ingresadas el total de descargas de materiales, dando
como resultado el sobre inventario que se logra apreciar en la figura 12.
A pesar de esos dos ltimos meses con dificultades, se puede observar que para la
mayora de los meses se conserva un nivel de inventario no superior a los 50,000,000 Oku,
totalmente opuesto a los que fue el cierre fiscal 2007-2008 dando un promedio alrededor de
43,750,000 Oku Yenes por mes; sin embargo, a diferencia del ao fiscal anterior, el mes
ms crtico fue de 70,000,000 Oku Yen (736,842.11 dlls.), es decir, 10,000,000 (105,263.16
dlls.) menos comparndolo el cierre fiscal anterior.
Para el cierre del ao 2008-2009 el resultado fue de 525,000,000 Oku Yen
(5,526,315.78 dlls.). Si se compara con el cierre del ao fiscal 2007-2008, que fue de
749,000,000 (7,884,210.52 dlls.), da como resultado un ahorro de costos de 224,000,000
Oku Yen (2,357,894.73 dlls.), logrando un muy buen ahorro de costos, esto se refleja en un
42.67% menos del ao fiscal 2007 al 2008.(ver figura 12).

82

Figura 12 Cierre de Ao Fiscal 2008

Fuente: Control de Produccin (2008). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY

Inventory Report.
Para el periodo en curso (2009-2010), se volvieron a establecer nuevos objetivos,
los cuales, como podemos observar en la figura 12, van por debajo de los 35,000,000 Oku
Yen (368,421.05 dlls.), pero con las estrategias y niveles de control establecidos no ser

83

difcil alcanzarlos, e incluso con esas actividades nuestro objetivo ser quedar por debajo de
la marca establecida.
Para conseguirlo se tendr que tener un mejor control, ya que durante el mes de
mayo se tuvo un incidente en donde se logra apreciar que se qued fuera de objetivo; esto
se debi a un mal reporte de inventario por parte del rea de fundicin, lo que provoc que
se solicitara material de acuerdo al reporte, sumando a esto que existi una cancelacin por
parte del cliente, por lo que no se pudo hacer mucho para evitarlo. La contramedida que se
tomo inmediatamente ante este incidente fue la de hacer un comparativo de inventario
terico vs fsico de manera diaria por parte del planeador y si algn da no llegara a ser
similar la cantidad del inventario fsico contra el terico, entonces se tendr que investigar a
fondo la causa, esta actividad no quita mucho tiempo al planeador y sin embargo le genera
una gran seguridad respecto al consumo del material.

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Figura 13: Cierre de Ao Fiscal 2009.

Fuente: Control de Produccin (2009). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY

Inventory Report.
Con lo que respecta al prximo ao fiscal 2010-2011, se fijarn nuevos objetivos
los cuales debern de ser an ms agresivos al del periodo actual, por lo que se tendr que
trabajar en nuevas estrategias que permitan llegar a ellos, sin embargo, se tendr que
trabajar para establecer objetivos propios los cuales rebasen a los establecidos.

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Para toda empresa japonesa, es parte de la reduccin de costos, el que cada periodo
se ajusten los objetivos, y ms an, cuando uno de los objetivos de la alta direccin de
Automatic Transmission Company es bajar el costo unitario de fabricacin de la CVT, hasta
poder igualarlo o incluso superar al de Japn, por lo que no slo el rea de control de
produccin est involucrada con la actividad de reduccin de costos, sino tambin el rea
de compras, ya que su actividad principal es la de localizar a la gran mayora de
proveedores provenientes de Japn.
La siguiente meta para el cierre de ao 2010-2011 es llegar a tener .5 de inventario,
es decir, tener material slo para un turno logrando tener un sistema de entrega JIT, en
donde pudieran existir hasta dos entregas por da.
Obviamente se tendra que analizar diferentes factores con cada una de las reas
involucradas, factores tal como es el costo logstico, las normas de empaque de carga,
riesgo y los niveles de control que implicara el bajar el nivel de inventario, ya que existe
la posibilidad de que pudiera incrementar el costo en vez de disminuirlo.
Finalmente a la estrategia que se pretende llegar, es tener cero inventarios, por lo
que se requiere nuevamente del apoyo de todas las reas y en especial del rea de compras
para llevar a cabo la negociacin con cada uno de ellos.
En mi particular punto de vista creo que haca falta un poco ms de atencin en el
rea de planeacin de materiales, principalmente pienso que se deba a dos factores
esenciales: el primero era que no se tena el personal suficiente para prestarle la atencin
requerida a esta rea por lo que siempre se tena abastecida la planta con material suficiente
(o ms bien, innecesario) y as evitar cualquier paro de lnea por falta de ste; el segundo
factor creo que se debe a que el rea de materiales ocupa un porcentaje de representacin
muy pequeo, comparado con el resto de las partes, por lo que no era my significativo. En
la figura 14 se puede apreciar la poca proporcin a la que equivale el inventario de
materiales, ya que la mayor parte del inventario es por las parte de las partes KD, por eso su
importancia de que se localicen para poder bajar el costo unitario de fabricacin de la CVT.

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Afortunadamente todas las estrategias y procedimientos que a la fecha se han

establecido han dado un buen beneficio econmico a la compaa, pero debe recordarse que
an queda mucho por hacer y que cada nueva actividad implica establecer un
procedimiento diferente al igual que nivel de control superior por lo que se debe continuar
trabajando en eso aspectos.
Figura 14: Grafica de Porcentajes de Equivalencia de Inventario 2007.

Fuente: Control de Produccin (2007). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY

Inventory Report.

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CONCLUSIONES
Al aplicar este proyecto en la empresa, se obtuvo el resultado esperado, el cual
consista bsicamente, en la reduccin de inventarios en el rea de planeacin de
materiales, pero no slo se logro reducir el nivel de inventario, sino que tambin se logr
estandarizar algunos de los procesos con los que se haba venido trabajando a lo largo de
muchos aos de manera inadecuada.
Cabe resaltar que este proceso de cambio no fue, no sigue y no seguir siendo fcil,
debido al mtodo y tipo de cultura con el que estaban acostumbrados a trabajar, este
proceso de cambio ha implicado un gran esfuerzo, no nicamente por parte del rea de
control de produccin, sino tambin de otras reas involucradas tales como, produccin,
manejo de materiales, compras, incluso para el mismo proveedor, ya que para la mayora
ha requerido una mayor carga de trabajo, y cuando digo carga de trabajo me refiero a un
mejor nivel de control de inventario.
Esta serie de actividades no slo han sido en beneficio de la empresa, sino que
tambin han ayudado a reducir los niveles de inventario del proveedor mismo e incluso a
tener un mejor dominio o control respecto a sus inventarios, sus tiempos de trnsito y a su
esquema de entrega. Para la empresa existen dos factores de medicin muy importantes, el
nivel de inventario diario y el nivel de inventario a final de mes.
El nivel de inventario diario es la marca que se debe cumplir da a da y no se debe
descuidar puesto que es el objetivo establecido por la gerencia del departamento de control
de produccin, aunque a lo largo del proyecto siempre se trabaj por debajo de ellos.
El nivel de inventario a final de mes es la forma en la que miden o evalan, como
grupo, a toda el rea de control de produccin, ya que a final de cada mes se hace una junta
mensual en donde esa rea reporta sus tres escenarios: partes KD, partes NAFTA y
Materiales. Pero slo se reporta la suma global del cierre de mes, es decir, con qu nivel de
inventario se qued la empresa a final de cada mes, que para el caso ambos inventarios son
importantes y que por consecuencia al momento de mantener un buen nivel de inventario
por da, automticamente se ver reflejado al cierre de cada mes.
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Para que la reduccin de inventarios fuera posible, siempre fue necesario contar con
el soporte y apoyo de todas las reas tuvieran y nunca perdieran de vista que todas tienen
un objetivo en comn (no es el nico, por supuesto), el cual es reducir al mximo el nivel
de inventario para poder darle el soporte necesario a la compaa para conseguir tener un
mayor flujo econmico.
No ha sido nada fcil y an quedan muchos procesos a mejorar, hasta poder llegar a
tener un nivel de inventario de equivalente a cero, para todos los materiales. Se contina
trabajando con todos los departamentos y proveedores para que esto sea posible.
Como se puede apreciar, esta planeacin podra ser ms sencilla si se tuviera dentro
del sistema ERP, que es el que actualmente se tiene para toda la planeacin de las partes
KD y NAFTA. Si se tuviese ese sistema implementado para los materiales, se lograra ver
un consumo un poco ms exacto y toda la informacin fuera recibida y procesada por un
sistema EDI, por lo que se reducira la actividad a control logstico.
Cabe mencionar que tener la planeacin dentro del sistema ERP no sera suficiente
puesto que el sistema, dependiendo de la informacin que se le ingrese, ser la que
programe; pero si da a da se le est alimentado de informacin nueva, lo ms probable es
que da a da el ERP envi un requerimiento diferente, o quizs pudiera ser mejor que se le
envi el requerimiento una sola vez por mes, para evitar confundir al proveedor con
requerimiento errneo; es por eso la importancia de las negociaciones a las que pueda llegar
el rea de compras con el proveedor.
Pero no slo se consigui un gran avance en cuanto a la reduccin de inventarios
sino tambin se logr la estandarizacin de algunos procesos, tal como la recepcin de
materiales. Ah se estableci una ventana para la entrega de material de acuerdo a los
requerimientos de la produccin, en donde el material debe de llegar en tiempo y forma.
Ahora se tiene el control para conocer el material que se tiene en trnsito, incluso se
actualiz la norma de empaque para la entrega de aluminio, adems se gener la norma de
empaque de carga, es decir, el material que se encuentra dentro de la caja, ya que en
ocasiones ste llegaba en malas condiciones por lo que dificultaba y se prolongaba el
89

tiempo de descarga. Al parecer la mejora fue para todos los proveedores, y para la
compaa misma; el que se est mejorando en todas y cada una de estas reas de
oportunidad da una mejor estabilidad para la empresa y a todos y cada unos de los clientes
que dependen de ella.
Recurdese que uno de los criterios fundamentales para llevar a cabo la
diferenciacin, es la compaa y la funcin que su producto desempea en la cadena de
valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de ste (Porter, 2002).
La capacidad de una organizacin para llevar a cabo una buena coordinacin es
mediante el establecimiento de metas, la jerarqua y las reglas dependen de la combinacin
de la frecuencia con las excepciones y la capacidad de la jerarqua para manejarlas (Kolb,
1977).
A la fecha, esta compaa forma parte del grupo Nissan y ha sido una de las ms
reconocidas dentro del grupo, por su excelente calidad, su alto nivel de productividad y,
sobre todo, su compromiso con sus clientes y proveedores a nivel mundial, por lo que si se
desea continuar trabajando a este nivel, se tendr que continuar con un plan de mejora
continua, en donde ste se apegue cada vez ms a las fluctuaciones en el mercado, y donde
se tendr que estar innovando continuamente en nuevas estrategias, ya que como sabemos,
las condiciones del negocio no son constantes.
Segn Gaither & Fraizer (2003), los factores que normalmente afectan o alteran las
condiciones de los negocios son:
Realidad de la competencia global
Calidad, servicio al cliente y retos respecto al costo
Expansin rpida de tecnologas de produccin avanzadas
Crecimiento continuado del sector de servicios
Aspectos relacionados con las responsabilidad social

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Estos sern los factores que deberemos atender para que nuestras estrategias
siempre estn lo ms apegadas a la realidad y tengan el xito correspondiente.
Hoy la empresa est obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova,
pronto ser alcanzada por los competidores. La presin es muy fuerte, ya que los productos
y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez ms corto.
Segn Escorsa & Valls (2005), esta tendencia procede de tres aspectos
fundamentales:
Proceso Tcnico: Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente
debido a la aparicin de nuevos productos con prestaciones mejores.
Internacionalizacin de la economa: La competencia se agudiza, no
solamente por parte de los pases vecinos como son los americanos, sino
tambin como los insospechados del medio oriente y europeos.
Desmasificacin de los mercados: La tendencia a fabricar productos cada
vez ms personalizados, hechos a la medida, dirigidos a mercados
especficos.
Es por eso que para estar bien preparados ante todos estos factores el Hoshin Kanri
de la compaa debe estar bien diseado para que con base en los objetivos de la alta
direccin fijemos bien nuestros objetivos, metas y podamos llegar a ellas sin dificultades.
Segn Lus Socconini (2005), los principales beneficios de utilizar el Hoshin Kanri
son:
Mejora el enfoque de la organizacin
Mejora el enlace organizacional
Mejora la contabilidad administrativa
Mejora la venta de ideas

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 Mejora la comunicacin
Mejora el involucramiento del personal
Por lo que entre mayor organizacin se tenga y se contine innovando, en cada uno
de los procesos, siempre se mantendr como una compaa lder en el ramo automotriz y
dentro del grupo Nissan.
Porque recordemos, que el problema no es el cambio, sino la velocidad con la que
reaccionamos ante l.

92

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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93

Kolb, David. et al. (1977) Psicologia de las organizaciones. Mxico: Editorial Prentice
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Yasuhiro Monden (1993). El Sistema de Produccin Toyota. Madrid: Ediciones Macchi
94

ANEXOS
Tanque de abasto de Aceite # 1

Tanque de abasto de Aceite # 2

95

Mirilla de lectura de los tanques de Aceite

96

Bascula de pesaje de cajas de lingote

Rampa de Descarga de lingote de aluminio

97

Lingote de Aluminio

Estantera de Loctite

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