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LA DIRECCIN DE GRUPOS.

COMPETENCIAS Y HABILIDADES.
TCNICAS EFICACES

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NDICE

MODULO I: ETAPAS DE EVOLUCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

MDULO II: EL LIDERAZGO DE GRUPOS PROACTIVOS

MODULO III: DIRECCIN COACH

MODULO IV: PLAN DE TRABAJO PARA UN LIDERAZGO


EFECTIVO

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MDULO I: ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO


Seguro que alguna vez has escuchado esa frase que dice: Nuestro recurso ms importante
son las personas. Esta afirmacin es defendida por multitud de organizaciones que se
enorgullecen de cuidar el contexto en el que su personal desarrolla su actividad diaria,
concluyendo que el verdadero y real valor aadido est en las personas como generadores de
ventajas competitivas entre las diferentes compaas. No obstante en algunos casos la realidad es
otra muy diferente tal y como queda reflejado en datos como los presentados por la consultora
TMI acerca de empresas espaolas:

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En algo (o en mucho) estamos fallando. No es posible que cuando ms motivacin se


necesita, menos encontremos en nuestra plantilla. Adems, si tienes la responsabilidad de dirigir
personas asumes el doble reto de tener entusiasmo (automotivacin) y de transmitirlo a otros
(motivar a tu equipo).
La motivacin con la que las personas emprenden una tarea, ya sea en el trabajo o en
cualquier otro mbito, determina el resultado final muy por encima de otros elementos que
puedan intervenir en esa accin como pueda ser mi propia experiencia o conocimientos sobre el
tema. Nuestro valor como trabajadores viene determinados por la siguiente frmula:

TALENTO (valor) = (Conocimientos + Habilidades) x Actitud


Los conocimientos y las habilidades son muy importantes, pero casi nunca suficientes.
Adems, estos son ms fciles de aprender que la actitud, aspecto este ms difcil de desarrollar y
aprender. Cuando tengo delante de m a varios trabajadores, mejor que clasificarles como
personas que saben o que no saben, habra que clasificarles como trabajadores que quieren o que
no quieren. Es mucho ms til para la gestin de personas esta ltima clasificacin, aunque sin
embargo muchas empresas y directores se centran en mejorar conocimientos en lugar de mejorar
actitudes.

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MOTIVADOS

COMPETENTES

Deberamos plantearnos si el nivel de motivacin y actitud de los empleados viene de


serie, es decir, si nacemos genticamente determinados, o si se desarrolla y puede ir cambiando
a lo largo de los aos. Varios estudios sostienen que al nacer arrastramos una carga gentica que
condiciona nuestros comportamientos y actitudes, aunque solo permite explicar un 30% de
nuestra conducta. Significa, por tanto, que gran parte de nuestra conducta depende de nosotros,
de nuestro esfuerzo y de las experiencias que vivimos. La motivacin puede modificarse, a mejor
pero tambin a peor.

Las empresas y por extensin sus jefes, han perseguido desde el inicio de la era industrial
contar con trabajadores motivados ya que esto da lugar a mayores niveles de productividad. Sin
embargo esta forma de gestionar los recursos humanos no naci de forma espontnea, surgi
como respuesta a las necesidades de organizaciones y sistemas de trabajo del siglo pasado que
perseguan obtener el mayor rendimiento posible de sus recursos humanos. Para tal fin, estas
primeras empresas utilizaban como base la recompensa y el castigo, el principal mtodo de
motivacin en las organizaciones y que todava se sigue empleando en las compaas actuales.

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Pero los tiempos cambian, el trabajo que hacemos ahora se parece ms bien poco a aquel
que dio origen a estas formas de motivacin. La pregunta que debemos hacernos es la de porqu
no cambiar entonces tambin nuestra forma de dirigir, la manera que tenemos de aumentar la
implicacin de nuestros trabajadores y, por tanto, su desempeo. Ahora las funciones de gran
parte de los profesionales exigen un alto componente cognitivo, algo que hace aos no era
necesario. Este aspecto ya solo justifica que debamos cuestionarnos la manera de motivar a
nuestro equipo.

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La historia de la motivacin y direccin de equipos, como cualquier elemento, ha


evolucionado. El problema est en que muchas compaas ignoran estos cambios.

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Al inicio de los tiempos la casi exclusiva motivacin del ser humano pasaba por sobrevivir.
Esta es la que llamamos MOTIVACIN AO 0 = SOBREVIVIR.

Con el progreso econmico y la llegada de la Revolucin Industrial, el foco de la motivacin


humana se centr en motivadores extrnsecos basados en el desempeo y la obtencin de
recompensas externas (dinero bsicamente). MOTIVACIN AO 1900 = Si entonces.

Ahora, cuando la motivacin humana vive un autntica crisis, cuando se ha demostrado que
no solo la motivacin externa es el nico elemento motivacional, varias investigaciones han
demostrado que la motivacin interna, aquella que no depende del factores externos, es la ms
vlida para afrontar las exigencias de un mercado cada vez ms y ms competitivo. Las
compaas y sus mandos, deben preocuparse por generar un contexto empresarial nuevo donde
se facilite que el trabajador encuentre la energa para ofrecer un desempeo mximo a la empresa
en su interior y no solo en la consecucin de recompensas que proceden del exterior.
MOTIVACIN 2012 = motivacin intrnseca, quiero hacerlo.

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MDULO II: EL LIDERAZGO DE GRUPOS PROACTIVOS

En los momentos que vivimos ahora, donde la motivacin de los trabajadores se est viendo
ms afectada y reducida hasta niveles preocupantes que llegan incluso a originar problemas de
carcter psicolgico en los trabajadores, las empresas deben apostar por una motivacin
intrnseca que se ha mostrado ms adecuado a las funciones y responsabilidades actuales, y ms
idnea para la situacin de crisis que vivimos en estos momentos.

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Los pilares en los que se asienta la motivacin 2012 son:

1. AUTONOMA
Cuando hablamos de autonoma hacemos referencia a dar libertad al empleado en el
desarrollo de su trabajo. Concretamente se tratara dejar que el trabajador tuviera poder de
decisin en las siguientes reas (las 4 t`s):
a) Qu? (task): se refiere a dando unas directrices y visin por parte de la empresa de
lo que se espera, que sea el empleado quin decida qu tareas hacer para alcanzar
los objetivos establecidos. No se refiere a que este pueda hacer lo que quiera en
todo momento, se trata de dejarle que elija qu tareas hacer para alcanzar su meta
y los objetivos de su puesto.

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b) Cundo? (time): dejar cierta flexibilidad al trabajador para decidir cundo hacer
cada una de las responsabilidades de su puesto de trabajo.

c) Cmo? (technique): permitir que el empleado decida cmo hacer las cosas de
acuerdo, eso s, a los valore y cultura de la organizacin.

d) Con quin? (team): la autonoma puede llegar tambin a la hora de decidir con
quienes de la organizacin desarrollar un determinado proyecto. Sin olvidarnos de
fomentar la diversidad y que las personas tengan la capacidad para tratar con
diferentes individuos, podemos dar autonoma para que decidan con quin
colaborar en un proyecto determinado sin imponrselo desde fuera.

2. MAESTRA
Podemos definir la maestra como el deseo de ser mejor en lo que haces, aumentar tu
desempeo gracias a una mejora de tus capacidades y habilidades. Esta motivacin intrnseca
forma parte de la naturaleza del ser humano, y cuenta con la increble ventaja de que nunca
acaba. Es decir, siempre podemos ser mejor en nuestra profesin por lo que se puede convertir en
una inagotable fuente de energa.

Las empresas y jefes que apuestan por la maestra evalan constantemente el desempeo
de sus empleados permitindoles ser conscientes de sus principales reas de mejor y fortalezas.
Tambin se trata de ofrecer recursos para que puedan ampliar sus conocimientos en forma de
acciones formativas.

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3. PROPSITO
Cuentan que una persona se encontr a tres personas que golpeaban fuertemente una roca. El
primero de ellos, con rostro duro y sudando le preguntaron cul era su trabajo?. Este contest con
pesadumbre: - No lo ve? Picar piedra. A un segundo hombre que tambin golpeaba fuertemente
la roca, con rostro duro, sudando le volvieron a preguntar cul es su trabajo?. En esta ocasin
contest con pesadumbre aunque algo menos: - No lo ve? tallar un peldao. Al ltimo que
golpeaba fuertemente una roca, transpirado, con rostro alegre, distendido, le volvieron a hacer la
misma pregunta, cul es su trabajo?. Este tercer trabajador contest ilusionado: -Estoy
construyendo una catedral.!.

Esta breve historia nos sirve para describir el tercer pilar de la motivacin 2012. PropsitoTodo trabajador desarrolla unas tareas, unas funciones para un fin. Si conseguimos vincular sus
funciones con una meta superior, conseguiremos que las personas pongan un esfuerzo y
motivacin al servicio de una meta que va ms all de sus funciones.

Una de las situaciones ms desmotivadoras que pueda vivir el ser humano es que sienta que
lo hace no sirve para nada o que simplemente no sabe hacia dnde va su trabajo. Debemos
informar a los trabajadores acerca de lo que tienen que hacer, pero tambin sobre por qu deben
hacerlo, a qu propsito sirven.

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Cualquier desafo al que nos enfrentamos no es tan


importante como nuestra actitud hacia l, pues ello
determina nuestro triunfo o fracaso

QUE SE NECESITA PARA CONVERTIRSE EN UN BUEN JEFE? (o la ya trillada cuestin, Un lder


nace o se hace?)
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
1. Teora de los Rasgos
Los lderes son gente excepcional que nace con unas cualidades nicas que les hace destacar.
2. Teora de la conducta
Los lderes son personas normales que con esfuerzos excepcionales consiguen resultados
excepcionales.
La diferencia entre un directivo y un lder es que el primero hace correctamente las cosas y el
segundo hace las cosas correctas

PARA APROVECHAR TODO MI POTENCIAL EN LA DIRECCIN DE EQUIPOS, NECESITO

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CUL ES EL INGREDIENTE MS IMPORTANTE PARA APROVECHAR TODO MI TALENTO


DIRECTIVO?
La frmula del talento
(en este orden)
TALENTO=

C (Capacidades innatas o adquiridas)


X

A (Actitud, compromiso, motivacin)

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Los estudios de Universidad de Michigan identificaron las grandes dimensiones a travs de las
cuales definir el estilo de liderazgo de las personas:

Orientado al empleado: Lder que concede gran importancia a las relaciones


interpersonales.

Orientado a la produccin: Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo

Este mismo grupo de investigacin analiz los resultados que generaba para la empresa cada uno
de los estilos de liderazgo de acuerdo a la dimensin en la que se ubique, ya sea orientado al
empleado o a la produccin. Las investigaciones llegaron a las siguientes conclusiones:

Orientado al empleado, mayor productividad del grupo.


Orientado al empleado, mayor satisfaccin en el puesto.
Orientado a la produccin, baja produccin de grupo.
Orientado a la produccin, menor satisfaccin con el puesto.

Los investigadores Blake y Mouton, tras analizar los estudios realizados por esta Universidad y la
de Ohio, hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden
identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

Los estilos de liderazgo ms importantes y representativos del modelo son:

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1,1: LDER POBRE: Se hace el mnimo esfuerzo


1,9: LDER PATERNALISTA: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a
ellos
9,1: LIDER AUTORITARIO: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo
mnimo
5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin
9,9: LDER DE EQUIPO: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

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Existen una serie de TPICOS acerca del liderazgo que a continuacin se recogen:

Ambicin y Agresividad.

Iniciativa y Seguridad.

Competitividad.

Energa, carisma.

Fuerte orientacin profesional.

Capacidad para correr riesgos.

Estos tpicos dan lugar a comportamientos irritantes y errores para el equipo que pueden
hacer los jefes:
1. Jefe irrespetuoso,  habilidad para "humillar en pblico, hablar a gritos
2. El clsico prepotente, "aquel a quien se le sube el xito a la cabeza, termina cayendo en la
vanidad y se convierte en el tpico listillo
3. La sordera crnica  un jefe que no escucha a nadie, ms que a s mismo.
4. Incapaces de apoyar a su equipo  por miedo o falta de personalidad, les dan la espalda
en vez de defenderles ante un superior, no se preocupan de su promocin
5. Falta de trato humano,  la insensibilidad ante los problemas de la gente.
6. Directivo que no se implica, acta con apata, desgana y carece de criterio  "Aqul que
nadie entiende cmo ha llegado hasta donde est y se preguntan quin lo mantiene en lo
alto
7. Jefe que no sabe controlar y, para imponer autoridad, siempre critica los fallos y nunca
aplaude los aciertos.
8. El estilo autoritario.
9. Jefe que no cumple sus compromisos  para eludir responsabilidades, promete cosas que
luego es incapaz de llevar a cabo.
10. Falta de capacidad de comunicacin y dificultad para dialogar con su equipo.

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11. Jefe que se encierra en su despacho  no se relaciona con los dems y, para colmo,
parece que hable en otro idioma: cuando manda algo no hay quien le entienda y termina
dando la imagen de no saber lo que quiere.
12. El que acta con injusticia y favoritismo
13. Jefe que acta con falsedad
14. El que se pone como propias medallas que corresponden a su equipo  en lugar de
conseguir que su gente las gane"
15. El que demuestra falta de confianza
16. El que tiene falta de valor para dar la cara por la plantilla
17. Aquel que expresa poca claridad de objetivos
18. Jefe que no respeta los horarios  "Su gran peligro es que resulta elevadamente
desmotivador, porque lo que esconde es un problema personal por el que no quiere irse a
casa y, para auto justificarse, obliga a todo su equipo a tener que quedarse ms rato".
19. Jefe que se olvida de la motivacin.
20. Jefe que permite la incompetencia y no toma acciones para eliminarla.
21. El jefe que utiliza su posicin para manipular.
22. El Jefe que no delega, acaparando informacin y funciones.
23. El que excede su relacin de amistad con su equipo.
24. Jefe que no se preocupa por el desarrollo y formacin de su equipo.
25. El jefe que establece objetivos inalcanzables.
26. El jefe que slo critica y no reconoce el trabajo de su equipo.
27. Aquel que fomenta la competicin y relaciones malas con otros departamentos de la
empresa.
28. El Jefe que muestra incoherencia entre lo que dice y despus hace.
29. El jefe que reprende a sus colaboradores en pblico.
30. El jefe que no sabe planificar ni gestionar correctamente su tiempo, haciendo que su
equipo pierda el tiempo.

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MODULO III: DIRECCIN COACH


A continuacin recogemos algunas soluciones de carcter prctico que pueden ayudarte a
mejorar la motivacin de tus colaboradores ahora. Junto a cada idea te proponemos que la
transformes en una accin que puedas llevar a cabo en tu empresa:

1. Da ejemplo: El ser humano puede aprender de diferente forma:

Por condicionamiento clsico: aprendemos a asociar determinadas respuestas a otro tipo


de estmulos y cambiamos nuestras pautas

Por condicionamiento operante: cambiamos nuestras conductas en funcin de las


consecuencias de las mismas.

Por imitacin u observacin de los modelos: MODELADO Aprendizaje Social > el que
juega un papel ms importante en el proceso de socializacin. El Aprendizaje Social, es
decir, el proceso por el que se aprenden comportamientos nuevos, que antes no haban
sido realizados por el individuo y,

por tanto, no se pueden reforzar, nicamente

observndolo en otros individuos (modelos), no podan ser explicado por el


condicionamiento clsico ni por el condicionamiento operante, a pesar del esfuerzo de
conductistas como Holt (1931).

La afirmacin de DIRIGIR CON EL EJEMPLO se basa en el modelo conductista-cognitivista que


propone Bandura en su Teora del Aprendizaje Social Cognitivo,

tiene como principales

supuestos:

o La mayor parte de la conducta es aprendida (en lugar de innata) a travs de la


observacin (modelado) y adems est ms controlada por las fuerzas ambientales
que por fuerzas internas.
o El propio conocimiento de la recompensa (Expectativa de recompensa) incrementa
la frecuencia de imitacin de una conducta.

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o El aprendizaje vicario (o tambin MODELADO), proceso por el que una persona


aprende a partir del ejemplo de otra, se produce en cuatro etapas que segn
Bandura se pueden agrupar en 1) los que influyen en la adquisicin de la conducta;
2) los que influyen en su ejecucin:

Cualquier propuesta organizativa o relacionada con la gestin de los recursos humanos debe
contar de manera necesaria con el apoyo de la Direccin de la empresa. Sin su respaldo, es muy
complicado poner en prctica ningn cambio.

2.

Controla tus emociones: El coeficiente Intelectual ha fracasa como predictor de

desempeo exitoso en las organizaciones. La capacidad para gestionar las emociones en la


empresa s que guarda una mayor y mejor relacin con el rendimiento excelente de los
profesionales en las organizaciones.
Las emociones y los estados de nimo son fuertemente contagiosos dentro de una
empresa y de ese tono anmico que se difunde por la empresa depende una parte considerable de
su xito o fracaso. Goleman afirma que los ingresos de una empresa crecen un 2% por cada 1% de
mejora en el ambiente emocional y el clima de una empresa depende hasta en un 70 % de las
acciones de su lder.

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LAS 7 INTELIGENCIAS DE GARDNER

Lgica matemtica (Inteligencia Tradicional)

Verbal (Inteligencia Tradicional)

Capacidad espacial

Interpersonal (Inteligencia Emocional)

Intrapersonal (Inteligencia Emocional)

Musical

Corporal

De las anteriores tipos de inteligencia sealadas, la INTELIGENCIA EMOCIONAL es una la ms


relevante para el correcto desempeo profesional. Esta podemos definirla como la capacidad de
un individuo de controlar, emplear y potenciar el manejo de sus impulsos emocionales en forma
positiva, an en situaciones adversas. Dicho de otro modo, la adecuada utilizacin de las
emociones para guiar nuestra conducta a objetivos deseados.

Lo que NO ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL es:

Slo ser amable.

Dar rienda suelta a nuestros sentimientos.

Dejar al descubierto nuestras intimidades

La Inteligencia emocional ayuda en el trabajo a las personas al permitir el desarrollo de unas


capacidades muy importantes para el ser humano:
Control de impulsos.

Autoconciencia.

Motivacin.

Entusiasmo.

Perseverancia.

Empata.

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La adquisicin de estas habilidades otorga a la persona varios BENEFICIOS:


1. Autoconocimiento emocional:
Reconocimiento y designacin de las propias emociones.
Capacidad para entender las causas de los sentimientos.
Diferenciacin entre sentimientos y acciones.
2. Manejo de las emociones:
Tolerancia ante frustraciones y control del enojo.
Capacidad de expresin adecuada del enojo.
Menor comportamiento agresivo y autodestructivo.
Mayores sentimientos positivos sobre ellos mismos y su entorno.
Manejo del estrs.
Menor soledad y ansiedad social.
3. Aprovechamiento productivo de las emociones:
Ms responsabilidad.
Capacidad de concentracin y atencin.
Menor impulsividad.
4. Aprovechamiento productivo de las emociones:
Ms responsabilidad.
Capacidad de concentracin y atencin.
Menor impulsividad.

Podemos agrupar las HABILIDADES EMOCIONALES CLAVE en personales y sociales:

COMPETENCIAS PERSONALES
1. Autoconocimiento
2. Autorregulacin

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3. Automotivacin
COMPETENCIAS SOCIALES
4. Empata
5. Habilidades sociales

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3. Cuando utilizar la estrategia del palo y la zanahoria: Recuerda cundo debes mantener
como nico sistema de motivacin la estrategia del palo y la zanahoria (recompensa y
castigo). Durante el curso hemos cuestionado que la nica manera de motivar el uso de la
famosa estrategia del palo y la zanahoria, el si (hago algo), entonces (consigo algo). Esto
no quita que las condiciones laborales y econmicas no motiven, al contrario, sin un nivel
adecuado de estas variables por mucho esfuerzo que dedique la empresa a desarrollar
motivacin intrnseca de sus empleados, estos nunca llegarn al nivel esperado ya que
necesiten el dinero para vivir, como cualquier persona.

Lo que si se plantea es que para los trabajos actuales, en las condiciones en las
que la gran mayora de los trabajadores realizan su actividad, esta estrategia no es la ms
adecuada.

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La estrategia del palo y la zanahoria debe utilizarse nicamente cuando estemos ante
trabajos rutinarios, que exijan una limitada capacidad cognitiva y donde la mayor parte de la
conducta se desarrolle casi de forma automtica e inconsciente por el ser humano. Adems debes
tener en cuenta:

1. Ofrece una recompensa acorde con el esfuerzo.


2. Se consciente que la tarea es aburrida Empata.
3. Deja que las personas hagan las tareas con cierta autonoma, a su estilo

A continuacin te presentamos un sencillo esquema para determinar sobre qu tipo de


trabajos es recomendable utilizar esta manera de motivar a tus empleados:

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4. Da cierta autonoma a tu equipo. Puedes empezar con un 5% de su jornada laboral, hasta


llegar a un mximo de 20%. Las personas deben acostumbrase a esta nueva forma de
funcionar y, por supuesto, deben ser responsables con ese tiempo. Ayuda mucha que
todos los miembros de la organizacin conozcan muy bien cules son sus objetivos.

5. Conoce muy bien a tu equipo. Existen en la literatura varias tipologas de personas que
analizan sus diferentes conductas. Aunque el objetivo no es acertar en la clasificacin
que realizas de tus colaboradores, si lo es el de personalizar el estilo de direccin que
utilizas con ellos. Para evitar el problema de la generalizacin, es decir, comunicarme y

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atender a todo mi equipo de la misma manera sin personalizar, es recomendable seguir el


PROCESO ESPEJO:

CONOCE tus rasgos de personalidad, tu forma habitual de comportarte. Slo


conocindote en profundidad, sabrs que debes adaptar.

OBSERVA a tu colaborador, tanto lo que dice (comunicacin verbal) como lo que no


dice pero transmite con su conducta (comunicacin no verbal).

ANTICIPATE y empieza a personalizar el estilo de mando lo antes posible y sobre todas


las parcelas de tu trato con l.

ADAPTA tu estilo de direccin desde el primer momento, siendo flexible para ir


cambindolo si es necesario.

6. EVALA y realiza el seguimiento sobre la percepcin que tiene tu equipo sobre el trato que
le ests ofreciendo. Para conseguirlo puedes preguntrselo, analizar los documentos de
evaluacin de clima que pueda tener tu empresa u observar, si puedes, directamente
como reacciona

7. Evala peridicamente el desempeo de tu equipo. Como sabes, este proceso es el


proceso mediante el cual se valora el desempeo del evaluado respecto a qu se va a
conseguir (INDICADORES CUANTITATIVOS - RENDIMIENTO) y cmo conseguirlo
(INDICADORES

CUALITATIVOS

DESEMPEO),

compartiendo

conocimientos

consensuando criterios que ayuden a incrementar el xito en la gestin de personas.

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8. Ayuda a crecer a tu equipo dndoles feedback sincero, animndoles, permitindoles que


encuentren sus fortalezas.
Algunas preguntas que ayudan a evaluar el rendimiento organizativo:
a. Cules piensas que seran las competencias necesarias para desempear
eficazmente tu trabajo actual? Cmo te valoraras en cada una de ellas?
b. En relacin a su trabajo, cules seran sus puntos fuertes y cules sus reas de
mejora?
c. Si cambiar sus reas de mejora, Qu beneficios tendra usted y su empresa?
d. Qu aspectos de su trabajo le resultan ms complicados ejecutar? Por qu?
e. Qu recursos necesitar para desarrollar mejor su trabajo? (Formacin,
herramientas,).

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Otras preguntas que facilitan la reflexin.


a. Cmo es de grande la diferencia entre los OBJETIVOS y la REALIDAD?
b. Son realistas los objetivos que hemos planteado?
c. Qu recursos necesitas?
d. Qu necesitas que haga yo?
e. Cul es tu compromiso con este plan de accin (con estos acuerdos) del 1 al 10?

9. Facilita la formacin y aprendizaje. Valora el conocimiento en tu empresa y facilita que tu


equipo pueda mejorar sus habilidades.

10. Delega de forma efectiva.


Lo mejor que puedes hacer por los
dems no es ensearles tus
riquezas sino hacerles ver la suya
propia
GOETHE

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11. Comparte el propsito de tu negocio. Para ello en primer lugar debes conocer cul es este
para despus transmitirlo a tu equipo. Aprovecha las reuniones de equipo para hacerlas
(qu no las realizas?, pues a qu esperas!).

12. Juzga tus resultados pero las intenciones de tu equipo: En las intenciones hay motivacin,
si despus de un tiempo sigues sin ver resultados debera plantearte si has contratado y
formado correctamente a la persona. Cuando te juzgas en base a resultados, te pones tu
primero como responsable del rendimiento del equipo (al fin y al cabo eso es lo que hacen
los lderes). Cuando el equipo no alcanza las metas, es bueno decir: Quizs no os he
dirigido correctamente.

13. No les pidas que hagan lo que t no haras.

14. Comparte los xitos.

15. Gestiona eficazmente los conflictos.

ENFOQUES DURANTE LA GESTIN DE CONFLICTOS

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1. COMPETITIVO (gano/pierdes): Vlida cuando la situacin requiere una accin rpida y


contundente y estamos seguros de que la racionalidad de nuestro postulado no tiene
resquicios.
2. RETICENTE (pierde/pierdes): Es lo mejor si lo que se necesita es ganar tiempo para reforzar
la posicin en la negociacin. EQUIVALE A NO HAY ACUERDO
3. COLABORATIVO (pierdo/ganas): En ocasiones hay que ceder porque hemos mantenido una
postura errnea, dando una imagen de sensatez y de opositor vlido para futuros tratos.
MANTENER A TODA COSTA LA RELACIN
4. COOPERATIVO (gano/ganas): Es el ms propiciado por los negociadores profesionales, con
el fin de armonizar puntos de vista y si lo que la situacin pide es soporte para que la
negociacin contine.

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16. Utiliza el mtodo de la toma de decisiones con tu equipo

NO

OLVIDAR

2. Es
consciente?

NO

ADVERTIR

3. Lo
entiende?

NO

EXPLICAR

4. Sabe cmo
hacerlo?

NO

DAR IDEAS,
CONCRETAR

5. Sabe
hacerlo?

NO

ENTRENAR

6. Puede?

NO

CONSEGUIR
RECURSOS

7. Problemas
personales?

SI

APOYO /
ESPERAR

8. Quiere?

POCO

ANIMAR /
CORREGIR

1.

Vale la pena

NO
REUBICACIN o
CAMBIAR

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MODULO IV: PLAN DE TRABAJO PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO

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