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l
objetivo
es
desarrollar
la
Estrategia
Lean
de forma efectiva
que se formalice en unas
lneas estratgicas bsicas,
que permitan el desglose
de objetivos a toda la
organizacin y la realizacin
de planes de accin reales y
efectivos.

ean es un modelo de
gestin enfocado a
la Mejora Continua
para poder entregar
el mximo valor para los
clientes, utilizando para ello
los recursos necesarios.

La misin de Lean es
cambiar la forma en la que
trabaja una organizacin
para identificar, analizar,
eliminar los desperdicios
y mantener la mejora
continua proporcionando el
conocimiento, herramientas
y tcnicas necesarias.
Para ello,
los principales
objetivos de los Expertos
Lean son:

Ayudar a la organizacin
a establecer un entorno de
trabajo donde la mejora
continua llegue a convertirse
en un hbito diario.

Esta Estrategia Lean se llevar

a cabo con la realizacin
del Taller Hoshin-Kanri
que implicar a toda la
organizacin
desde
la
direccin general hasta los
trabajadores.

Los
pasos
para
su
implantacin pasan por las
siguientes etapas:En esta
fase se fijan las metas de la
empresa: Su visin, misin,
valores y objetivos.

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I

ARTCULOS

MEJORA
CONTINUA

dentificar sobre el mapa los

desperdicios que se encuentran
(aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen
buscarse los desperdicios segn lean:
sobreproduccin, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos
innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro,
es decir, el mapa como queda una

vez eliminados los desperdicios.

Implementar un plan de acciones
de mejora (eventos kaizen) para
llegar al mapa de estado futuro.En
conclusin, Maximizar el Valor para
el Cliente a la vez que Minimizamos el
DespilfarroPodramos resumir como
uno de los principales objetivos de los
expertos Lean en crear un entorno de
mejora continua, provocando cambios
cuantificables y sostenibles, mientras

l Mapa del flujo de la cadena

de valor, es una herramienta
utilizada en Lean para analizar
los flujos de materiales e
informacin que se requieren para
poner a disposicin del cliente un
producto o servicio y analizar el estado
actual con el fin de disear un mejor
estado futuro. Esta herramienta se
desarroll en Toyota donde se conoca
con el nombre de Mapa del flujo de
materiales e informacin.
Para desarrollar un VSM hay varias
etapas que se podran describir como:
Identificar el producto o servicio y
definir de la mejor forma posible el
alcance del proceso a analizar.

Dibujar el mapa de flujo de valor

tal como est el proceso, mostrando
cada una de las etapas, las esperas y
las informaciones que se requieren
para entregar el producto o servicio.
Existen smbolos estandarizados que
representan los distintos elementos de
la cadena de valor. En esta etapa del
proceso hay que aclarar que cualquier
proceso tiene al menos tres versiones:
cmo t piensas que es, cmo es en la
realidad, cmo debera ser. Hay que
poner principal atencin en analizar
cmo es en la realidad.
Identificar sobre el mapa los

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Autor:
LeanSis Productividad

Qu es el Hoshin Kanri y por qu se

va a poner tan de moda?

l Hoshin Kanri es un mtodo o sistema de

trabajo basado en la cooperacin de toda la
empresa para alcanzar los objetivos estratgicos a
largo plazo y el plan de gestin a corto plazo.
Hoshin puede traducirse del japons como
brjula y kanri como administracin o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri

es que toda la organizacin se oriente en una sola
direccin: la consecucin de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.
Se considera que el padre del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao, quien, a finales de 1950,
introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en ingls ms conocido en castellano
como Despliegue de las funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC:
Total Quality Control).
Tuvo un gran xito de implantacin en empresas japonesas, siendo quizs el mximo exponente
Toyota y unos aos despus en la industria del automvil occidental. Si bien, en origen se
concibi circunscrito a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas
ante las demandas de los clientes y reduccin del ciclo de diseo, hoy se ha extendido a los
niveles de direccin y es usado como mtodo de planificacin estratgica basado en el PDCA
de Deming (Plan-Do-Check-Act).
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovacin. Es
decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay disruptivas, innovadoras,
que cambian el curso de accin. Ambas tienen un elemento comn: se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa.
2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: direccin estratgica y gestin operativa. Es
un mtodo de planificacin estratgica y tctica. En definitiva, permite alinear los objetivos
generales de la empresa, los planes estratgicos a largo plazo y procesos del da a da.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organizacin, basada en modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece

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Autor:
LeanSis Productividad

Qu es el Hoshin Kanri y por qu se va a

poner tan de moda?

indicadores que permitan valorar la consecucin de objetivos y la efectividad de los planes. En

consecuencia, permite la asignacin clara de responsabilidades en relacin con las metas y los
procesos, como medio de implicacin de las personas.
4- Se basa en las revisiones peridicas para asegurar el progreso: semanales, mensuales y
anuales.
5- Se concentra en pocos objetivos crticos para el xito. Los recursos son limitados y no todo
puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patolgico que se da en muchas
empresas)Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:
1. Identificar las claves del negocio
2. Establecer objetivos cuantificados de negocio
3. Definir la visin global y las metas
4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
5. Determinar los planes de accin (tcticas y objetivos) para cada estrategia
6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso
7. Revisin
Los pasos 4 a 7 se despliegan en cascada en la organizacin, hacia abajo en todos los
departamentos.
Cinco ventajas del Hoshin Kanri, por si no te has convencido todava de las bondades del
modelo
1. Alineamiento y motivacin: Se convierte en una de las principales herramientas de
comunicacin en la organizacin y por tanto permite la implicacin de todos los trabajadores
hacia la consecucin de los objetivos.
2. Foco: Se concentra en pocos objetivos crticos para el xito. Los recursos son limitados y
no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrn el que mucho abarca, poco aprieta de toda la
vida, pero dicho en bonito.
3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia (pensar) y
el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero el desarrollo de las personas
no por eso, apoyado en las personas, es fiel a la filosofa Kaizen cuando afirma que la mejora
es infinita.
4. Descentralizacin: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la organizacin,
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Autor:
LeanSis Productividad

Qu es el Hoshin Kanri y por qu se va a

poner tan de moda?

permitiendo la delegacin y asuncin de responsabilidades por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las estrategias,
como la medicin de los procesos que llevan al xito. El Hoshin Kanri es un sistema que pone
especial nfasis en medir y documentar los procesos, permitiendo la generacin de un know
how para poder repetir el xito.
Como conclusin prctica, en qu me puede ayudar el Hoshin Kanri? Es una manera de llegar
de manera efectiva a la resolucin de los problemas raz de la empresa, de forma rpida y
controlada.
por qu se va a poner de moda?
Estamos empezando a escuchar en distintos foros y escuelas de negocio americanas hablar
sobre el Hoshin Kanri: es una nueva moda? vuelven los clsicos?. Pensamos que esta vez va
mucho ms all: se trata de un cambio de paradigma en la gestin empresarial.
En los ltimos 70 aos hemos asistido a un cambio profundo en los modelos de gestin: de la
direccin por control a la direccin por objetivos. Es decir, desde el ordeno y mando hacia la
planificacin y la estrategia. El problema es que la estrategia, en muchas empresas (muchas de
ellas, grandes y muy reconocidas) es un gran y magnfico documento que se queda en el cajn
de la Direccin General y no se traslada a pie de obra.
Estamos convencidos de que se est gestando un cambio de paradigma en los modelos de
gestin: vistas las deficiencias de la gestin por objetivos y de la crisis en la que nos han sumido
los modelos actuales basados en el crecimiento sin control, el siguiente reto es la gestin global
lean, que tiene en cuenta los procesos, el autoaprendizaje y pone en valor a las personas.
Sin duda alguna, esto que llamamos provisionalmente gestin global lean superar la direccin
por objetivos, porque adems de decir EL QUE se sirve de todo el aprendizaje del lean para
explicar EL COMO. Importan los objetivos, pero igualmente los procesos para conseguirlos. Se
comparten objetivos y estrategias en toda la organizacin mediante matrices de correlacin, se
fomenta la cooperacin y se aprovecha el know how adquirido en los procesos.
El gran reto al que nos enfrentamos en cmo se aplica de manera sistematizada este modelo
en la empresa occidental. En Japn, estn muy arraigados culturalmente la visin de la calidad
y del desarrollo personal. Hace parte de su ADN la implicacin del trabajador en la empresa
hasta el punto de considerarla su familia y sentir el orgullo de pertenencia. En Occidente nos
movemos por otros patrones.
El Hoshin Kanri es una serie de sistemas, formularios y reglas y tiene que acabar siendo un
mtodo, que toda empresa pueda hacer suyo. Un mtodo que necesariamente se fundamenta
en las personas, que son la base de toda mejora, en los procesos, porque el cmo es igual de
importante que el qu y en la comunicacin, como herramienta de implicacin.

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Autor:
LeanSis Productividad

Qu es Lean y VSM?
Qu es Lean?
Lean es un modelo de gestin enfocado a la Mejora Continua para poder entregar el
mximo valor para los clientes, utilizando para ello los recursos necesarios.
Cul es su misin?
La misin de Lean es cambiar la forma en la que trabaja una organizacin para identificar,
analizar, eliminar los desperdicios y mantener la mejora continua proporcionando el
conocimiento, herramientas y tcnicas necesarias.
Para ello, los principales objetivos de los Expertos Lean son:
Ayudar a la organizacin a establecer un entorno de trabajo donde la mejora continua llegue
a convertirse en un hbito diario.
Ensear y Apoyar a la Organizacin en su constante bsqueda de la identificacin y
eliminacin de desperdicios.
Identificar las mejores prcticas y asegurar la adopcin como estndar en toda la
organizacin para aprovechar su efecto.
Apoyar el Desarrollo de la Organizacin en el Liderazgo de Lean para mantener los cambios.
La mejora continua se focaliza en la reduccin de varios tipos de desperdicios:

Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Sobreprocesos
Inventario
Movimientos
Defectos y potencial humano subutilizado.

Las herramientas Lean incluyen procesos continuos de anlisis (eventos kaizen, VSM),
produccin pull (kanban), metodologas de anlisis de causas races, sistema de gobierno por
polticas y estrategias (Hoshin Kanri), anlisis y medicin de equipos a travs de la gestin
visual.
Qu es un VSM (Value Stream Mapping)?
El Mapa del flujo de la cadena de valor, es una herramienta utilizada en Lean para analizar los
flujos de materiales e informacin que se requieren para poner a disposicin del cliente un
producto o servicio y analizar el estado actual con el fin de disear un mejor estado futuro.

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Autor:
Alfonso Bernal

Qu es Lean y VSM?

Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el nombre de Mapa del flujo
de materiales e informacin.
Para desarrollar un VSM hay varias etapas que se podran describir como:
Identificar el producto o servicio y definir de la mejor forma posible el alcance del proceso
a analizar.
Dibujar el mapa de flujo de valor tal como est el proceso, mostrando cada una de las
etapas, las esperas y las informaciones que se requieren para entregar el producto o servicio.
Existen smbolos estandarizados que representan los distintos elementos de la cadena de valor.
En esta etapa del proceso hay que aclarar que cualquier proceso tiene al menos tres versiones:
cmo t piensas que es, cmo es en la realidad, cmo debera ser. Hay que poner principal
atencin en analizar cmo es en la realidad.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen buscarse los desperdicios segn lean: sobreproduccin, tiempo
de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios
y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez eliminados los
desperdicios.
Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al mapa de
estado futuro.
En conclusin, Maximizar el Valor para el Cliente a la vez que Minimizamos el
Despilfarro
Podramos resumir como uno de los principales objetivos de los expertos Lean en crear un
entorno de mejora continua, provocando cambios cuantificables y sostenibles, mientras nos
enfocamos en aadir valor y eliminar el despilfarro para mejorar la satisfaccin del
CLIENTE y el beneficio.
Lean sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas
reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de beneficios.

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Autor
Rosa Castells

Crossfit y la mejora continua.

lguien especial me habl un da sobre una disciplina deportiva llamada CROSSFIT, era la
primera vez que escuchaba ese nombre, y me explic que era un tipo de entrenamiento
compuesto por ejercicios funcionales ejecutados a alta intensidad, en el que se unen un
programa de fuerza y acondicionamiento fsico general con el propsito de mejorar o
mantener el cuerpo en buenas condiciones. Hasta aqu todo nos puede parecer similar a otras
disciplinas deportivas que muchos de nosotros conocemos, pero me llam mucho la atencin
cuando destac que el CROSSFIT se distingue por definir sus trminos y por ser un programa
observable, medible y repetible basado en datos.
Al poco tiempo, motivada por mejorar mi condicin fsica y la curiosidad por entender los
aspectos que ms me llamaron la atencin, decid probar y me sorprendieron las similitudes
que esta disciplina deportiva y las empresas que basan su gestin en sistemas de
mejora continua, tienen en comn, ya que ambas comparten claves como la definicin de
objetivos, plan, escalabilidad, esfuerzo, equipo y consecucin de resultados.
Descubiertas las similitudes, veamos cmo nos pueden ayudar a mejorar o mantener una
empresa en buenas condiciones:
1. DEFINICIN DE OBJETIVOS.
Como en cualquier disciplina deportiva es importante plantearse objetivos alcanzables,
cuantificables y medibles en el tiempo. En CROSSFIT como en otras disciplinas el inicio es
saber de lo que somos capaces, plantearnos un objetivo alcanzable segn nuestras condiciones
(no plantearnos siendo principiantes llegar a realizar dominadas en su variante ms compleja),
debemos ser realistas y con esfuerzo y trabajo ir plantendonos objetivos alcanzables a corto
plazo.
En el mundo empresarial como en el deporte es necesaria la fijacin de objetivos para
saber dnde y cmo estamos y qu es lo que pretendemos conseguir.
2. TENER UN BUEN PLAN
Definidos los objetivos, es cuestin de definir un buen plan, una estrategia con un claro camino
a recorrer para lograr de forma satisfactoria el xito en nuestros objetivos.
En el mundo del CROSSFIT existe un concepto muy a tener en cuenta llamado escalabilidad,
pues no todos los individuos poseen las mismas condiciones fsicas y se precisa por ese motivo
un plan personalizado.

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Autor:
Rosa Castells

Crossfit y la mejora continua.

Cada empresa es diferente y debe ser analizada en detalle para definir su propio plan,
un plan adaptado y escalable que le llevar desde el un punto de partida hasta la
excelencia, consiguiendo de este modo los objetivos marcados.
3. SEGUIMIENTO DE LA PROGRESIN
Cmo sabemos si estamos haciendo las cosas
bien? Vamos por buen camino? es aqu donde
entran en juego la toma de datos y el seguimiento
de nuestra progresin.
En el CROSSFIT se marcan unos objetivos claros
y precisos, por ejemplo, quiero conseguir 10
dominadas dentro de dos meses o quiero correr
5km en 25 minutos. Para ello, dentro del plan definiremos una serie de hitos con acciones
medibles en las cuales y gracias a los datos tomados a lo largo de cada etapa seremos capaces
de medir nuestra progresin.
Algo similar podramos reproducir en una empresa si definimos unos correctos KPIs,
los visualizamos en un cuadro de mando y evaluamos su progresin a travs de un buen
sistema de comunicacin, donde definamos las acciones y responsables que nos lleven a
conseguir los objetivos marcados.
4. ESPRITU DE EQUIPO
En el mundo del CROSSFIT todos hablan de la Comunidad, hay que vivirlo para realmente
sentir el espritu de equipo que se observa en el ambiente, es algo que a nivel personal
nunca haba tenido oportunidad de experimentar. Atletas avanzados prestndote la mayor
atencin del mundo para ayudarte a progresar ms rpidamente, nuevos integrante de la
comunidad aportando su granito de arena, pues te encuentras con gente que proviene de otras
disciplinas deportivas que son utilizadas en el CROSSFIT.
En el deporte como en la empresa, en muchas ocasiones los resultados no los consigue una
nica persona, sino un equipo. Debemos confiar y apoyarnos en cada uno de los miembros de
nuestro equipo de trabajo y tratar de encauzar la energa hacia la consecucin de una meta.
Los equipos multidisciplinares nos aportan distintas visiones para conseguir nuestros
logros, a la vez que cada uno aporta lo mejor de s mismo en su rea.
Si hay una norma que debera ser sagrada a la hora de plantear una estrategia de mejora
continua en la empresa es la de convencer a todos los niveles para participar, desde el
director general, hasta el operario o el becario.

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Autor:
Alfonso Bernal

Crossfit y la mejora continua.

5. DISCIPLINA, FORMACIN Y ENTRENAMIENTO

Cuntas veces hemos escuchado lo de no se nace sabiendo?, pues en el CROSSFIT esto se
lo toman muy en serio y para un novato es algo muy alentador, ahora bien, a cambio tienes que
aportar tu granito de arena siendo disciplinado y consecuente con la necesidad de cumplir con
tu plan de formacin y entrenamiento que te ayudar a conseguir tus objetivos marcados.
En una empresa, como en el CROSSFIT, la disciplina debe ser uno de los pilares
fundamentales de todo individuo y si a ello le sumamos la predisposicin, la formacin
continua (entrenamiento en CROSSFIT) el xito est garantizado.
Mi conclusin personal, es que existe un gran paralelismo entre los valores/fundamentos del
CROSSFIT y las empresas que implementan la Mejora Continua como su sistema de gestin,
la clave est en plantearnos si estamos dispuestos o no, a enfrentarnos a nuevos retos y a
esforzarnos en mejorar y conseguirlos.
Ests dispuesto a poner a tu empresa en forma?

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Autor:
LeanSis Productividad

El Sistema de Gestin Lean (SGL): De

la Estrategia a la Excelencia

ace poco hablbamos de cmo debera ser

un buen consultor y hoy toca hablar de cmo
debera ser una buena formacin.

Partimos de la base de que formarse es necesario

y adems motiva. Pero es fundamental saber
en que nos vamos a formar y porqu. En el
caso que nos ocupa hoy y siempre (La Mejora
de la Productividad), la formacin en Lean es
fundamental.Ya hemos constatado a lo largo de
muchos artculos, que la Mejora Continua es una forma de trabajar que asegura la salud y
sostenibilidad de una empresa y por tanto su xito.
De poco vale el Lean si las personas de la organizacin no se involucran y la formacin es uno
de los factores fundamentales para que esto ocurra.
Qu nos hace decidir por una formacin u otra? Una vez detectada la necesidad, ste sera el
el orden habitual de pensamiento en cuanto a prioridades.
Si la formacin se acopla a la necesidad formativa y si es aplicable
El contenido del curso y metodologa
Disponibilidad
El precio/Duracin
El boca a boca
Cv de los formadores
El principal problema al que se enfrentan las empresas hoy en da es la falta de una organizacin
alineada y enfocada a la accin. El Sistema de Gestin Lean (SGL) es el Mtodo para guiar a la
empresa y enfocarla a la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio.
El xito del sistema se sostiene en el despliegue de los indicadores y los planes de accin
en cada uno de los niveles jerrquicos, desde la Direccin General hasta el ltimo de los
trabajadores de la Empresa.

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Autor:
LeanSis Productividad

El Sistema de Gestin Lean (SGL): De la

Estrategia a la Excelencia

La mejora de los indicadores est garantizada por tres motivos esencialmente:

1.La Jerarqua clara y enfocada al aporte de valor de cada funcin.
2.La Organizacin Humana robusta y sostenible, con control y revisin frecuente.
3.Los Talleres de Mejora priorizando los recursos segn las directrices de la direccin.
La Estructura del SGL debe implicar a todos los trabajadores de la empresa, desde la
direccin general hasta todos los trabajadores, mediante la aplicacin del Mtodo Lean de
Mejora Continua.
El punto de partida siempre debe ser una visin y misin clara del negocio. Una vez
establecidas las grandes lneas estratgicas, cmo conseguir desplegarlas a lo largo de la
organizacin?.
HOSHIN KANRI es un mtodo basado en la cooperacin de toda la empresa para alcanzar los
objetivos estratgicos a largo plazo y el plan de gestin a corto plazo. A travs de la aplicacin
del despliegue Hoshin Kanri se formulan objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organizacin. El sistema permite monitorizar la consecucin de los objetivos y la efectividad
de los planes, creando una cultura de mejora continua en los procesos de planeamiento
estratgico. Hoshin Kanri abarca dos dimensiones, la direccin estratgica y la gestin
operativa. La sistemtica de revisiones peridicas nos asegura el progreso de la implantacin de
las lneas estratgicas incluso a muy bajo nivel (diario o semanal), ya que el sistema de mejora
continua garantiza la revisin y mejora de los procesos como parte del da a da.
Otro punto importante dentro del Sistema de Gestin Lean es la adaptacin de los
organigramas, y en definitiva la jerarqua de la empresa, con un enfoque de funciones que
tienen claramente definido su aporte de valor dentro de la estrategia de la empresa. Es muy
importante que la jerarqua, en el pasado concebida como autnticos reinos de taifas, sea
clara y gil para asegurar que las acciones enfocadas a la mejora fluyan muy rpido dentro de la
organizacin.
Llegado a este punto tenemos una organizacin y jerarqua, sobre el papel, enfocada a la accin
y adems un despliegue de las lneas estratgicas en objetivos concretos de cada departamento
o funcin. Pero cmo podemos garantizar que se llevan a cabo los planes en los plazos
marcados?.
La respuesta es la implantacin de la metodologa Lean de Mejora Continua en todos
los mbitos de la empresa. Cada persona en la organizacin pertenece a un Gap (Grupo
Autnomo de Personas) y conoce su funcin dentro del grupo y los objetivos del mismo.
Existe una gestin visual de los indicadores y un sistema de comunicacin basado en reuniones
diarias en las que se analizan los resultados del da anterior, se ejecutan planes de accin para
alcanzar los objetivos que nos hemos marcado y, lo ms importante conseguimos la implicacin
de todos.

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Autor:
LeanSis Productividad

El Sistema de Gestin Lean (SGL): De la

Estrategia a la Excelencia

Existen 3 tipos de Metodologas Lean en funcin del tipo de procesos que realicemos:
-Lean Manufacturing: El objetivo es la excelencia en las operaciones. El mbito es el rea
de operaciones principalmente (produccin, logstica, almacenes, mantenimiento, calidad de
planta,) y dispone de todas las herramientas para la mejora de los procesos en este mbito.
-Lean Office: Garantiza la excelencia en los procesos administrativos, financieros, comerciales,
de compras, calidad,ingeniera en definitiva todos los procesos que existen en un entorno
ms burocrtico o de oficinas
-Lean Projects: Excelencia en la gestin de los proyectos. Es un aspecto muy importante
puesto que en las empresas se desarrollan proyectos de creacin de nuevos productos o
servicios, nuevas instalaciones, nuevos desarrollos o implantaciones informticas o de sistemas
de calidad, proyectos de mejora No podemos dejar que la organizacin de departamentos
asfixie la evolucin rpida de los proyectos que son el futuro de las organizaciones.
Por ltimo, los procesos estn en manos de las personas. Cmo podemos pensar en
excelencia empresarial sin planes que aseguren el desarrollo de las personas y de los equipos?.
Esta crisis nos ha hecho olvidar en muchos casos que las personas son las que diferencian
a unas organizaciones de otras. Las estrategias y los procesos se pueden copiar, todas las
personas de una organizacin no.
La metodologa Lean Personas de Mejora Continua del Desarrollo Personal y el
Liderazgo garantizan que disponemos de las mejores personas en cada puesto de trabajo.
El enfoque debe ser de implicar, alinear, formar en las habilidades tcnicas necesarias para
cada puesto y, lo que es ms importante, capacitar en las aptitudes inherentes al puesto que
desempea (liderazgo, comunicacin, negociacin, productividad personal, gestin del stress,
gestin de conflictos, coaching).
Todo comienza en las personas y todo termina en las personas, porque son las
personas de nuestras organizaciones las que con su implicacin, aportaciones y espritu de
mejora continua hacen posible la optimizacin de los procesos y, con ello, la mejora en la
productividad y de los resultados empresariales.

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Autor:
LeanSis Productividad

El indicador principal de toda

mejora continua.

ntes de comenzar una de las herramientas estrellas de la mejora, HOSHIN o TALLER DE

MEJORA, que suenan mejor, tenemos que elegir y formar al lder de equipoel piloto.

Un taller de mejora es un equipo de trabajo liderado por un piloto que debe dirigir al grupo.
Antes de iniciar el trabajo de equipo, el piloto debe contestar a cuatro preguntas:
En qu rea?
Qu quiero mejorar y objetivo?
Cul es el punto de inicio?
Y para todo esto qu equipo necesito?
Despus de este anlisis del punto de partida, nuestro afortunado piloto, previamente a las
primeras jornadas de equipo, debe trabajar en qu desperdicios observa y las diferentes
posibles soluciones como base, para poder ir orientando al equipo en caso de que no sobren
las ideas es en este punto, dnde todos los que hemos sido pilotos de un taller hemos
fallado alguna vez y me gustara hacer una reflexin.
Siempre nos centramos en mejorar los indicadores de calidad, costes (productividad,
OEE) y entregas. Nos centramos en las soluciones maravillosas que hemos pensado con
las que en un solo paso todo estar resuelto y olvidamos algo muy importante del proceso:
nosotros no somos los que al final tenemos que llevarlas a cabo en nuestro da a da
Es el GAP, el grupo de operarios que estn todos los das (ocho horas del da) trabajando en
la lnea o mquina del Taller.
Siempre Avanzaremos ms en 10 pasos de ellos que en uno solo nuestro
Esos 10 pasos son su solucin, no hay que convencerles de nada, no hay nada que ms les
motive e implique que eso, adems ya les habremos llevado por el camino de la mejora
continua a travs de eliminar el desperdicio de forma constante (paso a paso) y sostenible
(a travs de sus propias ideas, sin necesidad de elemento externos)
O lo que es lo mismo:

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Autor:
LeanSis Productividad

El indicador principal de toda mejora

continua.

El xito de un taller de mejora, no solo radica en cmo son de valiosas las ideas que
se aportan, sino tambin de su nivel de aceptacin.
XITO= VALOR DE LA IDEA x ACEPTACIN DEL EQUIPO
Porque si en las empresas el mayor desperdicio es no utilizar el talento de la gente, en los
talleres de mejora, es centrarse solo en los costes y olvidarse del indicador principal: las
personas.
En LeanSis somos, personas, procesos, productividad.

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Autor:
LeanSis Productividad

Las 4 Ps del xito de Toyota.

l libro The Toyota Way, traducido al espaol como: Las claves del xito de Toyota del autor
Jeffrey K. Liker, explica los 14 principios de gestin que aplican en la exitosa empresa, con
numerosos ejemplos reales. En la primera parte del libro se desarrollan las 4Ps fundamentales
del modelo exitoso de gestin que a continuacin compartimos.

Philosophy Filosofa de pensamiento a largo plazo. Aunque en ocasiones pueda ir a costa

de los objetivos financieros a corto plazo de la compaa, las decisiones de gestin han de
estar focalizadas en el pensamiento a largo plazo. Esto implica una necesidad de invertir con
el objetivo de generar valor para el cliente, el sistema econmico y en definitiva, la sociedad.
Para ello, se tienen que evaluar, todas y cada una de las funciones y procesos de una empresa
en cuanto a su capacidad para lograrlo. El punto de partida radica, en invertir en la formacin y
el desarrollo de las personas para optimizar su rendimiento a largo plazo, Cmo? A travs de
repetidas Kaizen, mejoras constantes. MCCT La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
La gota de agua perfora la roca, no por su fuerza sino por su constancia
Process Proceso de eliminacin del desperdicio. El proceso correcto producir los resultados
deseados. Es necesario crear un Diagrama de Flujo de Procesos para ver la redundancia en los
pasos que se dan en cada tarea o los posibles problemas de un proceso. Sistemas asociados a
esta herramienta son la entrega just in-time, el kanban. Los problemas que surgen al iniciar la
metodologa para eliminar todo aquello que no aporta valor, se resuelven uno a uno.
El tiempo es a la vez el ms valioso y el ms perecedero de nuestros
recursos
People Un buen lder potencia sus habilidades y se convierte en un experto en mejora
continua, para despus, entrenar y potenciar a su equipo de personas, a travs de su desarrollo
en el puesto de trabajo. El desafo y los retos, son necesarios para sacar de la zona de confort
a las personas y facilitar su crecimiento, tanto profesional como personal, pues la clave de
todo proceso son las personas. El mayor y ms valioso activo de una compaa son todas
las personas que interactan en ella para crear valor, ya sean los socios, colaboradores,
proveedores, distribuidores, etc. Por lo tanto, han de ser vistos como un extensin de la

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Autor:
LeanSis Productividad

Las 4 Ps del xito de Toyota.

empresa, como las ramas son una extensin del tronco de un rbol.
Lo hicieron porque no saban que era imposible
Problem La resolucin de los problemas es una actitud compartida en toda la empresa
as como la alineacin de valores y objetivos. Para llegar a ser una organizacin con el mejor
Espritu Kaizen son necesarios valores como el compromiso, creatividad, resiliencia, flexibilidad,
actitud positiva, ilusin, y sobretodo amar lo que se hace y disfrutar hacindolo. Respirar y
vivir en mejora continua supone pensar en problemas y soluciones creativas para alcanzar
objetivos desafiantes. El Plan, Do, Check, Act es la metodologa continua que ha de repetirse
continuamente, as como el valor de compartir el aprendizaje.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy
Personas, Procesos, PRODUCTIVIDAD es el lema de LeanSis y la razn por la que da a da
muchas empresas consiguen alcanzar sus objetivos y mejorar sus resultados. Todo comienza en
las personas y todo termina en las personas.
Ests preparado para el desafo?

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Autor:
Andrs Navarro

Es fcil implantar un sistema de

ideas de mejora (IDM)?

i eres conocedor de la metodologa Lean, sabrs de la altsima importancia de esta

herramienta. No deja de sorprender los resultados que ofrece tanto en mejora de
procesos como en implicacin del personal. Podemos ver como esta herramienta nos ayuda al
cumplimiento de los diferentes puntos del Espritu Kaizen, como por ejemplo en el N 8:
Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
Si bien es de las herramientas ms extendidas, tambin puedo asegurar que es la herramienta
con ms fracasos en su implementacin. Cuntas veces hemos escuchado al principio funcion
muy bien, pero a los pocos meses se dej de utilizar.
A qu se debe este fracaso?
Comenzar diciendo que un sistema de IDM no es un buzn/tablero /web donde pedimos
que se depositen las mejoras, se trata de algo mucho ms complejo que hay que trabajar en
profundidad. Debemos articular un sistema que las atienda en calidad y plazo, de modo que
asegure su sostenibilidad, para ello antes de su lanzamiento, es necesario haber implantado un
diseo organizativo, con su Organizacin Humana Productiva estructurada en GAPs, sistema
de comunicacin, indicadores etc, el cual nos permitir cumplir las siguientes condiciones para
el buen funcionamiento y sostenibilidad del sistema:
El modo de gestionar las IDM, por supuesto, esta estandarizado.
Todo empleado tiene y conoce los medios para poder expresar cualquier IDM, as como su
participacin en el circuito de gestin.
Este medio se encuentra accesible en su entorno de trabajo y se muestra con transparencia.
Rpida respuesta. Compromiso de dar una respuesta en el plazo mximo de una semana.
La respuesta llega de vuelta al emisor, el cual se encargar de validarla.
Seguimiento del estado de sistema. Despliegue de indicadores que muestren el estado del
sistema.
Etc

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Autor:
Andrs Navarro

Es fcil implantar un sistema de ideas de

mejora (IDM)?

Por tanto, si queremos un sistema que sobreviva a los pocos meses de su lanzamiento,
deberemos asegurar todos estos aspectos, de lo contrario quedar en una mera emisin de
ideas puntual.
Cmo hacer para que este sistema funcione?
Son tres las palabras que debern llevarnos al xito en su implantacin: Mtodo, Mtodo y
Mtodo. Solo aplicando el mtodo seremos capaces de obtener los resultados deseados.
Es por esto que sostenemos que Lean no es solo aplicar herramientas conocidas (IDM, 5S,
SMED, HOSHIN etc), antes de esto, debemos construir los cimientos sobre los que el
sistema se mantendr, de lo contrario estaremos inevitablemente abocados al fracaso.
Sobre esta herramienta podramos hablar mucho ms, abro el debate con una pregunta y te
invito a participar:
Creis que debe incentivarse un sistema de IDM? Cmo?

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Autor:
LeanSis Productividad

La Mejora Continua como sistema

para implantar con xito la
estrategia empresarial

s evidente que una mala estrategia es el mejor camino hacia el fracaso empresarial. Pero
por qu estrategias robustas y bien definidas no llegan a buen puerto en la mayora de las
empresas?
Hace unos aos la revista Fortune publicaba que 9 de cada 10 empresas fallan a la hora de
implementar su estrategia. Algunos datos nos pueden dar un poco de luz para entender el
porqu:
Falta de focalizacin estratgica: El 85% de los directivos de las empresas dedica menos de
una hora al mes a temas estratgicos, mientras vive en la vorgine del da a da, en las urgencias.
Falta de alineamiento de toda la organizacin, muchas veces motivado por el
desconocimiento de la estrategia global de la empresa (el 95% de las personas en las empresas
no conocen la estrategia). Esto deriva en acciones con efectos contrarios y en muchos casos
luchas encarnizadas entre departamentos.
Falta de sentido de urgencia y enfoque a la accin. La mayora de los planes de accin
derivados de un plan estratgico se siguen de manera trimestral y no consiguen motivar a la
organizacin, que ve la evolucin de manera lenta y en muchos casos tediosa.
No existe en la mayora de las empresas un sistema estructurado que evale y monitorice
la implantacin estratgica y el seguimiento continuo de las acciones para conseguirlo. Si
el problema principal es la implantacin de la estrategia y no la definicin, cmo podemos
conseguir que la organizacin ejecute los planes adecuados para que vayamos siguiendo el
camino que hemos definido?.
Lo primero es establecer esos caminos. Desde la estrategia tenemos que conseguir bajar a
nivel de departamentos, procesos e incluso tareas, las mejoras, los nuevos caminos a crear.
Mediante una metodologa Hoshin-Kanri de despliegue de la estrategia, cada nivel jerrquico
establece con el nivel inferior los planes de accin concretos a realizar para conseguir los
objetivos estratgicos.
Vamos bajando hasta el nivel ms bajo de una manera participativa y, lo que es ms importante
objetiva. Cada grupo de proceso, unidad, departamento, establece qu necesita y cmo va
a conseguir alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Pero lo ms importante es que
asume como propio el compromiso de cumplir con el plan previsto con la implicacin de las
personas a su cargo.

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Autor:
LeanSis Productividad

La Mejora Continua como sistema para

implantar con xito la estrategia empresarial

Hasta aqu nada nuevo, porque como sabemos una cosa es asumir la responsabilidad y otra
muy diferente es llevarla a cabo.Y aqu es donde realmente est la clave. Si existen planes de
accin claros, con indicadores y objetivos conocidos que se han consensuado y acordado,
por qu resulta tan complicado llevarlos a cabo?. La respuesta es clara: las personas en la
organizacin viven enfocadas a resolver las urgencias y problemas del da a da, y no existe
un sistema de gestin que les obligue a revisar de manera sistemtica si seguimos el rumbo
marcado, que obligue a ejecutar los planes en los plazos marcados, que les motive hacia el
nuevo camino porque lo perciban como positivo para ellos en su da a da, que asegure que
todas las funciones reman en la misma direccin, que los recursos estn disponibles y que
tenga herramientas disponibles para reconducir la situacin a todos los niveles.
En definitiva, la clave es conseguir que la estrategia pase de ser algo que se revisa de manera
mensual o trimestral, a algo que ejecutamos da a da en nuestro trabajo, que monitorizamos
diaria o semanalmente para asegurarnos que seguimos en la direccin correcta y que, cuando
no es as, lanzamos acciones o proyectos de mejora para corregirlo.
Un sistema de Mejora Continua en toda la empresa debe nacer de la estandarizacin de los
procesos y tareas, de la objetivacin del aporte de valor en cada uno de ellos y la eliminacin
sistemtica de los desperdicios, de la implicacin y compromiso de todas las personas de la
organizacin porque conocen cual es su funcin y aporte a la estrategia, del despliegue de una
gestin visual a todos los niveles (departamentos y procesos) de los indicadores y objetivos
que alineados nos llevarn al xito.
A esa base debemos aadir un sistema de comunicacin basado en reuniones diarias o
semanales a nivel de grupos o unidades que garanticen la deteccin de anomalas en el da a
da, un foro quincenal o mensual que enfoque de manera sistemtica la mejora de los procesos
(especialmente los interdepartamentales) y sobretodo una monitorizacin continua de los
planes de accin que nos aseguren que los objetivos que nos marcamos al inicio se van
cumpliendo a todos los niveles. De esa manera conseguiremos tambin establecer en nuestra
empresa hbitos que hagan que nuestra organizacin disponga de unos valores claves para
cualquier empresa: espritu positivo, enfoque a resultados y sentido de urgencia.
En definitiva, es la aplicacin de la mejora continua a todos los niveles de la empresa, a todos
los procesos por muy transversales que sean y con una implicacin total de todos las personas
de la organizacin, la que nos permite navegar con rumbo firme y sin demasiadas turbulencias
hacia el destino que nos marcamos como estrategia.

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Autor:
LeanSis Productividad

Los 7 desperdicios del sector

bancario: Lean Banking

El conocimiento es algo que puedes comprar

con dinero. La sabidura es algo que adquieres
haciendo
Esta frase fue dicha por Taiichi Ohno (1912-1990), a
quien debemos el modelo de produccin de Toyota
el conocido Just In Time: el proceso por el cual
los materiales y productos intermedios necesarios
en el montaje llegan a la lnea de produccin en el
momento y cantidad que se requiera. Ohno invent
un sistema sencillo y barato de seales llamado
kanban (tarjeta en japons) basado en tarjetas en las que se indica el material y la cantidad
que se solicita de manera continua al almacn.
Ohno era un hombre inquieto y observador. Ya antes de la primera Guerra Mundial quiso
saber por qu la productividad estadounidense era mayor que la japonesa.Y se fue a EEUU a
estudiar a los grandes como Taylor y Ford.
Y su inspiracin lleg en un supermercado. Observ cmo se supervisaban las tareas
eliminando pasos innecesarios, el manejo de inventarios, el stock , la reposicin y satisfaccin
del cliente. Su idea era siempre eliminar todo aquello que no agregaba valor al proceso o al
producto.
Si el Sr. Ohno viviera sera interesante escuchar su opinin respecto a la productividad en
algunos sectores. Qu dira el Sr. Ohno de la banca, por ejemplo? Se puede aplicar el Lean a la
banca? Hablemos del Lean Bank.
Si partimos de la base de que el Lean busca eliminar el desperdicio en los procesos
productivos, es decir lo que no aporta valor, cunto podramos eliminar en los procesos
bancarios?
Hay datos irrefutables: los bancos que han apostado por el Sistema Lean en sus procesos
han recortado costes hasta un 30% y tiempos de entrega y errores hasta un 80%.
Taichii Ohno identific 7 desperdicios aplicables a cualquier proceso.Vamos a ver en
banca cmo seran estos desperdicios:
1.- Esperas: Procesos que necesitan de autorizacin. Informacin que no llega. Operaciones
que se retrasan no cumpliendo plazos. Al final el perjudicado siempre es el cliente.

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Autor:
LeanSis Productividad

Los 7 desperdicios del sector bancario: Lean

Banking

2.- Movimiento: Sintese en una butaquita cmoda en cualquier entidad bancaria, observe
personal del banco con papeles en la mano que van y vienen. Bsqueda de documentos en
impresoras alejadas. Personal en ventanilla que sale de su pecera para buscar un formulario
3.- Defectos: Qu ocurre si cumplimentamos mal un formulario? Cuando se revisa (pasado
un tiempo), alguien detecta el error confirmndolo y luego hay que corregirlo. Esto es un
defecto en el proceso. Si cuando un cliente entrega la documentacin se revisa en el
momento y se identifican posibles errores, evitamos ese retrabajo.
4.- Sobreprocesos: Duplicar alguna actividad o bien que por costumbre o rutina no se
haya mejorado algn proceso. Quizs si el cliente quiere una informacin somera sobre algn
producto, no hay que realizar una presentacin con grficos y fotos de colores. La idea es
optimizar el tiempo y los recursos y no hacer de un proceso simple algo largo en el tiempo
innecesariamente.
5.- Inventarios: Acumulacin de papel, productos que son obsoletos pero que las
organizaciones no se deshacen de ello. Es decir, exceso de materia prima. En un banco te
pueden ofrecer un producto, ensearte un dptico y darse cuenta a los 15 minutos que es
antiguo; que ya hay un producto novedoso y que existe un dptico con la informacin ms
actualizada (y que no tenamos a mano). Un mal inventario puede dar lugar tambin a errores.
6.- Sobreproduccin: Se hace una campaa de un nuevo producto y se le ofrece a todo el
mundo indiscriminadamente. Una campaa bien diseada y yendo al perfil adecuado de cliente
aumentara la probabilidad de xito y no desgastara con llamadas innecesarias a clientes no
potenciales.
7.- Habilidades personales: Las personas son recursos que no se utilizan convenientemente.
Seguro que muchos empleados de banca podran aportar mucho en los procesos y proponer
mejoras. No aprovechar la experiencia del equipo para identificar, informar y resolver procesos
llenos de desperdicios, es un desperdicio en s mismo.
Qu ocurrira si un banco fuera Lean?
Mejorara su rentabilidad al aumentar su productividad y reducir costes
Aumentaran los ingresos por tener ms recursos y tiempo para realizar acciones
comerciales y venta de productos
Se reduciran los errores y los tiempos de respuesta al cliente
Al estandarizar los procesos se aceleran las gestiones y se reducira el riesgo en las
operaciones
Tendran clientes bien atendidos y satisfechos creando ese vnculo de fidelizacin y que
al final contribuye a captar nuevos clientes
Estos fallos o carencias en la banca que no es Lean se ve de manera clara en situaciones

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Autor:
LeanSis Productividad

Los 7 desperdicios del sector bancario: Lean

Banking

de fusiones o absorciones entre entidades bancarias; si tuvieran procesos bien definidos,

estandarizados y robustos, el trnsito sera ms llevadero para la organizacin de forma global
y para el equipo humano que trabajara con mayor soltura. Sin duda la rentabilidad de la banca
hoy en da va a depender de un sistema de Mejora Continua sin l no innovarn ni ganarn
una mayor participacin en el mercado.
Ohno no quera a nadie dedicado a tareas que no agregaran valor. Si se diera una vuelta por
algunas organizaciones, no entendera qu hemos hecho en estos ltimos 50 aos
Qu dira Ohno si fuera a visitar tu empresa? Aprender haciendo fue su lema.
Espero que hoy hayas aprendido algo ms sobre el Lean y que vayas haciendo.

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Autor:
LeanSis Productividad

Las 7 herramientas bsicas de

calidad.

Muchos se preguntarn Por qu SIETE?

La explicacin proviene de la historia japonesa
que nos dice que el samuri, el guerrero japons,
utilizaba siete herramientas o armas en su actividad
militar.

anlisis):

Inspirado en su tradicin, el doctor Kaoru

Ishikawa, experto en el control de calidad,
estableci la siete herramientas bsicas (seis
estadsticas y una, su diagrama causa-efecto, de

1-Diagrama causa-efecto o tambin llamado diagrama Ishikawa o espina de pez, es la

representacin grfica y sencilla a modo de mapa mental, donde se ve rpidamente y de
forma clara, cules son las causas, problemas o espinas a analizar, y cmo se relacionan con
el problema o efecto. Con esta herramienta de anlisis bien elaborada podemos detectar la
relacin entre un indicador de calidad y los factores que contribuyen a su existencia.
2-Hoja de recopilacin y/o recopilacin de datos, como su nombre indica esta
herramienta sirve para reunir datos y clasificarlos segn determinadas categoras, mediante la
anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
3-Histograma es una visin grfica y clara de las variables del sistema. Nos permitir mostrar
y comparar los resultados de un cambio en el sistema, la identificacin de anormalidades y en
definitiva, es una herramienta que esclarece de forma objetiva, la calidad de un producto, el
desempeo de un proceso o el impacto de una accin de mejora.
4-Diagrama de Pareto o la regla del 80-20, es una herramienta que nos va a facilitar la
toma de decisiones en funcin de la prioridad de los problemas o las causas que los generan.
Segn Vilfredo Pareto, El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de
las causas que los originan.
5-Estratificacin, toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a departamentos
y acciones especficas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos y poder aislar la
causa de un problema. Cada grupo es un estrato y se define en funcin de la situacin concreta
que se quiera analizar. Su representacin se hace normalmente a travs de un histograma.

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Autor:
LeanSis Productividad

Las 7 herramientas bsicas de calidad.

6-Diagrama de dispersin. Esta herramienta grfica nos permite analizar si hay algn tipo
de relacin entre 2 variables. Calculando el coeficiente de correlacin se puede ver el grado de
relacin entre ambas y si es negativo, positivo o nulo.
7-Grfica de control se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las causas
aleatorias o especficas de variacin.
Las herramientas no pretenden sustituir la experiencia, intuicin, autoridad o determinacin
del empleado o trabajador experto, sino auxiliarlo en la recopilacin y el anlisis de datos
para tomar decisiones con base en ellos, as resolver la mayora de los problemas en las reas
productivas.
Esto no significa que en cada problema utilicemos las siete herramientas a la vez; dos o tres
pueden ser suficientes. De hecho, existen ms pero se ha observado que con estas sietes es
posible resolver la mayora de los problemas.
Para el maestro Ishikawa, la calidad debe ser una revolucin de la gerencia, y consiste en
desarrollar, disear, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el
ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

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Autor:
Fernando Hermenegildo

Rugby y Lean

ugu a rugby hace ya unos cuantos aos, y esto marca. A lo largo de este ao 2015 se
han sucedido 3 hechos que han vuelto a poner al rugby delante de mi vista y de mis
pensamientos.
En abril nos dej Jorge Diego El Pantera. El entrenador que nos cambi la vida a un grupo
de chavales de 16 aos que decidimos unirnos a Les Abelles sin tener ni idea de lo que era el
rugby. El primer ao quedamos subcampeones de Espaa y vivimos una temporada increble.
Entre Septiembre y octubre se disput el Mundial de Rugby en Inglaterra y Gales. Despus
de muchos aos sin apenas ver rugby, vi como haba evolucionado, se haba profesionalizado,
pero la esencia, se mantena.
Hace apenas un mes, nos dej Jonah Lomu. La primera superestrella de este maravilloso
deporte y el jugador que cambi el rugby a lo que hoy es.
Hay muchos aspectos del rugby que son verdaderas lecciones para la gestin empresarial, pero
sobre todo quiero centrarme en algunas que hoy me vienen a la cabeza.
La clave son las personas.
En el rugby lo importante no son las individualidades. Un solo jugador no hace un equipo.
En LeanSis llamamos Gap (grupo autnomo de personas o procesos) al grupo de 5 a 7
personas que tienen unos objetivos comunes y que cada da se enfocan a mejorar de manera
continua los resultados.
En rugby cada jugador tiene muy claro cul es su papel dentro de la estrategia de juego. Cada
jugador del gap de delantera o de la lnea conoce y ejecuta su papel en cada fase del juego. Pero
como gap la delantera est perfectamente coordinada con el resto del equipo para asegurar
el xito de la estrategia del equipo completo.
El respeto a los valores inquebrantables.
La Gestin Lean est soportada por unos valores que el propio sistema fomenta: el espritu
Kaizen, el respeto de los estndares de los procesos, enfoque a la accin sin excusas, espritu
de equipo, polivalencia, policompetencia, enfoque a resultados, son aspectos que caracterizan a

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Autor:
Fernando Hermenegildo

Rugby y Lean

una empresa Lean.

Cuando desde pequeo se educa a un nio que se acerca a un equipo en los valores del rugby
como el honor, la camaradera, el deber y la entrega, el espritu de equipo por encima de todo,
la humildad, la estrategia y el xito del equipo por encima del xito individual, el respeto al
contrario, no me cabe la menor duda de que estamos preparndole para la vida.
El xito de aquel equipo de Les Abelles del que form parte, fue que ramos el mejor equipo
formado por personas excelentes y entrenados por el Pantera, que cada da nos recordaba
los valores del rugby.
La mejora continua de los procesos unido a innovacin
El rugby ha evolucionado mucho en estos ltimos aos. Sin perder jams la esencia, ha vivido
en estos aos una profesionalizacin muy importante, aunque sea de forma desigual en los
diferentes pases. Las reglas han cambiado buscando que el rugby sea cada vez ms atractivo. La
tecnologa se ha metido de lleno en el campo de rugby con rbitros que pueden ver repetida
la jugada y tomar las decisiones con mejores criterios. El desarrollo fsico de los jugadores ha
ido tambin en aumento, as como las horas de dedicacin.
Ha habido mucha mejora continua de los procesos en todos los mbitos, y tambin mucha
innovacin.
Jonah Lomu cambi el rugby porque a partir de l, cambi todo. En aquel momento los alas
eran jugadores muy giles y rpidos, pero nada podan hacer frente a un ala de casi 2 metros y
ms de 100 kilos que corra los 100 metros en 10,89 segundos. El mundial de 1995 (el mundial
que finalmente gan Sudfrica) supuso un cambio tremendo en la manera de jugar, pero
sobretodo consigui que fuese mucho ms atractivo para el espectador y se multiplicasen las
audiencias.
Jonah Lomu fue el desencadenante de la modernizacin del rugby y de lo que hoy es.Veinte
aos despus nos ha dejado, pero su legado es tremendo y tiene todo el agradecimiento del
mundo del rugby.
Sirva esto como mi homenaje a una persona que, aunque no lo sabamos entonces,
nos cambi la vida, el Pantera.
Todas sus lecciones de rugby y de vida se resumen en 3 palabras que unidas sirven para
afrontar cualquier reto personal o profesional:
Las tres C: Cabeza, Corazn y Cojones.
Gracias Panter!

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Autor:
David Bartra

Los mandos intermedios, esos

grandes olvidados.

ul es el mecanismo que engrana a la Direccin con los operarios?

Las estructuras piramidales parece que dan respuesta a esta pregunta, donde un Director
General tiene bajo su responsabilidad a unos Jefes de Departamento o Directivos, y stos, en
su caso tienen bajo su responsabilidad a unos Jefes de Servicio o Encargados, los cuales son
responsables del colectivo ltimo de la empresa, los operarios.
Cuando analizamos en profundidad esta organizacin, vemos que los Jefes de
Departamento/Directivos suelen ser un colectivo bastante formado, a veces con experiencia
en otras empresas, con un bagaje importante y una buena base, obtenida con formacin
externa o interna proporcionada por la propia empresa.
Si nos desplazamos a la parte baja de la pirmide, encontramos al colectivo de tcnicos y
operarios, colectivo con unas misiones/tareas muy concretas, claramente definidas por sus
procesos de trabajo o por sus procedimientos de actuacin.
Quines son los responsables de transformar las ideas, polticas, estrategias de la
Direccin al nivel ms bajo de la organizacin?
Los supervisores no slo deben saber sobre los temas de su incumbencia, debern tambin
saber hacer, y debern adems saber hacer que los dems (operarios a su mando) hagan.
Saber, saber hacer y saber hacer hacer.
A los supervisores les pedimos todo, que sean eficientes y reactivos, que tengan al personal
controlado, que apliquen las polticas definidas por la empresa, que sepan actuar rpido y
adems que sepan solucionar todo aquello que la organizacin no ha sabido resolver, porque
cuando las cosas llegan abajo ya no hay tiempo para nada ms, toca resolverlo y punto. Es
decir, les pedimos lo infinito y por desgracia les aportamos lo mnimo.
Los encargados son los que consiguen transformar las ideas y las directrices de la organizacin
en resultados concretos y esto lo hacen en vivo y en directo.
Cmo convertir a encargados apagafuegos en buenos supervisores?
Es clave transformar a este colectivo de encargados en un colectivo al que llamaremos a partir
de ahora supervisores, ya que lo que buscamos no es que solucionen todos los imprevistos
que salen durante el da, sino que coordinen y supervisen lo que se ha planificado, es decir,

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Autor:
David Bartra

Los mandos intermedios, esos grandes

olvidados.

que aseguren que lo planificado es lo que se est haciendo.Y entre lo planificado identificamos
varias cosas:
la seguridad de las personas, la planificacin de la produccin, la polivalencia, las
intervenciones previstas de mantenimiento, el cumplimiento de los procesos para
asegurar la calidad, el coste y el plazo, el mantenimiento del orden y la limpieza.
Por tanto es un colectivo clave para asegurar que la estrategia de la Direccin llega hasta el
ltimo nivel de la empresa. No es un colectivo chico para todo, para resolver las ineficiencias
del resto de la organizacin.
Es un colectivo que no suele tener ni una mesa ni un despacho donde esconderse, y que debe
dar respuestas inmediatas a su equipo de operarios. La palabra ahora adquiere todo su
significado en el da a da de los supervisores.
Hemos dotado a este colectivo de las herramientas necesarias para desempear
bien su funcin?
De todo habr, pero si considera que su empresa tiene ms apagafuegos que supervisores,
tendr que poner en marcha un plan para transformar esta situacin.
Antes de querer transformar al colectivo de encargados, quizs habr que dar unos pasos
previos y muy importantes.
1. En caso de que no tenga la calidad resuelta y esto provoque incidencias continuas en
su rea productiva, lo primero ser resolverlo. Con esto conseguir tener la situacin
controlada en su casa. El encargado pasar de resolver las incidencias de calidad a
asegurar que se cumplen los estndares y se trabaja con el rigor necesario.
2. Ponga los mejores recursos de la empresa en realizar la planificacin de la produccin.
Hay pocas cosas ms importantes en el da a da de una planta productiva que el
cumplimiento del plan de produccin, por tanto, ponga a los mejores a realizar el plan.
Con esto conseguir pacificar las actividades productivas. Olvdese del salto de mata
como herramienta de planificacin de la produccin e intente tener una plan de
produccin. Para cumplirlo, evidentemente. En ningn caso esto significa que deba
perder la flexibilidad, al contrario, debe potenciarla, pero planificada y eficiente.
3. Evite incluir en las responsabilidades de los supervisores, la gestin de los materiales
necesarios para producir. Deber disponer de personas especficas que no estn ligadas
a la produccin, cuya responsabilidad principal sea la gestin de las materias primas.
Un supervisor no debe estar persiguiendo materiales para poder producir con ellos.
Cuando hay problemas de falta de materiales, los supervisores dejan de serlo y pasan a
ser buscadores de los materiales necesarios, olvidando al colectivo al cual deben proteger,
que son sus operarios.

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Autor:
David Bartra

Los mandos intermedios, esos grandes

olvidados.

Una vez tengamos estabilizada la calidad, controlada la planificacin y separado el

aprovisionamiento de materiales de la produccin, podr empezar a poner orden en la
organizacin y transformar a sus encargados en supervisores. Para ello transformaremos su
da a da en una rutina de puntos a verificar para asegurar que aquello que hemos previsto
est en funcionamiento, y si no es el caso, que las medidas correctoras estn tomadas en cada
caso.
El rol del encargado pasa de ser un apagafuegos donde tiene que parar cada fuego que llega de
los distintos departamentos de la empresa, y evolucionar hacia un rol de supervisor con un
recorrido de puntos/temas a verificar en su da a da para asegurar el correcto cumplimiento
de los estndares de seguridad, calidad, coste y plazos.
Adems, por su particularidad de tener obligatoriamente que gestionar personas, debern
saber comunicar, motivar, liderar, escuchar, llevar reuniones y responder a sus equipos, entre
otras con lo cual les es imprescindible conocer las habilidades necesarias para ello.
Y adems, debern dar ejemplo, por que son la imagen de la empresa delante de muchas
personas.
En este sentido, en LeanSis estamos convencidos de que ste colectivo es clave en su empresa
y merece una atencin especial.
Para ello, las formaciones que realizamos en LeanSis, Lean Manufacturing y especficamente
Lean Personas van enfocadas tambin a transformar este colectivo en el mejor colectivo
posible, sin el cual no conseguir que su estrategia llegue hasta el ltimo rincn de su empresa.

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Autor:
Jos Mara Salas

Quieres mejorar los costes de mano

de obra?

na de las mejoras que se realizan en la empresa y tiene un impacto directo sobre los
trabajadores, es la mejora del rendimiento de la mano de obra o HOSHIN. Esta
mejora, que a priori puede ser percibida como negativa, resulta ser todo lo contrario debido
a que la mejora reinvierte en el cambio de las condiciones de trabajo de los empleados
y evidentemente en la mejora de los resultados de la empresa. Por lo tanto, si crece la
competitividad del negocio y la empresa va a todo gas, el futuro del trabajo los empleados est
garantizado.
Productividad de mano de obra no es trabajar ms rpido, es trabajar mejor.
En qu consiste el Hoshin?
El Hoshin es la herramienta que busca sobre el terreno y con todas las personas implicadas,
soluciones sencillas para eliminar los desperdicios y mejorar la productividad.
En qu tipo de procesos lo aplicamos?
En aquellos procesos en los que las tareas estn sujetas a un ciclo corto de trabajo.
Cmo aplicamos esta herramienta?
Esta herramienta, al igual que todas, comienza por una preparacin del taller, observar y
medir cada uno de los puestos de trabajo. Seguidamente realizamos una formacin a los
miembros participantes del taller, donde mostramos las mediciones y buscamos entre todos
el nuevo mtodo de trabajo que vamos a aplicar.

Posteriormente, lo probamos en lnea y con la ayuda de mantenimiento (principalmente),

aplicamos pequeas mejoras para validar nuestra prueba piloto. Una vez validada la prueba por
parte de todos, aplicamos las mejoras de manera definitiva y creamos el nuevo estndar de
trabajo de la lnea.
El xito de este taller, depende mucho de la preparacin y de los desperdicios detectados,
ya que si no se realiza bien, puede ser hasta contraproducente.
Personalmente y en base a mi experiencia, en los proyectos en los que he utilizado esta

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Autor:
Jos Mara Salas

Quieres mejorar los costes de mano de

obra?

herramienta, el potencial de mejora ha sido brutal debido a dos factores que no se estaban
considerando de manera ptima. Uno es el dimensionado de la lnea, y otro muy comn, el tipo
de secuencia de tareas. Una vez detectado esto, las personas comienzan a trabajar de manera
ms eficiente. El seguimiento y control han de ser exhaustivos para facilitar la sostenibilidad de
las mejoras alcanzadas y sobretodo, saber que la mejora continua es infinita.
La mejora del rendimiento de la mano de obra, es uno de los pilares slidos e
imprescindibles del futuro empresarial.

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Autor:
LeanSis Productividad

Filosofa de Vida y Espritu Kaizen

esde hace ya unos aos

Occidente se est orientalizando
y Oriente se est occidentalizando.
Es como decir que la inteligencia
emocional y la racional abren los
brazos para fundirse en un abrazo.
Hemisferio derecho e izquierdo
sincronizan con ms facilidad y
flexibilidad para crear nuevas
autopistas con destino a la superacin.

La traduccin literal de la palabra

japonesa Kaizen significa cambio
a mejor, cambio bueno. A nivel cultural, este concepto est integrado bajo el lema Hoy
mejor que ayer, maana mejor que hoy, y significa que las cosas siempre se pueden
hacer mejor, por lo tanto cada da que pasa implica una cierta mejora. Si no sobrevive ni el ms
fuerte ni el ms inteligente, sino el que mejor se adapta, el espritu Kaizen y sus 10 claves son
el camino ms recto hacia la flexibilidad. Estas 10 claves no son unas normas rgidas que uno
pueda aplicar sin ms desde una mente racional, son una filosofa de vida que necesita ser
integrada desde la consciencia, desde el darse cuenta.
Si las empresas son personas y las personas son la razn de ser de una organizacin, estas 10
claves son el valor bsico para fluir en el da a da tanto en el ambiente laboral como en la vida
personal. Un camino a seguir para ejercer la maestra en el constante cambio que es la vida.
Empezamos?
1- Abandona las ideas fijas, rechaza el estado actual de las cosas. Nunca te baars 2
veces en el mismo ro. El agua fluye constantemente, necesita renovarse. Una agua estancada,
se pudre. Cualquier tiempo pasado fue peor.
2- En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cmo hacerlo.
All donde te enfoques en la vida obtendrs resultados muy diferentes. Te enfocas en ver los
problemas, o en buscar posibles soluciones? Te fijas en aquello que tienes, o en aquello que te
falta?
3- Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. Las buenas ideas
despiertan la inquietud de ponerlas en marcha de manera urgente porque crean mucha ilusin.

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Autor:
LeanSis Productividad

Filosofa de Vida y Espritu Kaizen

As que, el momento es ahora. Hazlo!

4- No buscar la perfeccin, ganar un 60% desde ahora. La falta de accin es uno de los
problemas y creencias limitantes a los que nos enfrentamos cada da. Empezar es la clave para
despus ir mejorando. La perfeccin no existe porque estamos en continuo movimiento, por lo
tanto en mejora continua.
5- Corregir un error inmediatamente e in situ. Al igual que las buenas ideas, los errores
que se detectan deben ser corregidos en el momento. Errar es de humanos, permanecer en el
error es de necios. Observa qu pasa, experimenta y comparte el problema con las personas
que se ven afectadas por sus consecuencias. Seguro que encuentras soluciones de manera fcil.
6- Encontrar las ideas en la dificultad. Las adversidades en la vida son oportunidades de
crecimiento y mejora. La resiliencia es crucial en el espritu Kaizen. No es lo que sucede sino
qu hago con lo que sucede. No hay ni bien ni mal ni problemas, son slo etiquetas que nos
empeamos en poner a las cosas. Lo que hay son circunstancias que nos invitan al cambio y al
avance.
7- Buscar la causa real, respetar los 5 porqus y despus buscar la solucin. No te
conformes con la primera respuesta que encuentres. Si ante una circunstancia solo eliges entre
2 opciones, no llegars a la mejor solucin ni a la causa real del efecto. Pregntate por cada
respuesta 5 por qus incluso para qus como mnimo para una mejor resolucin.
8- Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola. Trabaja en equipo, comparte, practica la escucha activa. Cada mapa mental es un
tesoro de creatividad que no debe ser coaccionado por prepotencias ni ideas unilaterales. El
todo es ms que la suma de las partes.
9- Probar y despus validar.Valida como principio. Es fcil poner en marcha soluciones,
aunque la disciplina y la responsabilidad en la implantacin de ciertas acciones, deben de
validarse para evitar el mal funcionamiento o posibles errores.
10- La mejora es infinita. Los maestros te muestran la puerta y t decides si quieres entrar.
En el momento en el que entres has de saber, que este camino de mejora no tiene parada
en ninguna estacin. Es infinito y te acompaar durante toda la vida. La mejora es infinita
por definicin. Quien pretenda una felicidad y sabidura constantes, deber acomodarse a
frecuentes cambios.
Nuestra propia actitud Kaizen.
En LeanSis tenemos presente cada uno de los puntos porque consideramos que son valores a
integrar en la actitud de cada uno. Tan presente, que llevamos en la cartera la tarjeta Kaizen
con las 10 claves, para refrescar las ideas si es necesario e incluso mostrarla si se detectan
actitudes contrarias que impidan avanzar.

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Autor:
Roberto Garca

El poder de la participacin en las

Ideas de Mejora.

uchos de nuestros clientes nos preguntan cmo podemos mejorar sus resultados si no
somos expertos en sus procesos. La respuesta en ocasiones desconcierta,
Haremos partcipes a los expertos.

Una de las herramientas ms sencillas pero potentes de las que aplicamos en nuestra
metodologa, son las Ideas de Mejora. Sencilla en el concepto, s, aunque complicada en su
puesta en marcha y seguimiento.
Muchas empresas nos comentan que ya tienen un sistema de ideas y no les funciona. La mayor
parte de las veces nos preguntamos;
Conocen la sistemtica de las Ideas de Mejora las personas que nos pueden aportar
soluciones? Es decir, los verdaderos expertos, o incluso, Hemos puesto el sistema a su
disposicin?
Como en la aplicacin de cualquier herramienta, una de las partes ms importantes, es la
preparacin de la misma. En las Ideas de Mejora debemos preparar muy bien el terreno,
hacindonos preguntas del tipo:
A quin queremos llegar?
Qu tipo de ideas somos capaces de gestionar?
Qu seguimiento vamos a realizar?
Todo ello es clave para poder transmitir la sistemtica de las Ideas de Mejora a quien queremos
hacer partcipe.
La diferencia entre el xito o el fracaso de una implantacin del sistema de Ideas de Mejora,
se fundamenta en conseguir hacer partcipes a los expertos. Es decir, a esas personas que
pasan 8h (o a veces incluso ms) delante de unos problemas que desde fuera casi no se ven y
que estn mermando los resultados.
Tan solo si conseguimos hacer partcipes a esos expertos y sobre todo somos capaces de dar
respuestas a tiempo, llegaremos a una implantacin exitosa y sostenible.
Y t? Eres capaz de hacer partcipe a tus expertos?

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E

l
objetivo
es
desarrollar
la
Estrategia
Lean
de forma efectiva
que se formalice en unas
lneas estratgicas bsicas,
que permitan el desglose
de objetivos a toda la
organizacin y la realizacin
de planes de accin reales y
efectivos.

ean es un modelo de
gestin enfocado a
la Mejora Continua
para poder entregar
el mximo valor para los
clientes, utilizando para ello
los recursos necesarios.
La misin de Lean es
cambiar la forma en la que
trabaja una organizacin
para identificar, analizar,
eliminar los desperdicios
y mantener la mejora
continua proporcionando el
conocimiento, herramientas
y tcnicas necesarias.

Para ello, los principales

objetivos de los Expertos
Lean son:
Ayudar a la organizacin
a establecer un entorno de
trabajo donde la mejora
continua llegue a convertirse
en un hbito diario.

Esta Estrategia Lean se llevar

a cabo con la realizacin
del Taller Hoshin-Kanri
que implicar a toda la
organizacin
desde
la
direccin general hasta los
trabajadores.
Los
pasos
para
su
implantacin pasan por las
siguientes etapas:En esta
fase se fijan las metas de la
empresa: Su visin, misin,
valores y objetivos.

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I

dentificar sobre el mapa los

desperdicios que se encuentran
(aquello que no aporta valor
para el cliente). Para ello suelen
buscarse los desperdicios segn lean:
sobreproduccin, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos
innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro,
es decir, el mapa como queda una

vez eliminados los desperdicios.

Implementar un plan de acciones
de mejora (eventos kaizen) para
llegar al mapa de estado futuro.En
conclusin, Maximizar el Valor para
el Cliente a la vez que Minimizamos el
DespilfarroPodramos resumir como
uno de los principales objetivos de los
expertos Lean en crear un entorno de
mejora continua, provocando cambios
cuantificables y sostenibles, mientras

l Mapa del flujo de la cadena

de valor, es una herramienta
utilizada en Lean para analizar
los flujos de materiales e
informacin que se requieren para
poner a disposicin del cliente un
producto o servicio y analizar el estado
actual con el fin de disear un mejor
estado futuro. Esta herramienta se
desarroll en Toyota donde se conoca
con el nombre de Mapa del flujo de
materiales e informacin.

ARTCULOS

MEJORA
CONTINUA

Para desarrollar un VSM hay varias

etapas que se podran describir como:

Identificar el producto o servicio y

definir de la mejor forma posible el
alcance del proceso a analizar.

Dibujar el mapa de flujo de valor

tal como est el proceso, mostrando
cada una de las etapas, las esperas y
las informaciones que se requieren
para entregar el producto o servicio.
Existen smbolos estandarizados que
representan los distintos elementos de
la cadena de valor. En esta etapa del
proceso hay que aclarar que cualquier
proceso tiene al menos tres versiones:
cmo t piensas que es, cmo es en la
realidad, cmo debera ser. Hay que
poner principal atencin en analizar
cmo es en la realidad.
Identificar sobre el mapa los

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