Planificacion Escenarios PDF

Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales N 2 Ao 2 Febrero 2004
Uso de planificacin por Escenarios

Aplicaciones Posibles en Uruguay.
Autor: Gustavo Concari 45
rea temtica: Administracin en el sector privado
Resumen
El presente trabajo representa una breve exposicin sobre la metodologa

de planificacin por escenarios, de acuerdo a una de las vertientes de
aplicacin de la misma, la que la considera un arte. Se entiende de
aplicacin til a la luz de los logros obtenidos en la toma de decisiones a
nivel empresarial, sobre todo por la capacidad de anticip acin a crisis. En el
trabajo se ilustran las aplicaciones mas notorias que ha tenido
la
metodologa en una primera parte; luego se detalla la misma con un breve

ejemplo terico. Por ltimo se presenta una breve resea de las posibles
aplicaciones o mbitos de aplicacin de la metodologa en nuestro pas.
45
Ingeniero Industrial Mecnico por la Univ. De la Repblica

Maestra en Direccin de empresas por la Universidad Catlica
Cursa actualmente el Doctorado en Economa y Direccin de Empresas de la Univ. Deusto
(pas Vasco)
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ndice.
Introduccin
Fundamentacin, descripcin y ejemplos

2.a.- Metodologa
2.b.- Porqu se cre
2.c.- La importancia del dilogo estratgico
2.d.- Ejemplos escenario de desaparicin de la URSS
2.e.- Los modelos mentales
Posibles aplicaciones en Uruguay

3.a.- Ejemplo terico
3.b.- Otras posibilidades de aplicacin
- Dilogo estratgico
- Organismos de soporte
Conclusiones
Bibliografa
1.- Introduccin.La planificacin por escenarios es un sistema de larga data en el mundo,

tuvo sus comienzos en la segunda guerra mundial, como siempre desde
aspectos puramente militares. Con el fin de la guerra su aplicacin se
traslad al ambiente empresarial, al igual que en otra s
disciplinas
(Investigacin Operativa p.ej.).
En particular en la dcada del 50 se pens como una herramienta para

prever y evitar grandes hecatombes como la guerra misma o sus
consecuencias. Con el advenimiento de la tecnologa de la informacin y los
avances en la propia metodologa surgieron diversas formas de pensar en
el futuro, por ejemplo desde el anlisis probabilstico, esto es no solo pensar
en el futuro sino estimar las probabilidades de ocurrencia.
El boom desde el punto de vista empresarial en ste tipo de pensamiento

estratgico surge con la aplicacin que hizo Shell de sta modalidad de
pensamiento estratgico. En efecto, gracias a un correcto uso del mtodo,
lograron prepararse para el shock petrolero del 73. Como consecuencia de
ello, el problema que afect gravemente a las dems empresas del ramo,
permiti que Shell pasara de ser una de las hermanas mas pobres a ser
una de las mas poderosas.
La experiencia de Shell indica que es posible estimar
determinadas
ocurrencias, no exactamente, pero si de una manera tal como para saber de

que manera reaccionar. Eso en primer trmino.
En segundo trmino, el Uruguay es un pas en el que las crisis de ndole

econmica son relativamente comunes y recurrentes en el tiempo. De
acuerdo con los ejemplos manejados, las crisis ocurridas podran haber sido
previstas con sta metodologa y por ende sus efectos mitigados. Las
empresas podran haber reaccionado mejor aplicando ste tipo de
planificacin, entendiendo por mejor actuar preventiva y no rea ctivamente
por ejemplo, frente a los hechos del 2002. Es dudoso decir que podran
haberse evitado, pero sin duda que el razonamiento por escenarios, podra
haber ayudado a minimizar las consecuencias.
Para terminar sta breve introduccin, es bueno bajar ste cmulo de

pensamientos no solo al Uruguay, sino mas concretamente a ste evento.
Luego del duro 2002, uno se debe preguntar como tcnico si no es posible
prever estas crisis regionales para inmunizar de alguna manera a nuestro
pas. La otra pregunta a contestar apunta al tema de ste evento, las
herramientas que la Administracin posee para ayudar a un desarrollo
sustentable.
Ambas interrogantes van de la mano y para ambas la metodologa de
escenarios es una respuesta apropiada por parte de la Administ racin. Por
un lado una forma de evitar stos problemas es previndolos y por otro, hay
4
que desarrollar constantemente alternativas nuevas para los negocios del

Uruguay y de los uruguayos. Las dos cosas son un ejercicio de creacin
que se insiste la metodologa de escenarios permite.
En efecto, si uno analiza las ltimas crisis econmicas en el Uruguay, ve
que son cclicas y que se dan con una pauta bastante marcada de veinte
aos46. Que pasara si se dijese que en el 2022 va a haber otra crisis como
la del ao pasado?. El punto no es que se discuta si va a ocurrir o no, el
punto es si la planificacin estratgica puede servir para minimizar los
efectos de la misma, en caso de ocurrencia.
Volviendo al esquema del prrafo anterior, el otro punto es ver si se pueden
establecer modelos distintos de pensamiento empresarial, de tal manera
que las organizaciones del pas tengan un horizonte de crecimiento ms o
menos constante.
46
Entrevista a Luis Brtola, coordinador del programa de Historia Econmica y Social de la Facultad de
Ciencias Sociales. Semanario Bsqueda 15 de Agosto del 2002, Pg. 50.
5
2.- Fundamentacin, descripcin y ejemplos
2.a.- Metodologa
Hay dos grandes corrientes en lo que a planificacin por escenarios refiere.

Una
vertiente
utiliza
metodologas
del
tipo
matemtico/estadstico
(probabilidades de ocurrencia de eventos, probabilidades compuestas). En

ste caso se piensan distintos escenarios en los que se asignan
probabilidades de ocurrencia a los escenarios posibles. Esta metodologa
tiene como uno de los principales autores a Michel Godet; otro ejemplo
dentro de sta lnea es el mtodo de las matrices de impactos cruzados,
en ste caso es un mtodo aplicado por el Instituto Batelle.
La otra metodologa, no utiliza la herramienta matemtica, sino ms bien

trata de visualizar primero, para luego interpretar y explicar los fenmenos
esperables del futuro. Desde ese punto de vista es un arte. A sta co rriente
pertenecen varios autores (muchos de ellos actores principales del proceso
vivido por Shell): Schwartz, De Geus, Wack, Schoemaker, Van der Heijden
y Malaska; sobre cuyas bases est hecho este trabajo. De acuerdo con
ellos, la importancia de la planificacin por escenarios radica en que permite
pensar en un futuro que no es una prolongacin lisa y llana del presente,
sino en uno que rompe los modelos o trampas mentales en las que caen
los gerentes. Para ello es necesario pensar futuros alterna tivos pero
posibles y que sean lgicos, esto es que las premisas sobre las que
reposan sean sustentables.
Concretamente, de acuerdo con la metodologa de Peter Schwartz 47, el

mtodo consta de 8 etapas que son las siguientes:
1.- Identificacin de la decisin a tomar.

2.- Fuerzas principales del microentorno que influyen en la decisin. 3.- Fuerzas del macroentorno que gobiernan la situacin. 4.- Ordenamiento por incertidumbre e importancia.5.- Lgicas del escenario.6.- Enlace de las variables macro y micro
7.- Anlisis de la decisin 1 en el marco de los escenarios pensados. 8.- Determinacin de los indicadores de cada escenario pensados. -
Arte, formalizacin matemtica o mtodo, de acuerdo a Medina Vzquez,

esas son las tres tendencias. Buscan estimular el debate (Cita textual,
Pg. 8). Esto es, buscan generar dentro de la organizacin una discusin
alrededor de las alternativas que se han de presentar en el entorno de la
empresa. Yendo al ejemplo de la crisis del 73, Shell saba que estaban
dadas las condiciones para que los pases rabes hicieran pesar su
47
El mtodo de Schoemaker consta de diez pasos y tiene algunas diferencias mas, pero es similar en su
concepcin, ref., Pg.. 197
7
capacidad de negociacin 48 (creacin de la OPEP, peso creciente de la

lgica islmica antiamericana despus de la guerra de los seis das y el
apoyo de Estados Unidos a Israel, aumento creci ente de la demanda de
aquel pas y disminucin del crudo propio utilizado 49). Por lo tanto, solo era
una cuestin de tiempo que la realidad de los negocios del petrleo
cambiara. Esto ocurri con la guerra de Yom Kippur (ao 73).
Hacia fines del 60, solo
lo previeron, luego se dieron cuenta que no
bastaba con ello. Era necesario que los tomadores de decisiones

entendieran lo que poda significar eso en el negocio para que pudiesen
pensar respuestas al problema (Schwartz, The Art of the Long View,
Pg.8)
2.b.- Porqu se cre y se extendi
Como se dijo antes, la Planificacin por Escenarios tiene su raz en

aplicaciones militares de la Segunda guerra mundial y de la guerra fra 50,
posteriormente deriv a la aplicacin a nivel empresarial. Se crea porque el
concepto tradicional de planificacin predominante en ese momento
quedaba chico ante las nuevas realidades, mucho mas complejas. En
efecto, en una empresa de los aos 50, la planificacin poda basarse en
las metas a lograr, a partir de los aos 60 la realidad deja de ser tan
48
Desde un punto de vista estrictamente Porteriano, la fuerza de los proveedores creci. El punto es que
es mas fcilmente interpretable a partir de escenarios, pues estos son mas dinmicos- N. del Autor
49
Extractado de The Art of the long View; de Peter Schwartz.
50
Malaska, Pentti Multiple Scenario Approach and Strategic Behaviour in European companies
8
previsible. Por ejemplo, los pases europeos se recuperan de la guerra y por

lo tanto las trasnacionales europeas empiezan a asomarse a los mercados
internacionales, esto crea mayor rivalidad a nivel empresarial. Luego ent ran
en escena los nuevos pases industrializados y a ello se suman las nuevas
tecnologas (Malaska, Pg. 1).
Todos esos cambios se reflejan en que a nivel empresario no es posible

pensar en un futuro lineal, prolongacin del presente. Por ende, no se
puede continuar sencillamente fijando metas y luego trabajando para
alcanzarlas (entrevista a Kees Van der Heijden, Gestin Pg. 110). Afuera
se ven turbulencias quizs difciles de entender pero que impactan fuerte en
el negocio. La nica posibilidad de las organizaciones es adaptarse a ellas,
as que la mejor opcin es conocerlas. Para ello hay que pensar en los
acontecimientos posibles que se ven en el horizonte y tratar de adaptar la
organizacin a ellos. Es decir, normalmente se ven los nubarrones que se
avecinan, lo que ocurre es que muchas veces no se reacciona en
consecuencia pues no se sabe como enfrentarlos 51 (ver mas adelante
modelos mentales), es un mecanismo de defensa normal en el ser humano.
En el caso de Shell por ejemplo, era necesario pensar como poda ser un
mundo con el petrleo a mucho mayor precio que el conocido en ese
momento, luego se vera que acciones tomar en una situacin as.
51
El ejemplo clsico en ese sentido es el del aborigen que es llevado a una ciudad. Cuando regresa a su
tribu de lo nico que habla es de haber visto una carretilla, con ella se podran transportar una cantidad de
bananas muy grande. Cita a Arie de Geus por parte de P. Schwartz, revista Gestin, vol 4, nro. 6, Pg..
90.
9
En definitiva, se cre porque no se poda seguir planificando en base a

metas fijadas al margen del ambiente52. La incertidumbre pasaba a formar
parte del diccionario del gerente. Esto es digno de ser resaltado. Hasta la
dcada del 50, no era as.
2.c.- La importancia del dilogo estratgico 53.-
Una de las consecuencias importantes de la metodologa de es cenarios es

que obliga a la organizacin que lo utiliza a razonar sobre su futuro. Ello no
debe hacerse sencillamente sobre la extrapolacin del presente, sino sobre
la creacin de futuros posibles. Estos futuros, gusten o no, sean positivos,
negativos o neutros para la organizacin, pueden ser enfrentados con xito
en cualquiera de sus versiones, pues la empresa est preparada para ellos.
Como deca Peter Drucker, el que no planifica es planificado. En ste
caso concreto, la organizacin debe hacer el esfuerzo por pensar
alternativas ante las amenazas del futuro y por sobre todas las cosas, debe
pensar en alternativas que le sean favorables, no dejarse sorprender por
acontecimientos que complicarn su vida. Sobre esas bases, estar
actuando inteligentemente. Lo que ocurre es que en el pensamiento
managerial tradicional, que est planificado significa que hay un solo curso
de accin y se va
seguir llueva o truene. Desde el punto de vista de
52
Kees van der Heijden, explicando en una entrevista lo que hizo Shell a instancias de Pierre Wack,
Revista Gestin, vol. 4, nro. 6, Pg.. 110.
10
escenarios, planificado quiere decir que hay una meta (por eje mplo la
rentabilidad de la empresa) pero el camino a recorrer no es una lnea recta,
probablemente sea sinuoso y depende fuertemente del entorno.
Asegura el xito de una organizacin el estar bien plantado antes los

drivers (las variables estratgicas del entorno)?. No, no son condicin
suficiente para el xito, pero si son condicin necesaria. De alguna manera,
las variables estratgicas son un flujo que pasa sobre la empresa que es
necesario seguir (Fig. 1). Ir en contra de ellos significara genera r una
friccin (costo), mientras que ir a favor de ellos significa lograr empuje
gratis, ergo, mayores beneficios.
Figura 1.
53
Terminologa de Peter Schwartz: Strategic Conversation Pg 219 The Art of the Long View.
11
Un
ejemplo
tradicional
en
ese
sentido es
el
de las
empresas
tabacaleras.Qu habilidades tienen las empresas tabacaleras?. Por sobre

todas las cosas habilidades de marketing. El dilogo estratgico puede
conducir a que la empresa se anticipe al peligro de la prohibicin de la venta
de su producto, invirtiendo en negocios sin prohibicin en el horizonte y en
los que las habilidades de venta requeridas sean las mismas (por ejemplo
galletitas y golosinas)54.
Hay aqu una metodologa especfica de planificacin? No, sencillamente
un ejercicio continuo y sistemtico de pensamiento estratgico. Esto es
pensar, pensar en lo que ocurrir maana, en lo que va a enfrentar la
empresa, en el entorno cambiante y en todo lo que afecta el rumbo del
negocio y por lo tanto a la rentabilidad del mismo. En definitiva, es de gran
importancia en las organizaciones actuales pensar en lo que se v e en el
horizonte. Esto debe ser un hbito y como todos los hbitos se adquieren
mejor cuando hay una metodologa concreta de hacerlo. A ello colabora en
gran medida la planificacin por escenarios.
2.d.- Ejemplos de prevencin
Se ha hablado en la introduccin del clsico y popular ejemplo de aplicacin

de la crisis del petrleo del 73. Sin embargo, hay otro ejemplo tan
importante como aquel aunque de menor resonancia, la cada de la Unin
54
Caso concreto de RJ Reynolds, fabricante de cigarrillos al adquirir Nabisco, fabricante de galletitas.

Mtodo de defensa (defensa mvil) citado en Kotler, Ph y Armstrong, G, Mercadotecnia, Editorial
12
Sovitica. Mas adelante en el tiempo en la dcada de los 80 - siempre con

la misma metodologa55, Shell pudo anticiparse a los
grandes cambios en
la entonces URSS, que en los hechos significaran el colapso del sistema.

Por qu? Bueno sta puntualizacin es importante para el Uruguay, el
punto es que las inversiones petroleras son de largo aliento (15 aos e
incluso mas son un horizonte de planificacin normal para las empresas de
energa, pag. 4 Javier Medina Vsquez) y por lo tanto sus plazos de
planificacin son realmente grandes. Shell deseaba invertir en un gran
yacimiento bajo el Mar del Norte (de nombre Troll). El problema era que
para explotarlo se necesitaban inversiones importantes (6000 millones de
dlares de esa poca) pues estaba en aguas mas profundas de las
explotadas hasta ese momento (300 metros 1000 pies). Esto requera
mayores inversiones, ergo, mayor plazo de recuperacin.
Bajo ese esquema, era necesario prever que hara la URSS con sus
enormes reservas de petrleo y gas natural. Si ste pas aumentaba la
exportacin a los pases occidentales de sus recursos o si las empresas
occidentales colaboraban en la explotacin de las reservas soviticas,
entonces el precio iba a caer en forma apreciable y la inversin debera
pensarse cuidadosamente. Pero, si la URSS no exportaba o sus
exportaciones seguan acotadas (35% del suministro europeo en ese
momento, lmite por cuestiones polticas), entonces valdra la pena hacerlo.
Prentice Hall, 6ta edicin, Pg.. 706.
13
Este complejo problema causal, de raz energtica pero con ramificaciones

econmicas y polticas, llevo a Shell a analizar la hiptesis del colapso de la
Unin Sovitica. Eso tambin ocurri y de nuevo, la empresa sali
favorecida. Como la inversin en los pozos del Mar del Norte era una
realidad, Shell se previno del escenario posible de la cada del precio del
petrleo vinculada a la cada de la URSS bajando al mximo los costos
de fabricacin de la plataforma de Troll y tambin evitando meterse en otras
inversiones que luego no hubiese podido cubrir. De nuevo aqu jugaron las
cartas acertadamente.
Es interesante tambin analizar ste ejemplo a la luz de la controversia
entre tendencia y discontinuidad, que surge a menudo en el tema
escenarios56. Si se hace memoria, el primer reformista en la URSS fue
Andropov, luego vino un interregno de un gobernante de talante tradicion al
que se saba por su edad que iba a ser transitorio (Chernenko) y recin
despus vino Gorbachov con su Perestroika. Ergo, la renovacin como
tendencia era un hecho.
En resumen, ante una de las preguntas hechas al principio respecto de si es

factible prever para as tomar decisiones mejores ante posibles crisis,
vemos que tenemos una respuesta afirmativa. Existe una metodologa que
fue creada precisamente para ello, de la que podemos dar cuenta de sus
55
Shell an hoy utiliza la planificacin por escenarios y sus conclusiones estn a disposicin de quin lo
desee en la pgina web de dicha empresa www.shell.com/escenarios
56
Analizando en trminos muy actuales, el atentado a las torres gemelas era previsible (tendencia) o fue
una discontinuidad. A juicio de Schwartz era absolutamente previsible, entrevista de Dearlove, Des.
14
xitos y que adems fue desarrollada y aplicada por una empresa de punta
(Shell).
2.e.- Los modelos mentales.
Un tema de relevancia a la hora de hablar de la planificacin por escenarios

es lo que tiene que ver con los modelos mentales. Esto es, la forma en
que las personas conciben que funciona el mundo57, es de acuerdo a ellos
que entendern la lgica del escenario. Cada uno de nosotros le pone un
marco a su mundo, en ste marco entra todo lo correspondiente a
aprendizajes pasados. as el adquirir un conocimiento es bueno y malo a la
vez pues le quita la flexibilidad a la mente de pensar en alternativas a esa
posibilidad (ya se ha citado el ejemplo de la carretilla para bananas).
Lo que ocurre es que el aprendizaje de un gerente puede divorciarse de la
evolucin del entorno, entonces las decisiones que se tomen pueden ser
errneas pues el mapa causal del gerente no se corresponde con lo que
est pasando afuera. Ese es el tema con los modelos mentales.
En ese sentido un buen trabajo de escenarios debe ser capaz de desafiar
esa realidad preconcebida (Shoemaker, Pg. 200); en esto coinciden los
autores vinculados a la metodologa desarrollada en Shell. De sta manera,
se vuelve a poner en lnea al decisor (merced a sus nuevas herramientas de
decisin) con la lgica del ambiente. De sta manera se le est dando una
posibilidad mayor de decidir correctamente.
15
Esta lnea de modelos mentales ha sido profundizada por Peter Senge en

obras como La Quinta Disciplina, pero desde la perspectiva del cambio, no
de escenarios (J. Medina Vsquez en carta al autor).
3.- Posibles aplicaciones en Uruguay.3.a.- Ejemplo terico
1.- Problema: Instalar o no una estacin de servicio de gas natural para

vehculos.
2.- Las fuerzas en el medio que influencian la decisin seran: a) clientes,

b) proveedores, d) opinin pblica.
Se analiza
ejemplo
57
y se determinan distintos aspectos de stas variables. Por

lo que sera xito o fracaso desde el
punto de vista de esa
Cita textual, J. Medina Vsquez, Pg.. 7

16
variable (supongamos que si el 10% de la flota de vehculos del Uruguay se

pasa a gas natural, el negocio marcha. Si pasa el 5% se est en el lmite,
menos se pierde plata). Se definen tambin cuales son los puntos
importantes de decisin. Por ejemplo, como evoluciona el mercado
automotor en Uruguay.
3.- Se analizan cada una de las macrovariables del ambiente, las

clsicas: Variables sociales, tecnolgicas, polticas y econmicas. Por
ejemplo del lado de clientes, si los taxis son el pblico objetivo y los
ingresos del sector se prev que van a bajar, hay una consecuencia
negativa esperable. Por el contrario, si la expectativas del precio del Gas
Natural son mas estables por ser mas regionales, habr que tenerlo en
cuenta tambin pero como un factor positivo. Se procede de igual manera
con todas las variables indirectas del ambiente en cada subgrupo. Otros
aspectos a tener en cuenta, bsicamente: perspectivas de otros
combustibles, elecciones en el 2004, fortalecimiento o no del MERCOSUR
(de acuerdo con las visiones de los nuevos gobernantes, de los socios
grandes del bloque, etc.). Tambin hay que evaluar las influencias de
grupos ambientalistas que favorezcan el uso de GN y eventualmente
crditos blandos para stos desarrollos.
4.- En ste paso se establece un orden de importancia de las variables

listadas en el punto anterior. Para poder establecer stas jerarquas se
tienen en cuenta dos puntos: el grado de importancia de la variable a los
17
efectos del tema del anlisis (punto 1) y el grado de incertidumbre de la

variable. Luego de ste paso, se deben elegir uno, dos o a lo sumo tres
aspectos de las variables listadas en el punto anterior, no mas (sino se
vuelve muy complejo). Lo fundamental en sta etapa es poder conocer lo
ms importante y lo mas incierto. Por ejemplo; influencia de las decisiones
polticas a partir de las elecciones en la regin, lo mas importante y tambin
lo mas incierto. Otra posibilidad, aceptacin del uso de un combustible mas
verde. En teora Uruguay es poco receptivo a los cambios culturales, por
lo tanto hay gran incertidumbre.
5.- Es quizs el paso mas difcil. Se determinan las lgicas del escenario,
es decir las guas por las cuales se va a dar la evolucin. Por ejemplo, uso
del gas natural en general vinculado al aspecto medioambiental como factor
principal. Dicho coloquialmente, el tema ac es saber la ruta principal que
toman las hiptesis. Se puede arribar a muchos escenarios, hay que
concentrarse en unos pocos con mas posibilidades para no desperdiciar
esfuerzos. Para ste ejercicio se sugiere tomar una sola ruta o hiptesis.
Ejemplo, si el aspecto medioambiental es la ruta principal de decisin, los
extremos de esas posibilidades son dos: a.- en Uruguay todo el mundo se
vuelve ecologista o b.- la ecologa contina siendo un aspecto secundario
en el pas.
18
6.- Se arma todo la estructura del funcionamiento de cada escenario. O sea

que se enlazan las variables de los puntos 2 y 3
con la o las lgicas
definidas en 5.
Por ejemplo, en el escenario mas sencillo, la lgica sera que el gas natural
se impone solo como funcin de la preocupacin medioambiental de la
gente. Esto estar vinculado a factores culturales y no a la economa
uruguaya en general. Sin embargo un escenario as no es impermeable a
una crisis econmica y en cambio se vera potenciado si hay desarrollo
econmico.
7.- Consecuencias de la decisin 1. Ac lo que se hace es analizar a la luz

de cada escenario la decisin a tomar. as, por ejemplo se dice: bueno, en
un esquema de gran preocupacin por el medio ambiente, conviene o no
conviene invertir en una planta de GN para vehculos?. La otra posibilidad,
en un escenario de poco inters por los aspectos medio ambientales,
conviene o no conviene la misma planta?
8.- Se buscan los indicadores de hacia que escenario se va. Por ejemplo,
en el caso de la evolucin de la economa es fcil (los clsicos) pero no lo
es tanto en el caso de la evolucin hacia la defensa del ambiente. Hay que
definirlos y realizar un seguimiento.
Notas Importantes (J. Medina Vsquez citando a Goux-Baudiment, Pg..

18):
19
Es necesario destacar que sta metodologa no se desarrolla normalmente

en un plazo breve, sino en lapsos largos (doce a dieciocho meses).
No son sencillos de aplicar, sobre todo la primera vez.
Pueden implicar costo relativamente alto para
los usuarios por la
disponibilidad de tiempo y necesidad de informacin.
3.b.- Posibilidades de aplicacin dilogo estratgico en Uruguay.

Al margen de la aplicacin formal del mtodo, como se cit en la segunda
parte, est la importancia del dilogo estratgico, es decir la discusin de
los temas que giran alrededor de la empresa y que sealan el rumbo a
seguir.
Pensando en las empresas uruguayas del mbito privado, sin duda que son
pocas las que pueden poseer los recursos como para ste tipo de estudios.
Sin embargo, hay algunas cosas que si se puede hacer y que van en lnea
con sta metodologa. Esto tiene dos vertientes.
La primera: se puede desarrollar la capacidad de dilogo estratgico, esto
es acercar a las empresas (no importa cual sea su tamao) la posibilidad de
discutir y hablar sobre los drivers actuales de su entorno para poder
razonar a la luz de ellos y permitirles sacar conclusiones tiles para su
futuro.
La segunda: a la luz de que la mayora de las empresas uruguayas son del
tipo pyme; es a nivel de los organismos de soporte de los clusters que se
puede pensar en implementar este tipo de metodologas.
20
Respecto del dilogo estratgico.Como se dijo anteriormente, el dilogo estratgico permite entre otras
cosas, romper los modelos mentales pasados. En particular en Uruguay es
difcil encontrar concepciones futuristas de los negocios, mas bien es
comn encontrar visiones enraizadas en el pasado, enfocando momentos
de auge econmico que no van a
mundiales).
volver (concretamente las guerras
Ahora bien, eso tiene una lgica, es que el mapa mental
construido cierra con esa imagen y no se realizan esfuerzos por pensar

escenarios alternativos.
Sin embargo hay ejemplos concretos de rubros muy viejos que cambiaron y
se adaptaron bien a las nuevas reglas del ambiente a partir de planes
cuidadosamente establecidos, por ejemplo las empresas vincolas. Las
empresas del sector hicieron el ejercicio de estudiar las alternativas que se
le planteaban a su industria con la llegada del MERCOSUR, agruparse y
asesorarse (Snoeck, M. pag 5). La agrupacin se da al principio en el marco
de los grupos CREA, luego evoluciona y se crea el INAVI (Idem, Pg..6).
Siempre dentro del rea vincola, hay pases competidores de Uruguay que
estn aplicando stas metodologas de planificacin en su sector. Por
ejemplo Australia hizo planificaciones de donde tiene que estar su industria
21
vitivincola en el ao 2025. Esto es una clara aplicacin del pensamiento

prospectivo58 (Blzquez, S., pag. 18)
Lo dicho previamente est bien pensado como un ejemplo del pasado.

Veamos ahora un ejemplo a aplicar para adelante.
Se puede tomar una empresa local que se dedique a la exportacin de

carne, Qu pasara si los patrones de consumo de carne en los pases
compradores se alteraran, influyendo a la baja en el consumo?. Pues bien,
una de las tendencias que se ve en el horizonte, es la evolucin hacia
dietas mas sanas y de menor contenido de carne. Un frigorfico que trabaje
bsicamente en exportacin quizs debiera analizar esa tendencia con mas
detalle. Al menos al da de hoy la tendencia en el consumo de carne en
Estados Unidos es estable mientras que la de vegetales es creciente 59. De
nuevo se ve que claramente estamos ante un escenario que desafa un
modelo convencional de pensamiento, en ste caso el de pas ganadero.
Visto el ejemplo, se pueden enumerar algunas posibilidades que se dibujan

en el horizonte y que pueden ser fuente de anlisis:
58
59
Strategy 2025, trabajo de prospectiva en el mercado de vinos de la Australian Wine Fundation

Revista Time, Julio 15 del 2002.-Pg.. 55.
22
En el mbito regional
Evolucin del MERCOSUR (consolidacin o mantenimiento de la situacin
actual).
Ampliacin del MERCOSUR a otros pases
Influencias de la creacin del ALCA
Desde el punto de vista de las variables demogrficas:
influencia de la emigracin de uruguayos en los patrones de consumo, la
explotacin de las colonias de emigrantes uruguay os como mercados y/o
como agentes de comercio con los pases anfitriones
Otros
Regreso a la globalizacin o evolucin hacia bloques comerciales
Estabilidad econmica en Argentina como constante?
Desarrollos en biotecnologa que sustituyan la producci n agrcola
tradicional o aumenten la produccin de los pases desarrollados.
La tendencia a la filantropa de la sociedad y su impacto en las empresas.
el auge de las ONG.
Como ya se ha visto,
tendencias
es difcil pensar en forma abstracta en estas
desde una perspectiva empresarial y sacar conclusiones o
consecuencias para aplicar a la organizacin. Mas
difcil an es saber
como interactan entre si. Por eso, sin ser lo ptimo, el solo hecho de
hablar de ellas ejercitando el dilogo estratgico es muy til.
23
Resumiendo lo expresado previamente, el dilogo estratgico es la

discusin de lo que est pasando con el entorno. Para ello los empresarios
deben informarse pero adems aprender a sacar conclusiones a partir de la
informacin obtenida, ver hacia donde van los tiempos. Es ah donde
surgen la oportunidades (las necesidades) de los consumidores. Esto es
difcil de realizar para las empresas pequeas, pero no es tan difcil para las
asociaciones de las mismas.
Ahora bien, en el Uruguay sta tarea debera ser algo comn. Como el pas
es chico, la flexibilidad y la adaptabilidad de sus empresas debe ser algo
bsico para poder progresar 60. En ste caso flexibilidad implica prevencin y
capacidad de proyeccin. A priori se puede decir que hay gran cantidad de
mbitos de pensamiento y eventos dedicados a estudiar y opinar sobre las
cosas que ocurren a nivel econmico (ADM, ACDE, anlisis de coyuntura
del Bco. Central, jornadas anuales de la Facultad de Economa, informes de
las consultoras privadas trasnacionales), pero no parece haber una
aplicacin de los escenarios que se plantean en esas oportunidades. Sin ir
mas lejos la planificacin nada mas, no es algo que abunde a nivel
empresarial uruguayo. Diramos que falta el cemento que pega el anl isis
del ambiente a sus consecuencias empresariales.
24
Organismos de soporte 61.Estas son las organizaciones que deberan aplicar ste tipo de
metodologas, pues tienen los recursos para hacerlo. Por organismos de
soporte, se entiende las organizaciones que agrupan a las empresas, estas
pueden ser las asociaciones de industriales (caso CIU), los gremios (segn
rama industrial), las organizaciones que crea el Estado para apoyar
sectores (SUL) o las organizaciones mixtas que existen (INAVI). Todos
estos casos segn el rubro en particular.
Esto debera ser as pues las agrupaciones van a tener mas recursos tanto
econmicos como humanos como para hacer stas tareas.
4.- Conclusiones.Con los debidos cuidados de toda metodologa que se traslada d e un pas
del primer mundo a uno del tercer mundo, la metodologa de escenarios
puede ser una herramienta importante de aplicacin en las empresas
uruguayas. En particular como herramienta de toma de decisiones ante
perspectivas de crisis o discontinuidades del entorno.
Queda como tema a profundizar el uso de las herramientas de escenarios
con apoyo matemtico/estadstico (Godet) as como el anlisis de campo
sobre la aplicacin de estas metodologas en Uruguay.
60
Sun Tzu, El Arte de la guerra comentarios diversos sobre las distintas habilidades de los ejrcitos
Organizaciones vinculadas al cluster encargadas de las actividades indirectas del mismo (en general
tcnicas). Terminologa utilizada en documentos de UNIDO
61
25
Bibliografa.-
Brtola, Luis entrevista del semanario Bsqueda, 15 de Agosto del

2002.Blzquez, Santiago Anlisis de la competitividad de los vinos
argentinos; Tesis de Maestra, Departamento de Investigacin, Univ. De
Belgrano, Agosto del 2001
Kotler, Ph y Armstrong, G - Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, 6ta
edicin, Pg. 706; 1996
Malaska, P. - Multiple scenario approach and strategic behaviour in
european companies Strategic Management Journal Vol 6, Pgs 339355; 1985
Medina Vsquez, J. Conversando acerca del mtodo de escenarios
Universidad del Valle Colombia 1999.Revista Time. Should we all be vegetarians?, 15 de Julio del 2002.
Pgs. 48 a 56.Snoeck, Michelle.- Transicin, Aprendizaje e Innovacin en la Industria
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Schwartz, Peter. The Art of the long View Planning for the Future in an
uncertain World Ed. Currency Double Day, 2 nd edition, 1996.
26
Schwartz, Peter. entrevista de la revista Gestin Volumen 4, nro. 6

Nov-Dic del 99; Pgs. 86 a 91.Schwartz, Peter.- entrevista para la revista The business por Dearlove,
Des; Setiembre del 2002.
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behavioral fundation. Strategic Management Journal, Vol 14 , Pgs. 193213, 1993.
Sun Tzu El Arte de la Guerra, Editorial Fundamentos, 4ta edicin, 1990
Van der Heijden, K. entrevista de la revista Gestin Volumen 4, nro. 6
Nov-Dic del 99; Pgs. 108 a 112.People and Connections;Global Scenarios to 2020.
Escenarios
analizados por la empresa Shell a disposicin del pblico en su pgina

oficial. www.shell.com/scenarios
27

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Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales N 2 Ao 2 Febrero 2004

Uso de planificacin por Escenarios

Autor: Gustavo Concari 45

rea temtica: Administracin en el sector privado

El presente trabajo representa una breve exposicin sobre la metodologa

metodologa en una primera parte; luego se detalla la misma con un breve

Ingeniero Industrial Mecnico por la Univ. De la Repblica

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Fundamentacin, descripcin y ejemplos

Posibles aplicaciones en Uruguay

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1.- Introduccin.La planificacin por escenarios es un sistema de larga data en el mundo,

(Investigacin Operativa p.ej.).

En particular en la dcada del 50 se pens como una herramienta para

El boom desde el punto de vista empresarial en ste tipo de pensamiento

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La experiencia de Shell indica que es posible estimar

ocurrencias, no exactamente, pero si de una manera tal como para saber de

En segundo trmino, el Uruguay es un pas en el que las crisis de ndole

Para terminar sta breve introduccin, es bueno bajar ste cmulo de

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que desarrollar constantemente alternativas nuevas para los negocios del

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2.- Fundamentacin, descripcin y ejemplos

Hay dos grandes corrientes en lo que a planificacin por escenarios refiere.

(probabilidades de ocurrencia de eventos, probabilidades compuestas). En

La otra metodologa, no utiliza la herramienta matemtica, sino ms bien

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Concretamente, de acuerdo con la metodologa de Peter Schwartz 47, el

1.- Identificacin de la decisin a tomar.

Arte, formalizacin matemtica o mtodo, de acuerdo a Medina Vzquez,

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capacidad de negociacin 48 (creacin de la OPEP, peso creciente de la

lo previeron, luego se dieron cuenta que no

bastaba con ello. Era necesario que los tomadores de decisiones

2.b.- Porqu se cre y se extendi

Como se dijo antes, la Planificacin por Escenarios tiene su raz en

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previsible. Por ejemplo, los pases europeos se recuperan de la guerra y por

Todos esos cambios se reflejan en que a nivel empresario no es posible

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En definitiva, se cre porque no se poda seguir planificando en base a

2.c.- La importancia del dilogo estratgico 53.-

Una de las consecuencias importantes de la metodologa de es cenarios es

seguir llueva o truene. Desde el punto de vista de

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Asegura el xito de una organizacin el estar bien plantado antes los

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tabacaleras.Qu habilidades tienen las empresas tabacaleras?. Por sobre

2.d.- Ejemplos de prevencin

Se ha hablado en la introduccin del clsico y popular ejemplo de aplicacin

Caso concreto de RJ Reynolds, fabricante de cigarrillos al adquirir Nabisco, fabricante de galletitas.

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Sovitica. Mas adelante en el tiempo en la dcada de los 80 - siempre con

la entonces URSS, que en los hechos significaran el colapso del sistema.

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Este complejo problema causal, de raz energtica pero con ramificaciones

En resumen, ante una de las preguntas hechas al principio respecto de si es

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2.e.- Los modelos mentales.

Un tema de relevancia a la hora de hablar de la planificacin por escenarios

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Esta lnea de modelos mentales ha sido profundizada por Peter Senge en