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Capacitacin de Funcionarios

Municipales en Gestin
Deportiva Local

Meta: Implementacin de
escuelas deportivas
orientadas a la masificacin

2016

Mdulo III:
GESTIN ECONMICA Y
FINANCIERA

Introduccin y conceptos bsicos de Costos


Tipos de Costos
Costo per Cpita
Introduccin y conceptos Presupuestos

Tipos de Presupuestos
Punto de Equilibrio

ndice
1.0

Introduccin

Semana 1
2.0
3.0
4.0

Introduccin y conceptos bsicos de Costos


Tipos de Costos
Costo per Cpita

Semana 2
5.0
6.0
7.0

Introduccin y conceptos Presupuestos


Tipos de Presupuestos
Punto de Equilibrio

1.0 Introduccin
Las escuelas deportivas tienen como actividad principal la formacin
de los nios buscando el desarrollo motriz, cognitivo, psicolgico y
social, alcanzado una formacin integral que le permita incorporarse
a la prctica del deporte. Promoviendo futuros ciudadanos y
deportistas con alta calidad de vida.
El curso de Gestin Econmica y Financiera ayudar a conocer la
estructura econmica de la creacin de una escuela deportiva.
Aportar a los funcionarios las habilidades necesarias para
encargarse del diseo, planificacin y gestin de las escuelas al
interior de la municipalidad.

Semana 1: Introduccin y Conceptos bsicos de Costos,


Tipos de Costos y Costo Per cpita

2.0 Introduccin y Conceptos bsicos


de costos
Los costos provienen de la rama de contabilidad general que
sintetiza, resume y registra los costos de los centros de servicios y
comerciales de una empresa, con la finalidad de que se puedan
medir, controlar e interpretar los resultados de cada uno de ellos.
Toda empresa, cuando lanza un producto o servicio, no puede
funcionar sin hacer una proyeccin de sus costos. Es importante una
adecuada lectura de estos sistemas financieros para una ptima
produccin y control de la estructura de costos.
El trmino costos lo vamos a desprender para conocer su esencia en
la empresa, se define como el valor monetario de los consumos de
diversos factores en una actividad econmica destinada a la
produccin, ya sea un bien o un servicio.

2.1

Costos
El costo es el gasto econmico que representa la fabricacin de
un producto o servicio. El costo de un producto est formado por
el precio de la materia prima, el precio de la mano de obra
directa empleada en su produccin, el precio de la mano de obra
indirecta inclinada al funcionamiento y el costo de amortizacin.
Es importante conocer el producto, esto ayudar a que el precio
fijado sea rentable para cubrir tus costos.
El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para
alcanzar un objetivo especfico.
El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y
esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, para obtener
un producto terminado, en condiciones de ser entregado al
sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos,


encontramos los siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para
establecer polticas de comercializacin.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuacin de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.

2.2

Administracin de costos
La administracin de costos produce informacin para los
usuarios internos. En especfico, identifica, recopila, mide,
clasifica y reporta informacin til para los administradores al
determinar el costo de los productos, clientes y proveedores, as
como de otros objetos relevantes, para la planeacin, el control,
la realizacin de la mejora continua y la toma de decisiones.
La administracin de costos tiene un enfoque mucho ms amplio
que el de los sistemas de costeo tradicionales. No slo se ocupa
de cunto cuesta algo, sino tambin de los factores que generan
costos, como el tiempo del ciclo, la calidad y la productividad de
los procesos. De este modo la administracin de costos exige
una profunda comprensin de la estructura de costos de una
empresa. Los administradores deben de ser capaces de
determinar los costos a largo y a corto plazo de las actividades y
de los procesos as como de los costos de los productos, los
servicios, los clientes, los proveedores y otros objetos de inters.
Los costos de las actividades y de los procesos no se reportan en
los estados financieros. Sin embargo, el conocerlos junto con sus
causas fundamentales reviste importancia crtica para las
empresas que se dedican a tareas como la mejora continua, la
administracin de la calidad total, la administracin de los costos
ambientales, el mejoramiento de la productividad y la
administracin de costos estratgica.

Para una adecuada administracin de costos se requiere de los


sistemas de informacin de contabilidad de costos y de
contabilidad administrativa:

La contabilidad de costos
Trata de satisfacer los objetivos de costeo para la contabilidad
tanto financiera como administrativa.

Cuando se utiliza la contabilidad de costos para cumplir


con el objetivo de la contabilidad financiera, esta mide y
asigna los costos segn los principios de contabilidad
generalmente aceptados.

Cuando se utiliza para propsitos internos, la


contabilidad de costos proporciona informacin de costos
acerca de los productos, los clientes, los servicios, los
proyectos, las actividades, los procesos y otros detalles
que pueden ser de inters para los administradores.

La informacin de costos proporcionada, desempea un


apoyo de importancia en la planeacin, el control y la toma
de decisiones. Esta informacin no necesita seguir los
lineamientos de los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y con frecuencia no lo hace.

La contabilidad administrativa
Se ocupa en especfico de la manera en que la informacin de
costos y otra informacin financiera y no financiera deben
utilizarse para la planeacin, el control, la mejora continua y
la toma de decisiones.
La contabilidad administrativa tiene el objetivo general de
asegurarse de que las organizaciones hagan un uso efectivo
de los recursos de tal modo que se maximice el valor para los
accionistas y clientes y para los posibles accionistas.
Debe hacerse nfasis en que tanto el sistema de informacin
de administracin de costos como el de informacin de
contabilidad financiera son una parte del sistema total de
informacin contable. Por desgracia, con demasiada
frecuencia las necesidades del sistema de contabilidad
financiera manipulan el contenido del sistema de
administracin de costos. Es comn que los reportes tanto de
administracin de costos como de contabilidad financiera se

deriven de la misma base de datos, la cual se estableci en


su origen para dar apoyo a los requerimientos de informacin
generada por la contabilidad financiera.
Muchas organizaciones necesitan ampliar esta base de datos
o crear ms bases de datos para satisfacer mejor las
necesidades de los usuarios internos. Por ejemplo, la
rentabilidad de una empresa es de inters para los
inversionistas, pero los administradores necesitan conocer la
rentabilidad de cada uno de sus productos.
El sistema contable se debe disear de tal modo que
proporciones informacin, tanto de la utilidad total de la
empresa como de la de cada uno de los productos. Para
lograr esto el factor clave es la flexibilidad, el sistema
contable debe ser capaz de proporcionar distintos datos para
propsitos diferentes.

Factores que afectan a la administracin de costos


A lo largo del tiempo, las presiones competitivas mundiales, la
desregulacion, el crecimiento del sector servicios y los avances
en la tecnologia de la informacion y de la manfactura, han
transformado la naturaleza de la economa y han ocasionado que
muchas industrias de manufactura y de servicios cambien en
forma trascendental la manera en la cual operan.
Estos cambios, a la vez, han urgido al desarrollo de prcticas de
administracin de costos innovadoras y relevantes. Por ejemplo,
se han desarrollado e implementado sistemas de costeo basados
en actividades en muchas organizaciones. A su vez, se ha
ampliado el enfoque de los sistemas de contabilidad de
administracin de costos, a fin de capacitar a los administradores
para que atiendan mejor las necesidades de los clientes y
administren los procesos de negocio de la empresa que se
utilizan para crear valor.
Una empresa puede establecer una ventaja competitiva al
proporcionarle mas valor al cliente por un menor costo que sus
competidores. Para asegurar y mantener una ventaja
competitiva, los administradores tratan de mejorar el desempeo
basado en el tiempo, la calidad y la eficiencia. Se debe generar
informacin contable para apoyar estas metas fundamentales de
la organizacin.

Competencia global
Las grandes mejoras en los sistemas de transporte y de
comunicacin han conducido a muchas empresas de
manufactura y de servicios a un mercado global. Hace
varias dcadas, las empresas no saban ni se preocupaban
de lo que producan empresas similares en Japn, Francia,
Alemania y Singapur. Dichas firmas extranjeras no eran
competidoras, pues sus mercados estaban separados por
distancias geogrficas. En la actualidad, tanto las empresas
pequeas como las grandes se ven afectadas por las
oportunidades que ofrece la competencia global. Stilhvater Designs, una empresa pequea que disea y
comercializa bocinas Kicker, tiene mercados significativos
en Europa. La fabricacin de las bocinas Kicker es
principalmente subcontratada para productos de Asia.

Crecimiento del sector servicios


A medida que las industrias tradicionales han visto
reducida su importancia, el sector servicios de la economa
ha aumentado la suya. Este sector comprende ahora
alrededor de las tres cuartas partes de la econoca y del
Empleo en Estados Unidos. Muchos servicios se exportan,
entre ellos, los servicios de contabilidad, de transporte los
mdicos. Los expertos predicen que este sector continuar
ganando terreno e importancia a medida que aumente la
productividad de los servicios.

Avances en la tecnologa de la informacin


Son tres avances significativos que se relacionan con la
tecnologa de la informacin. Uno de ellos est
intimamente conectado con las aplicacaiones integradas
por computadora. En un proceso de manufactura
automatizado, las computadoras se utilizan para vigilar y
controlar las operaciones. Con una computadora se puede
recabar una cantidad considerable de informacin til e
infomar a los administradores acerca de lo que sucede
dentro de una organizacin en tiempo real. Hoy en da es
posible dar un seguimiento a los productos de manera
continua a medida que se desplazan a travs de la fbrica

y reportar informacin referente a unidades producidas,


materiales utilizados, desperdicios generados y costo de
productos. El resultado es un sistema de informacin
operativa con datos de produccin, marketing y
contabilidad.

Avances en el ambiente de manufactura


Los enfoques en la administracinde la manufactura como
la teora de restricciones y el justo a tiempo han permitido
a las empresas incrementar la calidad, reducir los
inventarios, eliminar los desperdicios y reducir los costos.
Los procesos de manufactura automatizados han obtenido
resultados similares. El impacto en un mejorarmiento de la
tecnologa y en las prcticas en manufactura en la
administracin de costos es significativo.

Orientacin al cliente
Las empresas se estn concentrando en entregar valos a
sus clientes con el objetivo de establecer una ventaja
competitiva. Los contadores y los administradores se
refieren a la cadena de valor de una empresa como el
conjunto de actvidades que se requieren para disear,
desarrolar, producir, comercializar y entregar productos y
servicios a los clientes. Como resultado de ello, una
pregunta clave que se puede hacer acerca de cualquier
proceso o actividad es si ste es importante para el cliente.
El sistema de administracin de costos debe dar un
seguimiento a la informacin relacionada con una amplia
variedad de actividades importantes para lso clientes (por
ejemplo, calidad del producto, impacto ambiental,
desarrrollo de nuevos productos y cumplimiento de las
entregas).

Desarrollo de nuevos productos


Se incurre en una proporcin significativa de los costos de
produccin durante la etapa de desarrollo y de diseo de
nuevos productos. Los efectos de las decisiones de
desarrollo de productos sobre otras partes de la cadena de
valor de la empresa en la actualidad son ampliamente

reconocidos. Este reconocimiento ha provocado una


demanda por procedimientos ms sofisticados de
administracin de costos con relacin al desarrollo de
nuevos productos, procedimeintos como el costeo por
objetivos y la administracin basada en actividades.

Administracin de la calidad total


La mejora continua y la eliminacin de los desperdicios son
dos de los principios fundamentales que gobiernan a un
estado de excelencia en los procesos de manufactura. sta
es la clave para la supervivencia en un ambiente
competitivo de clase mundial. Elaborar productos y
servicios de conformidad con las especificaciones, y con el
mnimo desperdicio, es el principal objetivo d elas
empresas.

Administracin
interfuncional

de

costos:

Una

perspectiva

El contador de costos de la actualidad debe entender muchas


funciones de la cadena de valor de un negocio, incluyendo la
manufactura, el marketing, la distribucin y el servicio al cliente.
Esta necesidad es particularmente importante cuando la
empresa est involucrada en el comercio internacional. Las
definiciones del costo del producto han cambiado. Los
contadores internos de la empresa se han desplazado ms all
del enfoque tradicional de costos de manufactura para alcanzar
uno ms inclusivo. Este nuevo enfoque para el costeo del
producto debe tomar en cuenta el costo de las actividades de la
cadena de valor iniciando con las de diseo e ingeniera para
continuar con las de manufactura, distribucin, ventas y servicio.
Una persona que comprenda bien las diversas definiciones del
costo y que entienda cmo cambian las definiciones de un costo
a corto plazo a uno a largo plazo puede ser de gran valor en la
determinacin de que informacin es relevante para la toma de
decisiones.
Los individuos que tienen la capacidad de pensar de manera
interfuncional pueden cambiar las perspectivas, ampliando as su
comprensin de los problemas y de las soluciones. Los
fabricantes japoneses de automviles obtuvieron su idea acerca
de la manufactura JIT a partir del viaje de Taiichi Ohno (el creador

del sistema de produccin JIT de Toyota) en 1956 a Estados


Unidos. l hizo un recorrido por las fbricas de automviles y por
los mercados estadounidenses. El impresionante arreglo de
artculos en los supermercados y su constante rotacin le
permiti a Ohno comprender la forma en la que los clientes de
una tienda de abarrotes jalaban los productos a travs de las
tiendas. Esa comprensin condujo al intento de Toyota de jalar
las partes a travs de la produccin precisamente en el momento
y en el lugar en que se necesitaban.
Por qu tratamos de relacionar la administracin de costos del
marketing, la administracin y la logstica? Las entregas a tiempo
afectan los costos; el tiempo del ciclo tambin los afecta, as
como tambin la manera en que se reciben y se procesan las
rdenes de los clientes. La forma en que los productos son
comprados y entregados afectan los costos como lo hace la
calidad de los componentes comprados y la confiabilidad de los
proveedores. Es muy difcil, si no es que imposible, administrar
los costos a menos de que exista interaccin y cooperacin entre
todas las partes de una empresa.

La necesidad de flexibilidad
No existe un sistema de administracin de costos nico.
Los costos importantes para una empresa pueden ser
irrelevantes para otras. De manera similar los costos que
son importantes en un contexto para una empresa son
pocos importantes en otros contextos.
Un miembro del consejo de administracin de Stillwaters
Misin of Hope, un refugio sin fines de lucro para las
personas sin hogar, le pregunt a su contador cmo valuar
el edificio que se haba utilizado como refugio. En otras
palabras, cunto haba costado? La respuesta del
contador fue: Qu es lo que quiere saber? Si necesita
conocer su valor para determinar la cantidad por la cual se
debe asegurar, entonces tal vez el costo de reemplazo
sera su respuesta. Si usted est tratando de fijar un precio
para vender el edificio (y para construir otro en alguna otra
parte), entonces el valor actual de mercado de bien raz
sera la respuesta. Si usted necesita el costo para el
balance general, entonces los principios de contabilidad
requieren la aplicacin del valor de costo histrico. Se

necesitan costos distintos. El contador de costos inteligente


debe encontrar la razn de esta pregunta para poder
sugerir una respuesta apropiada. Un buen sistema de
administracin de costos facilita tales respuestas.
Una comprensin de la estructura del ambiente de
negocios en el cual opera una empresa es un insumo de
gran importancia en el diseo de un sistema de
administracin de costos. Se hace una distincin
fundamental entre las empresas de manufactura y las de
servicios. Sin embargo, ocurre un traslape porque algunas
empresas de manufactura ponen de relieve el servicio a los
clientes mientras que algunas empresas de servicios
enfatizan la calidad de su producto. Las operaciones al
menudeo son otra clasificacin y sus necesidades
requerirn incluso de otro sistema.

Impacto de la conducta en la informacin de


costos
La informacin de costos no es neutral; no se queda como
un historial que refleja exclusivamente acontecimientos de
manera objetiva. Por el contrario, el sistema de informacin
de administracin de costos tambin dirige el rumbo del
negocio. Al darle un seguimiento a cierta informacin, los
propietarios de negocios estn afirmando que estas cosas
son importantes. El ignorar cierta informacin implica que
para ellos eso no importa. Un viejo adagio afirma que un
contador es alguien que sabe el costo de todas las cosas y
el valor de nada.
El contador de la actualidad debe ser un experto en la
valuacin de las cosas. Esto incluye los mtodos de:

Costeo y de logro de la calidad,


Diferenciacin entre las actividades que agregan valor
y las que no agregan valor y
Medicin y de contabilizacin de la productividad.

De tal modo, es crucial que los propietarios, los


administradores y los contadores estn enterados de las
seales que estn siendo enviadas por el sistema de
informacin contable y se aseguren de que se estn
enviando las seales correctas.

2.3

Comportamiento de los costos


Conocer la forma en que se comportan los costos resulta til
para mltiples propsitos.
Por ejemplo, permite prever las utilidades a medida que cambian
los volmenes de ventas y de produccin. Tambin es til saber
cmo se comportan los costos para hacer una estimacin de
ellos.
El comportamiento de los costos se refiere a las formas en que
cambia un costo a medida que vara una actividad relacionada.
Para comprender el comportamiento de los costos, se deben
considerar dos factores:

En primer lugar, debemos identificar las actividades que


se cree generan el costo en el cual se incurre. Estas
actividades se llaman actividades base (o impulsoras
de la actividad).

En segundo lugar, debemos especificar la escala de


actividad respecto a la cual los cambios en el costo son
de inters. Esta escala de actividad se denomina rango
relevante.

Existen tres de las clasificaciones ms comunes del


comportamiento de los costos son: los costos variables, los
costos fijos y los costos mixtos. A continuacin explicaremos
cada una de estas clasificaciones de costo.

Costos variables
Cuando el nivel de actividad se mide en unidades producidas,
los costos de materiales directos y de mano de obra directa
por lo general se clasifican como costos variables.
Los costos variables son aquellas que cambian en proporcin
con los cambios a nivel de actividad.
Los costos variables son los mismos por unidad, mientras que
el costo variable total cambia en proporcin con los cambios
en la actividad base.

Existen diversas actividades base que utilizan los


administradores para evaluar el comportamiento de los
costos.
La lista siguiente proporciona algunos ejemplos, junto con sus
categoras de costos relacionadas para varios tipos de
empresas o instituciones.
Tipo de Empresas
o Instituciones

Categora del
costo

Actividad base

Universidad

Sueldos de la
facultad

Nmero de clase

Fabricacin

Materiales
directos

Nmero de unidades
producidas

Hospital

Sueldos de
enfermeras

Nmero de pacientes

Banco

Sueldo de cajeros

Nmero de
transacciones
bancarias

Seguros

Sueldo de
personal de
procesamiento de
reclamaciones

Nmero de
reclamaciones

Escuela Deportiva

Sueldo de
entrenadores

Nmero de alumnos
inscritos

Caractersticas de los costos variables:

No existe costo variable si no hay produccin de


artculos o servicios.

La cantidad de costo variable tender a ser proporcional a


la cantidad de produccin.

El costo variable no est en funcin del tiempo. El simple


transcurso del tiempo no significa que se incurra en un
costo variable.

El Costo Variable Total se calcula:


Costo Variable Total = Costo Variable unitario x Unidad
de Produccin.

Costos fijos
Cuando el nmero de unidades producidas es la medida de la
actividad, algunos ejemplos de costos fijos incluyen la
depreciacin en lnea recta del equipo de produccin, el
seguro de la planta y equipo de produccin y los salarios de
los supervisores de produccin.
Los costos fijos son aquellos que permanecen iguales en la
cantidad total a medida que cambia el nivel de actividad.
Caractersticas de los costos fijos.

Tienden a permanecer igual en total dentro de ciertos


mrgenes de capacidad, sin que importe el volumen de
produccin lograda de artculos o servicios.

Estn en funcin del tiempo.

La cantidad de un costo fijo no cambia bsicamente sin un


cambio significativo y permanente en la potencia de la
empresa, ya sea para producir artculos o para prestar
servicios.

Estos costos son necesarios para mantener la estructura


de la empresa.

Costos mixtos
Un costo mixto tiene caracterstica tanto de un costo variable
como de un costo fijo.
Por ejemplo, a lo largo de un rango de actividad, el costo
mixto total puede seguir siendo el mismo. Por consiguiente se
comporta como un costo fijo a lo largo de otro rango de
actividad, el costo mixto puede cambiar en proporcin con los
cambios en el nivel de actividad. Por consiguiente se
comporta como un costo variable. A los costos mixtos en
ocasiones se les llama costos semivariables o semifijos.
Clculo del COSTO TOTAL:

Costo Total = (Costo Variable unitario x Unidad de


Produccin) + Costo Fijo

Resumen de los conceptos del comportamiento de


los costos
Costo variable

Costo fijo

Costo Mixto

Materiales directos

Gasto de
depreciacin

Sueldos del departamento


de control de calidad

Mano de obra directa

Impuestos sobre
propiedad

Sueldos del departamento


de compras

Gasto de electricidad

Sueldo de
funcionarios

Gastos de mantenimiento

Comisiones por
ventas

Gastos por seguros

Gastos de almacn

Los costos mixtos contienen un componente de costo fijo en el que se


incurre incluso si no se produce nada. Para los anlisis, se deben
desglosar los componentes de costo fijo y variable de los costos
mixtos.
La tabla siguiente resume las caractersticas del comportamiento de
los costos de variables y fijos:

Efectos de los cambios en el nivel de actividad


Costo

Cantidad total

Cantidad unitaria

Variable

Aumenta y disminuye
directamente proporcional
respecto al nivel de
actividad

Sigue siendo igual, sin


importar el nivel de
actividad

Fijo

Sigue siendo igual, sin


importar el nivel de
actividad

Aumenta y disminuye
inversamente proporcional
respecto al nivel de
actividad

Concepto de margen de contribucin


Unas de las relaciones entre costo, volumen y utilidad es el
margen de contribucin. El margen de contribucin es el
excedente de ingresos proveniente de ventas dividido entre los
costos variables. El concepto de margen de contribucin resulta
en especial til en la planeacin de empresas, debido a que
ofrece cierta perspectiva hacia las utilidades potenciales de una
empresa
Se calcula de la siguiente manera:

Margen de contribucin = Precio de ventas - Costos variables

Margen de contribucin unitario


El Margen de contribucin unitario tambin es til para
analizar el potencial de utilidades de los proyectos
propuestos. El margen de contribucin son los ingresos de
cada unidad de venta disponible para cubrir los costos fijos
y generar utilidades de operacin
Por ejemplo.
Si el precio de un producto es 20 soles y su costo variable
por unidad es de 12 soles, el margen de contricin es de:
Margen de contribucin unitario = Precio de Ventas
unitario- Costos variables unitarios = 20 12 = 8 soles

3.0 Tipos de Costos


Encontraremos diferentes tipos de costos los cuales nos
ayudarn a lograr un objetivo operativo, este anlisis de los
costos permitir obtener una mejor administracin en un futuro.
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el
enfoque y la utilizacin que se les d. Algunas de las
clasificaciones ms utilizadas son.

Segn la funcin en que se incurren:

De produccin: son los que se generan en el proceso de


transformar la materia prima en productos terminados:
materia prima (costo de los materiales integrados al
producto), mano de obra (que interviene directamente en
la transformacin del producto) y gastos de fabricacin
indirectos (intervienen en la transformacin del producto,
con excepcin de la materia prima y la mano de obra
directa).

De distribucin o venta: son los que se incurren en el


rea que se encarga de llevar el producto desde la
empresa hasta el ltimo consumidor.

De
administracin:
administrativa.

se

originan

en

el

rea

Segn el volumen de actividad: es decir, su


variabilidad:

Variables: mantienen una relacin directa con las


cantidades producidas, son proporcionales al volumen de
trabajo (materiales, energa).

Semivariables: en determinados tramos de la


produccin operan como fijos, mientras que en otros
varan y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por
una parte fija y una variable (servicios pblicos).

Fijos: (estructurales) en perodos de corto a mediano


plazo, son constantes, independientes del volumen de
produccin (alquiler de la fbrica, cargas sociales de
operarios mensualizados). Existen dos categoras:
1. Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser
modificados (sueldos, alquileres).
2. Costos
fijos
comprometidos:
no
aceptan
modificaciones, son los llamados costos sumergidos
(depreciacin de la maquinaria)

Segn su identificacin con alguna unidad de


costeo:

Directos:
se
pueden
relacionar
o
imputar,
independientemente del volumen de actividad, a un
producto o departamento determinado. Los que fsica y
econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o
centro de costos (materiales, mano de obra, consumidos
por un trabajo determinado).

Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad


de costeo en particular, sino slo parcialmente mediante
su distribucin entre los que han utilizado del mismo
(sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.).
Un costo que es directo para una seccin puede ser indirecto
para otra.

Los costos se convierten en asignados, puesto que deben


asignarse, cargarse o aplicarse a productos, procesos,
trabajos u otras secciones del negocio. La asignacin de los
costos indirectos implica el uso de una base o ndice que
refleje la manera en que se utiliza el costo indirecto en
secciones distintas.
Puesto que la seleccin de una determinada base para
asignar los costos a menudo es cuestin de criterio, cuanto
mayor sea la proporcin de costos totales que puedan
clasificarse como directos, tanto ms precisos sern los
costos.

4.0 Costo Per Cpita


4.1

Definicin de per cpita


El concepto conocido de per cpita es un trmino que proviene
del idioma latn y que significa en otras palabras 'por cada
cabeza'. Este trmino es utilizado normalmente en el mbito de
las estadsticas, ya sean estas sociales, econmicas o de
cualquier tipo y tambin es comn usarlo para hacer referencia
a diferentes tipos de divisiones o distribuciones entre grupos o
comunidades de personas ya que siempre da a entender cunto
recibe o percibe cada una de esas personas.
Una de las formas ms comunes en las que se puede encontrar
el concepto de per cpita es aquel que tiene que ver con los
ingresos que se estima promedia la poblacin de determinada
regin. As, se hace una divisin sobre la cifra total para saber
con certeza un nmero equitativo para cada una de las
personas.
Sin embargo, lo problemtico de este ejercicio es que el nmero
per cpita no siempre refleja la realidad:
Por ejemplo, si la renta per cpita de la poblacin 800 soles,
esto no quiere decir que todos ganen eso s o s ya que puede
haber pocas personas que perciben mucho ms y muchas
personas que perciben mucho menos. La sigla que se utiliza
para sealar este dato es normalmente la de PBI o Producto
Bruto Interno que siempre incluye la nocin de per cpita ya
que el resultado final nos dice cuanto produce cada una de esas
personas que forman parte de esa comunidad.
Por otra parte, la expresin per cpita tambin se puede usar
para muchas otras cosas aunque las mismas estn siempre
relacionadas con algn tipo de cifra.

4.2

Definicin de costo per cpita


El costo per cpita es el total de los Costos (costo fijo y variable)
que se tiene por cada persona. En este caso se suman todos los
costos de las personas y despus se dividen entre la cantidad
de personas (beneficiarios), es decir, un promedio ponderado.
Costo Per Cpita =

Costo Total

N de Beneficiarios
Donde:
Costo Total= Costos Fijos + Costos Variables

Semana 2: Introduccin y Conceptos de Presupuestos, Tipos de


Presupuestos y Punto de Equilibrio

5.0 Introduccin
Presupuestos

Conceptos

de

La elaboracin de presupuestos es un instrumento de gestin


utilizado para la planificacin y control a corto plazo.
Tradicionalmente, los presupuestos han venido emplendose como
mecanismos para limitar el gasto; pero es ms til y constructivo
tratar el proceso de elaboracin de presupuestos como un medio de
conseguir el uso ms efectivo y provechoso de los recursos de la
empresa mediante la planificacin y el control.
El proceso de elaboracin de presupuestos consiste en establecer los
objetivos para toda la empresa, trazar planes y estndares de
actuacin rea cada rea de actividad, comprara los resultados reales
con los previstos yObjetivos
tomar de
medidas
correctoras basndose en las
la Empresa
desviaciones importantes respecto a los resultados previstos.
Para preparar un plan presupuestario completo es muy importante
Plantodas
a largolas
plazo
de la empresa
que se consideren
dimensiones
de las actividades de una
empresa:
Previsin de ventas a corto plazo

Poltica de investigacin
Poltica de direccin general
Presupuestos Presupuestos Presupuestos Presupuestos

PRESUPUESTO PRINCIPAL

Presupuestos

Presupuestos

Mediante la planificacin anticipada, la direccin dispondr de una


mejor base para la comprensin de las actividades de la empresa con
relacin a su ambiente, lo cual debe originar unas reacciones ms
rpidas en vista de los acontecimientos que se desarrollan, y esto, a
su vez aumentar la aptitud de la empresa para actuar de un modo
efectivo.

5.1 Presupuesto
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario
tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso
gerencial. Pocas veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo
aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que
consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar
planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la
planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte
importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y
controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total
de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.

Sistemas Presupuestales.

Organizacin.

Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.

Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto


puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito,
esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional
y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn
orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su
funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda
compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de
tiempo si bien por costumbre los presupuestos se elaboran por
meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse
fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta
definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en
trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este
sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales
completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la
mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.
As tambin, segn Cristbal del Ro Gonzles, el presupuesto se
define como la:
La estimacin programada, de manera sistemtica, de las
condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado.

5.2

Funciones del presupuesto


Las funciones que desempean los presupuestos dependen en
gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades
y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los
presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el
sistema empresarial. Este tema se tratar en la siguiente
seccin, una vez que hayamos considerado lo que la direccin
espera de la actividad presupuestal.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal


proporcione:
1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2. La capacidad para pretender el desempeo.


3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos
venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o
instrumento de aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al
respaldo del presupuesto anual.

5.3 Importancia del presupuesto


Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el
que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus
actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo,
puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern
los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de
acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la
influencia que ejercer los factores no controlables por la
gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se
constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta
experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y
devaluacin y en las tasas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna del
planteamiento y control al reflejar el comportamiento de
indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables
y financieros de la empresa.

5.4 El Presupuesto General


La previsin de ventas es el punto de arranque para preparar un
presupuesto. Los ingresos por ventas, los niveles de existencias,
la produccin necesaria y por consiguiente la mayora de los
costes y, ms especialmente, los beneficios, son consecuencia de
un nivel dado de actividad de ventas si la previsin de ventas es

muy inexacta, todo el plan presupuestario estara errneamente


equilibrado. Un enfoque sensato es el que reconoce que puede
darse ms de un nivel de ventas, por lo que deben tenerse en
cuenta las alternativas.
Puede prepararse un cuadro del coste presupuestado de las
ventas basndose en el coste de fabricacin de las ventas
esperadas. Las actividades comerciales necesarias para lograr el
nivel esperado de ventas se presupuestarn de acuerdo con los
recursos y actividades que sean necesarios para conseguir que
se haga en realidad la previsin de ventas. Esto requiere la
elaboracin de presupuestos de los costes de obtencin de
pedidos (tales como la publicidad y la venta) por una parte, y los
costes de cumplimentacin de los pedidos (como el transporte y
el almacenamiento) por otra.

Elementos del Presupuesto General:


-

Presupuestos de Ventas: En l se indicar el volumen de


ventas por artculos, por regiones, por canales de
distribucin y por vendedores, con todas sus cifras
debidamente reconciliadas. Puede calcularse por el importe
de las cantidades fsicas, de acuerdo con la lista de precios
propuestos, para incluir los ingresos por lneas de productos,
zonas de venta, etc.

Presupuesto de gastos de venta: Se incluye las


retribuciones de los vendedores, las comisiones, los gastos y
los costes administrativos afines.

Presupuesto
de
distribucin:
Componen
este
presupuesto los costes de transporte, fletes, control de
existencias, almacenamiento, jornales, gastos y otros costes
afines de administracin.

Presupuesto de marketing: Aparte de los detalles de


todas las actividades de publicidad, promocin, relaciones
pblicas, investigacin de mercados, servicios a los clientes,
etc., el presupuesto de marketing incluir tambin un
resumen de los presupuestos de ventas, gastos de venta y
distribucin.

Presupuesto
de
investigacin
y
desarrollo:
Comprendido con los materiales, el equipo y los suministros,
los salarios, los gastos y otros costes relacionados con los
proyectos de diseo, desarrollo e investigacin tcnica.

Presupuestos de produccin: el objetivo de la funcin de


produccin ser presumiblemente suministrar productos
terminados de una calidad especificada para satisfacer las
necesidades expuestas por el departamento de marketing.

Presupuesto de recursos Humanos: Debe dar una


perspectiva global de las necesidades de personal por parte
de la empresa para las reas de actividad ventas,
fabricacin, administracin, direccin, etc.- durante un cierto
periodo de aos.

Presupuesto de compras: Deben considerarse las


materias primas, los artculos consumibles, los suministros y
equipos de oficina y toda la serie de necesidades de una
empresa, junto con los aspectos cundo, dnde, a qu
precio y con qu frecuencia hay que comprar.

Presupuesto de financiero: Compuesto por la tesorera,


cuenta previsional de prdidas y ganancias, balance
previsional, estado previsional de origen y aplicacin de
fondos e inversiones.

En conjunto, estos presupuestos diferentes componen el


presupuesto general. Esto exige un procedimiento para
preparar cada presupuesto anual partiendo de cero y adems
un procedimiento de revisin trimestral.
Mediante el proceso presupuestario, las empresas pueden
intentar alcanzar cierta posicin preferente en el futuro y el
presupuesto representa un compromiso explcito para este fin.

5.5

Presupuesto fijo
Es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas
condiciones operativas y para un nivel de actividad claramente
especificado, pero estimado, y que la direccin se propone dejar
invariable
durante
el
perodo
al
que
se
refiere,
independientemente de los cambios que se produzcan en el nivel
real de actividad o en las condiciones a las que hace frente la
empresa durante dicho perodo.

5.6

Presupuesto Flexible

Es un conjunto de planes de presupuestos alternativos que


corresponden a diferentes niveles esperados de actividad.
Comparando los resultados reales logrados durante un perodo
para un nivel realizado de actividad con el rendimiento
presupuestado para ese mismo nivel de actividad se puede
evaluar la eficacia de la actuacin de un modo significativo. Sin
embargo, conviene recordar en todo momento que no es muy
bueno lograr una eficacia, por ejemplo, al 80% de utilizacin de
la capacidad si se deseaba funcionar al 90% de la capacidad
durante dicho perodo.

5.7

El presupuesto y la gerencia
La gerencia es dinmica si recorre a todos los recursos
disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual empleado
de manera eficiente, genera grandes beneficios.
El presupuesto es medio para maximizar las utilidades, y el
camino que debe recorrer la gerencia al encarar las
responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que


interpreten las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras
produccin, distribucin finanzas y relaciones industriales)
en post de un objetivo comn mediante la delegacin de
la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijas polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su
implementacin.

No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que


sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos
no notan que cualquier decisin tomada ha sido previamente
meditada, discutida y analizada. ES aqu donde, en efecto utilizan
los fundamentos del presupuesto aunque no lo tengan
implantado como sistema.
Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es
lograr objetivos por medio de otros y para ello se requiere:

Fijar planes generales de accin para el futuro.


Pensar con creatividad.
Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los
objetivos propuestos.

Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y


fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender para la instalacin y vigilancia del


sistema tiene su costo y por tanto debe concedrsele la
importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con
el comit asesor y con los directivos.

Las funciones administrativas y los elementos bsicos que


arbitra la gerencia

5.6

El presupuesto y el proceso de direccin


La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de
un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con
los fundamentos de la administracin, es decir como parte de las
funciones
administrativas:
planeacin,
organizacin,
coordinacin, direccin y control.
La planificacin y control como funciones de la gestin
administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboracin
de un presupuesto. Adems, la organizacin, coordinacin y la
direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los
planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de
operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante el cual

se comparan nos resultados reales frente a los presupuestos, se


determinan variaciones y se suministran a la administracin
elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.
Sin presupuesto la direccin una empresa no sabe a cul meta
dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse, puede ocurrir en la administracin
incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas
para emplear la capacidad instalada y no tiene a su disposicin
la informacin requerida para medir el cumplimiento de los
objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar
los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos,
produccin y/o utilidades.

El presupuesto y las funciones


administrativas

5.7

Ventajas y limitaciones del presupuesto


Por el presupuesto:

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar


las actividades y/o se procura la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores
beneficios a la empresa.
Se aplican estos estndares en la determinacin de
presupuesto (materiales, mano de obra y costos indirectos de
fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin


de sus empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que
se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el
futuro. Sus ventajas son notorias:
1. Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de
metas especficas mediante la ejecucin responsable de las
diferentes actividades que le fueron asignadas.
2. La direccin realiza un estudio temprano de sus problemas y
crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
3. De manera peridica se replantean las polticas si despus de
revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas
para alcanzar los objetivos propuestos.
4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado
de los recursos.
6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con
eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de
los mismos.
7. Es el sistema ms adecuado para establecer costos
promedios y permite su comparacin con los costos reales,
mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las
variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.
8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y
actividades de la empresa.
Adems de sus ventajas, tambin tiene sus desventajas:
1. Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la
experiencia de quienes los determinaron.

2. Su implementacin y funcionamiento necesita tiempo, por


tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer
periodo cuando se ha ganado experiencia y el persona que
participa en su ejecucin est plenamente convencido de las
necesidades del mismo.

6.0 Tipos de Presupuestos


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de
vista. El orden de prioridades que se les d depende de las
necesidades del usuario.

6.1 Segn su flexibilidad


Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad.
Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo
se efecta un control anticipado sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico
o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma
de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para
diferentes de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran
los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos,
gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

6.2 Segn el periodo que cubren


A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el
ciclo de operaciones de un ao.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del


Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes
del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el
perodo
presidencial
establecido
por
normas
constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales
de cada plan suelen sustentarse en consideraciones
econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente,
apertura mutua de los mercados internacionales.

6.3 Segn el campo de aplicabilidad en la


Empresa
De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el
perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias
proyectado. Entre stos podran incluirse:

Ventas.

Produccin.

Compras.

Uso de Materiales.

Mano de Obra.

Gastos Operacionales.

Financieros
Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso
destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin
conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las


estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se

denomina presupuesto de caja o efectivo porque


consolida las diversas transacciones relacionadas con
las entradas de fondos monetarios o con la salida de
fondos lquidos ocasionada por la congelacin de
deudas, amortizacin u otros.

Presupuesto
de
Erogaciones
Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendr el importe de las inversiones particulares a
la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin
de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve
para evaluar alternativas de inversin posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad de tiempo.

6.4 Segn el Sector en el cual se utilicen


Presupuesto del Sector Pblicos
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos
que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio
de la deuda pblica de los organismos y las entidades
oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se
contemplan variables como la remuneracin de los
funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los
gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la
realizacin de obras de inters social y la amortizacin de
compromisos ante la banca internacional.

Presupuestos del Sector Privado


Los utilizan las empresas particulares como base de
planificacin de las actividades empresariales.

Ejemplo:

Presupuestos de Ventas

Productos

Cantidades

Precios
(Soles)

Ventas
estimadas
(Soles)

40. 000

4.2

168. 000

20. 500

164. 000

Totales

Presupuestos de Produccin

332. 000

Para el programa de produccin se consideran tres factores: las


unidades existentes al comienzo del periodo, el estimativo de
ventas y la poltica sobre inventario final de productos
terminados. La determinacin de la produccin requerida se
realiza as:

Inventario inicial (II)


+ Produccin
-

(P)

Inventario Final (IF)


= Ventas previstas (V)
P = V+IF - II
Factores consultados

Producto A

Producto B

Inventario final esperado

4.2

2.17

+ Ventas presupuestadas

40. 000

20. 500

= Unidades requeridas

44.200

22.670

2.50

1.35

41.70

21.32

Inventario inicial
disponible a doc. 31
del ao n

= Producto requerido

Presupuesto de compras

Conceptos

Insumos X

Insumo Y

Insumo Z

Inventario final
esperado

16.456

5.580

13.808

+ Consumos
previstos

126.040

42.640

105.660

= Necesidades
totales

142.496

48.220

119.468

15.754

5.330

13.207

126.742

42.840

106.261

s/.210

s/.400

s/.720

Inventario inicial

= Unidades a
comprar
x Precio de
adquisicin
Presupuesto de
compras

Presupuesto total

s/. 26.615
820

s/. 17.156 000 s/. 76.507 920

s/. 120.279 740

Presupuesto de los costos indirectos


Abarcan costos como de la supervisin, control de calidad, el
mantenimiento, el consumo de energticos, entre otros.
Fijos
Supervisin
Ingeniera

s/. 33.364 000


12. 200
000
8. 937
000

Impuestos diversos

4. 898
000

Seguros

1. 629
000

Depreciacin

5. 700
000

Semivariables

A
de

los

s/. 33.204 203

Materiales
indirectos

10. 132
355

Mano de obra
indirecta

12. 251
061

Energa

442 998

Mantenimiento

7. 377
789

Total costos indirectos


presupuestados

partir

s/. 66. 568 203

prepuestos necesarios realizados se procede a elaborar los estados


financieros convencionales, a fin de saber la situacin de la
empresa.

111. 160
686

COSTO DE VENTAS
Materias primas

29. 546 000

Mano de obra directa

66. 568 203


212. 274
889

Costos de produccin
+ Inventario inicial de
productos terminados

(1)

= Costo total de productos


terminados
-

Inventario inicial de
productos terminados

10. 801 650


223. 076
539

(2)

= Costo de ventas
presupuestado
(1)

21. 845 110


201. 231
429

Producto A = 2.500x s/.


2.010/unid =

5. 025 000

Producto B = 1.350x s/.


4.279/unid =

5. 776 650

Total
(2)

10. 801 650

Producto A = 4.200x s/.


2.482/unid =

10. 424 400

Producto B = 2.170x s/.


5.263/unid =

11. 420 710

Total

21. 845 110

ESTADOS DE RESULTADOS
Ventas
=
-

Costos de ventas

201. 231
429

Utilidad bruta

130. 768
571

Gastos operacionales

68. 460 000

= Utilidad operacional

62. 308 571

Gastos financieros
= Utilidad antes de impuestos

332. 000
000

Impuestos (35%)
= Utilidad neta

17. 630 485

44.678 086
15.637 330
29. 040
756

Corresponde al pago de intereses imputables a las obligaciones bancarias vigentes al

comienzo del ao.

7.0 Punto de Equilibrio


El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la
empresa permite cubrir los costos, fijos y variables. Es el punto en el
cual la empresa no gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero. Si la
empresa est por debajo de ese nivel de actividad, tendra prdidas y
si el nivel de actividad fuera superior, obtendra beneficios.
Esta operacin nos ayuda a determinar y estimar los niveles de
produccin o ventas, los cuales puede funcionar un proyecto sin
poner en peligro la viabilidad financiera.
Tambin se puede sealar que le punto de equilibro es el nivel de
operaciones en el cual los ingresos y los costos esperados de una
empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no
obtendr ingreso de operacin, ni incurrir en una prdida de
operacin. El punto de equilibrio es til en la planeacin de empresas,
en especial cuando las operaciones se expanden o decrecen.
Entre ms bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las
probabilidades de que en el proyecto obtenga utilidades y menor el
riesgo de que incurra en prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario conocer ciertos
indicadores:
o Costos Fijos,
o Costos Variables,
o Precio de venta unitario y el
o Margen de Contribucin.
De los cuales se tiene lo siguiente:
Los costos fijos permanecen constantes, independientemente
del volumen de produccin.
Los costos variables guardan relacin directa con el volumen de
produccin.

El Margen de Contribucin es la diferencia entre el Precio de


Venta de un Producto y su costo, bien de compra o bien de
producirlo.

M C = P V CV

Donde:
MC = Margen de Contribucin
PV = Precio de Venta
C = Costo Variables
Si se dividen los costos fijos entre el margen por producto
obtendremos el nmero de productos que tendra que vender la
empresa para llegar a cubrir todos sus costes fijos. En definitiva,
estaramos calculando el punto de equilibrio.
Ventas de equilibrio (unidades) =

Costos fijos
Margen de

contribucin unitario

Por ejemplo:
Supongamos una empresa X, con unos costes fijos de
10.000 soles.
Esta empresa tan slo tiene un producto, que tiene un coste
variable de 20 soles y su precio de venta es de 30 soles.
El margen que la empresa obtiene de cada producto es:
Margen de Contribucin (unid) = Precio de venta (unid) Costo
Variable (unid)
= 30 - 20 = 10 soles
El punto de equilibrio se calcula:
Ventas de equilibrio (unidades) = Costes fijos / Margen por
producto
= 10 000 / 10 = 1.000 productos

En definitiva:

Si la empresa vende 1 000 productos no obtiene si


beneficios ni prdidas.
Si vende menos de 1 000 productos, tendr prdidas.
Si vende ms de 1 000 productos, obtendr beneficios.

El punto de equilibrio resulta afectado por los cambios en los costos


fijos, los costos variables unitarios y el precio de venta unitario.
A continuacin se describe el efecto que origina cada uno de estos
factores sobre el punto de equilibrio.

Efecto de los cambios en los costos fijos


Aun cuando los costos fijos no cambian totalmente con las
variaciones en el nivel de actividad, pueden cambiar debido a
otros factores.
Por ejemplo: los cambios en los impuestos o en los salarios del
personal hacen variar los costos fijos. Los incrementos en costos
fijos harn que suba el punto de equilibrio. De forma anloga, las

disminuciones en costos fijos harn que baje el punto de


equilibrio.

Efecto de los cambios en los costos variables


unitarios
Aun cuando los costos variables no resultan afectados por
cambios en el volumen de actividad, pueden resultar afectados
por otros factores.
Por ejemplo: los cambios en el precio de los materiales directos y
en salario de los trabajadores que proporcionan una mano de
obra directa cambian los costos variables por unidad. Los
incrementos en los costos variables unitarios harn que aumente
el punto de equilibrio. De la misma manera, las disminuciones en
los costos variables unitarios harn que disminuya el punto de
equilibrio.

Efecto en los cambios en el precio de venta


unitario
Los incrementos en el precio de venta unitario harn que
disminuya el punto de equilibrio mientras que las disminuciones
en el precio de venta unitario provocarn que se incremente el
punto de equilibrio.
Por ejemplo: las reducciones en el precio de computadoras
incrementaron el punto de equilibrio.

Utilidades Meta
En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente
iguales. Sin embargo el punto de equilibrio no es la meta de la mayor
parte de las empresas. Ms bien las empresas buscan maximizar las
utilidades. Al modificar el punto de equilibrio, el posible estimar el
volumen de ventas que se requiere para estimar la cantidad de
utilidades deseada o que se han fijado como meta. Para este
propsito se agrega a la ecuacin del punto de equilibrio un factor
para la utilidad meta, como se muestra a continuacin:

Ventas (unitarias) = Costos fijos + Utilidad


meta
Margen de contribucin
unitario

Ejemplo:
Supongamos que los costos fijos se estiman en 200 000 soles y que la
utilidad deseada es 100 000 soles. El precio de venta unitario, el
costo variable unitario y el margen de contribucin son los siguientes.
Precio de vena unitario

s/.75

Costo variable unitario

s/. 45

Margen de contribucin unitarios s/. 30

El volumen de ventas necesario para generar la utilidad de S/. 100


000 que se ha fijado como meta es de S/. 10 000 unidades, y se
calcula de la siguiente forma:
Ventas (unitarias) =
Costos fijos + Utilidad meta =
000 = 10 000 unidades.
Margen de contribucin unitario
Bibliografa

200 000 + 100


30

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