Tomado de Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabidura de los equipos.

Captulo tres. Mxico: Ed. Continental.

Aspectos fundamentales del equipo

Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades
complementarias, que estn comprometidas con un propsito comn y con
metas de desempeo y

una propuesta, por las que se consideran

mutuamente responsables.
I. NMERO PEQUEO DE PERSONAS
El tamao del equipo difiere de acuerdo al propsito, las metas de
desempeo,

el

enfoque,

las

habilidades

complementarias

la

responsabilidad mutua.
Tericamente un nmero mayor de 50 personas puede ser un equipo, no
obstante lo ms probable es que se dividan en sub equipos.
Un nmero pequeo de personas dentro de un equipo, tiene ms
oportunidades para interactuar constructivamente, llegar a acuerdos,
resolver diferencias, exponer puntos de vista, reunirse, planificar la logstica
a seguir y conocerse.
II. HABILIDADES COMPLEMENTARIAS
Es conveniente que los integrantes del quipo tengan o desarrollen
diversas habilidades que se complementen para ejecutar el trabajo que se
han propuesto. Estas actividades podran agruparse en tres categoras:
a. Conocimientos tcnicos o funcionales.
Es ms probable que los equipos tengan xito si sus integrantes
dominan

conocimientos

habilidades

diversas

que

se

complementan.
b. Habilidades para la solucin de problemas y la toma de
decisiones.

Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades

para identificar problemas y oportunidades, y evaluar las opciones
para la toma de decisiones y saber cmo proceder.
c. Habilidades interpersonales.
Para producir el propsito comn es importante una comunicacin
efectiva y un conflicto constructivo, esto incluye el correr ciertos
riesgos, la prctica de la crtica constructiva, el reconocimiento de los
intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa
y siente.
Es difcil que al iniciar el trabajo el equipo disponga de toda las
habilidades necesarias al enfocarse en el desempeo y el logro de
metas y propsitos determinados. Los integrantes pueden de detectar
las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y
las necesidades especficas de cada uno, para superarlas. De esta
manera el trabajo en equipo se convierte en un vehculo para el
aprendizaje y desarrollo personal.
III. Compromiso con un propsito comn.
Lo equipos desarrollan una direccin y un compromiso al trabajar
para dar forma a un propsito. La direccin que proviene del exterior
(director, jefe, cliente, profesor, supervisor, coordinador) permite que
equipo se inicie conociendo de antemano los requisitos de desempeo.
Los mejores equipos dedican una enorme cantidad de tiempo a
investigar, dar forma colectiva y llegar a un acuerdo sobre un propsito que
los identifique tanto en forma individual como colectiva.
En principio un propsito de equipo es una creacin conjunta que slo
existe debido al esfuerzo de colaboracin del mismo que inspira por igual
orgullo y responsabilidad.
Como es natural dedican relativamente ms tiempo al principio a dar
reforma al propsito, pero luego de que estn operando, la revisan
peridicamente y continan hacindolo indefinidamente.
Debido a las intensas discusiones que dan forma al propsito de un
equipo, ste contiene muchos significados que determinan lo que necesita
hacer el equipo, en particular para cumplir sus metas. As se prepara un
gran nmero de escenarios sobre las necesidades de

los clientes,

capacidades de los competidores, requisitos gubernamentales y limitaciones

internas y externas. Cuando se presentan los retos, los integrantes pueden
responder con la seguridad de que cuentan con el respaldo a sus
compaeros, siempre y cuando las acciones que se han llevado a cabo se
ajusten al propsito del equipo.
El propsito de un equipo le confiere una identidad que va ms all
de la suma de sus integrantes. Esta identidad hace del conflicto algo
necesario y a la vez una amenaza que puede ser constructiva al
proporcionar la pauta para solucionar los choques entre los intereses
individuales y los colectivos. Respaldados por dicho propsito, todos los
miembros del equipo reconocen cuando uno de ellos se aparta de l y puede
poner en riesgo su estabilidad.
IV. Compromiso con metas de desempeo claras.
Las metas de desempeo especficas son parte integral del propsito.
De esta manera convertir las directrices en propsitos y en metas de
desempeo especficas y medibles, es el primer paso seguro para un equipo
que intenta dar forma a un propsito comn para todos sus integrantes.
Las metas especficas, como responder a los clientes en un perodo
no mayor de 24 horas o como lograr un producto sin defectos reduciendo
los costos a un determinado monto, guan el trabajo de los integrantes del
equipo:
- Al definir un producto de trabajo en equipo, las aportaciones
requieren ser equivalentes por parte de todos sus miembros, para
obtener un resultado especfico.
-

Lo

especfico

de

los

objetivos

de

desempeo,

facilita

las

comunicaciones claras y el conflicto constructivo dentro del equipo.

Obliga a concentrarse en lo que es necesario hacer para lograrlos.
- Los objetivos especficos tienen un efecto nivelador que favorece el
comportamiento del equipo. Cuando un grupo de personas pequeo
se reta a s misma a alcanzar un objetivo, sus ttulos, privilegios y
otras ventajas pierden importancia. En lugar de ello evalan en qu
forma cada uno puede contribuir lo mejor posible a la meta comn y

mejor an hacerlo en trminos del propsito objetivo de desempeo,

en lugar de la posicin o la personalidad del individuo.
- Las metas deben permitir al equipo lograr pequeas victorias
mientras ste determina su propsito.
- Las metas de desempeo son apremiantes retando a los miembros
a comprometerse como un equipo, para lograr algo especial. La
urgencia y el temor al fracaso, se combinan para impulsar a los
equipos que tienen la mira en una meta alcanzable.
- Las metas especficas ayudan al equipo a vigilar el proceso y a
asumir

responsabilidades.

Es

importante

tomar

en

cuenta

las

emociones de los integrantes del equipo, al trabajar por el logro de

metas y un propsito comn determinado.
V. Compromiso con una propuesta comn.
Los equipos necesitan desarrollar una propuesta comn, es decir,
plantear cmo trabajarn juntos para lograr su propsito. Deben invertir
esfuerzo y tiempo al diseo de su propuesta y constantemente discutir y
revisarla.
Cada miembro deber aportar cantidades equivalentes de trabajo
real. Los miembros establecern acuerdos sobre quien har determinados
trabajos, cmo se establecern los programas y se cumplirn, qu
habilidades se desarrollarn, cmo se tomarn las decisiones.
Un grupo puede desarrollar y convertir la mejor propuesta de equipo
para lograr su meta, mediante el descubrimiento y la comprensin mutuos
de cmo aplicar los recursos humanos a un propsito comn.
En el fondo de estas largas y en ocasiones difciles interacciones, se
encuentra un proceso de creacin de compromiso en el que todo el equipo
investiga, con sinceridad, quien es el ms apropiado para cada tarea, as
como la forma en que todas las responsabilidades individuales se unirn.
VI. Responsabilidad mutua.

Ningn

grupo

se

convierte

en

equipo

menos

que

pueda

responsabilizarse de s mismo. Nosotros nos responsabilizamos de.., es

diferente a que el jefe me responsabiliza de.
La responsabilidad del equipo se relaciona con los sinceros propsitos
que nos hacemos a nosotros mismos y a los dems, promesas que se
fundamentan

en

el

compromiso

la

confianza.

Las

promesas

responsabilidades mutuas no se pueden imponer, como tampoco se puede

hacer que las personas confen en otras.
La responsabilidad mutua tiende a crecer al irse desarrollando el
propsito, las metas de desempeo y la propuesta.
Al grupo realizar en forma conjunta un trabajo encaminado a un
objetivo comn se produce la confianza y el compromiso. Las metas de
desempeo especficas proporcionan normas claras para la responsabilidad.

Tomado de Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabidura de los equipos.

Captulo 5. Mxico: Ed. Continental.

Repercusin del Desempeo

La de curva de desempeo del equipo.

Equipo de
alto desempeo

Equipo verdadero

Grupo de
Trabajo

Equipo potencial

Efectividad del Equipo

Seudo equipo

Figura 11-1

La curva desempeo del equipo (figura 11-1) ejemplifica cmo la

forma en la que se desempea cualquier grupo pequeo depende de la
propuesta bsica que siga y de la efectividad para ponerlo en prctica. A
diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los
mejores individuos para su desempeo. No buscan productos de trabajo
colectivo que requieran un esfuerzo conjunto. Al seleccionar la

va de un

equipo en lugar del grupo, las personas se comprometen a correr riesgos de

conflictos, de productos de trabajo conjunto y de acciones colectivas
necesarias para crear un propsito comn, un conjunto de metas, una
propuesta y una responsabilidad mutua.
Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva,
inevitablemente se enfrentan a obstculos. Algunos lo superan; otros se
atoran; sin embargo, lo peor que pueda hacer un equipo atorado es
abandonar

la

disciplina

de

los

factores

bsicos

de

equipo

que

se

describieron en la parte uno. El desempeo, no la creacin del equipo,

puede salvar a los equipos potenciales o pseudos equipos, sin importar que
tan atorados se encuentren.
Todos los equipos llegan a un final. No obstante, los finales no
significan que se deba sacrificar el desempeo continuo. La entrega de
recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de
otros antiguos y los cambios en los dirigentes - si se contemplan como
transiciones que requieren de la renovacin de los aspectos bsicos permitirn a la mayora de los equipos aprovechar an ms el potencial de
desempeo, tanto si el equipo llega o no a su fin.
La mayora de los lderes de equipo deben desarrollar habilidades al
hacerse cargo del trabajo. Aquellos que han tenido xito mantienen la
actitud de que no necesitan tomar todas las decisiones fundamentales, ni
asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, estn conscientes de que
ni conocen todas las propuestas, ni pueden obtener buenos resultados sin la
cooperacin del resto de los miembros.
El xito de los equipos radica en reconocer que todo aquel que crea
sinceramente en el propsito del equipo y en el equipo en s, sin importar si
antes fue un autcrata o un demcrata, puede llevarlo hacia un desempeo
ms alto.

La curva de desempeo del equipo.

Es muy difcil no tomar en cuenta esa clase de comentarios. Es
obvio que las personas de esta compaa piensan que no somos
un equipo muy unido. Creo que no trabajamos juntos tan bien
como debiramos, pero no me haba dado cuenta de que esto le
preocupara tanto al resto la organizacin. Qu debemos hacer al
respecto?
El presidente de Cosmo Products Inc. hablaba de modo informal con
su grupo de altos ejecutivos. Acababan de escuchar extractos de entrevistas
grabadas a ms de 100 empleados, a quienes se le haban pedido sus
puntos de vista sobre el avance del cambio recientemente puesto en
prctica por la compaa. Era un esfuerzo importante dirigido a modificar la
estructura funcional de literalmente miles de personas.
Muchos de los comentarios eran de esperarse. Los empleados
estaban conscientes que la estrategia y el desempeo de Cosmo Products

haba disminuido en forma importante durante los ltimos cinco aos. La

compaa haba dejado de competir en forma consistente en el mercado,
con los productos apropiados en el momento adecuado. Sus vendedores
tampoco
empleados

se desempeaban tan bien como antes. Las respuestas de los

explicaban

muchas

cosas,

incluyendo

la

proliferacin

de

productos, problemas de calidad, cambios en las preferencias de los

consumidores, competidores ms agresivos y cambios demogrficos en el
grupo de vendedores. Tambin conocan las consecuencias: el mercado en
general se haba estabilizado, las ventas y la participacin de el mercado
haban descendido, as como las utilidades- tanto que los analistas y la
prensa financiera criticaban abiertamente a la compaa. Era evidente que
la moral y la confianza haban desestabilizado, y todos estaban conscientes
que se requeran muchos cambios.
Y aunque

resultaba doloroso para los ejecutivos, no les sorprenda

escuchar a los empleados narrar fracasos anteriores para corregir la

situacin. Los entrevistados sugeran cambios a los esfuerzos actuales.
Comprendan y estaban de acuerdo con la nueva visin de la compaa.
Expresaban que era necesario apresurarse y estaban dispuestos a participar
en las diversas estrategias de cambio que se estaban desarrollando en las
funciones clave y las unidades de operacin de la compaa. Sin embargo
los comentarios grabados insistan: Algo debe ser diferente en esta
ocasin
Lo que ms sorprendi al presidente y a los altos ejecutivos fue la
advertencia que se repeta: de que lo Cada quien jala en direcciones
diferentes con qu, ustedes no son un equipo junto si no logran actuar en
forma conjunta, nada cambiar. Despus de escuchar este mensaje el
grupo de ejecutivos se percat que los problemas de Cosmo Products
requeran algo ms que un buen equipo. Pero tambin saban que el
esfuerzo dedicado a la conformacin de un equipo ayudaran mucho.
La eleccin crtica.
Los ejecutivos de Cosmo se enfrentaron a una eleccin crtica.
Deberan concentrarse en mejorar su efectividad como un grupo de
trabajo, o deberan intentar convertirse en un equipo?. Aunque se utilizaba
la denominacin de equipo los comentarios de los empleados en realidad

reflejaban que los directivos trabajaban con propsitos en encontrados.

Pero, para aclarar la direccin y las funciones de un grupo no se requiere de
un equipo. De hecho, en muchas situaciones, en particular en las altas
esferas de compaas con negocios mltiples, la opcin del grupo de trabajo
estructurado puede tener ms sentido; sin embargo, con demasiada
frecuencia la eleccin entre el grupo de trabajo y del equipo ni se reconoce
ni se asimila en forma consciente.
En este caso la distincin bsica radica en el desempeo. El grupo de
trabajo se apoya principalmente en las contribuciones individuales de sus
miembros para desempeo del grupo, mientras que el equipo se esfuerza
por lograr una repercusin superior a aquellos que pudieran lograr sus
miembros a nivel individual. La eleccin depende en gran parte de s los
logros individuales pueden satisfacer las aspiraciones de desempeo del
grupo o si se necesitan productos de trabajo colectivo *, habilidades y
responsabilidades mutuas.
En las grandes organizaciones los grupos de trabajo son al mismo
tiempo predominantes y efectivos. Prosperan en estructuras jerrquicas
donde lo que cuenta ms es la responsabilidad individual. Los mejores
grupos de trabajo se renen para compartir informacin, perspectivas y
conocimientos, para tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar
mejor su trabajo y para reforzar los estndares de desempeo personal.
Pero el centro de atencin siempre se encuentra en las metas y
responsabilidades de desempeo individual.
El grupo de trabajo efectivo, como el equipo se beneficia de un
propsito claro y de la comprensin comn de cmo se evaluar el
desempeo.
Como se ver, los ejecutivos de Cosmo fallaron en parte debido a que
nunca aclararon su propsito, incluso con la visin de convertirse en un
_________________________
* Se utiliza la frase productos del trabajo colectivo para recordar la
necesidad que tiene cada equipo de producir algo del valor de desempeo
creciente y sea ms que la suma de los esfuerzos individuales de cada
miembro- y que requiera de una contribucin de trabajo real de cada uno.
Es la idea bsica de que todos se arremanguen la camisa y trabajen juntos
para lograr algo tangible.

grupo de trabajo ms efectivo. A diferencia de los equipos, el grupo de

trabajo utiliza su propsito nicamente para esbozar funciones, tareas y
responsabilidades individuales. Por lo regular estas van de acuerdo con las
posiciones

organizacionales

formales.

Para

desempear

las

tareas

asignadas, sus integrantes, en particular en los altos niveles, por lo general

delegan el trabajo a subordinados.
Los grupos de trabajo prestan atencin a los resultados individuales,
por lo cual sus miembros compiten entre s, en forma constructiva, en la
bsqueda de metas de desempeo individual. Tambin proporcionan
asesoramiento y conocimientos a los dems y se preocupan cuando alguien
sufre algn tropiezo. Sin embargo, no aceptan responsabilidades por otros
resultados que no sean los suyos propios. Tampoco intentan desarrollar
contribuciones sustanciales de desempeo que requieran del trabajo
combinado de dos o ms de los integrantes del grupo.
Los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, requieren de la
responsabilidad individual y mutua. Adems dependen de algo ms que
discusin de grupos, debates y soluciones; de algo ms que compartir
informacin y perspectivas de la mejor prctica; de algo ms que un
esfuerzo mutuo de los estndares de desempeo. Sin los atinados
productos obtenidos mediante las aportaciones conjuntas de los integrantes
del equipo, la promesa de la consecucin del desempeo no se podra
cumplir.
La opcin del equipo promete un mayor desempeo que el grupo de
trabajo, pero tambin trae consigo ms riesgos. Debido a los valores
profundamente enraizados del individualismo y la renuencia natural a
confiar el destino propio al desempeo de otros, la eleccin del equipo
requiere de un acto de fe. Los individualistas duros- y hay muchos, en
particular en la alta direccin- no pueden contribuir el desempeo del
verdadero equipo sin responsabilizarse con sus compaeros y permitir que
stos asuman responsabilidades por ellos. Por ello, en forma instintiva,
predican que si quieres que se haga bien un trabajo hazlo t mismo. Va en
contra de su naturaleza apoyarse en otros para la realizacin de las tareas
relativamente importante de la vida.
Ms an, el precio de simular este salto de fe tambin es alto.
Cuando falla la propuesta de equipo, los integrantes se desvan de sus

metas individuales, los productos del trabajo dejan de agregar valor, los
costos superan los beneficios y los individuos resienten la imposicin sobre
su tiempo y prioridades.
Los grupos de trabajo presentan menos riesgos, puesto que destinan
poco tiempo a dar forma a su propsito, objetivos y propuesta, ya que por
lo general es el lder quien los establece. Las juntas se llevan a cabo con
agendas en las que se han determinado las prioridades. Se valora el uso del
tiempo de los miembros y las decisiones se ponen en prctica mediante
tareas y responsabilidades individuales especficas. Por consiguiente,

las

aspiraciones de desempeo se pueden cumplir a travs de personas que

hagan bien sus respectivos trabajos, la propuesta del grupo de trabajo
resulta ms conveniente, menos riesgosa y ofrece menos problemas que
intentarlo por medios ms complicados. Ciertamente, si no existe una
necesidad de desempeo para satisfacer la propuesta de equipo, la energa
dedicada a mejorar la efectividad tiene mucho ms sentido que sufrir
tropiezos intentando convertir a un grupo en un equipo.

La curva de desempeo del equipo.

Para ayudar a comprender la disyuntiva a la que se enfrentan ciertos
grupos, como el de los gerentes de Cosmo Products, as como los riesgos y
el potencial de desempeo existentes, creemos es til aplicar una estructura
sencilla que denominamos la curva desempeo del equipo. (Vase Fig.
11.1). En ella se encuentran cinco puntos fundamentales, cada uno de los
cuales utiliza la definicin del equipo que se describi en el captulo tres
como la referencia principal. Para evitar confusiones en la curva a esto se le
denomina un verdadero equipo.
1. Grupo de trabajo.
Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeo adicional
importante u oportunidad que requerira que se convirtiera en un equipo.
Los miembros interactan principalmente para compartir informacin,
mejores prcticas o perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a
cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Ms
all de eso, no existe un autntico propsito comn de grupo pequeo,

metas de desempeo adicionales, o producto del trabajo conjuntos que

requieran de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua.
2. Seudoequipo.
Grupo para el cual podra existir una necesidad u oportunidad de
desempeo adicional importante, pero que no se ha centrado en el
desempeo colectivo ni tampoco ha intentaba hacerlo. No tiene inters en
desarrollar un propsito comn o un conjunto de metas de desempeo,
aunque suele llamarse a s mismo equipo. Los seudoequipos son los ms
dbiles de todos los grupos en trminos de la repercusin del desempeo.
Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeo de la
compaa que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones
disminuyen el desempeo individual en cada uno de los miembros sin
producir ningn beneficio conjunto. La suma del total es inferior al potencial
de las partes individuales.
3. Equipo potencial.
Conjunto para el que existe una necesidad de desempeo adicional
importante y que realmente intenta mejorar su repercusin de desempeo.
Sin embargo, por lo general requiere ms claridad de propsitos, metas, o
productos del trabajo y ms disciplina para elaborar una propuesta comn.
An no ha determinado la responsabilidad colectiva. En las organizaciones
abundan los equipos potenciales. Como lo demuestra la curva desempeo,
cuando una propuesta tiene sentido, la repercusin sobre el desempeo
puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeo ms
pronunciada se encuentra entre el equipo potencial el verdadero equipo
pero vale la pena buscar cualquier movimiento ascendente en la pendiente.
4. Verdadero equipo.
Nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn
igualmente comprometidas con un propsito, con metas y propuesta de
trabajo comunes por los que se sienten mutuamente responsables. Los
verdaderos equipos constituyen una unidad bsica de desempeo y se
definieron en forma detallada en el captulo tres.

5. Equipo de alto desempeo.

Grupo que cumple todas las condiciones de los verdaderos equipos y rene
a miembros que tambin estn profundamente comprometidos con el
crecimiento y el xito personal mutuo. Por lo general este compromiso
trasciende al equipo. El equipo de alto desempeo supera en rendimiento
en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeo
las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso
y un modelo excelente para con los equipos verdaderos y potenciales.
La curva en la figura 11-1 muestra relaciones y opciones importantes
en relacin a estos cinco puntos. Primero, seala que los grupos de trabajo
tienen un amplio rango de resultados de desempeo potenciales o indica
que esta opcin sigue siendo sensata en muchas situaciones. La curva
tambin muestra que, para gran parte de los grupos, la mayor ganancia en
desempeo ocurre en el equipo potencial y el equipo real y que la posible
repercusin en el desempeo para el verdadero equipo es mucho ms alta
que para el grupo de trabajo. La lnea punteada entre el verdadero equipo y
el equipo de alto desempeo seala el compromiso personal excepcional
que se requiere para este ltimo. Finalmente, la lnea punteada que une al
grupo de trabajo y al equipo potencial simboliza el salto de fe que implica
hacer esa seleccin. Por debajo de esa lnea se encuentran los riesgos y
desilusiones el desempeo del seudoequipo, los que hay que evitar a toda
costa puesto que su repercusin es la ms baja; adems, resulta muy difcil
superar la dinmica del seudoequipo, como se demostrar con la conclusin
de la historia de Cosmo Products.
Es indudable que los ejecutivos de Cosmo tenan la razn y el
potencial para convertirse en el equipo que sugeran Sus empleados.
Primero, el reto desempeo al que se enfrentaron requerira de un equipo:
mltiples fuerzas negativas en accin, ninguna respuesta bien definida para
hacerles frente, repetidos fracasos de propuestas jerrquicas para lograr las
aspiraciones de desempeo, y una urgente necesidad que el liderazgo para
realizar un esfuerzo comn. Adems, disponan de un nmero pequeo de
personas con la mezcla de habilidades apropiadas. Segn el resto al que se
enfrentaba Cosmo, creemos que pudieron haber establecido un propsito,
metas de desempeo y propuesta comunes como los que se hubieran

responsabilizado mutuamente como un equipo. Ms an, se necesitaba con

urgencia el desempeo adicional en equipo.
Sin embargo, antes de escuchar las cintas grabadas que el presidente
describi como muy difciles de no tomar en cuenta, los ejecutivos no eran
ni siquiera un buen grupo de trabajo. Eran un seudoequipo; es decir, se
refera a s mismo como equipo, pero no hacan el mnimo esfuerzo serio
por establecer un propsito, cumplir ciertas metas de desempeo, o definir
una propuesta de equipo. Las preocupaciones polticas casi siempre eran
ms importantes que las consideraciones de desempeo. De hecho, incluso
se negaban a s mismos la oportunidad de mejorar como un grupo de
trabajo al superar sus estndares de desempeo individuales, aclarar y
coordinar las actividades individuales y asegurarse de que los resultados
particulares correspondieran a los resultados de desempeo corporativo
necesarios.
La sesin de retroalimentacin de los empleados impuls a los
ejecutivos de

Cosmo

a querer pasar de ser un seudoequipo a ser un

equipo potencial y luego un verdadero equipo. stos decidieron que era

importante convertirse en un equipo si queran tener alguna posibilidad de
realizar una transformacin en Cosmo. No obstante, es interesante observar
algo muy tpico de esos grupos- pusieron poca atencin a la opcin de
convertirse en un grupo de trabajo ms estricto antes de considerar a la
curva desempeo de equipo. Adems, cuando se reunieron lo hicieron con
el propsito expreso de convertirse en un equipo, no de hacer frente a un
reto de desempeo especfico.
La mayor parte de sus reuniones estuvieron enmarcadas por la
sinceridad que se necesita para crear un equipo. Trabajaron duro,
presentando y discutiendo temas crticos a fin de sentar bases slidas para
propiciar el cambio en Cosmo. En ellas se trataban diversos puntos:
- La visin es demasiado abstracta. Tenemos que ser ms claros
sobre lo que queremos que signifique la visin para los empleados y los
clientes.
- Aqu todo se ha convertido en una prioridad. Tenemos que
encontrar la forma de enfocar mejor las cosas antes de crear una
sobrecarga al sistema.

- Nuestra gente no entiende en realidad lo que se espera de ellos.

Necesitamos comunicarles en forma especfica qu y cmo queremos que
cambien y despus hacer que trabajen en ello.
- An no existe una confianza plena entre nosotros. Necesitamos
seguir con estas reuniones. Incluso quiz planear un retiro especial, para
trabajar sobre el tema.
Las reuniones se llevaron a cabo en forma espordica durante varios
meses despus de la sesin de retroalimentacin con los empleados. El
grupo sala de ellas como un sentido ms claro de la visin y el propsito
para la compaa- pero no para el grupo en s. Asimismo, desarroll una
mejor comprensin sobre las prioridades de la empresa, con la intencin de
establecer una comunicacin ms clara con los empleados, y una base ms
firme de

confianza entre los miembros. Ello dio lugar a una mayor

colaboracin segn nos trabajo y, durante un tiempo, mejor su efectividad

como grupo administrativo.
Sin embargo, lamentablemente, el grupo nunca lleg a un acuerdo
sobre metas de desempeo especficas a seguir. Estos objetivos eran
posibles. Por ejemplo, algo de lo que estaban conscientes tanto los
empleados como los ejecutivos era que Cosmo Products lanzaba cada ao
demasiados productos de diversas calidades. El grupo de altos ejecutivos
podra haber aceptado como reto para un equipo ad hoc rebajar en un 50%
el nmero de nueva oferta, mientras que en forma simultnea diseaba un
proceso para entrar al mercado a tiempo y con estndares de calidad
establecidos. O, ante los cambios demogrficos que hacan estragos entre
los vendedores, se podra haber comprometido como un equipo para la
reforma y dirigir iniciativas encaminadas a fortalecer las relaciones con los
clientes del grupo de vendedores tradicionalmente de medio tiempo.
Si el grupo hubiera definido esas metas hubiera tenido algo concreto
que hacer como equipo, es decir, algo especfico para mejorar sus
aspiraciones de llevar a cabo un cambio en la compaa. Esto le habra dado
la oportunidad de avanzar de un equipo potencial a un verdadero equipo
sobre la base de logros concretos; sin embargo, sin objetivos de desempeo
convenidos, ste no encontr forma alguna de dedicarse como equipo a la
bsqueda de sus aspiraciones ms nobles. A pesar de que discuti y debati
largamente la premura de la situacin as como de hacer algo al respecto,

nunca convirti su deseo en metas de equipo especficas y productos de

trabajo. Con el tiempo, las sesiones encaminadas a crear un equipo que
degeneraron en nada ms que charlas. Cuando esto ocurri, en lugar de
confrontar la necesidad de establecer un objetivo de desempeo especfico,
el grupo se sinti frustrado, y regres al patrn de desempeo de un
seudoequipo.
Tres aos despus del lanzamiento del importante programa de
cambio,

Cosmo

an

no

haba

desarrollado

habilidades,

valores

comportamientos fundamentalmente diferentes requeridos para el xito

competitivo. En lugar de ello, la compaa sufri desilusiones financieras
continuas, libr batallas para evitar ser adquirida por otros, desincorpor
negocios claves y enfrent molestos cambios en la alta direccin y violentas
campaas para reducir costos. Todo ello abrum a todos en la compaa,
incluyendo a los altos ejecutivos.
Las

advertencias de los empleados eran ciertas. El potencial de

desempeo en los altos ejecutivos al convertirse en un equipo fue tan

enorme, como desastroso su fracaso definitivo. De un modo ms sutil, el
fracaso del grupo ejecutivo al elegir conscientemente entre las opciones del
grupo de trabajo y del equipo, al igual que su fracaso para seguir adelante
con una visin disciplinada centrada en el desempeo, situ al grupo y a sus
empleados, a los clientes y a los accionistas muy por debajo del desempeo
que tenan derecho a esperar.
La mayora de nosotros hemos pertenecido a seudoequipos como el
de los ejecutivos de Cosmo Products; existen en muchas reas y niveles de
la mayor parte de las organizaciones. Son los comportamientos que
caracterizan a estos grupos, incluyendo la confusin sobre el propsito, la
incapacidad de concentrarse en un objetivo, la animosidad o ambicin
personal desenfrenada, la ignorancia sobre los beneficios de la propuesta de
equipo y los rituales jerrquicos utilizado para anular a los dems en lugar
de fomentar la unin. El resultado neto siempre es el mismo: el grupo no
hace ningn esfuerzo serio por encontrar una ruta comn para avanzar.
El seudoequipo es una triste paradoja. En pblico se refiere a s
mismo como un equipo, aunque en privado su integrante admiten lo
contrario. Adems, toda la organizacin sabe que estos autonombramientos
son en realidad una farsa, como el grupo de Cosmo Products, que hablaba

con frecuencia de s mismo como un equipo, antes de que la grabacin de

los empleados lo contradijera.
Cuando los miembros de los seudoequipos se lamentan de su fracaso
en su desempeo como equipo, con frecuencia recurren a una irona. Cada
uno culpa a los dems, en especial al lder, y el remedio que prescriben
inevitablemente se parece a esto: Nos hubiramos desempeado mucho
mejor como equipo si tan slo todos hubiramos trabajado como yo
pienso.

ComTech Cellular.
El grupo de nueve gerentes generales regionales de ComTech Cellular
ayuda a establecer una distincin entre el grupo de trabajo y equipo
potencial. ComTech Cellular es una divisin de ComTech, una gran
compaa de telecomunicaciones sometida regulaciones. En la dcada de
1980, ComTech cre a Cellular para aprovechar las oportunidades que se
presentaban cuando hicieron su aparicin en el mercado los telfonos
celulares. La divisin penetr rpidamente en cuatro mercados importantes
mediante subsidiarias propiedad de la compaa y en otros cinco, mediante
coinversiones

con

compaas

celulares

no

reguladas.

Una

de

las

complejidades del negocio celular era que algunos de los socios de

ComTech, en coinversiones en ciertos mercados, en realidad competan con
las subsidiarias de ComTech en otros mercados.
La divisin celular de ComTech contaba al mismo tiempo con las
ventajas y desventajas por ser parte de una gran compaa regulada. Por el
lado de las ventajas tena poder en el mercado, reconocimiento del nombre
y recursos organizacionales, tecnolgicos y econmicos importantes. Por el
lado de las desventajas resulta que

la efectividad de ComTech estaba

limitada por su vnculo con el negocio telefnico bsico, an sometido a

regulaciones. Los competidores de ComTech podan actuar en forma mucho
ms rpida y agresiva debido a que no estaban regulados por el gobierno ni
frenados por las limitaciones burocrticas de que son vctimas la mayor
parte de las grandes organizaciones.

Los nueve gerentes generales dependan directamente de Cameron

Daly, un experimentado ejecutivo conocido por su habilidad en el manejo de
personas y por su orientacin hacia la creacin de equipos. Daly estableci
como una meta de alta prioridad que los nueve se convirtieran en un equipo
- creyendo que como equipo aplicaran mltiples habilidades y perspectivas
para solucionar algunos de los problemas ms apremiantes de la divisin.
Pero la imagen que tenan Daly y los nueve gerentes de lo que era un
equipo responda a la de un grupo que se comunica bien, donde todos
congenian y comparten ideas. Y no inclua el desempeo conjunto de
trabajo en la bsqueda de metas comunes.
Pero inclusive si hubieran tenido un punto central en el desempeo,
su propuesta de equipo probablemente no hubiera sido realista y hubiera
resultado contraproducente para ellos. Ciertamente, por varias razones, los
nueve gerentes generales constituan un grupo de trabajo clsico, en lugar
de un equipo potencial. Esto haca que fuera ms difcil de lo normal la
confianza mutua que se requiere en los equipos. Como lo expres el
gerente general de Nueva York, el mayor mercado de ComTech. Yo no voy
a dedicar mi tiempo, atencin y otros recursos para ayudar a que nuestra
empresa en Chicago presente alguna innovacin que su socio en la
coinversin utilizar despus para atacarme aqu en Nueva York.
Segundo, las circunstancias competitivas nicas de cada uno de los
nueve mercados exigan conocimientos y habilidades individuales. Dave
Mars de Cleveland coment: cuando el director Chicago se aparece con
alguna idea, mi proceso mental se dirige hacia como eso afectar mi mundo
en Cleveland, porque no estoy convencido de que l haya dedicado tiempo
alguno a pensar en esto. Ese no es su trabajo. Su trabajo es pensar en
Chicago. Aunque todos los gerentes generales estaban de acuerdo en que
se agregaba valor al compartir informacin y en mejorar las prcticas que
no generaran problemas indirectos como el ejemplo de Nueva York-Chicago,
no tenan ni la capacidad ni el incentivo para elaborar productos de trabajo
conjunto en un tiempo real. Ninguno de ellos tena razones verosmiles para
comprometer recursos valiosos a fin de solucionar otros problemas que no
fueran los de sus propias reas de mercado.
Tercero, el tamao desproporcionado de Nueva York haca que fuera
prcticamente imposible para el grupo identificar un propsito comn, un

grupo de metas de desempeo y una propuesta. Los objetivos que se

planteaban en Nueva York molestaban a los otros gerentes generales, pero
tanto el de Nueva York como los dems, reconocan que el no tomar en
cuenta a Nueva York no era realista.
Al crear una distincin entre un grupo de trabajo y un equipo
potencial, no se pretende introducir un criterio de valor de bueno o malo.
Simplemente se elaboran

las razones a favor de una eleccin consciente

que toma en cuenta las alternativas en los compromisos en una forma

disciplinada. Los gerentes generales de ComTech en alguna forma no eran
eficientes como ejecutivos debido a que sus circunstancias impedan la
opcin del equipo. Era evidente que no podan ayudarse unos a otros, a sus
clientes, sus empleados y a su compaa, al adoptar y poner en prctica
valores de trabajo en equipo y ni compartir las mejores prcticas. Pero,
como se ha afirmado antes, grupo de trabajo y distribucin de fubciones no
son sinnimos de equipos.
En teora todos los grupos tienen potencial para encontrar algn
propsito y propuesta de equipo comn que satisfaga una necesidad de
desempeo importante y, en teora, los gerentes generales de ComTech
podran haberlos buscado. Sin embargo en la prctica las personas como
Cameron Daly y los gerentes generales de ComTech deberan primero
investigar si algunas metas de desempeo comunes y productos de trabajo
colectivo exigen verdaderamente, atencin mutua, participacin activa y
equitativa, esfuerzo adicional y responsabilidad compartida. Cuando la
respuesta prctica es que no, entonces el pedir que este tipo de grupo de
trabajo se convierta en un equipo simplemente crea confusin y actividad
improductiva, evita que los involucrados asciendan por la escala del
desempeo como un grupo de trabajo.

Equipo Rapid Response:

Ascenso a un equipo de alto desempeo.
El equipo Rapid Response de McKinsey & Company proporciona un
ejemplo de un equipo que ascendi la curva de desempeo de un equipo
potencial a un equipo real y despus a un equipo de alto desempeo. Cabe

mencionar que un equipo como Rapid Response no es algo usual en

McKinsey porque no se cre para asesorar a un cliente, sino como una
funcin de respaldo. En ese sentido los retos que enfrent recuerdan los de
los equipos potenciales en muchas otras compaas.
Rapid Response surgi de la prctica de organizacin de McKinsey
que, al igual otros grupos de prctica e industria dentro de la firma se
enfrentaron a un dilema a finales de la dcada de 1980. Cmo compartir
los conocimientos y la experiencia a travs de una empresa profesional cada
vez ms global. Anteriormente un consultor podra buscar y seleccionar las
mejores

alternativas

prcticas

al

apoyarse

en

los

conocimientos

individuales de actividades que estuvieran realizando otros consultores, ms

todo aquello que se comunicaba verbalmente. Sin embargo, para 1989 los
ms de los dos mil profesionales de McKinsey que trabajaban en ms de
cincuenta oficinas diseminadas en cinco continentes ya no podan seguir
dependiendo

de

redes

personales

informales

para

compartir

los

conocimientos.
Este problema afect particularmente la prctica de la organizacin,
porque la demanda de conocimiento y experiencia en la empresa se
encadena con casi toda las relaciones importantes con los clientes,
independientemente de la industria. Como lo expres un socio: Mientras
que slo el 20% de nuestro trabajo se inicia como un proyecto de
organizacin, ms del 70% termina as. Ante esto, cuando los lderes de la
prctica se reunieron en septiembre de 1989 resolvieron encontrar una
solucin ms efectiva para compartir y administrar los conocimientos
acumulados en la empresa. Despus de muchas discusiones llegaron a un
acuerdo sobre un punto trascendente: Responder a todas las solicitudes de
mejores prcticas vigentes, proporcionando acceso tanto a documentos
como a consultores experimentados en un perodo no mayor de 24 horas
desde el momento que la solicitud.
Se inicia un equipo potencial.
Los lderes de la prctica empezaron a buscar voluntarios para llevar
a cabo la empresa. Seis personas se ofrecieron, incluyendo a Jennifer
Futernick, una bibliotecaria en activo y Joe Miles, un especialista en

organizacin, ambos de San Francisco;

Lynn Heiling, una especialista en

prcticas y Ed Michaels, un socio, ambos de Atlanta; Paul David, un

importante socio de Chicago y Doug Smith, un socio de Nueva York.
Estos seis, constituan un equipo potencial; es decir, tenan el
potencial y el deseo de dar forma a un propsito, metas de desempeo y
una propuesta de trabajo comunes, de los que se podan considerar
mutuamente responsables. No obstante, cuando se reunieron por primera
vez varias semanas despus, la situacin haba cambiado. Joe Miles haba
renunciado a McKinsey por otro trabajo y Paul David no pudo asistir a la
reunin debido a que en ese mismo momento tena una cita con un cliente.
Los otros cuatro se reunieron de todas formas.
Despus

de

acaloradas

discusiones

reemplazaron

la

meta

prcticamente imposible de alcanzar en 24 horas por un compromiso ms

realista de dar a los solicitantes lo que necesitaban tan rpido como fuera
posible. Bautizaron al nuevo servicio de lnea directa como la red respuesta
rpida y estuvieron de acuerdo con un objetivo a corto plazo ms
especfico: planear y poner en prctica un sistema de respuesta rpida para
el primero de julio de 1990. Esta era una meta ambiciosa, porque slo
podran trabajar en el proyecto en su tiempo libre.
Dos restos de diseo importantes obstaculizaron la fecha establecida.
Primero,

Rapid

Response

deba

contar

con

un

nuevo

sistema

de

computacin para ordenar en la biblioteca los documentos y los perfiles de

experiencia de los consultores, y deba ser usado fcilmente por Lynn y
Jennifer, quienes atenderan las solicitudes telefnicas. Segundo, para
proporcionar contacto personal con los expertos, adems de documentos
claves, el grupo tena que asegurarse que dos profesionales de McKinsey,
que siempre estaban ocupados, respondieran al las solicitudes en forma
rpida, tarea similar a pretender que un hijo adolescente conteste el
telfono durante el Sper Tazn.
Al igual que todos los equipos potenciales, sus integrantes tambin se
enfrentaron a todo tipo de cambios. Por ejemplo, Lynn, que recientemente
haba dejado de ser consultora general para convertirse en especialista en
prcticas, consider que le proporcionaba la oportunidad de mejorar su
propio trabajo. Sin embargo, estaba preocupada porque el compromiso de
iniciar operaciones en julio coincida con la fecha en que nacera su hijo.

Mientras tanto, Jennifer estaba intranquila por otras razones. Durante

casi una dcada se haba servido de su amplio conocimiento de la prctica
as como de su extraordinaria habilidad para proporcionar servicios de
informacin que eran de gran ayuda. Jennifer refera muchas de sus
preocupaciones al sistema de computacin que probablemente usaran.
Nunca haba utilizado computadoras y reconoca que no le gustaban. Sin
embargo, Lynn, Doug, y Ed sospechaban que las computadoras que ella
pona como pretexto slo simbolizaban su inquietud en relacin con los
cambios que se gestaran en el futuro.
Adems, el liderazgo del equipo medular no estaba bien definido.
Aunque Ed segua prestando su apoyo, otras ocupaciones slo le permitan
difundir ideas y brindar asesora a un alto nivel. As, quedaba en manos de
Doug y Paul Davis el manejo de la supervisin del proyecto, pero Paul
estaba muy presionado debido a fuertes exigencias de sus clientes. No es
de sorprender que todos estos problemas produjeran ansiedad en el grupo.
A pesar de todo esto las discusiones, decisiones y la identificacin de
acciones a seguir ayudaron al grupo a ascender por la curva de desempeo,
aunque an seguan siendo ms bien un equipo potencial que un verdadero
equipo. Haban llegado a un acuerdo sobre un propsito y un grupo de
metas, y Lynn, Jennifer Doug estaban preparados para llevar a cabo el
trabajo. Es ms, los obstculos menores haban salido a la superficie y se
haban ventilado.
El equipo potencial se convierte en verdadero.
En los siguientes meses, mientras que definan propuestas de
trabajo, el grupo comenz a resolver sus incertidumbres. Doug y Lynn
estuvieron de acuerdo en concentrarse en obtener el compromiso de los
consultores para respaldar la red. Mientras tanto, Lynn, Jennifer y, a veces
Paul Davis se dedicaron al sistema de computacin, en tanto que Jennifer
planeaba la organizacin de la base de datos por temas, en lugar de
conforme a trminos computacionales. Sin embargo, Paul sigui faltando a
las reuniones. Cuando l y el resto del grupo comprendieron que no podra
contribuir de la misma manera que los dems se produjo una situacin algo
embarazosa, pero de modo instintivo el grupo reaccion favorablemente,

permitiendo que Paul se retirara sin dar mayor importancia al asunto.

Entonces Lynn y Jennifer incluyeron a Scott Ehmen, un experto en
computacin de la oficina de Atlanta y contrataron a una empresa externa
de diseo de computacin para que los asesora en el sistema.
Para la primavera Lynn, Jennifer, Doug y Scott haban desarrollado
habilidades complementarias, contaban con un propsito y una propuesta, y
compartan el sentido de responsabilidad que caracteriza a un verdadero
equipo. Estaban seguros que el sistema de respaldo de computacin estara
listo para la fecha acordada en julio. Su reto principal en su momento era
aprovechar de la mejor forma posible la reunin mundial de abril de
consultores en la prctica de organizacin, a fin de obtener apoyo para la
red de respuesta rpida.
Ese respaldo era esencial para la planeacin de la red. En teora,
cualquiera que deseara obtener informacin relativa a mejores ideas y
prcticas actuales sobre temas de organizacin, podra llamar a respuesta
rpida y ponerse en contacto con Lynn o Jennifer, quienes identificaran
los

documentos

ms

apropiados

los

mejores

expertos.

Si

ellas

consideraban que los temas solicitados estaban fuera de su competencia,

pondran a esa persona en contacto con un consultor de guardia, un
miembro del grupo de prctica de la organizacin que debera responder
rpidamente al solicitante - el mismo da si era posible.
Proporcionar los documentos y los nombres los expertos a los
solicitantes era relativamente fcil. Sin embargo, lograr que los expertos y
los

consultores

de

guardia

efectivamente

respondieran

recibieron

llamadas telefnicas de seguimiento no era una tarea sencilla. Se

interponan dificultades logsticas y de otro tipo tan comunes en gente
ocupada, diversidad de horarios y la misma novedad que encerraba la
propuesta de respuesta rpida. La tarea ms difcil radicaba en convencer a
un buen nmero de consultores experimentados para qu aadieran una
responsabilidad ms a sus ya de por s cargadas listas de prioridades.
El equipo saba que tenan que utilizar la reunin de abril para crear
un ambiente de comprensin, entusiasmo y respaldo para respuesta rpida.
Decidieron llevar a cabo su campaa mediante una combinacin de
diversin y de venta a presin. En cada oportunidad el equipo se
promocionaba regalando todo tipo de artculos, como tazas de caf,

etiquetas engomadas y camisetas con el logotipo de respuesta rpida y su

nmero telefnico. Al finalizar el segundo da las ms de 60 personas que
asistan a la conferencia haban comenzado a disfrutar y esperar estas
interrupciones.
Respuesta rpida hizo su presentacin final al grupo despus de la
cena en la ltima noche. Lynn, Doug y Jennifer haban pedido a todos usar
las camisetas de respuesta rpida para la cena y a las diez de la noche,
cuando hicieron su presentacin Lynn y Doug estaban frente a un pblico
vestido en plata y negro, que haba comido y bebido bien y estaba
dispuesto divertirse. Explicaron el plan de la red de trabajo, insistieron en el
importante papel de los expertos y de los consultores de guardia, y
bromearon por la osada de iniciar un nuevo sistema justo cuando una de
las principales integrantes del equipo estaba a punto de tener un beb.
Entre risas y aplausos Doug pidi a varias personas seleccionadas al azar
que se prepararan, cerraran los ojos y trataran de repetir el nmero de
telfono de respuesta rpida que haban visto y escuchado constantemente
los dos das anteriores. A la maana siguiente casi todos se ofrecieron para
trabajar como expertos o consultores de guardia, colocando la pieza final
que faltaba para el lanzamiento en julio.
En seguida el equipo se dispuso a brindar atencin a problemas como
el de la licencia de materia de Lynn y qu hacer durante ese tiempo, y el
temor que Jennifer hacia las computadoras y el cambio. Afortunadamente
se integr un nuevo miembro al equipo se trataba de Nancy Taubensiag,
una antigua asociada y consultora de medio tiempo en una organizacin en
Nueva York, que sinti curiosidad en la reunin de abril y se ofreci como
voluntaria para suplir a Lynn durante su licencia . Sin embargo, Nancy
pronto se dio cuenta que haba subestimado la cantidad de trabajo a
revisar. Cuando ella y Jennifer se unieron a Lynn en Atlanta a principios de
junio para recibir entrenamiento en el nuevo sistema de computacin, an
deban resolver muchos problemas. Al acercarse la fecha del nacimiento del
beb de Lynn y la del inicio oficial que respuesta rpida, Nancy y Jennifer
tuvieron que planear rpidamente la forma en que trabajaran juntas para
ofrecer lo que se haban prometido.
Para

entonces,

se

haba

comenzado

desarrollar

entre

los

integrantes del equipo afecto y cario verdadero. En particular, Lynn y

Nancy estaban decididos a ayudar o Jennifer a superar sus preocupaciones.

Les agradaba

trabajar con ella y sentan un gran respeto por sus

conocimientos sobre organizacin. Jennifer tambin saba que con la llegada

del beb de Lynn eran parte del xito del proyecto dependera de ella. Ms
an, saba que Lynn confiaba en que respuesta rpida abarcara la mayor
parte de sus horas de trabajo cuando regresara de la licencia de
maternidad, y no quera decepcionarla.
Nancy se dispuso a eliminar los problemas de la computadora y
pasaba mucho tiempo hablando por telfono con los Jennifer, casi todos los
das, para ayudarla a meter informacin y familiarizarse con el sistema
hasta perderle el miedo. Antes de la llegada de su beb Lynn respondi a
las solicitudes; y despus ayudaba desde su casa cada vez que poda. Por
ltimo, Doug accedi a actuar como consultor de guardia de ltima
instancia para asegurar que todos los solicitantes recibieron una respuesta a
tiempo. Y para aliviar parte de la tensin, todo el equipo estuvo de acuerdo
en diferir cualquier modificacin de los servicios de respuesta rpida hasta
solucionar todos los problemas con la computadora y hasta que Lynn
estuviera

nuevamente

de

tiempo

completo.

Confiaban

en

que

los

comentarios verbales referentes al sistema generaran las suficientes

solicitudes para mantenerlo activo, pero sin sobrecargarlo al inicio.
Durante la mayor parte de dos meses de julio y agosto Jennifer
continu trabajando en forma tradicional, aunque consultando a Nancy y
Lynn en busca de ayuda. A fines de verano, Jennifer recibi una solicitud
especialmente complicada, y decidi probar el sistema por s misma.
Sorprendida, se dio cuenta de que no slo brindaba las respuestas que
esperaba, sino que tambin generaba ideas que de lo contrario no hubiera
identificado. De inmediato Jennifer llam por telfono a Lynn y Nancy para
decirles lo contenta que se encontraba y lo agradecida que estaba por su
constante ayuda y la confianza que haban tenido en ella y para anunciarles
que por fin se haba vuelto adicta a las computadoras.
Cuando Lynn regres a trabajar en noviembre, las tres haban
desarrollado una actitud hacia respuesta rpida basada en una intensa
colaboracin, habiendo tenido recompensas inesperadas que al mismo
tiempo

eran

excitantes

satisfactorias

para

todos.

Disfrutaban

enormemente proporcionando a los solicitantes la mejor respuesta posible,

aprendiendo unas de otras diariamente y compartiendo experiencias y retos

personales. Dentro del equipo se desarroll una tica inquebrantable que
equiparaba el xito de cada integrante al xito de respuesta rpida. Nancy
expres: realmente creemos en el dicho de que: si t te ves bien, yo me
veo bien.
Surge un equipo de alto desempeo.
A finales de 1990 los compromisos del equipo iban mucho ms all de
su propsito y propuesta comunes. Haba una profunda preocupacin por el
crecimiento y el xito de los dems. Se haban eliminando todas las fallas
del sistema, los consultores de guardia y los expertos cumplan con sus
objetivos y las tres mujeres dominaban las habilidades relativas a
biblioteca, consultora y computacin necesarias para desempear su
trabajo. El equipo estuvo de acuerdo en someterse, tanto los miembros
como el sistema de respuesta rpida, a una prueba importante al iniciar una
intensa campaa de mercadotecnia en toda la Empresa. En enero de 1991
distribuyeron folletos publicidad, etiquetas engomadas para pegar en los
telfonos y tasas de caf a consultores de todo el mundo: lograron que una
revista interna publicara un artculo sobre el sistema y solicitaron a los
consultores de prcticas de organizacin que hablaran sobre repuesta
rpida en sus respectivas oficinas. Y se asentaron a esperar que sonara el
telfono.
Y si son. Al mes siguiente la demanda fue el triple que en meses
anteriores. Llegaron solicitud de de todas las oficinas de la empresa y de
profesionales a todos los niveles. Al finalizar el ao respuesta rpida haba
contestado ms de 1000 solicitudes y ayudado a casi una cuarta parte de
los consultores y clientes de la empresa en todo el mundo. Los usuarios,
que al principio mostraban escepticismo sobre los consultores de guardia y
los expertos, constataron que la promesa de respuesta rpida era realmente
seria. Hubo comentarios positivos que iban desde agradecer al equipo por
atender con rapidez sus solicitudes, hasta felicitar a respuesta rpida por
haber

modificado

fundamentalmente

el

sistema

para

satisfacer

por

completo las necesidades de los clientes. Sin solicitarlo, se reciban

continuamente

comentarios

de

los

usuarios.

Adems,

otras

reas

comenzaron a interesarse por el sistema, y se pusieron en contacto con

respuesta rpida para ver qu podan aprender de ste.
Es interesante observar que rara vez poda el equipo reunirse
personalmente con los usuarios debido al gasto que ello representaba y las
distancias geogrficas, algo que es bastante poco usual en una situacin de
equipo. Sin embargo, el empeo por ayudar a los profesionales de McKinsey
a pesar de lo impredecible y difcil que resultaba, uni a sus integrantes por
telfono y por fax. De hecho, mientras ms difcil era la tarea, ms divertido
resultaba encontrar la manera de responder en la mejor forma posible.
La calidad de los esfuerzos del equipo, as como el compromiso de
sus integrantes, fue creciendo durante todo el ao . Y a fines de 1991
respondan a cada solicitud de ayuda como si el futuro del cliente en
cuestin y el de McKinsey mismo dependieran por completo de la
efectividad y la rapidez de la respuesta. Para las personas ajenas a la
empresa, esto podr parecer forzado o exagerado, pero para los integrantes
del equipo respuesta rpida de alto desempeo, representaba un profundo
compromiso personal mutuo. Actualmente su misin compartida los
mantiene operando en los niveles ms altos de la curva de desempeo.