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ndice
Tema
1.
Introduccin
............................................................................................4
1.1 Gestin de recursos humanos
1.2 Direccin estratgica de la empresa
Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos
..............................22
2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos
Humanos
2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la
DERH
2.3 El proceso de DERH
Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la DERH
..................30
3.1 El entorno de la empresa
3.2 Anlisis de los sectores constitutivos del entorno desde la
perspectiva de la DERH
3.3 Obtencin de informacin sobre el entorno
Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la DERH
.........................41
4.1 La ventaja competitiva basada en los RRHH
4.2 Anlisis interno
4.3 Aplicacin de matrices al anlisis estratgico de los RRHH
Tema 5. Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH
......................................60
5.1 Formulacin de los objetivos estratgicos de RRHH
5.2 La contextualizacin de las estrategias de RRHH
5.3 Identificacin de las estrategias de RRHH
5.4 Estrategias genricas de la compaa y definicin de estrategias de
RRHH
5.5 Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH
5.6 Mtodos de seleccin de estrategias
5.7 Utilizacin de la gestin previsional de RRHH como prueba de la
consistencia de las estrategias elegidas
Tema 6. Aplicacin de la estrategia. Estructura empresarial y
estrategia
de
los
RRHH
..............................................................................................................74
6.1 Introduccin
6.2 Las estructuras de aplicacin de la estrategia
6.3 El establecimiento y ejecucin del plan estratgico de RRHH
Tema 7. Evaluacin de la estrategia. La auditora social estratgica
.............78
7.1 Cometido de la evaluacin de la estrategia dentro de la DERH
7.2 La auditora social estratgica
7.3 Niveles de auditoria de Direccin de RRHH
7.4 La prctica de la auditora social estratgica
7.5 Orientaciones en la recogida y anlisis de la informacin para la
auditora de la actividad de la DERH
7.6 El cuadro de mando de RRHH
Temas opcionales:
Tema 8. Teoras econmicas subyacentes en la direccin de
recursos humanos
Tema 9: Temas actuales de inters relacionados con la direccin
estratgica de recursos humanos (relacin abierta de temas)
Material
complementario
....................................................................................89
1- Exmenes
de
la
asignatura
................................................................................90
2- Casos
auxiliares
2
..............................................................................................135
3- Instrucciones
para
la
elaboracin
de
trabajos
..................................................137
4- Artculos
para
el
anlisis
................................................................................140
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con
unos fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFICACION
RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESARROLLO
10
ADMON
BENEMEDIC.
DE
FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES RIDAD
SERVICIOS
GRLES
procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por
empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los
ltimos aos.
12
Grupos de inters
- Ac cionistas
- Direc tivos
- Empleados
- Gobierno
- Sociedad
- Sindic atos
Factores de situacin
- Caracterstic as de los RH
- Estrategia de la empresa
Polticas de RH
Resultados
- Influencia de
los empleados
- Compromiso
- Flujos de RH
- Sistemas de
retribucin
- Competenc ia
- Congruenc ia
- Sistemas de
trabajo
- Eficac ia en
c ostes
Consecuencias
a largo plazo
- Bienestar
individual
- Bienestar
social
- Eficac ia de la
organizac in
- Filosofa y c ultura de la
empresa
- Merc ado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
14
15
16
18
ANLISIS INTERNO
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles
MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
NIVEL
CORPORATIVO
ESPECIALIZACIN
MBITO DE
PRODUCTO
MBITO
GEOGRFICO
DIVERSIFICACIN
LOCAL
NACIONAL
ANLISIS DE
CARTERAS
NIVEL
COMPETITIVO
O DE NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS)
MBITO DE LA
EMPRESA
INTERNACIONAL
GRADO DE
INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
LIDERAZGO EN
COSTES
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
19 Tecnolgica
Estrategia
Estrategia de R. Humanos
NIVEL
FUNCIONAL
BIBLIOGRAFA BSICA
ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid. Partes 1 y 2.
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E.
(1989): Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Direccin Estratgica (1997), Prentice Hall.
Madrid. Cap. 1.
MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991, cap.
1.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de
Personas. Prentice. Madrid
20
21
22
Estrategia
empresarial
Direccin de
los RRHH
Estructura
Organizacional
23
24
Relacin
interactiva
Relacin
reactiva
Relacin
proactiva
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
y, por otro, la
subordinacin
de las
LA
26
27
Diagnstico externo
Diagnstico interno
- amenazas
- oportunidades
(referidas al factor humano de la
Misin
empresa)
- Fuerzas
- Debilidades
(referidas al factor humano de la
empresa)
Formulacin
de los objetivos
y estrategias
generales
Control
general
Formulacin de los
objetivos de RRHH
Cultura
empresarial
Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos
humanos. Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de
Personas. Prentice. Madrid
28
29
TEMA 3.
30
c) Personales impersonales
32
3.2
SECTORES
CONSTITUTIVOS
DEL ENTORNO
(GENERAL
ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)
Mercado laboral
34
Valores culturales
35
Control
selectivo del
entorno
Filtracin de
la informacin
relevante
Registro,
comunicacin
y actuacin
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau
J.W. (1994:27)
36
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn
al alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
38
39
BIBLIGRAFIA BASICA
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos.
Pearson. Madrid.
41
TEMA 4.
42
ANALISIS INTERNO
Estrategia
3. Valorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de :
a) su potencial como ventaja
competitiva sostenible
b) apropiabilidad de sus retornos
Ventaja
competitiva
Capacidades
Recursos
ACTIVIDADADES
DE APOYO
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de
ellos, para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y
aumentando el valor que crean.
Infraestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
Suministros
Aprovisio Operanamientos ciones
Distribucin
Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
45
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la
transformacin de los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y
asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les
proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad
de soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en
cantidad, cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades
necesarias para generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en
las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad
de las actividades de soporte.
4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos
Humanos mediante la actuacin sobre el entorno especfico de la empresa.
La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva
para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su
funcin fuera de la misma.
MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la
mejora en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de coste,
diferenciacin e innovacin con los elementos ms relevantes del entorno
especfico de la empresa (proveedores, competidores, distribuidores y clientes).
Coste
Diferenciacin
Innovacin
Proveedores
Competidores
Distribuidores
46
Clientes
10
11
12
Factores econmico-financieros:
personal, etc.
beneficio,
endeudamiento,
gastos
de
48
Reclutamiento de personal
Procesos de compensacin
Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
Etc.
4.2.3.1
Anlisis demogrfico
unidades organizacionales
categoras de empleos
edades
sexos
antigedad
modelos de contratacin
etc.
4.2.3.2
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer
(capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de
razonamiento, que pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984) 1.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y
de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de
situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter
Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.
1995, p.21.
1
50
Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo)
Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador)
N de empleados
Productividad
Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
N promedio de empleados
huelga)
N promedio de empleados
imagen de la empresa
seguridad en el empleo
53
54
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
1
2
permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de
cambio interno
3
5
permite
organizacin
vislumbrar
el
concepto
de
eficacia
que
sostiene
la
Misin
Metas
Medios
Medicin
Correccin
Lenguaje comn
Poder y jerarqua
Recompensas y castigos
Ideologa y religin
eliminacin de la ANSIEDAD
incremento de la EFICACIA
MEDIOS
MEDICION
CLU B PRIVADO
Ofrecer servicios y relaciones de
calidad
Autosuficiencia econmica
Alcanzar prestigio
Alcanzar una dimensin ptima
X gastos e Y ingresos
Profesionales de prestigio
Subempleo (en PT no cualificados)
Atencin a los espacios de reunin
Entorno agradable
Socios de alto nivel honorficos
Competitividad intercentros
Fiestas
Calidad media de los socios
Nivel de satisfaccin de los socios
Rdos. de representantes del club
POLIDEPORTIVO PU B LICO
Ofrecer servicios deportivos
Culturizacin y accesibilidad
Respetar los presupuestos
Gestin eficiente
Difundir el uso de deportes
minoritarios
Mnimos deportivos a nivel de barrio
o municipio
Utilizacin eficiente de las
instalaciones y espacio disponible
Trabajadores legales
Niveles salariales oficiales
Fondos pblicos
Cursillos en deportes bsicos
Cuenta de resultados
Conocimiento del club
Resultados de representantes del club
X inscripciones
Alcanzar prestigio
Ser lder en su entorno
Rentabilidad X
Profesionales de prestigio
Subempleo (en trabajos no
cualificados)
Centros de beneficios (bar, tienda)
Cursos en deportes especiales
Competitividad intercentros
Junta directiva
Rescisin de contratos
Reorientacin estratgica
Cambio de negocio
57
- sistemas de direccin
organizacin
- entorno
determinar
la
58
Altas
Expectativas de
C recim iento
Desarrollo
Bajas
Expansin
1
4
Redireccin
Baja
Productividad
Preparacin de
la organizacin
Alta
Legnick-Hall 1988
R en d im ien to
actu al
Alto
Empleados
al lmite
(Work-horses)
Estrellas
(Stars)
Bajo
prescindibles
(Deadwood)
Bajo
problema
59
(Problem-employees)
Potencial
Alto
Odiorne (1984)
4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social
D esem peo
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de
los recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms
recomendables para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida
laboral en la que est posicionado.
Iniciacin
Crecimiento
Madurez
Declive
BIBLIOGRAFIA BASICA
-
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
-
60
61
62
63
<------>
<------>
Enfoque de adversario
<------>
Enfoque de colaborador
Informacin operativa
<------>
Informacin implicadora
64
Objetivos impuestos
<------>
Objetivos consensuados
Dependencia
<------>
Autonoma
<------>
<------>
<------>
<------>
Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin tomadas
<------>
el Dto. de RRHH
en
<------>
las
del
Reclutamiento
Promocin
basada
en
<------>
<------>
<------>
65
<------>
Formacin basada en
Formacin en el trabajo
<------>
Formacin externa
grupos de
Formacin continua
concretas
<------>
Formacin
<------>
para
necesidades
Formacin
bajo
la
<------>
Retribucin variable
Retribucin basada en el PT
<------>
<------>Retribucin
basada
<------>
Comunicacin abierta
<------>
en
el
Retribucin por encima del nivel de mercado <------>Retribucin por debajo del
nivel de mercado
Decisiones centralizadas
<------>
Decisiones descentralizadas
66
Procedimientos
uniformes
de
<------>
Valoraciones orientadas al
<------>
Valoraciones
con
fines
<------>
Valoracin individuales
<------>
Valoraciones al grupo
Eficiencia
<------>
Innovacin
Control
<------>
Flexibilidad
Sistemas de trabajo
<------>Funciones amplias
<------>
Especializacin
<------>
Polivalencia
Trabajo individual
<------>
Trabajo en grupo
Responsabilidad
sobre
Management internacional
Cultura nica global de empresa <------>
Adaptacin local de la CE
Confianza en expatriados
<------>
Confianza en nacionales
Acuerdos de repatriacin
repatriacin
<------>
No
67
acuerdos
formales
de
5.5
ESTRATEGIAS DE RRHH
En este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genricas
de la empresa y las de RRHH, partiendo de distintas tipologas genricas
existentes.
5.5.1 Modelo Schuler y Jackson
Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los
de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en
la empresa ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de
actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los
ejecutantes.
b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos,
destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en
equipo, flexibilidad e integracin.
c) Estrategia de costes: fuertes controles, minimizacin de gastos generales y
bsqueda de economas de escala, mejora de la productividad.
Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se
necesitan
perfiles
de
empleados
diferentes
capaces
de
aportar
los
Co
Centrado en el CP
Co
Ca
I
Ca I
Cooperacin e interdependiente
autnomo
I Ca
Creativo e innovador
Centrado en el LP
Co
Independiente
Ca
Ca
Co
Ca
Co
68
Co
Inflexible al cambio
Co
Estabilidad
e incertidumbre
Co
Ca
Ca
Ca
Co
Co
Asumir responsabilidades
Ca
Co
Ca
I Ca
I Aplicacin
amplias
Muy implicado
ESTRATEGIA
DE ESTRATEGIA DE CALIDAD ESTRATEGIA DE COSTES
INNOVACION
Reclutamiento externo
Reclutamiento interno
Reclutamiento interno
Contratacin indefinida
Contratacin indefinida
Contratacin temporal
inferior
a la
de Modelo
de
retribucin Modelo mecanicista
prximo al orgnico
retribucin
Formacin orientada hacia Formacin
los procesos
(escasa)
especfica
Evaluacin
de
comportamientos
grupales
Evaluacin
de
resultados (CP)
de
los
POLITICAS DE RRHH
EE
EC
Personal
cooperativo
Ajustado a
organizacin
implicado,
flexible,
y eficaz y eficiente.
las necesidades de la
(ajuste persona- PT).
70
(individual
Formacin
carrera
implicadora,
planes
de
EL
muy
71
72
73
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de
Personas. Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La
Gestin de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): Linking Competitive Strategies with
Human Resource Management Practices. The Academy of Management
Executive. Vol. 1, n3
VALLE, R. (coord.)(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos.
Pearson. Madrid.
74
Objetivos
Que el alumno sea capaz de:
- Visualizar el paso de la concepcin terica de las estrategias de RRHH a su
puesta en prctica.
- Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la
estrategia
- Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta,
responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices
estratgicas.
6.1
INTRODUCCION
76
77
78
TEMA 7. EVALUACION
ESTRATEGICA (A.S.E.)
DE
LA
ESTRATEGIA.
AUDITORIA
SOCIAL
7.1
79
7.2
ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y
capacidades) y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de
opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser
controvertida.
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios
especficos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras
auditorias
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de actividades de direccin
administracin
gestin
estrategia
nivel de
auditoria
Autentificcin de las cifras
Conformidad legal
(Adaptado de Candau)
7.4
objetivo
LA PRACTICA DE LA A.S.E.
81
82
conocimiento
puede
permitir
identificar
problemas
potenciales,
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
83
84
Estrategia empresarial
Objetivos, planes y
activides de la DRH
Decisiones y actividades
de todos los directivos
Eficacia de la funcin
de RH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)
Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la
realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su
importancia para la eficacia de la empresa.
Enfoca las razones finales de adoptar determinadas polticas y procedimientos
de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", ms que el "hacer
correctamente las cosas" y forzando una estrecha relacin entre la alta direccin
-responsable de la estrategia global de la empresa- y el departamento de RH
-responsable del desarrollo, ejecucin y control de las actividades de personal-.
Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de
cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las polticas de RH llevadas
hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fcilmente, b) el
desconocimiento o falta de definicin de las citadas estrategias, con lo que no se
puede evaluar su concordancia, y c) la posible insuficiencia de autoridad
jerrquica de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los
dems directivos de lnea.
c) Medicin de la reputacin de la direccin de los RH
85
87
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid . Cap. 10
-
88
89
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABAJOS
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
90
91
92
93
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
94
95
96
97
98
1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva
lnea de negocio dentro de la divisin de consultora: la gestin intercultural. Es
decir, ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia
de los factores culturales en el xito de las negociaciones y acciones comerciales
internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las dificultades
provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales.
(apartado 4.1.1)
a) Enumera las etapas del anlisis estratgico basado en la Teora de los
Recursos y Capacidades y sita la informacin que se te ha facilitado en el
prrafo anterior dentro de una de las etapas o fases de ese proceso.
b) Propn dos acciones concretas de Direccin de RRHH tendentes a desarrollar
o poner en prctica la siguiente fase del citado proceso de anlisis estratgico.
2- Responde a una de estas tres preguntas (tema 10: trabajos expuestos en
clase) o (apartado 4.2.4)
2.1) Gestin del conocimiento
a) Qu entiendes por gestin del conocimiento?
b) Crees que Coinpasa hace una eficaz gestin del conocimiento?.
Raznalo
2.2) Teletrabajo
a) Qu entiendes por teletrabajo?
b) Crees que en Coinpasa podra haber un nmero significativo de
teletrabajadores?. En caso de respuesta afirmativa, pon dos ejemplos de
puestos de trabajo o actividades que podran ser susceptibles de ser
desempeados bajo la modalidad de teletrabajo en Coinpasa.
2.3) Cultura organizacional:
a) Qu entiendes por cultura organizacional?
b) Qu condiciones debe tener la cultura de una organizacin para que
pueda significar una ventaja competitiva sostenible para la misma? Crees
que Coinpasa la tiene? Raznalo
3- En la presentacin de Coinpasa se especifica qu hace esta empresa y que
tipo de personas son las que creen que necesitan para desarrollar las estrategias
que tienen definidas.
a) Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo/s de estrategia
general sigue esta empresa. Raznalo. (5.4.2)
b) Enumera tres opciones estratgicas concretas de direccin de recursos
humanos coherentes entre s y orientadas a conseguir los RH que necesita
Coinpasa (5.3)
4- Auditora social estratgica.
a) Enumera tres mbitos o niveles de auditora social estratgica, de los que
faltan en el cuadro adjunto
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nivel de
auditoria
administracin
objetivo
Conformidad
gestin
estrategia
Coherencia
Eficacia
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- Anlisis del entorno de Ingelectric-Team (tema 3.punto2)
a) Describe brevemente los diferentes sectores constitutivos del entorno de una
empresa desde la perspectiva de los RRHH
b) Indica 3 variables o cambios de entorno, desde la perspectiva de los RRHH,
que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qu sector se
encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu
actuaciones de DRH podran afectar.
1- Anlisis interno de Ingelectric-Team (4.1.1 Teora de Recursos y Capacidades)
a) Qu entiendes por capacidades clave?
b) Sobre la base del enunciado, identifica al menos una capacidad clave de
Ingelectric, indicando en qu personas de la organizacin descansa
principalmente (los de qu rea funcional o qu nivel organizacional).
3- Hemos mencionado que una de las ventajas competitivas de Ingelectric es que
ofrece servicios complementarios de gran calidad a sus clientes, entre los que
estn los de formacin al personal de las empresas clientes para la utilizacin y
aprovechamiento ptimo de las instalaciones y productos que les suministra.
(4.1.3 Generacin de ventaja competitiva por la DRH mediante su actuacin sobre
el entorno especfico de la empresa)
a) Explica esta actuacin sobre los RRHH de otra empresa tomando como
referencia la matriz de MacMillan y Schuler. Plantea la matriz, sita esta
accin dentro de ella y explica el inters de esta actuacin para Ingelectric
b) Propn otra actuacin posible de la DRH de Ingelectric sobre otro elemento de
su entorno especfico.
4- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los
principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de
personal que necesitan:
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Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de
Gestin Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo
cuya posesin est relacionada con un mejor rendimiento). Las competencias
pueden ser funcionales (conocimientos tcnicos) o de gestin (liderazgo, trabajo
en equipo, visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos conocedores del
puesto y de la empresa establecen las competencias que son necesarias, as
como el grado en el que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para
evaluar las competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los
llamados centros de valoracin y desarrollo (proceso de dos das de
convivencia evaluando las competencias, potencial y necesidades de mejora de
este personal). Esta evaluacin se extender hacia el resto del personal.
Dentro del proceso de Direccin Estratgica de los RRHH,
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del
personal? Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se
obtendra una vez implantado este sistema de gestin por competencias?
2- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los
principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de
personal que necesitan:
a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin
anterior. Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacin a
su orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
estrategia es con relacin al modelo o tipologa de Beer y Spector (5.3
Identificacin de las estrategias)
3- Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as
como el tipo de personal que necesitan (5.4 Estrategias genricas de la empresa
y definicin de las estrategias de RRHH), indica:
a) Qu tipo de estrategia/s sigue Ingelectric, segn el modelo de Miler y
Besseyre des Horts? Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
b) Qu tipo de estrategia/s competitiva sigue Ingelectric, segn el modelo de
Schuler y Jackson? Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
4- Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has definido en la
pregunta 2, indica:
a) Cul es el objeto de la evaluacin del proceso de DERH?
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inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs internos y
externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo
el conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar
al mximo las capacidades de las personas, que ya eran importantes en aquella
poca y que podan serlo ms, si orientaban la gestin de personas en la
direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables
oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podan
nutrirse de colaboradores con las caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado
posteriormente el ao 2000, se basa en las siguientes ideas: vocacin
internacional, lder en sus mercados, prioridad a la innovacin y desarrollo de
nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de nuevos
productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin
entre las plantas y subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los
equipos humanos basado en el conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de
valor para el accionista y mantenimiento de la autonoma de la empresa, con
mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron
diecisis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y
comerciales, siete minifbricas por productos diferenciados de fabricacin,
integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis unidades de apoyo
funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se
enriquecieron los trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y
responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los
lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar ms
colectiva y cooperativa.
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos,
estructuras y redes de comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en
expansin, buscando nuevas oportunidades de crecimiento en otros productos y
mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su plantilla en cantidad y la ha
mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados con
formacin tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por
4-) Su capacidad tcnica y productiva es tambin notablemente mayor, con amplio
margen de incremento en la intensidad de su utilizacin.
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso
dinmico que descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la
formacin/aprendizaje, pero a su vez sobre una base estable y slida de
productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos
de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la
empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos
productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de calidad...), proyectos de
profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y fabricacin de
los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de
proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los
conocimientos anteriores.
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A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades,
cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su
futuro. Arc era la matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable,
ya que era fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales:
beneficios. Sin embargo, la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era
muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de
polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de
calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta
apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se
manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la
organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que
permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario
y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa
no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las
cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el
estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las
decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era escasa y muy
especializada. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la
estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se
valoraba econmicamente la antigedad en la empresa (lo que incida en los
sueldos) y se utilizaba preferentemente el reclutamiento interno como forma de
cubrir las necesidades de la organizacin. Los trabajadores estaban muy bien
cualificados, conocan perfectamente su oficio, y tenan potencial para aportar
mucho ms de lo que la organizacin de entonces les exiga, pero exista una
gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban
desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de
trabajo tenan muy poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba
conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento
individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores
apenas si eran tenidas en cuenta. La participacin era mnima y exclusivamente
operativa. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as
como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos.
Por esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente
en la Empresa, la implicacin efectiva con la Empresa prcticamente era
inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como trabajadores en la empresa,
y de estar unida a su vida y a la de sus familias, haca que en el fondo Vicrila
fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo emocional latente. La falta de
una cultura de control de los costos, haca que prcticamente no se analizaran las
desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las
diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la
plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada.
Cada Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo
no exista. Los Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy
grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se
vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los
resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la empresa un
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Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos
humanos que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada
momento, definiendo objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80,
durante la creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen
para argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica
qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la
DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las
desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue Danobat, segn la tipologa de Miler
y que caractersticas deberan tener las personas que trabajaran en
Danobat para adaptarse idneamente a esa estrategia? (5.5.2)
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Valores
Lneas
estratgicas
Lneas
estratgicas
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DRH
y
reingeniera
de
DRH e internet
Gestin del capital intelectual
Gestin
competencias
DRH en cooperativas
Teoras econmicas en la DRH
DRH
DRH en empresas pblicas etc.
Extensin y plazo de entrega
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procesos
de
y
las
ETTs
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