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Manual de Liderazgo

CONTENIDO
I. Introduccin
II. La Gerencia
Gerencia
Tipos de gerencia
La Necesidad de la Gerencia
Las Funciones de la Gerencia
El Manejo del tiempo
Objetivos de la Gerencia
La gerencia por objetivos
Tipos de Objetivos

III. El liderazgo
El Liderazgo. Definicin de Liderazgo
Importancia del Liderazgo
Tipos de Liderazgo.
El liderazgo situacional en ventas
IV. Las organizaciones de aprendizaje
V. La Delegacin de autoridad
VI. Artculos
I. INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin,
millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
administracin, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la
organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir
al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
II. GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa se ocupa en una empresa, la cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese
trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base a la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de
un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Es el tipo de Gerencia de Ventas.
La Gerencia basada en valores
La gerencia basada en valores entiende los valores como una ventaja competitiva. El
liderazgo apunta a dar siempre respuestas exitosas a las necesidades sociales. Es el tipo
de gerencia de Ventas.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y
coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado,
podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de
ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y
control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades
que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras
de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero,
necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir
la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible,
es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la
funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Manejo del Tiempo

Saber administrar bien el tiempo, es una actividad importante para un lder de hoy,
mxime cuando abunda la literatura que centra la administracin del tiempo en un hacer
muchas cosas en un tiempo determinado, en sacar el mximo provecho a las 24 horas
que tenemos todos los seres humanos, sin tener un rumbo determinado por la misin
personal, en aprovechar cada minuto para hacer muchas cosas
Y fcilmente, administrando el tiempo de esta manera, nos dirigimos rpidamente camino
al activismo, que es muy diferente a tener muchas actividades con verdadero sentido para
poder desarrollar una vida plena y exitosa. Con peso.
La moderna administracin del tiempo, para el lder, se centra en hacer primero lo
importante para mi vida, realizar aquellas actividades que le dan sentido a mi SER, que
me ayudan a trascender.
No debemos dejar estas actividades para un despus, que en muchas ocasiones no
llega; y en el mejor de los casos, si llega, se convierten en actividades urgentes y se corre
el riesgo de no realizarlas o hacerlas mediocremente. Un lder no puede tener estas
maas.

Basado en el libro Primero lo Primero de Stephen Covey

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

Las actividades urgentes son aquellas que hay que hacerlas ya. Mientras que las
importantes son aquellas que contribuye a realizar mi misin; es alguna actividad que
agrega valor a mi vida.
Existen cuatro cuadrantes en los que toda persona desarrolla sus actividades y que
pueden orientarnos para organizar mejor nuestro tiempo:
Urgente

No urgente

Importante

No Importante

Primer cuadrante: lo urgente e importante. Es el cuadrante de las crisis, de los problemas


apremiantes, de las tareas que se vencen.
Segundo cuadrante: no urgentes, importantes. Es el cuadrante de la prevencin, la
planificacin, la recreacin, de reconocer y aprovechar nuevas y buenas oportunidades.
Tercer cuadrante: no importante, urgente. Es el cuadrante de las interrupciones, de las
reuniones improductivas y no importantes, de las actividades acuciantes.
Cuarto cuadrante: no urgente, no importante. Es el cuadrante de las trivialidades, de la
prdida del tiempo.
Muchas personas, de las que dicen que no tiene tiempo para hacer ms cosas, o que
estn muy ocupadas, es posible que centren sus vidas en el cuadrante uno y el tres.
Es lgico que tendremos actividades de este tipo; sin embargo estas actividades no puede
ser el estilo de vida de un lder, porque simplemente no est planificando bien sus
actividades y se la pasar apagando incendios.
Lic. Marta Depaoli Romero
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UNA PERSONA QUE QUIERA VIVIR EL ESPRITU DE LIDERAZGO DEBE CENTRAR


SU VIDA EN EL CUADRANTE II.
dedicar la mayor parte del tiempo en lo importante..
Primero debo definir que es lo importante en mi vida y luego definir acciones reales para
realizarlas.
En la planeacin de mi vida, debo tener en cuenta que primero est la gente, luego las
acciones y finalmente las cosas. Lo que hago tiene que adecuarse a los principios para
tener coherencia con la misin y la visin personal, debo buscar un equilibrio entre mis
actividades y mis roles, conjugar exigencia con flexibilidad, tener constancia en la
elaboracin semanal de un plan de acciones para este cuadrante.
Algunas actividades del cuadrante II podran ser: lecturas enriquecedoras, cultivar el
espritu, actividades de servicio, adquirir una habilidad nueva, trato de nuevas y viejas
amistades enriquecedoras, trabajar en los cuatro pilares del liderazgo (conocimiento
orientado, conocerme como persona, relaciones socio afectivas y el cultivo de la
trascendencia del ser), tertulias formativas, estudio personal, ejercicio fsico.
Identifique en cada rol de su vida, aquellas actividades que lo ayudarn a crecer (en lo
familiar, social, espiritual, como hijo, padre, esposo, hermano, compaero de trabajo, etc.)
En cada uno de ellos escribir, por qu quiero ser recordado.
Existe una constante lucha entre el reloj (tiempo en minutos) y la brjula (lo que le da
sentido a mi vida): Gastamos mucho de nuestro tiempo en actividades que no le dan
verdadero sentido a mi vida, y deberamos priorizar en lo importante. Muchas personas se
mueven en la adicin a lo urgente.
Para administrar mejor nuestro tiempo, debemos conectar nuestra vida a una misin y una
visin personal, identificar roles, seleccionar ms actividades y plantearme metas en cada
uno de estos roles, planear la semana, planear el da y evaluar semanalmente mis
actividades. En otras palabras es hacer primero lo primero.
Cuando una persona busca y encuentra el sentido de su vida, cuando elabora un proyecto
de vida coherente, ambicioso, realista, cuando escribe y vive su misin y visin, aprende a
administrar el tiempo basado en una visin perspectiva, vive una vida equilibrada,
disciplinada, toma control de su destino y tiene pocas crisis. En l desaparecen los
cuadrantes tres y cuatro, y disminuye considerablemente el primer cuadrante.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS


La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de
la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con
estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems
que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y
que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar
su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos
son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los
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internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al
mximo grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro
y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso.
La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro,
sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a
los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el
objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe
admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial,
puesto que se trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es
prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al
mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su
disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la
misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que
una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de
productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico.
Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y
utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades
suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa
productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin
debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un
objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso
es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya
que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede
revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos
de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o
subdivisiones polticas prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para
restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Lic. Marta Depaoli Romero


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Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad,
de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos
son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin
con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms
lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos
productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como
sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos
objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan
recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para
proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos,
la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o
realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
III. EL LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
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El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un
espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide
como dice K. Blanchard (1991):
Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es
suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?.
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas
sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a
las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones,
para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un
lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Ralph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
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En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
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A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en el nuevo siglo que comienza
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables.
Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
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recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el


individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser
capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo.
Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

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LIDERAZGO SITUACIONAL. Modelo Kenneth Blanchard

Antes de profundizar en el desarrollo del liderazgo situacional, parece aconsejable definir


en qu consisten los conceptos bsicos en que se apoya. El liderazgo se entiende como el
proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecucin
de una meta. El poder a diferencia del liderazgo es el potencial de influencia que
desarrolla el lder, es el recurso que capacita al lder para inducir a los seguidores para
que cumplan con la tarea u objetivo.
Los objetivos que persigue el estudio del liderazgo situacional son la comprensin de los
procesos fundamentales de la conduccin y desarrollo de las personas, y el aprender a
desarrollar eficazmente nuestras propias aptitudes de liderazgo.
Desde una perspectiva clsica se han identificado principalmente tres estilos bsicos de
liderazgo; el estilo autoritario, el estilo participativo y el estilo laissez-faire, que en su
especificidad desarrollan unos contenidos propios en base al tipo de decisiones que toma
cada estilo, a como se ponen en prctica la estrategia y objetivos, en que forma se llevan
a termino los procedimientos y las formas de trabajo y por ltimo, cules son los criterios
de evaluacin que se utilizan. Esta concepcin hoy ha quedado francamente desfasada
como iremos exponiendo a continuacin.
Con cierta frecuencia cuando se trata el tema de liderazgo, surge la pregunta sobre cules
son las capacidades que debera tener un lder, y que tambin habitualmente lleva
implcita otra pregunta; el lder tiene unas cualidades bsicas innatas o por el contrario el
conjunto de capacidades que debe poseer un lder pueden ser aprendidas y por tanto
adquiridas. Una nica respuesta no es fcil para una cuestin relativamente compleja.
Diversos estudios de los perfiles de las personas que ejercen liderazgo permiten
aproximarnos a la cuestin apuntada.
Las actitudes mentales de estas personas tienen que ver con la ausencia de dogmatismo,
lo que conlleva una conciencia de su subjetividad y relatividad de las propias opiniones.
Estamos hablando de flexibilidad intelectual y apertura a los dems estableciendo
verdaderas relaciones interpersonales entre el lder y sus colaboradores.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

15

As podramos irnos aproximando a un conjunto de caractersticas en las que seguramente


coincidiran unos rasgos comunes. Todos ellos, de hecho alimentan a tres aspectos claves
en el desarrollo de las habilidades del lder.
El primer aspecto clave es el conjunto de habilidades tcnicas que hacen referencia a la
capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos.
El segundo aspecto clave es el conjunto de habilidades humanas que incluye la
capacidad y competencia para trabajar con personas y equipos.
El tercer aspecto clave a considerar es el conjunto de habilidades conceptuales que
tienen que ver con la capacidad para comprender a la organizacin; tener visin sobre la
organizacin y saberla transmitir. El adecuado y eficaz mix de estas habilidades vara a
medida que el lder progresa en sus capacidades directivas.
En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicolgicos; el inters por
los resultados y el inters por las personas. Esta cuestin pone sobre la mesa una
pregunta que pretende enfocar con precisin el tema y que podramos formular de la
siguiente manera: existe una forma ptima de ejercer el liderazgo?. El modo de contestar
a esta pregunta ha desarrollado importantes aportaciones de diversos autores.
En un extremo, se sitan los que opinan que s hay un modo ptimo de ejercer el
liderazgo, para lo cual entienden que el estilo ptimo es aquel que muestra un alto inters
por las personas y un alto inters por los resultados al mismo tiempo.
En el otro extremo, se sitan aquellos que piensan que no existe un modo ptimo de
ejercer el liderazgo, matizando esta afirmacin, aaden que el modo ptimo de estilo de
liderazgo depende de la situacin donde se encuentra el colaborador, con lo cual
empezamos a establecer la primera caracterstica del liderazgo situacional.
Supongamos que un directivo quiere influir sobre un colaborador, para que cambie su
comportamiento en relacin a una tarea determinada. El intento directivo tendr xito o no,
en la medida que el colaborador realice lo propuesto. Aunque haya tenido xito si el
colaborador ha realizado el trabajo slo a causa de la posicin del lder, habr tenido xito
pero no habr sido eficaz.
Por el contrario, si en el intento de liderazgo que se ha propuesto el lder, el colaborador
ha realizado el trabajo porque as lo desea y le resulta gratificante, entonces podemos
considerar que el lder adems de tener xito ha sido eficaz. Nuestro objetivo ha de ser no
slo actuar con xito, sino tambin ser eficaces. Los directivos con xito y eficaces deben
acomodar su estilo de liderazgo para que satisfaga las demandas de la situacin.
Es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en cada situacin, a esto
le llamamos liderazgo situacional. El liderazgo situacional es la integracin de tres
conceptos, el estilo de liderazgo del lder, el nivel de madurez del seguidor y las bases del
poder. Describe cmo se comportan las personas y analizan el estilo eficaz para tratar
distintas situaciones, todo ello en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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El factor tarea, el factor relacin y el factor madurez son tres aspectos que van
estrechamente ligados.
El factor tarea (conducta directiva) se refiere a los comportamientos del lder para
comunicar lo que debe hacerse, el qu, el cuando, el cmo y el dnde.
El factor relacin (conducta de apoyo) incluye la comunicacin bilateral y el apoyo
emocional.
El factor madurez expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la
capacidad (competencia) y disposicin (motivacin) para dirigir el comportamiento.
Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con la madurez para desarrollar una tarea
y no con la madurez mental del individuo.
Esta madurez del colaborador indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de
eficacia y base de poder a utilizar para influir.
Concretamos algunas conclusiones parciales:

No existe un modo ptimo de proceder para influir en los dems.

El estilo de liderazgo depende del nivel de madurez del seguidor.

Debemos evaluar el nivel de madurez del seguidor.

El lder debe tratar de ayudar a aumentar la madurez en la medida en que


pueda y quiera.

El nivel de madurez del colaborador puede identificarse en cuatro posibilidades:

El nivel M-1 expresa baja madurez tcnica y baja madurez psicolgica. En este
nivel los individuos no son competentes para hacer un determinado trabajo
(conseguir un objetivo concreto) y no estn motivados para el logro del mismo.

El nivel M-2 se refiere a los individuos con baja madurez tcnica y alta madurez
psicolgica. No son competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si estn
motivados para el logro del mismo.

El nivel M-3 engloba a las personas con alta madurez tcnica y baja madurez
psicolgica. Estas personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un
objetivo concreto), pero no estn motivados para el logro del mismo.

Por ltimo el nivel M-4 explicita a individuos con alta madurez tcnica y alta
madurez psicolgica. Son competentes para hacer este trabajo (conseguir un
objetivo concreto) y estn motivados para el logro del mismo.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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El progresivo aumento de madurez en personas inmaduras, debe siempre gratificarse con


refuerzos positivos y apoyo emocional (comportamiento de relacin). Al mismo tiempo,
cuando se llega a niveles elevados de madurez, el lder debe disminuir la cantidad de
control y relacin. Y al contrario, cuando el rendimiento y la motivacin bajan, el lder debe
evaluar de nuevo el nivel de madurez y actuar en el nivel en que se encuentren de nuevo.
Cuando hemos identificado el nivel de madurez del colaborador deberemos aplicar el
estilo de liderazgo adecuado a cada nivel.
ESTILOS DE INFLUENCIA
Alta

Baja Tarea
Alta Tarea
Alta Relacin Alta Relacin
Colabora
Participa
Informa
Facilita

Convence
Explica
Aclara
Persuade

Asesora

Supervisa

Conducta de Relacin
Baja Tarea
Baja Relacin

Alta Tarea
Baja Relacin

Aconseja
Orienta
Sugiere

Dice
Inculca
Exige
Ordena

Delega

Controla

Baja
Conducta de Tarea
Baja

Alta

M4

M3

M2

Alta

M1

Baja
NIVELES DE COLABORACIN

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO


Los cuatro estilos de liderazgo situacional se identifican como S-1 (Dirigir), S-2 (Persuadir),
S-3 (Participar) y S-4 (Delegar). Estos cuatro modos de ejercer el liderazgo, encierran
cuatro posibilidades para combinar la cantidad de tarea y la cantidad de relacin que debe
darse en funcin de los niveles de madurez de los colaboradores:

El estilo de liderazgo S-1: A la conducta de elevada tarea y escasa relacin la


denominamos DIRIGIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicacin
unilateral descendente, mediante la cual el lder decide el papel de los seguidores y
les dice qu tarea deben realizar, cmo, cuando y dnde han de realizarla.

El estilo de liderazgo S-2: A la conducta elevada tarea y elevada relacin la


denominamos PERSUADIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicacin
bilateral y el apoyo socioemocional persuadir psicolgicamente al colaborador sobre
el trabajo u objetivo que ha de llevarse a trmino.

El estilo de liderazgo S-3: A la conducta de elevada relacin y escasa tarea la


denominamos PARTICIPAR, porque en este estilo lder y colaborador participan en
la tarea de decisin mediante la comunicacin bilateral y una conducta facilitadora
por parte del lder ya que los colaboradores tienen la habilidad y el conocimiento
para realizar la tarea.

El estilo de liderazgo S-4: A la conducta de escasa tarea y escasa relacin la


denominamos DELEGAR, porque este estilo implica que el colaborador tiene la
total iniciativa. El lder delega porque el colaborador tiene un alto nivel de madurez,
es decir desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su
propio comportamiento hacia la consecucin de la tarea.

IV. LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE 2


La organizacin de aprendizaje (OA) u organizacin inteligente es aquella que busca
mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros,
individualmente y a travs de equipos de trabajo.
Con otras palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente aprendiendo
a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos ensean, y se
configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento
en todos los niveles.
Algunas caractersticas:

Jorge Yarce

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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Expansin de la capacidad, del potencial de su gente


El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente
El afn de aprender es el valor cultural fundamental
Se busca el cambio y la innovacin como algo natural
El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo
El aprendizaje se integra a los valores del trabajo
Se requiere una actitud reflexiva constante
La participacin est constantemente puesta a prueba.

Veamos las 5 disciplinas centrales en el aprendizaje con base en la teora de P.Senge: La


Quinta Disciplina:
1. Equipos inteligentes

El aprendizaje individual es importante pero lo es ms el aprendizaje en equipo,


porque en este tipo de organizacin actuan bsicamente los grupos de trabajo
En un equipo tiene que haber muchas ms posibilidades a la hora de resolver
problemas, buscar nuevas salidas, disear estrategias.
En los equipos se suma el potencial intelectual de quienes los integran, pero tambin
sus dems habilidades y su fuerza emocional.
Ver cmo otros manejan los procesos, y participar de su experiencia y de sus
reflexiones es un medio poderoso de incrementar el propio conocimiento para hacer
mejor las cosas.

2. Visin compartida

Si la visin es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla


es lograr el compromiso de todos frente a ella, para que pueda ser realidad.
Hay que buscar una coincidencia entre la visin corporativa y la visin personal en el
trabajo
La visin est ntimamente ligada a los valores, a la razn de ser (misin) y a aquello
hacia donde apunta la actividad (metas)
Es el vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades
dispares y concentra las energas para el aprendizaje.
"No importa lo que la visin es sino lo que la visin logra".
La visin y el propsito compartidos caracterizan a los equipos inteligentes
La potencia de la visin arrastra tras de s modos de pensar y de actuar
Marca un objetivo general a largo plazo digno del compromiso

3. Modelos mentales

Imgenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del mundo,


imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Tienen una gran
influencia sobre lo que hacemos y afecta tambin a lo que vemos.
Representan los puntos de vista que tiene cada uno sobre el mundo, incluyendo
supuestos explcitos o implcitos (Senge)
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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Pueden ser cosas muy sencillas simples generalizaciones o teoras muy complejas
Pueden impedir el aprendizaje o pueden facilitarlo
Antes: administrar, organizar, controlar. Ahora: visin, valores, modelos mentales:
maneras de trabajar de la gente que lleve a formular modelos para afrontar cualquier
situacin
Suponen aprendizaje de actitudes nuevas e implementacin de innovaciones
institucionales que contribuyen a llevar a la prctica esas actitudes.
Abarcan actitudes empresariales (aprender lo que se necesita) y cuestiones
interpersonales, pues conllevan un aprendizaje generativo (indagar, reflexionar), no
simplemente adaptativo.
Necesidad de reflexin en la accin
Salto de la abstraccin que nos lleva fcilmente a las generalizaciones sin
verificarlas: la suposicin se convierte en hecho.
Hay que cuestionar los datos sobre los que se saca la generalizacin.
Debe haber equilibrio entre indagacin (aptitudes para preguntar: aprender
preguntando) y persuasin.
Percibir la brecha entre teoras que guan y teoras en uso (modelo mental profundo)

4. Dominio personal

Disciplina de clarificar y profundizar continuamente en nuestra visin personal, de


focalizar nuestras energas, de desarrolllar la paciencia y de ver la realidad
objetivamente (Senge)
La gente con un alto dominio personal vive en continuo aprendizaje.
La autoestima genera confianza y la creatividad necesaria para afrontar nuevos
desafos.
No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje personal
Hay que partir siempre del potencial de la gente.
La gente con alto dominio expande su actitud continuamente para crear los resultados
que buscan.
Abordar la vida en forma creativa no meramente reactiva.
Clarifica lo que es personalmente importante y se aprende continuamente a ver la
realidad con mayor claridad.
Existe una tensin creativa entre la visin y la realidad actual
Concentrarse en el resultado deseado es habilidad clave.
Hay que lograr una integracin de razn e intuicin.

5. Pensamiento sistmico

La quinta disciplina es la piedra angular de lo que piensan las organizaciones


inteligentes acerca de su mundo: ver las interrelaciones ms que la cadena lineal
causa-efecto y ver todo el proceso de cambio ms que fotos instantneas
Las organizaciones del futuro tomarn sus decisiones no basadas en el pensamiento
lineal sino en la comprensin compartida de interrelaciones y patrones de cambio.
Disciplina de crear visiones compartidas, no de reaccionar ante los cambios sino de
hacerlos
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

21

Aprender a crear la realidad mediante las propias acciones y objetivos


A travs de los equipos inteligentes se aborda la realidad compleja mucho mejor que
la forma tradicional crtica o de rutina defensiva.
Se facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos
Es cmo aprender a hablar todos en un nuevo lenguaje
El pensamiento sistmico en una organizacin de aprendizaje tiene como prerrequisito
la disciplina del trabajo en equipo. Por eso aqu se enumeraron primero los equipos
inteligentes.
Los equipos inteligentes precisan gente comprometida con el dominio personal.
El aprendizaje se da a nivel individual, de equipo y organizacional. Cuando los
modelos mentales salen a la superficie, son reconocidos, cambiados y participados.
El aprendizaje se acelera y se alinea cuando la visin personal, del equipo y la
organizacional son compartidas y conectadas entre s.

Otros aspectos
Todas estos enfoques y disciplinas trabajan conjuntamente cuando se les ve como un todo
interrelacionado e interconectado ms que como partes singulares.
Ideas para convertirse en una organizacin inteligente:

Esforzarse en el cambio como actitud permanente: vencer la resistencia en uno y en


los otros, ser positivo, tener clara la visin, flexibilidad para responder a lo incierto,
organizarse para manejar la complejidad y proactividad.
Animar las experimentaciones: se requiere participacin, aprender de los errores,
hacer laboratorios de aprendizaje para verificar los modelos mentales y confrontarlos.
Comunicar los xitos y los errores.
Aprender de las experiencias ajenas y alianzas
Facilitar el aprendizaje que proviene de los clientes externos e internos
Mantener y aprovechar la memoria organizacional.

Quin es responsable del aprendizaje


Primero: quien aprende: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan (Covey).
Segundo: La organizacin: de proveer soporte y ayuda, herramientas para identificar y
desarrollar competencias. De ejercer un espritu crtico y de hacer que los lderes asuman
la responsabilidad del aprendizaje corporativo
Tercero: Los lderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser facilitadores de su
accin, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser humildes. Los lderes tienen
que:

Fomentar un clima de apertura


Escuchar empticamente
Hacer preguntas claves
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Lic. Ana Vizioli

22

Fomentar la comunicacin
Usar un nuevo lenguaje
Ser lderes giles, que han aprendido a aprender, que manejan informacin y se
esfuerzan por el mejoramiento continuo. Un lder gil es flexible, creativo, imaginativo,
curioso, adaptable, tolerante, integro en palabras y hechos, pluralista,
interdependiente, domina la tecnologa, la comunicacin, la negociacin, es capaz de
sntesis, sabe experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla
habilidades de pensamiento sistmico, etc.

CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos
son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es
posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente
terminando por disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse,
debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una
organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos
son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son
necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de
planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos
como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen,
pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen
del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como
parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e
importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el
reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de
una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las
caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
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Como Administrar su Negocio / Direccin / Autoridad y Responsabilidad

Autoridad y Responsabilidad

Competitividad
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole.
El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando
a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y
obtener el xito.
Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de eficacia y
eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de
manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir cuando necesiten
ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades.
Las prximas pginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro
de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se
presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante
en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos empresariales.

Autoridad en la Empresa
a) Qu es la Autoridad?

La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el
poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente significa
una o ms personas revestidas de algn poder o mando.
La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que
poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la
autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no
con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es
desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo
representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce
autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.

Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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b) Origen de la Autoridad
La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas
que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en
el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias
obligaciones y deberes.
La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la
comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba
aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido.
Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de
abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una
persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores:
Un nuevo gerente de ventas es integrado en la agencia; como es obvio, desde el momento
de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad
tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.
c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad
El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin
Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la
organizacin
Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y
morales
Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando
superior
d) Tipos de Autoridad
Autoridad de lnea
Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es
la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin
hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando.
Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee
autoridad de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el
personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal
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Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los


mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de
autoridad
de
personal
para
apoyar,
ayudar
y
aconsejar.
En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas
responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros.
A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado.
Autoridad funcional
Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los empleados de
la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de
autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.
La Delegacin en la Empresa
a) Qu es la Delegacin?
La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades
especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Esta
forma de dirigir personal es sumamente til.
Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor parte de
actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de
planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece, tambin percibe la
necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas
actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin de Autoridad.
Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias para
llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se encuentran
empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan que
de esta manera estaran reduciendo la propia.
Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita
la administracin del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar
es obtener resultados a travs de otros, tanto una falta de delegacin como una
delegacin demasiado exagerada son sntomas de una administracin deficiente.
b) Proceso de Delegacin
Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir
rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo de
compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuacin se presenta
un proceso tpico de delegacin as como algunos de los conceptos relacionados con esta
facultacin que se manejan comnmente en la empresa.
ASIGNACIN DE DEBERES
DELEGACIN DE AUTORIDAD
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ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD
CREACIN DE CONFIANZA

b.1) Asignacin de deberes


El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que
sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a
sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer
momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse los tipos
de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser evaluado su
cumplimiento.
b.2) Delegacin de autoridad
El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le
debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas adecuadamente.
Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la
autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los
deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organizacin.
b.3) Asignacin de responsabilidad
Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los
derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se
concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad.
La autoridad sin responsabilidad es el principiodel fin de toda organizacin y una de las
causas ms frecuentes de abusos en las empresas
La responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin
embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o nica. La
responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
deleg. Esto significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma
a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables.
Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos
responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los
resultados de esa entrega.

b.4) Creacin de confianza

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Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso


depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha delegado una
tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe en los dems.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado, el
cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de
contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los
posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.
c) Factores que influyen en la Delegacin
Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar
los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada.
Adems, dentro de esta informacin, hay interrogantes tales como las siguientes:
Cunta autoridad se debe delegar?
Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de
deberes?
c.1) Tamao de la Empresa
Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la empresa,
mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor ser la
cantidad de delegacin a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener
informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su direccin.
c.2) Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas establecen
escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Segn sea el
cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los
supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder
conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero de operaciones.
c.3) Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa involucradas
en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven ms complejos, es
necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por
ello debern delegarse en personas que tengan especializacin en la labor que realizan.
c.4) Cultura Organizacional
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Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en
jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los
mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o
subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos
ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo tanto
poco efectivo.
c.5) Cualidades de los empleados o subordinados
La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e
informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar
la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el
mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles
responsabilidad.
d) Por qu hay jefes que no delegan?
En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que
opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para
dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para realizar algo
bien, es mejor hacerlo uno mismo.
Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas
preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para
tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones
para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas son los siguientes:
Causa # 1: Los subordinados no estn preparados
En bastantes casos, los jefes no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que
puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de
preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada.
Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas
necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez ms complejas
e importantes. De lo contrario, no se les estar preparando para que se superen.
Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal,
permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms peligrosos que
probablemente lo estn haciendo.
Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue
Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los
empleados no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que preguntarse las
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razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regaados en pblico lo que
les preocupa.
Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que no
recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades.
Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizs
otra ms importante es el temor a que su imagen quede daada en el caso que no puedan
cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango.
Causa # 3: Delegar es perder poder
Aunque esta es una razn para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad
es que, debido a ella, muchos se rehsan a compartir tareas y obligaciones.
Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y
experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas, quizs obtendrn un
poder que pondra en peligro la silla del mando.
Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms lejos de la
realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder la propia
responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no delega y quiere abarcarlo
todo.
Causa # 4: Delegar significa ms trabajo
Una delegacin bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe
ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al
comienzo.
Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe tendr un
apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con
mayor intensidad y concentracin.
La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los controles
necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre el desempeo de
sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la
delegacin s les reportar una mayor carga de trabajo.

e) Qu hacer para delegar con xito?


e.1) Establecer una cultura organizacional positiva
Es preciso que en los propietarios y autoridades de la empresa se fomente una cultura que
apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los
lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los
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errores lgicos que cometern sus subordinados; muy al contrario, deben permitir que el
aprendizaje les llegue a travs de los errores.
Asimismo, los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben
que al hacerlo no se estn volviendo ms vulnerables a las crticas y medidas punitivas.
e.2) Desarrollar una mayor claridad en comunicacin
El empleado o subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en
todos sus puntos. Cuando se asignen deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conozcan perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida.
Los jefes y gerentes informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas,
autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin facilitar que el
resultado sea una delegacin exitosa.

e.3) Proporcionar igualdad de autoridad y la responsabilidad

La delegacin efectiva debe definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida.


Si la autoridad es mayor que la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que
no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Igualmente, si la
responsabilidad es mayor que la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar
adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de
igualdad.
e.4) Recompensar la aceptacin de responsabilidad
La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el
subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse
claramente en aspectos relacionados con el prestigio personal, la confianza y el trato al
empleado y no slo en dinero. Las compensaciones econmicas que acompaan al
reconocimiento afectivo son ms efectivas.
e.5) Disear y manejar controles adecuados
Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por
todos a quienes se les deleg autoridad. Para que funcionen realmente, tienen que ser
perfectamente conocidos por todos los componentes de la institucin ya que sern el
termmetro por el cual se medirn los resultados del recurso humano. Adems, los
mismos servirn como mecanismo de retroalimentacin al subordinado, indicndole tanto
los aciertos como las fallas en la ejecucin de sus actividades.
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole.
El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando
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a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y


obtener el xito.
Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de eficacia y
eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de
manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir cuando necesiten
ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades.
Las prximas pginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro
de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se
presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante
en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos empresariales.
Autoridad y Poder en la Empresa
a) Qu es el poder?
A menudo, estos dos trminos se confunden y muchos de nosotros tendemos a creer que
son iguales. Sin embargo, presentan diferencias substanciales que vale la pena resaltar,
por cuanto ambos son partes integrantes de la direccin del recurso humano.
Autoridad, se dijo es una facultad que se tiene y se otorga. Es un concepto ms
relacionado con el derecho de una persona para tomar decisiones.
El poder es algo similar, por que se define como el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin
que alguien ejerce cuando manda o ejecuta una actividad. Es un concepto ms
relacionado con el hecho, la capacidad, el vigor o la accin de ordenar algo.
Por ejemplo: una secretaria carece de autoridad para imponer un criterio sobre
determinada materia, pero tiene poder para facilitar o dificultar el acceso a su jefe.
b) Fuentes principales de poder
b.1) Poder y castigo
La base de poder es la potestad para castigar al subordinado. Se manifiesta a travs de
amenazas, frustraciones, suspensiones, despidos y otras sanciones. Aunque todo cargo
implica algo de lo anterior, el hecho de esgrimir el castigo como nica herramienta para
hacerse obedecer produce un clima de insatisfaccin y temor generalizado en la empresa.
No produce necesariamente la mejor calidad en el desempeo de los empleados.
b.2) Poder y premio
Este poder es todo lo contrario al poder basado en el temor. El empleado desarrolla su
trabajo simplemente porque le resulta beneficioso. El resultado no va ms all de la meta
o estndar de desempeo puesto que se limita a generar un nivel de calidad suficiente
como para complacer al que premia.
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Esta forma de direccin de personal es muy utilizada en las empresas, pero si no va


acompaada de otros elementos, la recompensa es insuficiente como para crear una
conviccin interna en el individuo de que tiene que realizar su labor con la mayor
perfeccin posible.
b.3) Poder y cargo
Representa el poder que una persona recibe como resultado de su posicin en una
jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de
basado en el temor o en la recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio.
Este tipo de poder incluye la aceptacin de un cargo dentro de la empresa con
conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder. Sin embargo, a
menudo esta aceptacin se convierte en una obligacin: al jefe se le obedece porque es el
jefe, aunque no se est de acuerdo con l (ella) y a lo mejor se piense que sus decisiones
son erradas.
b.4) Poder y conocimiento
Aqu, la base del poder es el conocimiento, la experiencia o la habilidad especial para
desarrollar algo. Denominado tambin poder de experto, incluye smbolos tales como los
niveles educativos, los ttulos acadmicos alcanzados y el dominio de una disciplina
especfica sobre un tema.
La persona es respetada por lo que sabe o por su habilidad para realizar algo. Aunque es
un tipo de poder de mucha utilidad para conducir personal, tiene algunos inconvenientes
que pueden disminuirlo, como por ejemplo, que los subordinados igualen las habilidades
del
jefe
o
aprendan
tambin
el
tipo
de
conocimiento
especial.
Por tanto, tambin este poder debe ir acompaado de otras cualidades personales.
b.5) Poder y carisma
En este caso, el poder surge de la admiracin de los subordinados por las cualidades
propias del jefe. Se dice que le siguen y le obedecen por su magnetismo y forma de ser.
Este es el poder que ms se relaciona con las cualidades que les son propias a los
lderes. Es una atraccin ejercida por la persona que la posee, que hace que los
seguidores incluso a veces intenten imitarlo o ser como ella.
Toma de Decisiones
a) Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo
de
nuestra
vida,
mientras
otras
son
gravitantes
en
ella.
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La toma de decisiones en una empresa se circunscribe a todo un colectivo de personas


que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una seleccin de
decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del
mando.
b) reas de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin, abarca cuatro funciones administrativas, que
son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
b.1) Planeacin
Cules son los objetivos a largo plazo de la institucin?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cmo deben ser las metas individuales?
b.2) Organizacin
Cunta centralizacin debe existir en la institucin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
b.3) Direccin
Cmo se debe manejar a los empleados que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
b.4) Control
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse esas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo est la organizacin desempendose de manera efectiva?
c) Proceso de la toma de decisiones
Detectar un problema o necesidad
Identificar las causas probables
Evaluar la necesidad de tomar una decisin
Analizar las alternativas de solucin
Evaluar las mejores alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
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c.1) Detectar un problema o necesidad


El proceso comienza cuando se detecta un sntoma de un problema, insatisfaccin,
anomala o necesidad en la empresa. Esta situacin se percibe comparando la disparidad
entre cierto estado deseado y la condicin real del momento; a veces esto puede ser
fcilmente visualizado o por el contrario, necesitar de un anlisis ms detenido.
c.2) Identificar las causas probables
En este punto se debe averiguar qu esta causando esa falla o rendimiento irregular. Aqu
las cosas se van complicando un poco ms, porque sucede que hay problemas que son
generados por ms de una causa. En todo caso, se debe llegar hasta la raz principal de la
anomala.
c.3) Evaluar la necesidad de tomar una decisin
Una vez que se han identificado las causas ms probables, es necesario concluir si vale la
pena seguir adelante con la solucin o bien ignorar el problema. Si la respuesta es
proseguir, se ha reconocido que hay que tomar medidas para resolverlo de una vez por
todas.
c.4) Analizar las alternativas de solucin
Ahora el proceso se enfoca a lo que se debe hacer para solucionar el problema o la
insatisfaccin. Para ello, se debe buscar la serie de alternativas disponibles para este
propsito, sus caractersticas, las ventajas particulares de cada una, el nivel de esfuerzo
necesario para implementarlas y su correspondiente costo.
c.5) Evaluar las mejores alternativas
Segn sean los recursos destinados para solucionar esta situacin, las alternativas
analizadas nunca sern iguales: como es obvio, algunas pueden ser demasiado costosas
y otras no prometen resultados adecuados. Por ello, se debe someter cada una de ellas a
una comparacin con el resto. Al final se escogern las que presenten los mayores
beneficios y los menores costos para la institucin.
Una vez identificadas las mejores alternativas, el tomador de decisiones puede an reducir
la lista volviendo a evaluar de manera ms crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
En este punto, debe atenderse tanto el criterio de corto plazo, por lo general muy ligado al
costo de la solucin, y el de largo plazo, que va orientado ms a la duracin en el tiempo y
los ahorros en dinero y esfuerzos que de hecho se logran en un perodo extenso.
c.6) Seleccionar la mejor alternativa

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Finalmente, se deber llegar a la verdadera toma de decisiones sobre la mejor alternativa


de las evaluadas. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la alternativa que presenta las mayores ventajas y los
menores inconvenientes.
El proceso de la toma de decisiones debe tomar en cuenta varios factores adicionales que
aseguren los mejores resultados para la empresa o institucin. Las principales se
enumeran a continuacin.
FACTORES QUE MEJORAN LA CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Quien tome las decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas
Todas las alternativas deben evaluarse bajo los mismos criterios
Debe haber un tiempo prudencial para decidir. La prisa es enemiga de la calidad
De ser posible, debe haber ms de una persona que decida
Si existe duda con una alternativa, debe reanudarse la fase de comparacin
Si es necesario, debe consultarse a expertos en al asunto o materia de decisin
Hay que tomar las decisiones con la cabeza fra , sin enojo, temor o ansiedad
Los problemas que se repiten a menudo deben registrarse y tambin sus soluciones
Debe procurarse la mxima informacin posible antes de decidir
Hay que evitar la influencia innecesaria de proveedores de equipos, materiales o
similares
Los criterios de corto plazo no deben pesar ms que los de largo plazo
Dejarse llevar solamente por los costos bajos de la solucin es un mala poltica

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ARTCULOS

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Qu define a un lder?
Daniel Goleman
Marzo 2000
Intermanagers
Cualquier persona de negocios conoce la historia de algn ejecutivo dotado de grandes
habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posicin de liderazgo para
luego fracasar en ella. Seguramente, tambin ha odo la historia de alguien que tiene la
inteligencia y slidas habilidades tcnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un
cargo similar y luego se desempe con pleno xito.
Estas ancdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos
individuos que tienen lo esencial para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus
de todo, los estilos de los grandes lderes varan: algunos son tmidos y analticos,
mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Ms importante an,
diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Sin embargo, los lderes ms efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto
grado de lo que se llama 'inteligencia emocional'. No significa esto que el cociente
intelectual y las habilidades tcnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como
puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero
las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran
claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona
que carezca de sta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analtica e
incisiva y un sinnmero de ideas pero, no ser un gran lder.
En el transcurso del ltimo ao, nos hemos concentrado en estudiar cmo la inteligencia
emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la relacin entre sta y el
desempeo efectivo en los lderes. Se ha observado de qu manera la inteligencia
emocional se ve plasmada en el trabajo. Cmo se sabe si alguien tiene alta inteligencia
emocional? Cmo reconocerla en uno mismo? El siguiente estudio examina algunas de
estas preguntas y toma en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia
emocional: autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales.
EVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La mayora de las grandes empresas utiliz psiclogos entrenados para desarrollar lo que
se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la identificacin,
entrenamiento y promocin de personas que sean posibles "estrellas" debido a su
liderazgo. Asimismo, los psiclogos tambin desarrollaron estos mismos modelos para
posiciones de menor nivel. En aos recientes, analic modelos de competencia para 188
empresas. La mayora es una firma global y de gran tamao, como Lucent Technologies,
British Airways y Credit Suisse.

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Al llevar a cabo este trabajo, el principal objetivo era determinar qu capacidades


personales generaban un desempeo sobresaliente dentro de estas organizaciones y
hasta qu grado lo hacan. Se agrup las capacidades en tres categoras: destrezas
puramente tcnicas - como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades
cognoscitivas - como razonamiento analtico - y competencias que demostraban
inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar
el cambio.
En otro tipo de modelos, los psiclogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad
de cada divisin, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores
sobresalientes de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a
pruebas, y se compararon sus capacidades. El proceso arroj como resultado listas de
"ingredientes" para lderes altamente efectivos. Esta lista vara en su longitud entre 7 y 15
tems, con factores como iniciativa y visin estratgica.
Al analizar estos datos, encontr resultados realmente dramticos. Sin duda, el intelecto
era un motor de desempeo sobresaliente. Las habilidades cognoscitivas, como el
pensamiento amplio y la visin a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero al
calcular la razn entre destrezas tcnicas, cociente intelectual e inteligencia emocional todos ellos ingredientes para un excelente desempeo - la inteligencia emocional result
tener el doble de importancia que los dems para trabajos en todos los niveles.
As mismo, los anlisis demostraron que la importancia que tiene la inteligencia emocional
aumenta a medida que se llega a los niveles ms altos de las empresas, en los cuales
eran insignificantes las diferencias en las destrezas tcnicas. En otras palabras, a medida
que el rango de una persona con desempeo estrella era ms alto, con mayor frecuencia
sus capacidades de inteligencia emocional surgan como la principal razn de su
efectividad. Cuando se compar los actores estrella con los actores promedio en
posiciones de liderazgo, casi el 90 por ciento de la diferencia en los perfiles se le atribua a
factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognoscitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no slo distingue a los
lderes sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeo sobresaliente. Los
hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido investigador en
comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En su estudio de una
multinacional de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland encontr que cuando
los altos gerentes tenan una masa crtica de capacidades de inteligencia emocional, las
divisiones que dirigan superaban las metas de ganancias en un 20 por ciento. Mientras
tanto, las divisiones con lderes que carecan de esa masa crtica quedaban por debajo de
las metas en un porcentaje similar. Vale la pena anotar que los hallazgos de McClelland
mantuvieron su validez en las divisiones de esa compaa de Estados Unidos, Asia y
Europa.
En pocas palabras, las cifras empiezan a mostrarnos una historia persuasiva acerca del
vnculo entre el xito de una empresa y la inteligencia emocional de sus lderes.
Igualmente importante, las investigaciones demuestran que las personas pueden,
desarrollar su inteligencia emocional si toman el enfoque correcto.
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LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Autoconciencia

Autorregulacin

Motivacin

Empata

Habilidades
Sociales

DEFINICIN
Habilidad de reconocer y
entender sus emociones,
estado de nimo e
impulsos, as como su
efecto en los dems
Habilidad para controlar o
redirigir impulsos y estados
de nimo.
Propensin a eliminar los
juicios, piensa antes de
actuar
Pasin para trabajar por
razones que van ms all
del dinero y el status
Propensin a lograr metas
con energa y persistencia
Habilidad para entender la
apariencia emocional de los
temas.
Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con
sus reacciones
emocionales
Pericia en el manejo y
construccin de redes de
relaciones
Habilidad para encontrar un
espacio comn y constituir
simpata

DISTINTIVOS
Confianza en s mismo
Autoevaluacin realista
Sentido del humor
autocrtico

Confiabilidad e integridad
Conformidad con la
ambigedad
Apertura al cambio
Fuerte impulso hacia el logro
Optimismo incluso frente al
fracaso
Compromiso organizacional

Capacidad para fomentar y


retener el talento
Sensibilidad intercultural
Servicio a clientes y
consumidores
Efectividad en liderar el
cambio
Habilidad para persuadir
Pericia en liderar y construir
equipos

AUTOCONCIENCIA
La conciencia de s mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que
tiene sentido si uno recuerda que el orculo de Delfos aconsejaba, miles de aos atrs,
"concete a ti mismo". La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de
nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con
una fuerte autoconciencia no son demasiado crticas ni tampoco tienen esperanzas
irreales. Ms bien, son honestos consigo mismas y con los dems.
Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cmo sus sentimientos los
afectan a s mismos, a otras personas y al desempeo en el trabajo. As, una persona
Lic. Marta Depaoli Romero
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autoconsciente que sabe que las fechas lmite despiertan lo peor de s misma, planea su
tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto
nivel de autoconciencia ser capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entender el
impacto de ste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una
persona as entender que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero
trabajo que debe llevarse a cabo". Ir un paso ms adelante y desplazar su furia hacia
algo ms constructivo.
La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y
metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dnde se dirige y por qu, y por
ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el
aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Una
persona que carezca de autoconciencia, en cambio, est dispuesta a tomar decisiones
que le traern agitacin interna porque pisotean sus valores. Al cabo de dos aos en su
trabajo, podra decir: "El dinero era muy bueno, por eso firm el contrato, pero este trabajo
representa tan poco para m, que estoy constantemente aburrido". Por el contrario, las
decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en
consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.
Cmo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, sta se presenta como
desprevencin y habilidad para evaluarse a s mismo en forma realista. Las personas con
alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no
necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que stas
tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que era escptica frente a un nuevo
servicio de compra personal que iba a introducir al mercado su empresa, una gran cadena
de tiendas por departamentos. Sin que hubiera recibido preguntas de su grupo o de su
jefe, les explic: "Para m, es duro quedarme detrs de este servicio - admiti ella - porque
yo realmente quera dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, tnganme
paciencia mientras me adapto a la situacin". Esta gerente examin sus sentimientos y
una semana despus estaba apoyando totalmente el proyecto.
A menudo, este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de seleccin de personal.
Pdale a un aspirante a un puesto que describa algn momento en el cual se haya dejado
llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya arrepentido despus. Los
aspirantes autoconscientes sern francos al admitir sus fallas y probablemente contarn la
historia con una sonrisa en la cara. Una de las marcas claves del autoconocimiento es un
sentido del humor capaz de burlarse de s mismo.
La autoconciencia tambin puede ser identificada mediante las evaluaciones de
desempeo. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades, y se
sienten cmodas al hablar de stas; muchas veces con un afn por la crtica constructiva.
En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen
que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso.
Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza
en s mismas. Tienen una fuerte comprensin de sus capacidades y son menos propensas
a dejarse llevar al fallo con tareas en exceso forzadas, por ejemplo. Tambin saben
Lic. Marta Depaoli Romero
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cundo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son calculados. Nunca
aceptarn un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus
propias capacidades.
En el estudio, consideramos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido
invitada a participar en una reunin de estrategia con los miembros de la alta gerencia de
la empresa. A pesar de ser la persona ms joven en la reunin, no permaneci callada,
escuchando en un silencio temeroso. Ella saba que contaba con una lgica clara y con
una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, as que present
sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compaa. Al mismo tiempo,
la propia conciencia de s misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella saba
que era ms dbil.
Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas
autoconscientes en el trabajo, en la bsqueda de lderes potenciales, muchos altos
ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. Muchas veces confunden esta
desprevencin respecto a los sentimientos con debilidad, y no les dan el debido respeto a
los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son
descartadas fcilmente al considerar que no son "suficientemente fuertes" para liderar a
otros.
La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas admiran
y respetan la desprevencin. Ms an, a los lderes constantemente se les exige hacer
juicios que requieren una evaluacin cndida y desprevenida de sus capacidades y las de
los dems. Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? Podremos
lanzar un producto en seis meses? Las personas que se evalan a s mismas
honestamente - esto es, de forma autoconsciente - estn preparadas para hacer lo mismo
para las organizaciones que lideran.
AUTORREGULACIN
Los impulsos biolgicos de la autorregulacin manejan nuestras emociones. No los
podemos dejar de lado, pero s podemos hacer mucho para manejarlos. La
autorregulacin, que es como una conversacin interna continuada, es el componente de
la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos.
Quienes estn comprometidos con esta conversacin sienten - como cualquiera - mal
humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos
en forma til.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados
exponiendo un anlisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Despus del fracaso,
el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla.
Podra dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podra tambin mantener un silencio
sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.

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Lic. Ana Vizioli

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Si l tuviera el don de la autorregulacin, tomara otro camino. Escogera cuidadosamente


sus palabras, reconociendo el psimo desempeo del grupo, pero sin adelantarse a hacer
juicios precipitados. Despus se hara a un lado para reflexionar sobre las razones del
fracaso. Seran razones personales o faltas de esfuerzo? Existe algn factor atenuante?
Cul fue el papel que el ejecutivo cumpli en esta debacle? Despus de hacerse estas
preguntas, llamara a todo el equipo, expondra las consecuencias del incidente y
presentara sus sentimientos frente al hecho. Despus presentar un anlisis del problema
y una solucin conveniente.
Por qu es tan importante la autorregulacin para los lderes?
En primer lugar, las personas que estn en control de sus sentimientos e impulsos, son
razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de
ambientes, la politiquera y las peleas internas se reducen drsticamente y la productividad
aumenta. Las personas con talento se congregan en la organizacin y no estn tentadas a
dejarla. La autorregulacin tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser
reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su
serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa an menos mal humor en toda
la organizacin.
Segundo, la autorregulacin es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos
que en la actualidad los negocios estn llenos de ambigedad y cambio. Las empresas se
fusionan y se separan regularmente. La tecnologa transforma el trabajo a un ritmo
vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando
se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pnico. Por el contrario, son
capaces de suspender los juicios y empezar a buscar informacin y escuchar a los
ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son
capaces de moverse junto con ellas.
Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de una gran
empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, haba utilizado un tipo especfico de
software durante cinco aos. El programa determinaba la forma en que ella recolectaba y
reportaba datos y cmo pensaba acerca de la estrategia de la empresa. Un da, los altos
ejecutivos anunciaron que un nuevo programa sera recolectado y evaluado en la
organizacin. Mientras que muchos de los empleados se quejaron frente a lo destructivo
que seran los cambios, la gerente estudi las razones para justificar el nuevo programa y
se convenci de su potencial para mejorar el desempeo. Asisti ansiosamente a las
sesiones de entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y
fue promovida para manejar varias divisiones, en parte porque aprendi a utilizar la
tecnologa de forma muy efectiva.
Quiero hacer nfasis de nuevo en la importancia de la autorregulacin en el liderazgo y
sentar precedente de que sta refuerza la integridad, que no es slo una virtud personal
sino tambin una fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en
las empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personas raramente
hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las cuentas de gastos o
abusar del poder para fines egostas. Pero cuando se presenta una de estas
oportunidades, las personas que tienen escaso control de sus impulsos dicen s, y caen.
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En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran compaa


de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los
distribuidores locales. Rutinariamente exhiba su estructura de costos en detalle y les daba
a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de fijacin de precios de la
empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no siempre poda regatear.
Despus, sinti la necesidad de aumentar sus ganancias con la retencin de informacin
con respecto a los costos de la empresa. Pero desafo ese impulso y se dio cuenta de que
tena mucho ms sentido contrarrestarlo. Su autorregulacin emocional gener relaciones
fuertes y duraderas con los distribuidores, cosa que benefici a la empresa mucho ms
que cualquier ganancia financiera de corto plazo.
Por tanto, las seas de la autorregulacin emocional no son difciles de pasar por alto:
propensin a la reflexin y el pensamiento, conformidad con la ambigedad y el cambio,
integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.
Como la autoconciencia, la autorregulacin tampoco se recompensa con frecuencia. Las
personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces como fras
y faltas de pasin. Las que tienen temperamentos vehementes son consideradas como los
lderes clsicos, sus explosiones son consideradas como signos de carisma y poder.
Cuando este tipo de personas llega a lo ms alto, su impulsividad muchas veces juega en
contra de ellas. En las investigaciones, las demostraciones extremas de emociones
negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.
MOTIVACIN
Si hay una cualidad que casi todos los lderes poseen es la motivacin. Los lderes son
impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los dems.
La palabra clave aqu es "lograr". Muchas personas son motivadas por factores externos,
como un salario alto o el status resultante de tener una posicin con un ttulo llamativo, o
formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser
lderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho
mismo de alcanzarlos.
Si est buscando lderes, cmo puede distinguir aquellos que estn motivados por el
impulso del logro y los que estn movidos por recompensas externas? La primera seal es
una pasin por el trabajo mismo: estas personas buscan desafos creativos, les encanta
aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Tambin despliegan una incansable
energa para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo de energa a menudo parecen
impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por
qu las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y estn ansiosas por explorar nuevos
enfoques en su trabajo.
Por ejemplo, el gerente de una empresa de cosmticos estaba frustrado por tener que
esperar dos semanas para obtener resultados de ventas por parte de las personas en el
terreno. Finalmente, encontr un sistema telefnico automatizado que hara sonar un
beeper para todos sus vendedores todos los das a las cinco de la tarde que los impulsara
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a digitar sus cifras. En otras palabras, cuntas llamadas y ventas haban hecho cada da.
Este sistema disminuy el tiempo de retroalimentacin en venta de varias semanas a
algunas horas.
Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que estn orientadas al
logro. Siempre quieren incrementar su nivel de desempeo y siempre quieren tener
registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeo, las personas con alta
motivacin suelen pedir a sus superiores que les exijan ms. Claro est, un empleado que
combine la autoconciencia con la motivacin interna reconocer sus lmites, pero no por
ello se transar por objetivos que son demasiado fciles de cumplir.
Y esto deriva naturalmente que las personas que tienen el impulso de desempearse
mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio progreso, al de su equipo y
al de su empresa. Mientras que las personas con baja motivacin hacia el logro son, en
ocasiones, muy quisqu illosas con respecto a los resultados, aquellas con alta motivacin
hacia el logro registran su desempeo con medidas como rentabilidad o participacin en el
mercado. Conozco un tesorero que inicia y finaliza su da en Internet, midiendo el
desempeo de su portafolio de acciones contra cuatro referencias de la competencia.
Es interesante anotar que las personas con alta motivacin permanecen optimistas, aun
cuando la calificacin de su desempeo est en su contra. En estos casos, la
autorregulacin se combina con la motivacin al logro para sobrellevar la frustracin y la
depresin que aparece despus de un fracaso o un retroceso. Tomemos el caso de una
gerente que maneja una cartera de clientes en una gran compaa de inversin. Despus
de varios aos exitosos, sus fondos se desplomaron durante tres trimestres consecutivos y
llevaron a tres grandes clientes institucionales a trasladar sus negocios a otra parte.
Algunos ejecutivos habran podido responsabilizar de este "irse a pique" a circunstancias
fuera de su control; otros habran podido tomar este retroceso como evidencia de fracaso
personal. Sin embargo, la gerente vio en esto una oportunidad para probar que podra
liderar un remezn. Dos aos despus, cuando fue promovida a un nivel muy alto en la
compaa, describi esta experiencia como "la mejor que le pudo haber pasado. Aprend
mucho de esto".
Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivacin hacia el logro en su
equipo pueden buscar una ltima evidencia: compromiso hacia la organizacin. Cuando
las personas quieren su empleo por el trabajo en s, se sienten muchas veces
comprometidas con las organizaciones que hacen posible el trabajo. Los empleados
comprometidos tienden a permanecer con las organizaciones an cuando son
perseguidos por el dinero que ondean los cazatalentos.
No es difcil entender cmo y por qu la motivacin al logro se puede traducir en un fuerte
liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeo alta para s mismo, cuando se
encuentre en una posicin adecuada har lo mismo para la organizacin. De la misma
forma, una orientacin a sobrepasar las metas y un inters por llevar registros de
desempeo, puede ser contagiosa. Los lderes con estas cualidades a menudo pueden
rodearse de un equipo de gerentes con las mismas cualidades. Por supuesto, el
optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo.
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EMPATA
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empata es la ms fcil de
reconocer. Todos sienten la empata de un profesor o un amigo sensible y se ha golpeado
su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero cuando se trata de
negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su
empata. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar
entre las duras realidades del mercado.
Pero la empata no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de "yo estoy bien, t
ests bien". Para un lder, la empata no significa adoptar las emociones de otros como
propias y tratar de complacer a todos. Esto sera una pesadilla y hara la accin imposible.
Por el contrario, empata significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con
otros factores, en el proceso de tomar decisiones
inteligentes. Para un ejemplo de empata en accin, consideremos lo que ocurri cuando
dos grandes compaas de corredores de bolsa se fusionaron y crearon cargos
redundantes en todas las divisiones. Un gerente de divisin reuni a su gente y les dio un
triste discurso para anunciar que varias personas pronto seran despedidas. El gerente de
otra divisin le dio a su gente un discurso muy diferente. No ocult sus preocupaciones y
confusin, y prometi que mantendra a todos informados y los tratara justamente.
La diferencia entre estos dos gerentes era la empata. El primer gerente estaba muy
preocupado por su propio destino para ponerse a considerar los sentimientos de sus
colegas golpeados por la ansiedad. El segundo intuitivamente saba qu estaba sintiendo
su gente y reconoci sus preocupaciones con sus propias palabras. Es acaso una
sorpresa que el primer gerente haya presenciado el hundimiento de su divisin mientras
muchas personas desmoralizadas, en especial las ms talentosas, se marchaban? En
contraste, el segundo gerente continu siendo un lder fuerte, las mejores personas se
quedaron y su divisin sigui tan productiva como siempre.
Como componente del liderazgo, la empata es particularmente importante en la
actualidad, por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la
velocidad de la globalizacin y la necesidad de retener el talento. Consideremos la
necesidad de liderar un equipo: como lo podr confirmar cualquiera que haya formado
parte de un equipo, stos son calderas saturadas de emociones en ebullicin. Muchas
veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero si esto es difcil entre dos
personas, es mucho ms complicado cuando los miembros del equipo aumentan. Hasta
en pequeos grupos de cuatro o cinco miembros se forman alianzas y se establecen
agendas interpuestas. El lder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los
puntos de vista de cada uno de los miembros alrededor de la mesa de trabajo.
Esto es exactamente lo que hizo una gerente de marketing en una gran empresa de
tecnologa de la informacin, cuando fue nombrada para liderar un equipo en problemas.
El equipo se encontraba agitado, con una gran carga de trabajo y fechas lmites sin
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cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los miembros. No era suficiente tratar de
arreglar la situacin con procedimientos para acercar al grupo.
Entonces, esta ejecutiva tom varias medidas. En una serie de sesiones frente a frente,
ella escuch a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que los estaba
frustrando, cmo evaluaban a sus colegas y si sentan que haban sido ignorados.
Despus dirigi su equipo en una forma que los acerc: foment que las personas
hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayud a la gente a lanzar crticas
constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empata le permiti entender el
estado emocional del equipo. El resultado no fue nicamente una mayor colaboracin
entre los diversos miembros, sino tambin la aparicin de negocios adicionales, pues el
equipo fue convocado para ayudar a una variada gama de clientes internos.
La globalizacin es otra razn para la creciente importancia de la empata en los lderes de
negocios. El dilogo intercultural puede llevar fcilmente a equivocaciones y
malentendidos. La empata es el antdoto. Las personas que la poseen estn sintonizadas
con las sutilezas del lenguaje corporal, pueden escuchar el mensaje detrs de las palabras
habladas. Ms all de esto, tienen un profundo entendimiento de la existencia e
importancia de las diferencias tnicas y culturales.
Si se considera el caso de una firma consultora estadounidense cuyo equipo acababa de
exponer un proyecto a un potencial cliente japons. En sus relaciones anteriores con sus
clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con
preguntas despus de cada propuesta, pero esta vez fueron recibidos con un profundo
silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese silencio como seal de desaprobacin,
estaban listos para empacar y marcharse. El consultor lder les hizo seas para que se
detuvieran. A pesar de que no le era particularmente familiar la cultura japonesa, l pudo
leer la expresin de la cara y la postura del cliente y no percibi rechazo, sino inters y
profunda consideracin. Estaba en lo cierto: cuando el cliente finalmente habl, fue para
otorgarle el proyecto a la firma de consultora.
Finalmente, la empata juega un papel clave en la retencin del talento, particularmente en
la economa actual de la informacin. Los lderes siempre han necesitado la empata para
desarrollar y retener a la gente buena, pero ahora lo que est en juego es ms importante.
Cuando las personas excelentes se marchan, se llevan el conocimiento de la compaa
con ellas.
Aqu es donde aparecen la consultora y la tutora. En repetidas ocasiones, se ha
demostrado que la consejera y la tutora son provechosas, no slo para un mejor
desempeo, sino tambin para una mayor satisfaccin en el trabajo y una disminucin de
la rotacin. Sin embargo, lo que hace que la consultora y la tutora funcionen mejor es la
naturaleza de la relacin. Los consejeros y mentores sobresalientes impactan las cabezas
de las personas a quienes ayudan. Ellos perciben cmo dar una retroalimentacin efectiva
y saben cundo empujar para un mejor desempeo y cundo frenar. En la forma como
motivan a sus protegidos, estn demostrando empata en accin.
Aunque parezca que se repite un refrn, la empata no goza de mucho respeto en los
negocios. Las personas se preguntan cmo hacen los lderes para tomar decisiones
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complicadas si estn "sintiendo" por todos los afectados. Pero los lderes con empata
hacen mucho ms que simpatizar con las personas que se encuentran a su alrededor:
utilizan su conocimiento para mejorar sus empresas en forma sutil, pero importante.
HABILIDADES SOCIALES
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de
automanejo. Las dos ltimas - empata y habilidades sociales - tiene que ver con la
capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems. Como componente
de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen.
No es slo una cuestin de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de
habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad
con un propsito: conducir a las personas hacia la direccin que se desee, ya sea un
acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio crculo de conocidos y
tienen un don para encontrar cosas en comn con personas de todo tipo. En otras
palabras, un don para despertar simpata. Esto no quiere decir que socialicen
continuamente. Significa que trabajan conforme a la suposicin de que nada importante se
puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada
cuando es necesario.
Las habilidades sociales son la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones en las cuales
puedan entender y controlar sus propias emociones y puedan tener empata con los
sentimientos de los otros. Incluso la motivacin contribuye a las habilidades sociales.
Recordemos que las personas que estn orientadas al logro tienden a ser optimistas, a
pesar de los fracasos y retrocesos. Cuando las personas estn muy bien, su "brillo" se ve
reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y con razn.
Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales
son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarn familiares. Por ejemplo, las
personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: sta es la
empata en pleno funcionamiento. As mismo, son expertas en persuasin: sta es una
manifestacin que combina autoconciencia, autorregulacin y empata. Dadas estas
habilidades, quienes son buenos para persuadir saben cundo deben hacer una splica
emotiva y cundo funcionar mejor un llamado a la razn. La motivacin, cuando es visible
pblicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasin por el trabajo
se expande a los otros y stos se ven impulsados a buscar soluciones.
Pero algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo
hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces
puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo.
Parecen ms bien estar charlando en los pasillos con los colegas, o bromeando con
personas que ni siquiera estn conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas
piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen
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amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas
que empiezan a conocer.
Este es el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una empresa global
que fabrica computadoras. Para 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa
era Internet. Durante el ao siguiente, encontr gente parecida y utiliz su habilidad social
para reunir toda una comunidad virtual que iba ms all de niveles, divisiones y naciones.
Despus utiliz este equipo de facto para crear un sitio web corporativo, que fue uno de
los primeros que tuvo una gran empresa. Por su propia iniciativa, sin presupuesto ni un
status formal, inscribi a la empresa para participar en una convencin anual de la
industria de Internet. Con un llamado a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para
donar fondos, reclut a ms de cincuenta personas de una docena de unidades diferentes
para que representaran a la compaa en la convencin.
La gerencia tom nota: en un ao, el equipo de este ejecutivo conform la base para la
primera divisin de Internet de la empresa y fue nombrado formalmente como encargado
de esa. Para poder llegar all, el ejecutivo haba ignorado todos los lmites convencionales,
forjando y manteniendo conexiones con personas en cada lugar de la organizacin.
La habilidad social est considerada una capacidad clave de liderazgo en las empresas?
S, en especial cuando se compara con otros componentes de la inteligencia emocional.
La gente parece saber intuitivamente que los lderes necesitan manejar relaciones de
manera efectiva. Ningn lder es una isla. Despus de todo, la labor de ste es la de hacer
el trabajo con la ayuda de otras personas y las habilidades sociales permiten que los
lderes pongan a trabajar su inteligencia emocional.
Sera tonto afirmar que el tradicional cociente intelectual y las habilidades tcnicas no son
ingredientes importantes para un fuerte liderazgo. Pero la receta no estara completa sin la
inteligencia emocional. Alguna vez se pens que "sera simptico y positivo" que los
lderes de los negocios tuvieran los componentes de la inteligencia emocional. Ahora ya
sabemos que, para que el desempeo sea superior, los lderes deben tener estos
ingredientes.
Entonces, es afortunado que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El proceso no es
fcil. Toma tiempo y ms que todo compromiso, pero los beneficios de tener una
inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el uso individual como para el de la
organizacin, hacen que valga la pena el esfuerzo.

ES POSIBLE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?


Por aos, se ha debatido si los lderes nacen o se hacen. De igual forma sucede con la
inteligencia emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata, o los
adquieren como resultado de experiencias de la vida?. La respuesta es: ambas cosas. La
investigacin cientfica sugiere en forma muy fuente que existe un componente gentico
en la inteligencia emocional. Las investigaciones psicolgicas y el desarrollo demuestran
que su fomento cumple tambin un papel. Cunto incide cada ingrediente - el gentico y el
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aprendido - tal vez nunca se conocer, pero la investigacin y la prctica claramente


demuestran que la inteligencia emocional puede aprenderse.
Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una palabra
anticuada para este fenmeno: madurez. Pero incluso en la madurez algunas personas
necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia emocional.
Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que pretenden
construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia emocional, son una prdida de
tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se enfocan en el rea equivocada del
cerebro.
En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del sistema
lmbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. La investigacin indica
que el sistema lmbico aprende mejor mediante la motivacin, la prctica extensa y la
retroalimentacin. Comparemos esto con el tipo de aprendizaje que ocurre en las
neocortezas que manejan las habilidades, analticas y tcnicas.
Las neocortexas captan los conceptos y la lgica. Esta es la parte del cerebro que
establece cmo utilizar un conmutador o cmo hacer una llamada de ventas despus de
leer un libro. Errneamente - aunque debe sorprendernos - es tambin la parte del cerebro
a la que apuntan la mayora de los programas de entrenamiento que buscan incrementar
la inteligencia emocional. Mis investigaciones en el Consorcio para la investigacin en
Inteligencia Emocional en las Organizaciones han demostrado que cuando estos
programas adoptan el enfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el
desempeo laboral de las personas.
Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben enfocar nuevamente
su entrenamiento de manera que incluyan el sistema lmbico. Deben ayudar a que las
personas rompan con viejos hbitos de comportamiento y desarrollen nuevos hbitos.
Esto no slo requiere mucho ms tiempo de
entrenamiento que los programas convencionales, sino que adems implica un enfoque
individualizado.
Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empata. En parte esto se
refleja en su inhabilidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y no pone
atencin a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutiva necesita que la
motiven a cambiar y luego debe practicar y recibir retroalimentacin de otras personas en
la empresa. Un colega o entrenador puede hacerle saber cuando ella no hay escuchado.
Posteriormente, tendr que revivir el incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo
que otros estn diciendo. La ejecutiva puede recibir orientacin para que observe a otros
ejecutivos que si saben escuchar e imite ese comportamiento.
Con prctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozco un
ejecutivo de Wall Street que busc mejorar su empata, en especial para poder leer las
reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con anterioridad a que
este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados sentan terror de trabajar
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con l. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias. Naturalmente entr en shock al
enterarse de estos hechos. Se fue a casa y le cont lo ocurrido a su familia, slo para
confirmar lo que ya haba escuchado en el trabajo. Cuando las opiniones de ellos en
cualquier tema no concordaban con las suyas, ellos tambin le teman.
Contrat la ayuda de un entrenador y volvi a su trabajo buscando la forma de aumentar
su empata mediante la prctica y la retroalimentacin. El primer paso fue tomar unas
vacaciones en un pas extranjero donde no se hablaba su idioma. Estando all, monitore
sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su apertura hacia personas muy
diferentes a l. Cuando regres humildemente luego de su semana en el exterior, el
ejecutivo le pidi a su entrenador que lo siguiera en diferentes momentos del da y durante
varias semanas, para as criticarle la forma como trataba a las personas que tenan
perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz conscientemente las diferentes
interacciones en su trabajo como oportunidades para poder practicar el ejercicio de
escuchar ideas diferentes a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmarn en las
reuniones y pidi a quienes trabajaban con l que le criticaran su habilidad para reconocer
y entender los sentimientos de los dems. Esto le tom varios meses, pero su inteligencia
emocional finalmente surgi y el mejoramiento se vio reflejado en su desempeo global en
el trabajo.
Es importante hacer nfasis en que la construccin de la inteligencia emocional propia no
puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Un seminario breve no
ayudar; tampoco puede uno pretender que la solucin sea comprar un manual de cmo
hacerlo. Resulta mucho ms difcil a aprender tener empata - interiorizar la empata como
una respuesta natural hacia las personas -, que volverse diestro en el anlisis de regresin
estadstica. Pero puede lograrse. Ralph Waldo Emerson escribi: "Nunca una cosa grande
se consigui sin entusiasmo". Si su meta es convertirse en un verdadero lder, estas
palabras le servirn como gua en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia
emocional.

Daniel Goleman / Hay Group

www.intermanagers.com

El ejercicio de liderazgo: un enfoque diferente


(por Daniel GilAd)

Si preguntramos al lector se se considera un lder, probablemente contestara


afirmativamente. La respuesta estara basada en los conocimientos populares sobre
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liderazgo. Especialmente conceptos que implican direccin, orientacin, cumplimiento de


objetivos, credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y
una innumerable lista de acciones. Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que
diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Desde el enfoque
que presentamos a continuacin, argiremos estas acciones, posiciones o actitudes poco
tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Ms bien se relacionan con el manejo de la
autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo. Este
capitulo comenzar con un recuento del inters que se ha suscitado alrededor del
liderazgo, los enfoques que han tratado de darle un marco de referencia y finalmente
presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizs, ofrezca una apertura al dilogo
futuro y clarificador. Este inters creciente alrededor del tpico liderazgo se ha evidenciado
por el aumento en el nmero de libros, artculos, anlisis sobre el poder, el estudio de las
caractersticas necesarias para ser un lder, etc. Esta cantidad de literatura disponible para
lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin nmero de
cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instruccin: talleres de entrenamiento ejecutivo,
cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones
significativas en la organizacin, panfletos, conferencias, etc. Una encuesta informal
report que aproximadamente 150 entidades han respaldado algn tipo de entrenamiento
sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un
desacuerdo considerable y crean confusin en lo que respecta a las ideas fundamentales
sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia. Algunos acadmicos cuestionan lo que existe
hoy en el mercado. Qu es liderazgo? Es enseable? Existe una crisis actual de
liderazgo? O esa crisis es sntoma de un problema social ms profundo que estresa ms
nuestras instituciones y por lo tanto hace ms difcil gerenciar?
Estas preguntas han dado lugar a que surjan diferentes teoras sobre liderazgo.
Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX.
Cada uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los
practicantes del liderazgo.
Enfoque caractersticas de personalidad:
En enfoque caractersticas un lder exitoso tiene influencia por algunas caractersticas
personales, tales como inteligencia, carisma, tono de voz, etc. (Se han tabulado
aproximadamente 25 a 30 cualidades de la personalidad lder). De acuerdo con este
pensamiento, grandes personas moldean los eventos de su da y los de otros por virtud
de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos,
otros son desarrollados a travs del aprendizaje.
Entrenar lderes, segn este enfoque, requerir seleccionar a los candidatos con las
cualidades necesarias que luego sern reforzadas y refinadas, como si se entrenara a un
atleta prefesional.
Enfoque situacional:
Un lder exitoso tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los
colaboradores en una situacin especfica. Por lo tanto, las caractersticas de la situacin
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producen la demanda de cul de las facultades especficas del lder ser utilizada. El
enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar lderes, utilizando este enfoque,
consistir en ensear a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las
diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador.

Enfoque contingente:
Un lder exitoso, basndose en el Coeficiente de Liderazgo Eficiente, que es un factor
cuantificable y medible, gana influencia tomando la situacin que corresponda
favorablemente con su coeficiente. Apareando los tipos de situacin con tipos de
caractersticas personales, este enfoque combina los dos anteriores. El entrenamiento,
usando este enfoque, consistir en proveerle al candidato un marco de referencia para
analizar las caractersticas claves de una situacin, basndose en su coeficiente personal
de liderazgo obtenido en una prueba estandarizada, de donde podr decidir si toma
accin personalmente con la informacin disponible, toma la decisin con el grupo o deja
al mismo.
Enfoque transaccional:
Un lder exitoso gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El
enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es
capaz de mantenerla. El lder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la
incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una
base amplia de accin. Los lderes influencian y son influenciados. Entrenar, segn este
enfoque, consiste en ensear a los candidatos a medir su influencia en funcin de su
respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores.
Cada uno de los enfoques citados arriba tiene gran peso. Primero, el talento natural es
importante. Segundo, la idea situacional es fundamental para entender que las actividades
de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera. Tercero, ciertos individuos
pueden ser ms exitosos si su predisposicin se ajusta a la situacin, especialmente si se
puede identificar sus debilidades y talentos. Es ms, en algunas situaciones es necesaria
la conducta autocrtica y en otras se requieren procesos participativos. Cuarto, el
enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por
seguidores y lder, uno sobre otro, a veces, simultneamente. A pesar de que los enfoques
mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguno diferencia estos
conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una
cualidad/habilidad, un atributo de carcter de personalidad o un fenmeno social
relacionado con influencia informal o poder formal. Uno puede ganar influencia por virtud
del talento inherente a la persona, por el apareo apropiado entre talento y situacin o a
travs de habilidades de transaccin. Si quisiramos derivar prescripciones de estos
enfoques, proveeramos a nuestros gerentes, en proceso de formacin, de guas para
ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundira los
medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con
la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.
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Se sugiere que el anlisis de las herramientas y mtodos de liderazgo requieren un


contexto para su aplicacin y, por lo tanto, la educacin de los gerentes obliga primero a
preguntarnos: Qu funciones necesitamos que el liderazgo ejerza? A continuacin
explicaremos la gran diferencia entre el ejercicio del liderazgo y el de autoridad.
Podramos adelantar, de acuerdo con este nuevo criterio, que la mayora de las personas
en posicin de alta jerarqua, bien en el mbito organizacional o poltico no ejerce
funciones de liderazgo. Slo un pequeo nmero lo hace. Del resto podra decirse que
algunos gerencian eficientemente posiciones de figuras de autoridad: dirigiendo,
canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo,
en posiciones de autoridad son implementadores de polticas y conocimiento. Otros, aun
en estas posiciones de autoridad, estn gerenciando/gobernando sin autorizacin de sus
colaboradores o electorado.
A continuacin presentaremos un enfoque donde haremos un esfuerzo para mostrar la
diferencia entre el ejercicio de liderazgo y autoridad.
Enfoque novedoso: El Ejercicio de Liderazgo
Proponemos que la manera productiva de analizar la pregunta: Qu funciones
necesitamos ejerza el liderazgo? Es ver autoridad y liderazgo como sobrepuestas pero
claramente funciones distintas. Ambas utilizan los recursos del poder (un producto de la
autorizacin formal, dada por el ttulo, cargo, posicin dada por la empresa a desempear
por el gerente en cuestin) e influencia (un producto de la autorizacin informal, dada por
los subalternos a la personas que los gerencia; esta autorizacin se da a travs del
convencimiento, direccin, canalizacin de intereses y expectativas de stos). Por lo tanto,
el liderazgo puede verse como un set de actividades y entre ella est la de movilizar a las
personas a trabajar en sus problemas y autoridad en una actividad que viene a restablecer
o mantener equilibrio en el sistema social. Por sistema social nos referimos generalmente
a todo nivel de estructura social, por ejemplo, pequeos grupos, organizaciones,
sociedades y/o redes de organizacin. Por equilibrio nos referimos a que la tensin interna
en un sistema social no est aumentando. Por trabajar en sus problemas nos referimos a
llevar a la gente a enfrentar e incorporar realidades problemticas, quiere decir luchar con
tpicos difciles y hacer que esos cambios en actitud y accin constituyan la posible
solucin. De acuerdo con esta ptica, la dimensin crtica de liderazgo es la aplicacin del
poder e influencia hacia la definicin y conceptualizacin y solucin de problemas.

Segn esta perspectiva aquellos que eran llamados lderes por otras teoras en virtud
de su posicin o influencia, lo llamamos figuras de autoridad. Ellos han llegado a altos
niveles de autorizacin formal o informal. Si han ejercido liderazgo o no es una pregunta
regida por otro estndar.
Por ejemplo, sugerimos que el presidente, como la ms alta figura de autoridad en la
organizacin o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la
organizacin o sistema social. Si existen disturbios que generan un sentido de urgencia,
se espera que el presidente los maneje. En conflictos faccionales en la organizacin se
espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva. Si una realidad peligrosa
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el


electorado se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas
expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo. El ejercicio del
liderazgo, a menudo, prodra ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera
generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definicin y solucin
de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de
liderazgo requiera especficamente esta reorientacin del trabajo hacia sus subalternos.
Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las
diferentes facciones hasta que stas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que
alcanzar una solucin realista requiera que los adversarios cambien sus hbitos. Tampoco
se le mirara al presidente de una manera favorable si dijera a la organizacin lo que no
quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos trminos podra ser riesgoso. A pesar de
que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo
(informacin para interpretar polticas, instrumentos para movilizar la atencin hacia
problemas, palanca de negociacin para hacer que facciones conflictivas negocien entre
ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos tambin
podran constituirse en limitantes. Se espera del presidente que use su autorizacin (poder
e influencia) para restablecer el equilibrio y la ecuanimidad entre su gente, a veces con un
costo de la evasin del trabajo requerido.
Pero quin define el trabajo requerido? De acuerdo con entendimientos anteriores, el
lder tendra que encontrar el camino y el cmo? Pero tiene un individuo que definir el
trabajo de una organizacin o interpretar los tpicos ya existentes en el sistema social?
Tiene uno que manejar una agenda (con la ayuda, a veces de consultores expertos) o
identificar a travs de diferentes mecanismos los tpicos que estn maduros para que la
organizacin trabaje en ellos y qu hacer despus de orquestar la atencin hacia esos
tpicos? Para reflexionar sobre estas preguntas, sugeriramos una serie de ideas para el
entendimiento de la naturaleza del proceso de trabajo en un sistema social.

Los sistemas sociales son como sistemas vivientes. Ellos se adaptan en respuesta a las
tensiones y presiones generadas sobre l. Para que el sistema pueda enfrentar nuevas
tensiones, especialmente aquellas que generan desequilibrio persistente, una mayor
adaptacin es requerida o el sistema se arriesga a disolverse. El desequilibrio se puede
medir en un sistema social de acuerdo con el aumento en la percepcin de urgencia de
sus facciones en la necesidad de cambio, indicando que algunos de sus miembros percibe
que existe algn problema que tiene que ser enfrentado.
Desde esta perspectiva, se puede esperar que un sistema organizacional reaccionara al
desequilibrio tratando de restablecer la estabilidad. El sistema tpicamente responder
tratando de aplicar los mecanismos de adaptacin que ha desarrollado anteriormente o
que existen en su repertorio. En una situacin donde existe un problema claramente
definido y diagnosticado para el cual existe una solucin que se ha implementado en el
pasado, el sistema organizacional tendr xito con los mecanismos de adaptacin en el
proceso de resolver el problema. No existe aqu la necesidad de cambio en soluciones
previas utilizadas con xito en el pasado. Pero cuando la situacin implica problemas
complejos para los cuales no existen soluciones disponibles, entonces el sistema
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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organizacional puede empujar hacia el restablecimiento del equilibrio con el encubrimiento


de los problemas, a veces, a travs de la supresin de la faccin problemtica, negando la
amenaza en su totalidad o dirigiendo la atencin hacia un tpico ms fcil de manejar. La
definicin del problema no es clara y la solucin tampoco. En esas situaciones, aunque la
figura de autoridad no tiene la solucin, los subalternos esperan que el lder disee una
que satisfaga a todos.

El liderazgo de Gandhi: base de anlisis


Horacio Cairo 8.Abril.03
Qu fue Gandhi realmente: un filsofo, un mstico, un asceta...? Su mejor definicin nos la da l:
"No soy un visionario; pretendo ser un idealista prctico"
(Gandhi 1914 c.p. Gmez 1959 pg. 664).
La ms conocida estampa de Mahatma Gandhi nos le presenta desdentado y calvo, con el
esculido torso semidesnudo bajo los pliegues de su blanco dhoti, mansamente tendida a
sus pies la cabra Nirmala y acariciando el aro de una rueca. Dhoti, cabra y rueca son, en
Gandhi, tres smbolos: el dhoti es el retorno a la genuina tradicin hind; la cabra, cuya
leche le alimenta, su frugalidad asctica y primaria; la rueca, el arma invencible con la que
un pueblo de labriegos y pastores acabara triunfando sobre todo un Imperio universal.
En base a esto, Oswaldo E. Ramrez Colina hace un estudio de la personalidad del
Mahatma, utilizando para ello un instrumento psicomtrico diseado por Louis Gordon que
mide 7 rasgos de personalidad:
1- Ascendencia,
2- Responsabilidad,
3- Sociabilidad,
4- Cautela,
5- Originalidad,
6- Relaciones personales, y
7- Vigor.
Tomando en cuenta los rasgos 2, 3, 5 y 7, para as facilitar el desarrollo del trabajo. Este
anlisis sobre la personalidad del Mahatma, se har a travs de una revisin documental
de las distintas biografas escritas acerca de su persona; adems de su propia
autobiografa. Tambin se hace un anlisis sobre liderazgo visto por distintos autores; lo
que ayuda a una mayor explicacin a la teora de las caractersticas del lder.
1.- Liderazgo
1.1.- Definicin de liderazgo
Lic. Marta Depaoli Romero
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Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su


subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones
enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la
historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se
destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con
el ttulo de lderes.
"Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo
largo de los siglos -desde los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-,
pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la
personalidad de los grandes lderes. Qu los hace destacar? Qu explica esa
electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos
guiados por ellos?" (Nixon 1984, pg. 9).
Este comentario de Richard Nixon, ex-presidente de los Estados Unidos de Amrica,
refleja uno de los aspectos de mayor estudio en el tema del liderazgo: la personalidad de
los lderes. Pero, qu es liderazgo? qu es esta cualidad que ha dado tanto que hablar
a escritores, historiadores, socilogos, politlogos, psiclogos y otros profesionales?.
Se han dado decenas de definiciones al trmino y ha sido estudiado desde diversos
puntos de vista. He aqu algunos: segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986),
liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones hacen hincapi en los procesos comunicacionales y la interaccin entre
el lder y el grupo. As, tenemos la de Gibson y otros: "el liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o
varias metas" (1990, pg. 192). Hay otros autores que definen simplemente al lder como
la persona que ocupa un puesto de liderazgo (Cartwright 1971; Kotter 1990).
1.2.- Teoras acerca del liderazgo
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que
se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas
definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo;
este es el punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante,
son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o
teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas
definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para
desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.
1.2.1.- Teora acerca de las caractersticas del lder
La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de que es posible
encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad
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para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas
cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y
actitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de
caractersticas en los lderes, se encuentran: Ghiselli, quin hall que: inteligencia,
habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en s mismo y nivel socioeconmico
autopercibido, eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p.
Dessler 1979); y Stogdill, cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904
hasta 1970, dio resultados bastante concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos
asociados al liderazgo, como son: juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad,
estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. (Stogdill
1948, 1974 c.p. Bass 1983).

El liderazgo de Gandhi: base de anlisis


[Segunda y ltima parte] 8.Abril.03
1.2.2.- Teora de los estilos de liderazgo
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos
de liderazgo. Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo
sobre la base de lo que "es" el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el
lder "hace". De esta forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder
en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.
En este sentido, los autores distinguen entre lderes estructuradores y considerados
(Stogdill y Coons 1957; Fleischman y Harris 1962 c.p. Dessler 1979); entre lderes que se
concentran en la produccin y en los empleados (Lickert 1961 c.p. Dessler 1979; Blake y
Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre lderes rigurosos y generales (Katz y Kahn
1960 c.p. Dessler 1979); entre lderes autoritarios y democrticos (Lewin y otros 1940 c.p.
por Dessler 1979).
1.2.3.- Teoras situacionales acerca del liderazgo
Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se. Esta teora tiene un corte ms
pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas
necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia
(Fieldler 1951 c.p. Dessler 1979), la cual propone tres factores situacionales que
determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder
de la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973) c.p. Vroom y Jago (1990),
que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin
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ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey


y Blanchard 1982 c.p. Vroom y Jago 1990), que distingue cuatro estilos de liderazgo: el
que dirige, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras acerca del
liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. "Existen mltiples
interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero
cada una sigue siendo una explicacin incompleta" (Bennis y Nanus 1985, pg.3).
1.3.- Teora de las caractersticas del lder
En la presente se trabajar con la teora de las caractersticas del lder; entendiendo como
lder aquella persona que ocupa una posicin de liderazgo.
Sorrentino y Field (1986) y Singer (1989), citados por Kotter (1990), reportan que al
contrastar el poder predictivo de los factores situacionales en oposicin a los factores
internos y motivacionales (como variables influyentes en el proceso de liderazgo
emergente), este ltimo grupo resulta de mayor alcance en trminos de la durabilidad
temporal de la prediccin. Siguiendo esta lnea de pensamiento, se pretende indagar en
las caractersticas del lder, el cual no es, en todos los casos, un lder efectivo (Cartwright
y Zander 1971).
Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo este enfoque, se han
preguntado por qu ciertos individuos surgen como guas o dirigentes de un grupo,
cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta "por qu" ha conducido
a la respuesta "quin". Por ejemplo, Por qu un individuo x es capaz de conducir un
grupo?, porqu x tiene ciertas cualidades internas que le permiten hacerlo. Este modelo
comprensivo puede ser identificado en cualquier investigacin que trate de describir los
rasgos que diferencian a un lder de un no lder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y caractersticas,
que las disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del individuo.
Esta idea se origina en la teora de rasgos de la personalidad, cuyos principales
exponentes, Allport y Catell, se refieren al rasgo como: "posibilidades, disposiciones o
tendencias para la accin, relativamente duraderos o permanentes (...) Esta
concepcin implica que, en algn sentido, los rasgos (...) son determinantes de la
conducta o antecedentes de ella" (Allport 1937, 1963, 1966; Catell 1959, 1965 c.p.
Fierro 1986 Pg. 117).
En esas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo particular de
personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia. Se parte de la idea de que
poseen un patrn particular, susceptible de ser encontrado y descrito. El objetivo de
muchas investigaciones basadas en este enfoque, ha sido enumerar un juego de
caractersticas, destinadas a describir a las personas que ejercen el liderazgo en
diferentes ambientes organizacionales.
Lic. Marta Depaoli Romero
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As, Catell, Gibb y Lawson, utilizando el cuestionario de los 16 factores de personalidad de


Catell (16 PF), reportan que los lderes tendan a obtener puntajes ms elevados en los
siguientes rasgos: inteligencia, entusiasmo, control y autoconcepto (Catell 1964, Gibb
1961, Lawson 1962 c.p. Clark y Clark 1990).
Es importante mencionar que Stogdill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al analizar una
recopilacin de 163 investigaciones que intentaban identificar las caractersticas de los
lderes, revela que, entre otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo:
- Velocidad de decisin
- Originalidad.
- Adaptabilidad.
- Ascendencia.
- Responsabilidad.
- Seguridad en s misma/o.
- Sociabilidad.
Gordon, partiendo de la concepcin de Catell, elabor un instrumento psicomtrico que
mide 7 rasgos de personalidad, definidos anteriormente (Gordon 1972, pg.10):
Ascendencia: "aquellas personas que son verbalmente predominantes, que
adaptan un papel activo en el grupo, que estn seguras de s mismas y que
tienden a tomar decisiones independientemente".
Responsabilidad: "las personas que pueden persistir en cualquier trabajo
que le es asignado, que son perseverantes y decididos y en quienes se
puede confiar".
Sociabilidad: "las personas a quienes gusta hallarse entre la gente y
trabajar con ella y que son gregarias y sociales".
Cautela: "los individuos que son sumamente cautelosos, que consideran
muy cuidadosamente los asuntos antes de tomar decisiones, y a quienes no
gusta probar oportunidades o correr riesgos".
Originalidad: "las personas (...) que gustan de trabajar en problemas
difciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y discusiones
que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas".
Relaciones personales: "personas que tienen mucha fe y confianza en la
gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas".
Vigor: "caracteriza a personas que son vigorosas y enrgicas, a quienes
gusta trabajar y moverse rpidamente, y que pueden lograr hacer ms que la
persona media".
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A fines de este estudio, se tomarn en cuenta slo los aspectos: Responsabilidad,


Sociabilidad, Originalidad y Vigor.
Retomando la idea de las diferentes posiciones tericas que tratan de explicar el
fenmeno del liderazgo, a travs del estudio de las variables que determinan quin es un
lder, y al analizar las afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca de la
importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas por los individuos
que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente dilema: son las caractersticas de
las personas las que determinan su capacidad de conducir a un grupo? o son sus
comportamientos? o yendo ms all, existen otras variables, como por ejemplo. la
situacin en la que este individuo "es" y "se comporta" lo que determina tal capacidad.
"En este orden terico hay clara asimetra entre la psicologa de rasgos y la situacionista.
Mientras la primera no niega que tambin la situacin sea una causa o un determinante, el
situacionismo s deniega que los rasgos sean causas o determinantes de la conducta. De
todos modos tambin para este la nocin de situacin puede ser lo bastante compleja -y lo
es, sobretodo, desde el momento que incluyen las situaciones pasadas que forman la
historia de la gente como para que en ellos queden incorporados muchos aspectos
habitualmente recogidos en la nocin de rasgos" (Fierro, 1986 pg.148).
La afirmacin de Fierro, aplicada al fenmeno del liderazgo, se puede entender en el
sentido de que los rasgos de personalidad son un requisito necesario, ms no suficiente
para predecir la efectividad de un lder; es decir, que un individuo con las cualidades
descritas, slo tendr mayores probabilidades de ejercer su guiatura de forma efectiva,
que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa Adair:
"Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sera una serie sin vida de destrezas
interpersonales: uno puede instruir al equipo clidamente, con entusiasmo, o hacerlo de
una manera fra, sin lustre en la voz; uno puede controlar con firmeza, calmadamente y
con sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y sucesivamente (Adair 1990, pg.21).

Ensayo: LIDERAZGO
Por: Alberto Amador
Los tiempos estn cambiando drstica y rpidamente. En los ltimos veinte aos, la
sociedad occidental ha pasado por cambios turbulentos extraordinarios. Hemos estado
viviendo en una poca en que las reglas fundamentales y la manera bsica de hacer las
cosas, han sido dramticamente alteradas. Lo que fue apropiado en los setentas es ahora,
en una gran mayora de casos, equivocado e inapropiado en este nuevo milenio. Y lo que
pensamos era imposible, loco o fuera de lugar en los setentas es, tan ordinario que hemos
olvidado que las cosas no siempre fueron como lo son hoy.
Algunos de los cambios fundamentales por los que hemos pasado son:
El ascenso del 3er mundo como influencia global
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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El terrorismo como una actividad diaria


La prdida de grados escolares como garanta para un buen trabajo
El lenguaje pblico en la radio y la televisin incorporando fuerte connotacin
sexual en su programacin normal.
. El colapso del poder nuclear como una opcin de energa viable
El ser humano ha sentido siempre y profundamente la necesidad de vincularse a su
pasado para tener una conciencia clara de su presente y poder proyectarse hacia el futuro.
Es precisamente el lder quien asume esta responsabilidad para despus ser implacable y
claro sobre los compromisos que les corresponden a otros. El lder es el primer
transformador al asumir la responsabilidad por todo lo que influye en nuestro propio
bienestar a largo plazo y este bienestar slo ser posible si la organizacin para la que
trabajamos es sana, entonces la salud de dicha organizacin pasar a formar parte de
nuestras responsabilidades. El problema radica en que la mayora de nuestros polticos y
hasta los gerentes organizacionales quieren quitarnos esa responsabilidad. Los lderes
consideran necesario que la asumamos. Pero, tendremos y contamos con estos lderes?,
en todo caso existen en nuestro pas?, y si los hay, dnde y quines sern?, quin
tendr la capacidad y sensibilidad suficiente para ponerse el saco sin que le quede
demasiado largo, flojo o enorme?
Para no herir susceptibilidades lo que trataremos aqu, sern las cualidades que todo lder
debe y compartir, demostrar y desarrollar, si usted cuenta con ellas, los que vivimos en
este pas podremos estar tranquilos en lo futuro. Lo cierto es que la nica manera en que
podremos competir en la economa global, es desarrollando un gobierno y organizaciones
altamente eficientes. Y el ingrediente fundamental para el desarrollo de organizaciones
altamente eficientes es la mentalidad de liderazgo. Esta mentalidad es extremadamente
distinta a la mentalidad gerencial. Tenemos que transformarnos en pensadores con
mentalidad de liderazgo, y sta es suficiente razn para desear profundizar ms sobre
liderazgo. Lo cierto es que resulta mucho ms difcil volver a aprender los fundamentos que
aprender trucos nuevos. Esta es la razn por la que tantos polticos dicen ms sobre
liderazgo de lo realmente hacen.
Como dice Peter Senge: "debemos entonces enfrentar nuestros paradigmas sobre bases
regulares preguntando: qu creo yo es imposible hacer en mi rea o mi puesto, pero, si se
puede hacer, cambiar fundamentalmente mi forma de trabajar o mi negocio?" Y otra
pregunta comn, "quin, afuera de mi campo, puede estar interesado en mis problemas
sin resolver?" Cuando alguien habla en contra de un paradigma personal, tenemos que
pelear contra nuestra tendencia natural para explicar por qu es imposible, y en lugar de
ello, decir: "yo nunca pens en ello antes, cuntame ms."
Otro punto importante es el trabajo que no se est haciendo. Como gerentes
recompensamos a la gente por cumplir con su trabajo. As es que siempre hubo algn
trabajo que no se estaba haciendo. La mentalidad de liderazgo se enfoca hacia ese trabajo;
la mentalidad de liderazgo premia a la gente por hacer el trabajo ms importante en la
organizacin: el que no se est llevando a cabo.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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Una idea til es que la mente del lder no se limita a lo que es. No es que los lderes no
sepan lo que est sucediendo, es que el lder no puede estar por las realidades actuales.
Un lder tiene que estar limitado no por como son las cosas, sino por como deberan ser.
El propsito del lder es hacer el mundo, no adaptarse a l, no sucumbir ante l, no ser
vctima de l.
Es imperante considerar que en nuestra cultura tendemos a pensar que en algn lado
existe una receta sencilla que cualquier tonto puede seguir para alcanzar el xito. Libros
como: "el lder ejecutivo al minuto" atestiguan esta creencia equivocada y engaosa. El
verdadero liderazgo requiere una virtuosidad que supera con mucho la de ser un
concertista o atleta profesional. Si alguien cree que puede convertirse en lder gastndose
ciento veinte pesos o ms, en un libro sobre el tema, tendra que ser el tipo de persona que
pagara tres mil pesos por un boleto para un concierto en que tocara una pianista que
acabara de leer: "el concertista al minuto", o lo que es peor, estara cmodamente
esperando en el quirfano a que el cirujano acabara de leer: "el neurocirujano al minuto".
Convertirse en lder experto requiere ms devocin, ms compromiso, ms prctica, ms
dedicacin, ms aprendizaje que cualquiera otra actividad humana jams conocida. Al
simplificarla demasiado, convertiramos a sus practicantes en personas peligrosas para
nuestra salud y bienestar a largo plazo.
La nica base para aprender es saber lo que quieres ser cuando crezcas. O incluso mejor,
saber lo que debes ser cuando crezcas. Si en la organizacin hay personas que no saben
lo que quieren ser cuando crezcan, o a quienes no es posible hacerles ver que es
necesario crecer, se est cargando un peso muerto para la salud, el crecimiento y la
vitalidad de la propia organizacin.
Se ha hablado mucho sobre temas como "dar poder", "participar" e "involucrar".
Generalmente se trata de algo intil, porque presupone que la solucin a todos nuestros
problemas de rendimiento o de falta de tiempo es psicolgica. Es necesario ser cautelosos.
por ejemplo: cmo haran para "darle poder" a un jugador de ftbol de campeonato?,
cul es la condicin indispensable? cunto tendran que pagarle a una persona de la
calle para que fuera a competir con los mejores jugadores? cmo es que los mejores
llegaron a ser los mejores?
El sentido comn (si no es que est totalmente obsoleto), nos dira que la condicin
indispensable para "tener poder" es la maestra en la labor que se va a realizar.
Probablemente pensemos que "tener poder" o "estar involucrados", son tcnicas
gerenciales, panaceas que seguramente compensarn las deficiencias o la habilidad real
para llevar a cabo las labores con verdadera maestra. Esto nos lleva a un punto muy
provocativo... La maestra en el trabajo significa que las personas que lo realizan (sean
futbolistas, recepcionistas, polticos o altos ejecutivos) deben de tener una visin perfecta
de la forma y el tiempo en que su eficiencia influya en otros.
Si alguna idea sobre liderazgo ha inspirado a las organizaciones por cientos de aos, es la
capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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visin genuina (cuando todo mundo la tiene), la gente se supera y aprende. No porque se
les ordene hacerlo, sino por que lo desean. Con frecuencia, la visin compartida de la
organizacin gira en torno al carisma de un lder... o alrededor de una crisis que nos anime
a todos a hacer algo temporalmente. Por ejemplo, el terremoto de Mxico en 1985.
Despus de estas crisis, todo regresa a la "normalidad"; la visin disipa, no hay otra
direccin. Esto es desastroso para las organizaciones. La prctica de la visin compartida
involucra habilidades para propiciar un genuino compromiso no solo sumisin.
Los lderes no le piden a la gente que d su mximo rendimiento, para ellos. Los lderes le
piden a la gente que d su mximo rendimiento para s misma.
El lder es entonces la fuerza moral que hace necesario que otras personas asuman las
responsabilidades que justamente les corresponden. Asumir la responsabilidad de la
eficiencia de otro sera comparable a darle un pescado, cuando nuestras ideas de lo que es
correcto nos dictan que la enseemos a pescar. El lder inspira. Pero el lder es alguien que
tambin hace necesario que las personas sean responsables ante s mismas (y ante los
dems) por su eficiencia.
"Si no ests intentando algo grande, las personas que trabajan para ti, tampoco lo harn".
Los buenos lderes son lderes-servidores. No significa que hayan venido al mundo para
servirnos a todos los dems, perezosos e indiferentes como a menudo somos.
Significa que todos los buenos lderes son custodios, no del mundo tal como lo es, ni de la
organizacin tal como lo es; no de las personas tal como son, sino del mundo como debe
ser, de la organizacin como debe ser, de las personas como deben ser. Son servidores
del ideal, de los ideales ms altos de que puedan asirse.
Un lder es una persona que crea el tipo de organizacin en la que siempre quiso trabajar,
pero que no haba podido hallar. Un lder es una persona que nos ama no por lo que
somos, sino por lo que deberamos ser. Un lder es un fantico, una persona que tiene una
visin compartida del futuro, del tiempo, de cmo deberan ser las cosas, y que se prepara
para hacer que as sea.
La labor del lder es crear y despus preservar organizaciones e instituciones que sean
buenas para las personas, que primero permitan y despus hagan necesario que stas
sean como deben ser y hagan lo que deben hacer: rehacer la forma como son las cosas,
para convertirla en la forma como deben ser. La prctica de la visin compartida involucra
habilidades para propiciar un genuino compromiso no solo sumisin.
La excelencia significa hacer uso de lo mejor que exista en el momento como medida de
nuestra eficiencia. Si queremos mejorar, tenemos que cambiar nosotros mismos, o tal vez
la forma en que conformamos nuestra organizacin, de tal manera que el problema se
resuelva desde su raz.
El aprendizaje en equipo es vital porque los equipos, no individuos, son la unidad
fundamental del aprendizaje en las organizaciones. Cuanto ms aprendemos, ms
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comprendemos nuestra ignorancia. Ninguna organizacin puede ser "excelente" en el


sentido de "haber alcanzado una excelencia permanente". Siempre ser en el sentido de
estar practicando las disciplinas de para un aprendizaje continuo.
Para que el lder pueda construir un equipo ganador necesitar de habilidad para crear la
UNIDAD en donde histricamente siempre ha existido una figura central en la organizacin
cuya presencia domina todo y con sus juicios se identifica la gente. Esa persona es el
dictador, y todos simplemente hacen cualquier cosa que diga. De muchas maneras, el viejo
sistema era mucho ms sencillo para todos los involucrados. El dictador daba ordenes y
todos las seguan. Ahora el trabajar exitosamente con toda la gente dentro de una
organizacin demanda ms del lder. Pensemos en ello como la habilidad que tiene el
"coach" para entrenarlos en pensar
como una unidad, y al mismo tiempo, estar seguros de que cada atleta aproveche su
propio juego con total concentracin, intensidad y destreza. Todo esto involucra las
necesidades de pertenencia y de reconocimiento, as como el conjuntar objetivos y
satisfactores, adems de ser honestos y directos.
El hecho ms fcil cuando tratamos de lidiar con la actuacin, es ser realmente honestos y
directos. De hecho, suena increble decir que uno va ha ser honesto y directo. Pero
insensitivo, como golpes de martillo que van acompaados en el nombre de la honestidad y
la apertura usualmente causan grandes daos a la gente. El dao termina por revertir a
toda la organizacin. Pasado el tiempo, la gente comienza a perder la unin como el factor
que se necesita para el xito. Y con mayor plazo de tiempo esa directividad lo separar de
la gente con la que trabaja.
La verdadera tarea es la de liderar personas a travs de tiempos difciles, cuando se han
sentido mal, degradados o cuando se encuentran a s mismos al final de sus das de juego,
y para ayudarlos a mantenerse con la mayor autoestima posible. Estas son las tareas que
realmente definen el trabajo del nuevo manager. El trabajo de un director o gerente no es
simplemente tener en el escritorio un lbum de fotos familiares y una pared cubierta con
placas de buen comportamiento. Es desarrollar las habilidades y destrezas para entender y
tratar de negociar con gente".
Por lo tanto, el lder, es aquel que ha desarrollado la destreza para formar:
HABILIDAD DE EQUIPO: Redefiniendo destrezas Resolviendo, eliminando la
burocracia y la falta de trabajo
FLEXIBILIDADAD: Ante los cambios rpidos, y respuestas oportunas
COMPROMISO: Como dueos del trabajo, creando compromiso > involucramiento
CALIDAD: Orgullo profesional, aprendizaje es igual a calidad
SATISFACCIN DEL CLIENTE: Flexibilidad... calidad... orgullo = satisfaccin del
cliente
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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Si usted piensa que es un lder transformador habr y estar aplicando los


siguientes cinco pasos:
1. DESAFIAR EL PROCESO
2. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA
3. RECONOCER Y MOTIVAR
4. MODELAR EL CAMINO
5. POTENCIAR A OTROS PARA QUE ACTEN
Nota: "EN LA MEDIDA EN QUE NOS INTERESEMOS Y NOS OCUPEMOS
DANDO EL TIEMPO SUFICIENTE PARA BUSCAR EL TRABAJO EN EQUIPO,
CON UNIDAD, CON SENTIDO DE PERTENENCIA, CON EL JUSTO
RECONOCIMIENTO, CONJUNTANDO OBJETIVOS Y SATISFACTORES, CON
UNA VISIN DE SERVICIO PARA AYUDAR A OTROS A DESARROLLAR SUS
HABILIDADES. EN ESA MEDIDA Y SOLO AS, CRECEREMOS CON XITO Y
COMO VERDADEROS LDERES, DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIN"
(ALBERTO AMADOR)

HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO


Faviola Vidrio Rodrguez

Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAMAzcapotzalco

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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El presente artculo tiene como propsito fundamental contrastar de manera crtica las
diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las
ltimas propuestas de carcter conductista representadas por el llamado superliderazgo.
Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de
gran relevancia en las labores de direccin a cualquier nivel dentro de una organizacin;
las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos
pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la
consecucin de los objetivos planteados por las empresas.
Particularmente se hace nfasis en el enfoque del superliderazgo que plantea la
necesidad de pasar del papel protagnico del lder a una conducta de autodireccin por
parte de cada individuo al interior de las organizaciones.
La necesidad del liderazgo
En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de
encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los
individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio del
entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos
condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. (
Kotter, J.P., 1988).
Entre los mltiples tpicos que se consideran como alternativas viables para lograr la
excelencia y la supremaca, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a
plantearse como la estrategia que permitir a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a
ellas.
Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha
avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los lderes como individuos con
caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o
,incluso, con medidas fsicas especiales, han quedado superados en la medida en que no
es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes
momentos, grupos y tareas al lder.
A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las
diversas situaciones en que se constituyen como lderes. El avance que se logra con esta
perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de
aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Bajo esta ptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:
"Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo par
alcanzar objetivos ." (Davis y Newstrom, 1991)
"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin,
fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos
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como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo
plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).
Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo
cuya funcin se centra en la conduccin del trabajo colectivo hacia metas establecidas de
antemano por l mismo. A su vez es posible identificar que el lder se constituye como el
detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la
interaccin con los subordinados y su nivel de aceptacin de los objetivos planteados
desde fuera o de manera independiente por dicho lder.
La conduccin del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve
que el lder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirn a la eficiencia tales como
el conocimiento del sector industrial y de la organizacin, relaciones dentro de la empresa
y el sector industrial, una excelente reputacin e historial, potencial y habilidad intelectual,
valores personales y motivacin. ( kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas caractarsiticas estar en
condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organizacin; sin embargo cabe
cuestionar si esta persona podr interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de
subordinado, ya que la conduccin del trabajo se da en todos los niveles e incluye las
tareas ms modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente
pueden indentificar en este sujeto a su lder.
El liderazgo se aprende
Al entender el liderazgo como un proceso de conduccin que puede aprenderse, se han
desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el lder debe hacer para
lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se
abordan los ms representativos.
Modelo de trtayectoria-meta de Robert House.
En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para
que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino
(trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y la estructura
empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)
El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los
trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer
metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico para el desempeo
del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el
reconocimiento y la valoracin de cada empleado.
Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de
las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este
ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal suerte que si estn a la
vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder proporciona
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los elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y un


desempeo eficiente. (ver cuadro 1).
Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los
subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para
la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez ms fuerte de lograr niveles de
productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no
resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas
que estn involucradas en la realizacin del trabajo.
Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los
estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que
exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de
hecho se trata del liderazgo en la prctica.
As tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el
liderazgo puede ser postivo si est asociado a recompensas o negativo si la motivacin se
basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al carcter conductista que
se asume al entender la motivacin como un estmulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hacer la
clasificacin tan popular de lderes autocrticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, el lder puede
estar orientado al empleado o a la tarea.
El esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de loderazgo constituye un
recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia
en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el anlisis ha
dado cuenta de que los lderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo,
de hecho este cambia de acuerdo con las circustancias; esta apreciacin, di origen a los
enfoques ms recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.
Modelo de contingencias de Fiedler.
Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre
dos extremos: la orientacin hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado
de la circunstancia particular que se viva al interior de la organizacin y del grupo de
trabajo. (Fiedler,F., 1974).
Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo gerencial est determinada
por tres factores:
a) La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de
aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo.
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b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe


realizarse.
c) La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia y
el estatus derivado del propio cargo.
La valoracin de estos factores se realiza a partir del lder, es decir de que tan favorables
le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Ms que modificar
el entorno para optar por una posicin constante en cuanto a un estilo particular de
liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del lder con el fin de propiciar un
buen rendimiento de los subordinados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situacin del personal, de la tarea y la
organizacin con el comportamiento del lder, sugiriendo el manejo flexible de diversas
habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que
tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones
de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeo de la labor contidiana puede
generarse la miopa gerencial y la resistencia al cambio.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta del lder
a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los
objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la
combinacin de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin o voluntad que
se tenga a nivel individual para lograrla.
A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos , se proponen cuatro estilos de direccin
, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del
jefe tendr que modificarse.(ver cuadro 2).
Es evidente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el trabajador,
deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un
grupo de trabajo, adems de que dificilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior
de las organizaciones permitir una atencin personalizada de cada empleado que por
cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en
una categora diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de
esta valoracin inicial.
Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el lder como
el actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y
deseables para que las empresas logren sus objetivos. El lder realiza acciones para que
otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento
de estos. De ah que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamrsele
liderazgo transformacional: el lider y su conducta transforman el potencial de los
empleados, la empresa y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su
direccin.
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Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones


que manejan cualquiera de las propuestas arriba sealadas. El crecimiento que han
mostrado las empresas comandadas por lderes carismticos, est sustentado
precsamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran
dinamismo y motivacin a la organizacin; sin embargo, al desaparecer esta figura
poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el
tiempo, dejando un gran vaco de direccin y mermando los resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo
unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organizacin y la formacin
de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como
antes se seal.
En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa
que contrasta totalmente con lo antes expuesto.
El superliderazgo.
El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los
problemas empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto
modificada por el gran avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su
poblacin a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de
una mano de obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el
mbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo
convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin material,
adems de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos
que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese pas.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que en la dinmica de
tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y el
trabajo humano se incorpora como un apndice de estas,en las empresas se ha perdido
de vista la importancia de las personas para la consecucin de los objetivos
organizacionales, es decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido
subutilizada durante muchos aos.
Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e
insatisfaccin de los trabajadores que desempean su labor bajo esquemas de direccin
coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los niveles de
excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la
supremaca en el mercado mundial.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la
creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo.
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En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del


lder carismtico o trasformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una
visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y
determinante.
El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el
trmino, es un individuo capaz de guiar a los otros a influrse a s mismos, es decir, el
propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la
organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo
personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de
productividad y eficiencia mayores.
El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico,
personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo,
sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina,
logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las
tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los
empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son
autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que
existe una influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims,
1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas
queda descartada. El ser autolder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de
modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems.
Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un
instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y
que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseeen la autoridad formal para
hacerlo, pero fundamentalmente, a travs de una gestin participativa.
El superlder propicia la formacin de autolderes: personas capaces de controlar y
mejorar sus conductas y pensamientos de manera autnoma.
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En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de


su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que
redunda en grupos autodirigidos ms productivos.El contraste es importante, no se trata
de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar,
desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodireccin, tanto de las personas
como de los grupos.
La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se
autodirigen no slo lo harn en la empresa, su autocontrol estar presente en todos los
mbitos en los que se desempee: la familia, los grupos polticos, sociales, etc.,
redundando en un cambio social paulatino.
Como se ver ms adelante el superliderazgo implica cambios sistemticos en la conducta
y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formacin de nuevos hbitos
que, por su carcter general de aplicacin, no slo propician mejoras en el desempeo
laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos
tipos: De conducta y cognositivas. (Ver cuadro 3).
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la gua del lder
estn orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se
trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar
el esquema que a continuacin se detalla.
1) Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma
deliberada y dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales
establezca metas concretas tanto para trabajos de realizacin inmediata como para
logros de largo plazo, de tal suerte que l mismo establezca las prioridades y defina
el rumbo de su labor.
2) Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilizacin de sealamientos, enunciados
o claves grficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea
establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.
3) Ensayos. Los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de
labores importantes y practicarlas antes de su real ejelcucin y con ello prever los
posibles problemas y sus soluciones alternativas.
4) Autoobservacin: El trabajador observa y establece cules son las condiciones
que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman
su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de accin.
Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.
5) Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para s
recompensas fsicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refluerza
positivamente la motivacin.
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6) Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible


que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su
actuacin.
El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas
estrategias, ya que slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el
resto del grupo de trabajo.
Estas acciones as como las cognitivas que a continuacin se describen deben
realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de
hacer las cosas.
El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto ms ambicioso, pero no por
ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de s misma y de su trabajo
constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a
cabo realmente.
Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:
1o) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural
est estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estmulos
internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en s misma es gratificante.
El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempea sensaciones de
competencia, autocontrol y propsito.
i) Sensacin de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es
una fuerza motivadora importante aunque no se reciba gratificacin externa.
ii) Sensacin de autocontrol: est asociada a la libertad o independencia que siente
el individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al
autodisear el trabajo.
iii) Sensacin de propsito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo
hace. Es la nocin de que se realiza algo importante para s mismo y para los
dems.
El papel del superlder ser ayudar a los empleados a identificar y establecer de
manera precisa estas sensaciones para cada actividad.
2o) Centrar la reflexin del trabajo en las recompensas gratificantes: Bsicamente
se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el
trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atencin las
sensaciones de competencia, autocontrol y propsito.
3o) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hbitos
de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una
autocrtica demasiado agresiva y sus imgenes mentales son poco optimistas en
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cuanto su desempeo en situaciones no conocidas, de ah que se deban modificar


tales hbitos para mejorar el rendimiento.
Especficamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias
imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:
i) Modificacin de creencias. La disposicin mental hacia uno mismo tiene una clara
influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre s misma se
autorealizan, de ah que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las
capacidades y el desempeo.
ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los
trabajadores debern desarrollar esquemas mentales de cmo enfrentar nuevos
problemas y las soluciones pertinentes.
iii) Hablar con uno mismo. El dilogo interno deber generar una autocrtica
constructiva y una mecnica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores
cometidos, el empleado deber desarrollar la capacidad de un dilogo positivo
consigo mismo.
Las conductas y pensamientos sealados como estrategias para el autoliderazgo, sern
adquiridas por los empleados gradualmente, a travs de la accin del superlder que de
manera cotidiana tendr que estimular y reforzar las conductas de autodireccin que se
presenten. Bsicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de
carcter conductista, denominado A-B-C.
A
B
C
ANTECEDENTES CONDUCTA CONSECUENCIAS
Instrucciones
Objetivos
Modelos

Trabajo
Recompensa
Autoliderazgo Castigo

A travs de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeo, se provoca la


conducta del empleado que estar conformada por el trabajo en s y las acciones de
autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida ser contingente
al desempeo como recompensa o castigo, segn el caso. El propsito central del modelo
es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables,
es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o
negativo, estar en funcin del grado de autoliderazgo que se manifieste en la conducta,
ms que del resultado del trabajo en s, esto implica necesariamente cierto grado de
tolerancia al fracaso o errores de los subordinados.
Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el lder cuenta con algunos
instrumentos o herramientas:
Imitacin De Modelos.

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Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitacin para que los
empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol.
El modelo a imitar ser la conducta manifiesta y clara que el lder ejecute de manera
habitual, de ah que deba ser un autolder autntico, que brinde a los trabajadores un
ejemplo a seguir.
Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeo de su trabajo la
conducta del jefe inmediato, ms que lo que l efectivamente expresa de manera verbal,
de ah la importancia de que el lder tenga una actuacin honesta y congruente con las
propuestas de autodireccin que se han sealado.
Establecimiento De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo.
El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos
personales en el marco de los objetivos de la organizacin, sin embargo, muchos
trabajadores no saben cmo hacerlo, de ah la necesidad de que el lder posibilite el
aprendizaje en ese sentido.
Entonces, el aprendizaje ser gradual, y se deber poner nfasis en la especificidad del
objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participacin de cada persona. A tavs de la
repeticin, se deber conseguir que en la relacin lder-subordinados, se transite de los
objetivos asignados por el jefe sin intervencin alguna del empleado, al establecimiento de
objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relacin, es decir, se presente en la
definicin de metas una baja participacin del jefe con una intervencin mayoritaria del
trabajador.
En cuanto a la creacin de modelos de pensamiento positivo, se trata bsicamente de la
conducta verbal del lder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza,
estimular la iniciativa y dar orientacin respecto a la forma de hacer el trabajo.
En el proceso de comunicacin deber destacarse la induccin, a travs del planteamiento
de preguntas que lleven al trabajador a descubrir por s mismo la forma de mejorar su
labor. Las opiniones y observaciones se transformarn, de enunciados imperativos a
simples cuestionamientos. El resultado ser el desarrollo de pensamientos positivos sobre
la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relacin
laboral sin imposiciones.
Administracin De Recompensas Y Reprimendas.
Para propiciar la repeticin de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el
superliderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren
adecuadamente.
Cambio en la Cultura Organizacional.

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Dado que la labor del lder, se encuentra inmersa en la cultura de la organizacin, este
debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofa
de la empresa favorezcan la autonoma de los empleados, reconociendo las cualidades y
potencialidades de cada persona.
Esta modificacin cultural debe partir de la definicin clara de las necesidades de los
empleados, su expectativas respecto a los satisfectores ambientales en que desarrollan su
trabajo, para posteriormente disear una serie de macanismos que articulen el esfuerzo
colectivo hacia el autoliderazgo.
Diseo socio-tcnico y equipos de autogestin.
Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algn grado de autonoma en
la realizacin de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y
tecnolgicas que respeten y propicien este grado independencia.
El diseo socio-tcnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados
estn calificados para el trabajo en s y que manifiesten conductas de autocontrol; y por
otro, que las reas fsicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la
autodireccin.
Por otra parte, el diseo socio-tcnico conduce a la generacin de equipos de autogestin.
Se trata aqu de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del
mismo sea autolder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera
concensual establecen la programacin y distribucin del trabajo, los premios y castigos
para sus integrantes de acuerdo a su colaboracin con el equipo, la evaluacin del
desempeo grupal, mejoras a la calidad de los productos, etc.
En este caso, el papel de lder es orientar y reforzar la autodireccin del grupo y servir de
vnculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerrquicos, para que los procesos de
comunicacin sean efectivos, entre otras tareas .
Como se puede apreciar, el superlder en cualquiera de los mecanismos aqu sealados
ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerrquico que ocupa para propiciar el
autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de
marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo.
Esta es precisamente la aportacin del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior
de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de
decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.
Hasta aqu lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims.
Limites y alcances del superliderazgo

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El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la


organizacin, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando
su desarrollo.
Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementacin:
Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los
resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia
de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y
por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante
muchos aos.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar,
el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformacin de
grupos de trabajo heterogneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender
el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversin de tiempo y recursos en la gente a largo
plazo, que muchas empresas no estn dispuestas a realizar.
Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la
operacin, las reas de trabajo y la tecnologa para que estas ofrezcan condiciones
adecuada para el autodiseo del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal
vez no estn disponibles. Incluso, an teniendo la voluntad y el financiamiento para
hacerlo, encontramos que la oferta tecnolgica se ha centrado en facilitar y eficientar la
realizacin de las tareas (automatizacin de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y
la creatividad de los trabajadores.
Las condiciones macroeconmicas imperantes en el entorno de las organizaciones
tambin pueden constiturse como limitantes ya que estas marcan de manera importante
el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparicin de las mismas, po lo que la
implantacin de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades
derivadas de la problemtica econmica.
A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicacin del superliderazgo aporta
beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.
En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participacin decidida de individuos
para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en
los empleados, la funcin del lder se centra en la orientacin, coordinacin y refuerzo de
la autonoma de los trabajadores.
La figura del lder, ante la mirada de los autolderes es totalmente distinta; ya no hay
dependencia sino reciprocidad. An en el caso de que el lder promotor del cambio se
supla o desaparezca, las conductas de autogestin permanecen. De ah que el beneficio
puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo
autnoma, automotivada y creativa.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

78

En cuanto al beneficio indivIdual, las personas que se autodirigen logran mejorar


sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de
manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempear otras funciones al
acceder a niveles jerrquicos superiores.
El autoliderazgo adems, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros mbitos; las
personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al
interior de la familia, los grupos polticos y sociales, etc. y con ello enriquecer la dinmica
social.
Conclusiones
En los planteamientos diversos que aqu se han revisado, existen coincidencias generales
que son por un lado, apoyar la explicacin del fenmeno del liderazgo a partir del
conductismo ya sea para el lder o para el subordinado; y por otro, que esta habilidad
gerencial es sujeto de aprendizaje.
A pesar de que en los diferentes enfoques no se perfila de manera expresa al lder, se
aprecia que quien pretenda serlo debe adquirir capacidades importantes tales como
observacin, anlisis, sentido crtico, adaptabilidad, vinculacun, etc., lo que nos remite de
nueva cuenta al aprendizaje.
En esta revisin destaca el superliderazgo al mostrar una forma totalmente diferente de
entender al lider: un facilitador de capacidades de autodireccin individuales, que en lo
colectivo permiten la eficiencia organizacional.
El enfoque del superliderazgo es una alternativa para restacar al interior de las
organizaciones las capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas
participan, a travs de la influencia de lderes que propicien la autonoma y automotivacin
de la gente.
En la medida que todas las personas involucradas en la direccin de las organizaciones
conozcan la diversidad de alternativas para instrumentar el liderazgo, podrn elegir aquel
modelo o enfoque que responda mejor a la estructura y manejo particular de su
organizacin.
CUADRO 1
MODELO DE TRAYECTORIA META

El lder identifica las necesidades de los empleados


Se establecen metas adecuadas
El lder relaciona recompensas con metas
El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

79

Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder


Existe desempeo eficiente
Empleados y organizacin alcanzan sus metas.

Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pg. 238.

CUADRO 2
ESTILOS DE LIDERAZGO
ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
EFICACIA

Poca habilidad y voluntad

DISPOSICIN

Poca habilidad, mucha voluntad

PARTICIPACIN

Gran habilidad, poca voluntad

DELEGACIN

Gran habilidad, mucha voluntad

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pg.253.

CUADRO 3
ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO
Estrategias centradas en la conducta
*Fijacin personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observacin
*Administracin de autorrecompensas
*Administracin de autocastigo
Estrategias centradas en el cambio cognositivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

80

- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito
*Concentrarse en las recompensas naturales
*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos

Fuente: Adaptado de Manz y Sims. Superliderazgo. Pg. 79

Bibliografa
1.- Manz, Charles y Sims, Henry (1993) "Superliderazgo. Cmo ensear a otros a
autoliderarse en la empresa" Edit. Paidos. Barcelona. PP. 329
2.- Davis, Keith y Newstrom, John (1991) "El comportamiento humano en el trabajo.
Comportamiento Organizacional" Edit. Mc Graw Hill. Mxico. PP 734
3.- Kotter, John ( 1990) " El factor liderazgo." Edit. Diaz de Santos S.A. Madrid. PP. 164
4.- House, Robert J. (1971) "A path goal theory of leadership efectiveness" Administrative
Science Quaterly,
5.- Friedler, Fred. (1967) "A theory of leadership effectiveness" Mc. Graw Hill. New York.
6.- Hersey P. y Blanchard K. (1988) "Management of organizational behavior" Prentice
hall.

EL LDER DEL CAMBIO


LA TRANSFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES:
POR QU LAS EMPRESAS FRACASAN
Por JOHN P. KOTTER
Sea cual fuere la medida objetiva que tornemos, la proporcin de cambio significativo, con frecuencia
traumtico, que se ha dado en las organizaciones ha aumentado enormemente durante las ltimas dos
dcadas. Si bien algunas personas pronostican que la mayor parte de los proyectos de reingeniera,
replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovacin cultural
desaparecern muy pronto, yo creo que esto es sumamente improbable.
Se trata de fuerzas macroeconmicas muy poderosas, y es probable que estas fuerzas se vuelvan todava
ms influyentes en el transcurso de las prximas dcadas.
Como resultado de ello, cada vez sern ms las organizaciones que se vern obligadas a reducir costos,
mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la
productividad.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

81

Hasta la fecha, importantes esfuerzos en pro del cambio han ayudado a algunas organizaciones a adaptarse
de manera significativa a las condiciones cambiantes, han mejorado la posicin competitiva de otras, y han
ubicado a algunas en posicin de contar con un mejor futuro. Pero son demasiadas las situaciones en las
que las mejoras han sido decepcionantes y los daos devastadores, con desperdicio de recursos y
empleados agotados, atemorizados o frustrados.
Hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las comunidades
humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hace presente. Pero una
proporcin significativa del desperdicio y la angustia que hemos presenciado en la ltima dcada s es
evitable. Hemos cometido innumerables errores, de los cuales los ms frecuentes son stos.
ERROR 1: PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACENCIA
El error ms grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con mucho, lanzarse
a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los gerentes y empleados.
Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jams logran sus objetivos cuando los niveles de
complacencia son elevados.
Cuando Adrien fue nombrado jefe de la divisin de especialidades qumicas de una gran corporacin,
percibi que en el horizonte lo acechaban innumerables problemas y oportunidades, la mayor parte de los
cuales eran producto de la globalizacin de su industria. Como ejecutivo experimentado y seguro de s
mismo, trabaj da y noche para lanzar una docena de nuevas iniciativas para aumentar el negocio y las
ganancias en un mercado cada vez ms competido. Se percat de que muy pocos en su organizacin
perciban los peligros y las posibilidades con la misma claridad que l lo haca, pero sinti que ste no era un
problema insuperable. Podan ser inducidos, empujados o sustituidos.
Dos aos despus de su ascenso, Adrien observ cmo iniciativa tras iniciativa se hundan en un mar de
complacencia. Independientemente de sus estmulos y amenazas, la primera etapa de su estrategia de
nuevos productos requera tanto tiempo para ponerse en prctica que los contraataques de la competencia
contrarrestaban cualquier beneficio importante. El no poda garantizar el financiamiento corporativo
suficiente para su gran proyecto de reingeniera. Un intento de reorganizacin muri antes de salir a la luz
debido a ciertos hbiles obstruccionistas de entre los integrantes de su equipo. Vctima de la frustracin,
Adrien se dio por vencido con su gente y adquiri una empresa mucho ms pequea que ya estaba
poniendo en prctica con xito muchas de sus ideas. Entonces, en una sutil batalla que concluy en el curso
de otros dos aos, l observ con azoro y horror cmo la gente de su divisin que careca de sentido de
premura no slo ignoraba todas las eficaces lecciones aprendidas en la historia reciente de la
adquisicin, sino que de hecho sofocaban la capacidad de la nueva unidad para llevar a cabo lo que haba
estado haciendo tan bien.
Los individuos inteligentes como Adrien no logran infundir la premura suficiente al inicio de la transformacin
de un negociopor innumerables motivos diferentes, aunque interrelacionados.
Sobreestiman el grado hasta el cual pueden forzar grandes cambios en una organizacin. Subestiman lo
difcil que resulta impulsar a la gente para salir de su zona de confort. No se percatan de que sus
propias acciones pueden reforzar involuntariamente el status quo. No tienen paciencia: "Basta con los
preparativos, vamos al grano". Se paralizan ante las posibilidades negativas asociadas con el hecho
de disminuir la complacencia: el que la gente se torne defensiva, o la moral y los resultados a corto plazo
empiecen a descarriarse. O, lo que es peor, confunden la premura con ansiedad, y al impulsar
esta ltima empujan a la gente a esconderse todava ms en sus madrigueras y dan lugar a una resistencia
todava mayor al cambio.
Si hubiera poca complacencia en la mayor parte de las organizaciones hoy en da, este problema tendra
una importancia limitada. Pero lo que ocurre es justamente lo contrario. El exceso de xitos pasados, la
ausencia de crisis visibles, las bajas normas de desempeo, la retroalimentacin insuficiente por parte de
grupos externos y otras cosas se traducen en: "S, tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles, y
estoy haciendo mi trabajo muy bien", o "Seguro que tenemos grandes problemas, y todos estn por all". Sin
un sentido de premura, la gente no hace ese es fuerzo adicional que con frecuencia resulta esencial. Se
niegan a hacer los sacrificios necesarios. En lugar de ello, se aterran al status quo y se resisten ante las
iniciativas que provienen de arriba. Como resultado de ello, la reingeniera se empantana, las nuevas
estrategias no logran instrumentarse bien, las adquisiciones no son asimiladas en la forma adecuada, los
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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recortes jams llegan hasta esos gastos menos necesarios, y los programas de calidad se convierten ms
bien en charlas burocrticas que en negocios reales.
ERROR 2: NO CREAR UNA COALICIN CONDUCTORA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSA
Con frecuencia se dice que la transformacin esencial es imposible, a menos que la cabeza de la
organizacin la apoye de manera activa. Lo que yo estoy diciendo aqu va mucho ms all de eso. En las
transformaciones exitosas, el presidente, gerente de divisin o jefe de departamento junto con otras cinco,
quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejora en el desempeo se
renen para constituir un equipo. Este grupo raras veces incluye a todas las personas con mayor antigedad
porque algunas sencillamente no se dejan convencer, cuando menos al principio. Pero
en los casos con mayor xito, la coalicin siempre es poderosa, desde el punto de vista de ttulos formales,
informacin y experiencia, reputaciones y relaciones, y de la capacidad de liderazgo.
Los individuos solos, no importa cuan competentes o carismticos sean, jams cuentan con todas las
caractersticas que se necesitan para superar la tradicin y la inercia, salvo en organizaciones
sumamente pequeas. Los comits dbiles suelen ser todava menos efectivos.
Los esfuerzos que carecen de una coalicin conductora lo suficientemente poderosa pueden lograr un
progreso aparente durante un tiempo. La estructura organizacional podra transformarse, o se podra lanzar
un esfuerzo de reingeniera. Pero tarde o temprano, otras fuerzas pueden contrarrestar los esfuerzos y
socavar
las
iniciativas.
En
la
lucha
que
tiene
lugar
tras
bambalinas
entre un solo ejecutivo o un comit dbil y la tradicin, el inters a corto plazo y otras cosas semejantes,
estos ltimos casi siempre triunfan. Impiden que el cambio estructural produzca la modificacin necesaria en
el comportamiento. Aniquilan la reingeniera en la forma de resistencia pasiva por parte de empleados y
gerentes.
Transforman
los
programas
de
calidad
en
fuentes
de
ms
burocracia
en lugar de satisfaccin al cliente.
Como directora de recursos humanos para un gran banco con sede en Estados Unidos, Claire estaba bien
consciente de que su autoridad era limitada y que no se encontraba en una buena
posicin para encabezar iniciativas fuera de la funcin relativa al personal. No obstante, con una frustracin
cada vez mayor ante la incapacidad de su compaa para responder ante nuevas presiones competitivas
con otra cosa que despidos, acept la asignacin de presidir un grupo de trabajo sobre "mejoramiento de
calidad".
Los
siguientes
dos
aos
seran
los
menos
satisfactorios
de
toda
su
carrera.
La fuerza de trabajo no inclua siquiera a uno de los tres directivos ms importantes de la empresa. A raz de
las dificultades que tuvo para programar la primera junta (algunos de los integrantes
del comit se quejaron de estar excepcionalmente ocupados), ella cay en la cuenta de que estaba en
problemas. Y las cosas no mejoraron despus de eso. El grupo de trabajo se convirti en una
caricatura de todos los comits malos: lento, poltico, exasperante. La mayor parte del trabajo lo llevaba a
cabo un subgrupo reducido y dedicado. Pero el inters o conocimiento que desarrollaron otros
integrantes del comit y directivos ms importantes respecto de los esfuerzos de este grupo fue tan limitado,
que prcticamenteninguna de las recomendaciones se puso en prctica. El grupo de
trabajo trastabill durante dieciocho meses y luego se desvaneci en el olvido.
El fracaso en estos casos habitualmente est asociado con el hecho de subestimar las dificultades para
producir el cambio y, en consecuencia, la importancia de una coalicin conductora fuerte.
Incluso cuando la complacencia es relativamente baja, las empresas con poca historia de transformacin o
trabajo en equipo con frecuencia subestiman la necesidad de que exista un equipo o
asumen de que puede ser dirigido por un ejecutivo de recursos humanos, calidad o planeacin estratgica
en lugar de un directivo de alto nivel. No importa cuan capaz o dedicado sea el jefe, las coaliciones
orientadoras sin un liderazgo fuerte nunca parecen alcanzar el poder que se requiere para vencer lo que con
frecuencia son fuentes masivas de inercia.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

83

ERROR 3: EL PODER DE LA VISIN


La premura y el equipo orientador fuerte son condiciones necesarias pero insuficientes para el cambio
fundamental. De los elementos restantes que siempre se encuentran en las transformaciones
exitosas, ninguno resulta ms importante que una visin sensata.
La visin tiene una funcin esencial para producir el cambio til ayudando a orientar, alinear e inspirar
acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visin apropiada, el esfuerzo de
transformacin se puede disolver fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que nada
ms consumen tiempo y que siguen la direccin equivocada o carecen por completo
de ella. Sin una visin slida, el proyecto de reingeniera en el departamento de contabilidad, la nueva
evaluacin de 360 grados por parte de recursos humanos, el programa de calidad de la planta,
y el esfuerzo de cambio cultural en la fuerza de ventas no se sumarn de manera significativa o no
despertarn la clase de energa que se necesita para instrumentar de manera apropiada cualquiera de estas
iniciativas.
Al percibir la dificultad para producir el cambio, algunas personas tratan de manipular los acontecimientos
sigilosamente tras bambalinas, e intencionalmente evitan cualquier discusin pblica sobre la direccin
futura. Pero sin una visin que oriente la toma de decisiones, todas y cada una de las elecciones que los
empleados enfrentan puede disolverse en un debate interminable. La ms pequea de las decisiones puede
generar acalorados conflictos que consumen energa y destruyen la moral. Las elecciones tcticas
insignificantes pueden dominar las discusiones y desperdiciar horas de tiempo por dems preciosas.
En un sinfn de transformaciones fracasadas, uno encuentra planes y programas mientras trata de la funcin
de la visin. Como supuesto zar de la calidad en una compaa de comunicaciones, Conrad pasaba mucho
tiempo-dinero para producir gruesos cuadernos en los que describa con lujo de detalles su esfuerzo en pro
del cambio. Los cuadernos hablaban de procedimientos, objetivos, mtodos y fechas lmite. Pero en ningn
lugar se poda leer una sola afirmacin contundente sobre hacia dnde conduca todo esto. No es de
sorprender que, cuando reparti cientos de estos cuadernos, la mayor parte de sus empleados reaccion ya
fuera con confusin o desavenencia. Los grandes cuadernos gruesos no los instaban a agruparse ni
inspiraban el cambio. De hecho, es probable que hayan tenido exactamente el efecto opuesto.
En los esfuerzos de transformacin que no tienen xito, los altos directivos en ocasiones s tienen un sentido
de direccin, pero ste es demasiado complicado o borroso para resultar de utilidad. Recientemente le ped
a un ejecutivo de una compaa manufacturera britnica mediana que me describiera su visin, y a cambio
recib
un
sermn
apenas
comprensible
de
treinta
minutos.
Habl
de
las
adquisiciones que esperaba hacer, de una nueva estrategia de comercializacin para uno de los productos,
de su definicin de "el cliente es primero", sus planes para traer a un nuevo ejecutivo de
primer nivel de fuera de la compaa, los motivos para cerrar la oficina de Dallas, y mucho ms. En el fondo
de todo esto estaban enterrados los elementos bsicos para tomar una direccin slida
en el futuro. Pero estaban profundamente enterrados.
He aqu un mtodo prctico de gran utilidad: si no es capaz de describir la visin que impulsa una iniciativa
de cambio en cinco minutos o menos e incitar una reaccin que signifique tanto comprensin como inters,
va a tener problemas.
ERROR 4: FALTA DE COMUNICACIN DE LO QUE ES LA VISIN
El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayora de los empleados estn dispuestos a
ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Pero la gente no aceptar
hacer sacrificios, incluso si est a disgusto con la situacin actual, si no piensa que los beneficios
potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformacin es posible. Sin una comunicacin
creble, y abundante, jams se capturar el corazn y la mente de la gente.
Son tres los patrones de la comunicacin ineficaz, y todos ellos estn impulsados por hbitos desarrollados
en tiempos ms estables. En el primero, un grupo de hecho desarrolla una visin transformadora bastante
buena y luego procede a promoverla convocando apenas a unas cuantas juntas o enviando tan slo unos
cuantos memos. Sus integrantes, que as utilizaron nicamente una reducida fraccin de la comunicacin
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

84

intercompaa anual, reaccionan con asombro cuando perciben que la gente parece no comprender el nuevo
enfoque. En el segundo patrn, la cabeza de la organizacin dedica un tiempo considerable a hacer
discursos ante grupos de empleados, pero la mayora de sus directivos permanecen virtualmente en silencio.
Aqu, la visin captura una mayor proporcin de la comunicacin anual que en el primer caso, pero el
volumen sigue siendo lamentablemente inadecuado. En el tercer patrn, se invierte mucho ms esfuerzo en
boletines informativos y discursos, pero algunos de los individuos ms notorios siguen comportndose en
forma anti-tica respecto de la visin, y el resultado neto es que el cinismo entre las tropas se agudiza, en
tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje disminuye.
Uno de los mejores presidentes ejecutivos que conozco reconoci que fracas en esto a principios de la
dcada de 1980. "Por aquel tiempo", me comenta, "pareca como s estuviramos dedicando grandes
esfuerzos a tratar de comunicar nuestras ideas. Pero unos cuantos aos ms tarde, pudimos apreciar que la
distancia que habamos recorrido no haba sido suficiente. Peor an, ocasionalmente tombamos decisiones
que otros consideraban inconsistentes con nuestra comunicacin. Estoy seguro de que
algunos empleados pensaban que ramos un montn de pelmazos hipcritas".
La comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos ltimos por lo general asumen la forma
ms contundente. Nada socava el cambio como un comportamiento inconsistente con la
comunicacin verbal por parte de los individuos importantes. Sin embargo, esto sucede todo el tiempo,
incluso en algunas compaas de gran renombre.
ERROR 5: PERMITIR QUE LOS OBSTCULOS BLOQUEEN LA NUEVA VISIN
Para poner en prctica cualquier tipo de cambio fundamental se requieren acciones por parte de un gran
nmero de personas. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados
sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstculos que les impiden seguir su
camino, a pesar de que aceptan la nueva visin. Ocasionalmente, los obstculos se
encuentran solamente en la mente de la gente, y el desafo consiste en convencerlos de que no existen
barreras externas. Pero en un sinfn de casos, los bloqueadores son por dems reales.
En ocasiones el obstculo es la estructura organizacional. Las categoras limitadas en cuanto a puestos
pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad o mejorar el servicio a clientes. Los
sistemas de compensaciones o de evaluacin deL desempeo pueden orillar a la gente a elegir entre la
nueva visin y sus propios intereses. Quiz lo peor sean los supervisores que se niegan a adaptarse a las
nuevas circunstancias y que tienen exigencias inconsistentes con la transformacin.
Un bloqueador en un buen puesto puede detener todo un esfuerzo de cambio. Ralph lo hizo. Sus empleados
en una importante compaa de servicios financieros lo llamaban "La Rocha", apodo que l opt por
interpretar bajo una perspectiva favorable. Ralph alababa de dientes para afuera los esfuerzos en pro de un
cambio fundamental por parte de su empresa, pero se rehusaba a modificar su comportamiento o a
incentivar a sus gerentes para que cambiaran. No recompensaba las ideas que se requeran en la visin del
cambio. Permita que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran
claramente
inconsistentes
con
los
nuevos
ideales.
Con
estas acciones, Ralph habra constituido un elemento negativo en cualquier puesto directivo. Pero no se
encontraba en cualquier puesto directivo. El era el ejecutivo nmero tres en la empresa.
Ralph actuaba as porque no crea que su organizacin necesitara cambios esenciales, y porque le
inquietaba el hecho de ser incapaz de producir ni el cambio ni los resultados de operacin
esperados. Se sala con la suya con este comportamiento porque la compaa no tena antecedentes de
haber enfrentado problemas de personal entre ejecutivos, porque algunas personas le teman, y
porque a su presidente ejecutivo le preocupaba perder a un colaborador talentoso. El resultado neto fue
desastrozo. Los gerentes de nivel inferior llegaron a la conclusin de que sus directivos los haban engaado
respecto de su compromiso en pro de la transformacin, el cinismo se agudiz, y el esfuerzo entero se fue
haciendo cada vez ms lento.
Siempre que personas listas y bien intencionadas evitan el enfrentar obstculos, les restan facultad a los
empleados y socavan los cambios.
ERROR 6: NO DAR LUGAR A TRIUNFOS A CORTO PLAZO
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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La verdadera transformacin se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o
reestructurar negocios corren el nesgo de perder mpetu si no existen objetivos a corto
plazo que se puedan cumplir y celebrar. La mayora de la gente se mega a recorrer largos trechos si no
perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis a dieciocho meses en el sentido de
que el camino andado est produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son
demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia.
El dar lugar a triunfos a corto plazo no es lo mismo que tener la expectativa de lograrlos. Esta ltima es una
actitud pasiva, en tanto que la primera es activa. En una transformacin exitosa, los directivos buscan
activamente formas de obtener mejoras claras en el desempeo, establecer objetivos en el sistema de
planeacin anual, alcanzar estos objetivos, y recompensar a las personas implicadas
con reconocimientos, promociones o dinero. En las iniciativas de cambio que fracasan, el esfuerzo
sistemtico por garantizar triunfos inequvocos en el transcurso de seis a dieciocho meses es mucho
menos frecuente. Los directivos asumen que sucedern cosas buenas o se concentran tanto en la visin
central que no se preocupan gran cosa por el corto plazo.
Nelson era, por naturaleza, una persona de "grandes ideas". Con la colaboracin de dos colegas, desarroll
una concepcin sobre la forma en la que su grupo de control de inventarios (CI) podra
utilizar una nueva tecnologa para reducir de manera radical los costos de inventario sin el riesgo de
incrementar la escasez de existencias. Los tres directivos emprendieron la instrumentacin
de su visin durante un ao, luego dos. De acuerdo con sus propias normas, lograron mucho: se
desarrollaron nuevos modelos de CI, se adquirieron nuevos equipos de computacin, se elaboraron
nuevos programas computacionales. De acuerdo con las normas de los escpticos, especialmente del
contralor divisional, que quera observar un gran descenso en inventarios o algn otro beneficio financiero
para compensar los costos, los directivos no haban producido nada. Cuando se les cuestion al respecto,
explicaron
que
los
grandes
cambios
requieren
tiempo.
El
contralor
acept
ese
argumento durante dos aos y luego suspendi el proyecto.
La gente con frecuencia se queja de que se le obliga a producir triunfos a corto plazo, pero bajo las
circunstancias adecuadas esa clase de presin puede constituir un elemento til en el proceso de
cambio. Los niveles de premura suelen descender cuando se hace evidente que los programas de calidad o
los esfuerzos en pro de la transformacin cultural se van a tomar mucho tiempo. Los compromisos por
producir triunfos a corto plazo pueden ayudar a mantener bajo el nivel de complacencia y a fomentar el
pensamiento analtico detallado que puede resultar de gran utilidad para clarificar o revisar las visiones de
ndole transformadora.
En el caso de Nelson, esa presin podra haber obligado a realizar algunas correcciones en el curso para
ahorrar dinero y acelerado la instrumentacin parcial de los nuevos mtodos para el control de
inventarios. Y con un par de triunfos a corto plazo, ese proyecto tan til probablemente habra sobrevivido y
ayudado a la compaa.
ERROR 7: CANTAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO
Despus de algunos aos de trabajo arduo, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en un esfuerzo
de cambio esencial con la primera mejora importante en el desempeo. Aunque no es malo
celebrar un triunfo, cualquier accin que apunte hacia el hecho de que la labor prcticamente ha concluido
por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frgiles y estn sujetos
a una regresin hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede tomar de tres a
diez aos en una compaa entera.
En el pasado reciente, he observado una docena de esfuerzos en pro del cambio bajo el tema de la
reingeniera. En todos los casos con excepcin de dos, se cant victoria y se les pag a los costosos
consultores, a quienes se les dieron las gracias cuando se complet el primer proyecto importante, a pesar
de que apenas si haba evidencia de que se hubieran alcanzado los objetivos originales o de que los nuevos
enfoques hubieran sido aceptados por los empleados. Al cabo de unos cuantos aos, los cambios tan tiles
que se haban introducido empezaron a desaparecer lentamente. En dos de los diez casos, resulta difcil hoy
en da encontrar vestigio alguno del trabajo de reingeniera.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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Recientemente le pregunt a la directora de una empresa de consultora fundamentada en la reingeniera si


estos casos eran poco usuales. Ella manifest, "En absoluto, lamentablemente. Para nosotros resulta
enormemente frustrante trabajar durante unos aos, lograr algo, y luego ver interrumpido el esfuerzo de
manera prematura. Empero, sucede con demasiada frecuencia. Los tiempos
que fijan muchas
corporaciones son demasiado breves para terminar esta clase de trabajo, y para lograr que se arraigue".
En el transcurso de las ltimas dcadas, yo he observado cmo sucede lo mismo en proyectos de calidad,
esfuerzos en pro del desarrollo de organizaciones, y otros. Es caracterstico que los problemas empiecen en
las primeras etapas del proceso: el nivel de premura no es lo suficientemente intenso, la coalicin
conductora no es lo suficientemente poderosa, la visin no es lo suficientemente
clara. Pero la celebracin prematura de la victoria detiene el mpetu. Y luego predominan intensas fuerzas
asociadas con la tradicin.
Resulta irnico que la combinacin de iniciadores idealistas del cambio y opositores egostas al mismo con
frecuencia den origen a este problema. A causa de su entusiasmo al percibir un indicio
claro de progreso, los iniciadores se entusiasman en exceso. Entonces se les unen los opositores, quienes
perciben rpidamente cualquier oportunidad por socavar el esfuerzo. Despus de la celebracin, los
opositores sealan la victoria como un signo de que la guerra ha concluido y las tropas deben irse a casa.
Las agotadas tropas se dejan convencer de que han triunfado. Una vez en casa,
los soldados de infantera se muestran renuentes para volver al frente. Poco despus, el cambio se detiene y
lentamente se vuelven a imponer las tradiciones irrelevantes.
El cantar victoria demasiado pronto es como tropezarse y caer en un agujero de desage en el camino hacia
el cambio significativo. Y por una variedad de motivos, hasta las personas listas no solamente se tropiezan
con ese agujero. En ocasiones saltan en l con ambos pies.
ERROR 8: OLVIDARSE
CORPORATIVA.

DE

ARRIESGAR

FIRMEMENTE

LOS

CAMBIOS

EN

LA

CULTURA

A final de cuentas, el cambio prevalece nicamente cuando se convierte en "la forma en la que hacemos las
cosas aqu", cuando se filtra en el torrente mismo de la unidad de trabajo o el cuerpo corporativo. Mientras
los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos, estn
sujetos
a
la
degradacin
tan
pronto
como
se
eliminan
las
presiones
asociadas
con un esfuerzo en pro del cambio.
Son dos los factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura
de una organizacin. El primero es el intento consciente por mostrarle a la gente de que
manera comportamientos y actitudes especficos han contribuid. a mejorar el desempeo. Cuando la gente
tiene que hacer las conexiones por s misma, como suele ser el caso, es fcil que den lugar a vnculos
inadecuados. Como el cambio se produjo durante la poca en la que la carismtica Coleen era jefe de
departamento,
muchos
empleados
vincularon
las
mejoras
en
el
desempeo
con
el estilo tan extravagante de ella, en lugar de atribuirlo a la nueva estrategia de "el cliente es primero" que
de hecho haba marcado la diferencia. Como resultado de ello, la leccin arraigada en la cultura
fue "Gerentes extrovertidos" en lugar de "Ama al cliente".
El arraigo del cambio tambin exige que transcurra el tiempo suficiente para garantizar que la siguiente
generacin de directivos realmente personifique el nuevo enfoque. Si no se modifican los
criterios para promociones, otro error frecuente, raras veces perduran las transformaciones. Una decisin
equivocada en cuanto a sucesin a la cabeza de la organizacin puede dar al traste con una
dcada de arduo trabajo.
Es factible que se tomen malas decisiones en cuanto a sucesin en la cumbre de las compaas cuando el
consejo directivo no forma parte integral del esfuerzo. En tres casos que observ recientemente,
los paladines del cambio eran presidentes ejecutivos en vas de jubilarse. Aunque sus sucesores no eran
opositores, tampoco eran lderes del cambio. Como los consejos directivos sencillamente no
comprendieron la transformacin con detalle, fueron incapaces de percibir el problema con los sucesores
que eligieron. En un caso, el ejecutivo que se jubilaba trat sin xito de convencer a su consejo directivo
para que eligiera a un candidato menos avezado que personificara ms apropiadamente las nuevas formas
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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de trabajar de la compaa. En los otros casos, los ejecutivos no se opusieron a las elecciones de sus
consejos directivos porque pensaban que sus transformaciones no podran ser anuladas. Pero se
equivocaron. Al cabo de apenas unos aos, los indicios de organizaciones nuevas y ms fuertes empezaron
a desaparecer en las tres compaas.
Las personas listas yerran el tiro cuando se muestran insensibles ante los elementos culturales. Los
financieros orientados a la economa y los ingenieros con orientacin analtica pueden encontrar que el
tpico de las normas y los valores sociales es demasiado emotivo para su gusto. De modo que ignoran la
cultura... bajo nesgo de ponerse ellos mismos en peligro.
LOS OCHO ERRORES
Ninguno de estos errores en materia de cambio resultara tan costoso en un mundo que se moviera ms
lentamente y fuera menos competitivo. El manejar nuevas iniciativas con rapidez no constituye un
componente esencial de xito en mbitos relativamente estables o semejantes a los monopolios. El
problema que enfrentamos hoy en da es que la estabilidad ha dejado de ser la norma. Y
la mayora de los especialistas estn de acuerdo en que en el transcurso de las prximas dcadas el mbito
de los negocios se tornar cada vez ms voltil.
El cometer cualquiera de los ocho errores comunes a los esfuerzos de transformacin puede tener graves
consecuencias (vase la evidencia 1 en la pgina siguiente). El retardar las nuevas iniciativas, dar lugar a
resistencia innecesaria, frustrar interminablemente a los empleados, y en ocasiones sofocar por completo el
cambio necesario, cualquiera de estos errores podra provocar que una organizacin fracasara en sus
intentos por ofrecer los productos o servicios que la gente desea a precios que pueden pagar. Los
presupuestos se ven exprimidos, la gente es despedida, y quienes permanecen se ven sometidos a una
enorme tensin. El impacto que esto puede tener sobre las familias y las comunidades puede ser
devastador. Mientras escribo esto, el factor de temor generado por esta inquietante actividad est
abrindose paso incluso en la poltica presidencial.
Estos errores no son inevitables. Con conciencia y habilidad, pueden ser evitados o cuando menos
mitigados de manera importante. La clave radica en comprender los motivos por los cuales las
organizaciones se resisten al cambio necesario, cul es exactamente el proceso de mltiples etapas que
puede vencer a la inercia destructiva y, sobre todo, en qu sentido el liderazgo que se requiere para impulsar
ese proceso de una manera socialmente sana significa ms que una buena administracin.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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EVIDENCIA 1
Ocho errores comunes a los esfuerzos de cambio en las organizaciones y sus consecuencias
ERRORES COMUNES
Permitir un exceso de complacencia.
No dar lugar a una coalicin conductora lo suficientemente poderosa.
Subestimar el poder de la visin.
No comunicar intensamente lo que es la visin.
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin.
No dar lugar a triunfos a corto plazo.
Cantar victoria demasiado pronto.
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa.

o
o
o
o
o
o
o
o

CONSECUENCIAS
o
o
o
o
o

Las nuevas estrategias no se instrumentan bien.


Las adquisiciones no alcanzan la sinergia esperada.
La reingeniera se toma demasiado tiempo y resulta sumamente costosa.
Los recortes no logran controlar los costos.
Los programas de calidad no rinden los resultados esperados.

EL CAMBIO EXITOSO Y LA FUERZA QUE LO IMPULSA


Las personas que han atravesado por esfuerzos de cambio difciles, dolorosos y no muy exitosos con
frecuencia terminan por sacar conclusiones tanto pesimistas como airadas. Desconfan de los motivos de
aquellos que promueven la transformacin; les preocupa el hecho de que el cambio fundamental no sea
posible sin situaciones negativas; temen que el jefe sea un monstruo o que buena parte de
los directivos sean incompetentes.
Despus de observar docenas de esfuerzos por realzar el desempeo organizacional a travs de
reestructura, reingeniera, programas de calidad, fusiones y adquisiciones, renovacin cultural, recortes y
reorientacin estratgica, yo saco una conclusin diferente. La evidencia disponible muestra que la mayor
parte de las organizaciones pblicas y privadas pueden mejorar de manera significativa, a un costo
aceptable, pero que con frecuencia cometemos errores terribles cuando hacemos el intento porque la
historia sencillamente no nos ha preparado para los desafos en materia de transformacin.
LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS Y LA COMPETENCIA
Las personas de mi generacin o de mayor edad no crecieron en una era en la que la transformacin fuera
algo comn. Como haba menos competencia global y el mbito de los negocios se mova a un paso ms
lento, la norma en aquel entonces era la estabilidad, y el lema prevaleciente era "Si no est descompuesto,
no lo compongas". Los cambios se producan gradualmente y con poca frecuencia. Si usted le hubiera dicho
a un grupo de gerentes caracterstico de la dcada de 1960 que los hombres de negocios de hoy, en el
transcurso de dieciocho a treinta y seis meses, trataran de incrementar la productividad entre 20 y 50 por
ciento, de mejorar la calidad entre 30 y 100 por ciento, y reducir el desarrollo de nuevos productos entre 30 y
80 por ciento, se habran redo de usted. Tal magnitud de cambio en un periodo breve sera algo tan lejano
de su experiencia personal que no sera creble.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

89

Los desafos que ahora enfrentamos son diferentes. La economa globalizada est dando origen a ms
riesgos, pero tambin a ms oportunidades para todos, y obliga a las empresas a llevar a cabo
mejoras importantes no slo para competir y prosperar, sino tambin simplemente para sobrevivir. La
globalizacin, a su vez, est siendo impulsada por un amplio y poderoso conjunto de
fuerzas asociadas con el cambio tecnolgico, la integracin econmica internacional, la maduracin de los
mercados domsticos dentro de los pases ms desarrollados y el colapso del comunismo
mundial. (Vase la evidencia 1 en la pgina opuesta.)
Nadie es inmune ante estas fuerzas. Hasta las compaas que venden nicamente en regiones geogrficas
pequeas pueden sentir el impacto de la globalizacin. La va de influencia en ocasiones es
indirecta: Toyota vence a GM, GM despide empleados, los empleados que se tienen que apretar el cinturn
exigen servicios ms baratos de la tintorera de la esquina. De manera similar, los sistemas
escolares, hospitales, instituciones de caridad y agencias gubernamentales se ven obligados a tratar de
mejorar. El problema radica en que la mayor parte de los directivos carecen de una historia o
una herencia que los gue a travs de todo este proceso.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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EVIDENCIA 1 Fuerzas econmicas y sociales que impulsan la necesidad de cambios fundamentales en las
organizaciones.
CAMBIO
TECNOLGICO
Comunica
cin ms rpida
y eficaz.
Transport
e ms rpido y
eficiente.
Ms redes
de informacin
que enlacen a la
gente a nivel
global.

MADURACIN
DE LOS
MERCADOS EN
PASES
DESARROLLADOS
Crecimien
to
domstico
ms lento.
Exportado
res
ms
agresivos.
Mayor
reduccin de las
regula-ciones.

INTEGRACIN
ECONMICA
INTERNACIO-NAL

Menos
aranceles (GATT)
Monedas
ligadas a travs de
tipos de cambio
flo-tantes.
Mayores
flujos globales de
capi-tal.
-

CADA DE LOS
REGMENES
COMUNISTAS
Y
SOCIALISTAS
Ms
pases ligados
al
sis-tema
capita-lista.
Ms
privatizaciones
-

LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS Y LA COMPETENCIA

A
Y

A
S

MS TRANSFORMACIONES EN GRAN
ESCALA EN LAS ORGANIZACIONES
Para evitar los riesgos y/o aprovechar al mximo las
oportunidades,
las
empresas
deben
transformarse
en
competidores ms fuertes. Los mtodos de transformacin
caractersticos incluyen:

FUENTE: De The New Rules: How to Succeed in Todays PostCorporate World por John P. Kotter. Copyright 1995 por John P.
Kotter. Adaptado con autorizacin de The Free Press, divisin de
& S h que han mostrado muchas compaas a lo largo de las ltimas dcadas, algunas
En vistaSi
de la trayectoria
personas han llegado a la conclusin de que las organizaciones sencillamente son incapaces
de cambiar gran cosa, y que debemos de aprender a aceptar ese hecho. Pero esta evaluacin no da razn
de ninguna de las historias de transformaciones exitosas ocurridas en el pasado reciente.
Algunas organizaciones han descubierto cmo lograr que la elaboracin de nuevas estrategias, las
adquisiciones, la reingeniera, los programas de calidad y la reestructura funcionen maravillosamente
bien para ellos. Han reducido al mnimo los errores que en materia de cambio se describen en el captulo 1.
En el proceso, se han sal- vado de la bancarrota, o han pasado de ser jugadores de categora
intermedia a lderes de la industria, o se han adelantado por mucho a sus rivales ms cercanos.
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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El anlisis de estas historias de xito revela dos patrones importantes. Primero, el cambio til tiende a estar
asociado con un proceso de mltiples pasos que da lugar a la energa y motivacin suficientes para superar
todas las fuentes de inercia. Segundo, este proceso jams se emplea de manera efectiva a menos que est
impulsado por un liderazgo de alta calidad, y no simplemente una administracin excelente, distincin
importante que va a surgir en repetidas ocasiones conforme hablemos sobre la institucin de un cambio
organizacional significativo.
EVIDENCIA 2
El proceso de ocho etapas para dar origen al cambio fundamental
1. INFUNDIR EL SENTIDO DE PREMURA

Analizar el mercado y las realidades competitivas

Identificar y analizar crisis, crisis potenciales u oportunidades importantes.

2. DAR ORIGEN A LA COALICIN ORIENTADORA

Integrar un grupo con el poder suficiente para dirigir el cambio

Lograr que el grupo trabaje conjuntamente como equipo

3. DESARROLLAR UNA VISIN Y UNA ESTRATEGIA

Dar origen a una visin para ayudar a dirigir el esfuerzo en pro del cambio.

Desarrollar estrategias para alcanzar dicha visin.

4. COMUNICAR LA VISIN DE CAMBIO

Utilizar todos los vehculos posibles para comunicar constantemente la nueva visin y las
estrategias.

Hacer que la coalicin conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los
empleados.

5. FACULTAR A UNA BASE AMPLIA PARA LA ACCIN


Deshacerse de los obstculos.
Modificar los sistemas o estructuras que socaven la visin del cambio.
Fomentar el impulso por correr riesgos y las ideas, actividades y acciones que salgan de lo
tradicional.
6. GENERAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO

Planear mejoras visibles en el desempeo, o "triunfos".

Dar lugar a esos triunfos.

Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posibles los
triunfos.

7. CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y GENERAR MS CAMBIOS.

Utilizar el aumento en la credibilidad para modificar todos los sistemas, estructuras y polticas que
no se adapten entre s y que no encajen con la visin de transformacin.

Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en prctica la visin del cambio.

Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8. ARRAIGAR LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA


Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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Dar origen a un mejor desempeo a travs de un comportamiento orientado hacia el cliente y hacia
la productividad, un mayor liderazgo, ms efectivo, y una administracin ms eficaz.

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito de la organizacin.

Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de puestos en el


organigrama.

FUENTE:

Adaptado deJohnP. Kotter, "Why Transformation Efforts Fail", Harvard Business Review

(marzo-abril 1995): 61. Reproducido con autorizacin.


EL PROCESO DE CAMBIO EN OCHO ETAPAS
Los mtodos utilizados en las transformaciones exitosas se basan en un discernimiento fundamental: que el
cambio esencial no se realizar fcilmente debido a una larga lista de motivos. Aun si un observador objetivo
logra percibir que los costos son demasiado elevados, o que los productos no son lo suficientemente
buenos, o que las exigencias cambiantes de los clientes no estn siendo atendidas de manera adecuada,
puede suceder que el cambio necesario se siga viendo obstaculizado debido a culturas enfocadas hacia el
interior, burocracias paralizantes, polticas intolerantes, un nivel de confianza bajo, falta de trabajo en equipo,
actitudes arrogantes, ausencia de liderazgo en los mandos intermedios, y el temor que el humano en general
tiene ante lo desconocido. Para que sea efectivo, el mtodo diseado para alterar estrategias, someter
procesos a reingeniera, o mejorar la calidad deber enfocarse en estos obstculos y hacerlo bien.
Todos los diagramas tienden a simplificar en exceso la realidad. Por lo tanto, presento la evidencia 2, en la
pgina anterior, con cierta vacilacin. En ella resumo los pasos que producen un cambio exitoso de cualquier
magnitud en las organizaciones. El proceso cuenta con ocho etapas, cada una de las cuales est asociada
con uno de los ocho errores fundamentales que socavan los esfuerzos en pro de la transformacin. Los
pasos son: establecer el sentido de premura, dar origen a la coalicin conductora, desarrollar una visin y
una estrategia, comunicar la visin de cambio, facultar a una amplia base de gente para que tomen accin,
generar triunfos a corto plazo, consolidar ganancias y producir todava ms cambios, e institucionalizar los
nuevos enfoques en la cultura.
Los primeros cuatro pasos en el proceso de transformacin ayudan a suavizar un status quo endurecido. Si
el cambio fuera fcil, no se requerira tanto esfuerzo. Las etapas cinco a siete presentan muchas nuevas
prcticas. La ltima etapa siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a que stos se arraiguen.
Las personas sometidas a presin para dar resultados con frecuencia tratan de saltarse etapas, en
ocasiones varias de ellas, en un esfuerzo de cambio importante. Un ejecutivo astuto y capaz me manifest
recientemente que sus intentos por introducir una reorganizacin estaban siendo bloqueados por la mayor
parte de su equipo directivo. Nuestra conversacin, en forma resumida, estuvo as:
Su gente cree que el status quo es inaceptable? le pregunt. Realmente perciben el sentido de
premura?
Algunos s. Pero probablemente muchos no lo sientan.
Quin est impulsando este cambio?
Supongo que en su mayor parte yo, reconoci.
Tiene usted una visin contundente del futuro y las estrategias para alcanzarlo que le ayuden a explicar
los motivos por los cuales es necesaria esta reorganizacin?
Creo que s, dijo, aunque no estoy muy seguro de qu tan clara sea.
Alguna vez ha intentado plasmar por escrito la visin y las estrategias en forma resumida, en unas
cuantas hojas de papel?
En realidad, no.
Comprenden sus gerentes esa visin y creen en ella?
Yo creo que tres o cuatro jugadores clave estn en el juego, expres, mas luego concedi aunque no
me sorprendera que muchos otros no comprendieran el concepto o no creyeran cabalmente en l.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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En el sistema de lenguaje del modelo que se muestra en la evidencia 2, este ejecutivo se haba saltado
inmediatamente a la etapa 5 del proceso de transformacin con su idea de una reorganizacin. Pero como
se salt casi todos los pasos iniciales, se enfrent a un muro de resistencia. De haber atragantado a la gente
con la nueva estructura, cosa que podra haber hecho, la gente habra encontrado un milln de astutas
maneras de socavar las clases de transformaciones que l deseaba en el comportamiento. El saba que esto
poda suceder, de modo que cay presa de un estancamiento generado por la frustracin. La historia de este
hombre no es inusual.
La gente con frecuencia trata de transformar a la organizacin emprendiendo nicamente los pasos 5, 6 y 7,
especialmente cuando parece ser que una sola decisin, que puede ser reorganizar, efectuar una
adquisicin o despedir gente, producir la mayor parte del cambio que se necesita. O pasan
apresuradamente por los pasos sin llegar a concluir su labor. O no logran reforzar las primeras etapas
conforme van avanzando, y como resultado de ello el sentido de premura se disipa o la coalicin conductora
se desintegra. La verdad es que, cuando uno descuida alguna de las actividades de calentamiento, o
descongelamiento (pasos 1 a 4), raras veces logra establecer un fundamento lo suficientemente slido para
continuar. Y sin la conclusin que representa el paso 8, jams se llega a la meta para arraigar los cambios.
LA IMPORTANCIA DE LA SECUENCIA
El cambio exitoso de cualquier magnitud atraviesa por las ocho etapas, habitualmente en la secuencia que
se muestra en la evidencia 2. Aunque uno normalmente opera en mltiples fases al mismo tiempo, el
saltarse aunque sea un solo paso o adelantarse demasiado sin un fundamento slido casi siempre ocasiona
problemas.
Recientemente le ped a los doce principales funcionarios de una gran empresa manufacturera que
evaluaran en qu punto se encontraban en su proceso de cambio. Ellos juzgaron que prcticamente haban
terminado en un 80 por ciento la etapa #1, en un 40 por ciento la #2, en un 70 por ciento la #3, en un 60 por
ciento la #4, en un 40 por ciento la #5, en un 10 por ciento la #6 y en un cinco por ciento las #7 y #8.
Tambin manifestaron que el progreso, que haba sido bueno durante dieciocho meses, se estaba volviendo
ms lento, lo cual los haca sentirse cada vez ms frustrados. Les pregunt cul crean que sera el
problema. Tras largas discusiones, siempre acababan en "las oficinas corporativas". Ciertos individuos clave
en el corporativo, incluyendo al presidente ejecutivo, no se haban integrado lo suficiente a la coalicin
conductora, motivo por el cual los doce funcionarios de divisin consideraban que nicamente se haba
llevado a cabo el 40 por ciento del trabajo en la #2. Como no se haban tomado decisiones respecto de
principios de ms alto orden, les resultaba prcticamente imposible establecer las estrategias ms detalladas
de la #3. Su comunicacin de la visin (#4) se haba visto socavada, crean ellos, por mensajes procedentes
del corporativo que los empleados interpretaban como inconsistentes con su nueva direccin. De manera
similar,
los
esfuerzos
por
facultar
a
los
empleados
(#5)
se
estaban viendo saboteados. Sin una visin ms clara, resultaba difcil definir triunfos crebles a corto plazo
(#6). Al avanzar sin haber confrontado suficientemente el problema de la etapa 2, haban
creado una ilusin de progreso durante un tiempo. Pero sin un fundamento slido, el esfuerzo completo
acab por tambalearse.
Normalmente, la gente se salta pasos porque se sienten presionados para producir. Tambin inventan
nuevas secuencias porque alguna lgica aparentemente razonable dicta tal opcin. Despus de enfrascarse
de manera definitiva en la etapa de la premura (#1), todos los esfuerzos en pro del cambio terminan por
operar en etapas mltiples al mismo tiempo, pero el iniciar la accin en cualquier
orden que no sea el mostrado en la evidencia 2 raras veces funciona bien. No se edifica y desarrolla de
manera natural. Se percibe corno algo maquinado, forzado o mecnico. No da lugar al mpetu que
se requiere para vencer a las fuerzas enormemente poderosas de la inercia.
PROYECTOS DENTRO DE OTROS PROYECTOS
La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de vanos proyectos ms pequeos que tambin
tienden a atravesar por el proceso de mltiples pasos. De modo que en un punto puede
ocurrir que usted se encuentre a la mitad del esfuerzo total, que haya terminado con unos cuantos de los
fragmentos ms pequeos, y que apenas est empezando otros proyectos. El efecto neto es
como el de una rueda dentro de otra.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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Un ejemplo caracterstico para una compaa de telecomunicaciones entre mediana y grande: El efecto total,
diseado para realzar de manera significativa la posicin competitiva de la empresa, se tom seis aos. Para
el tercer ao, la transformacin se haba centrado en los pasos 5, 6 y 7. Un proyecto de reingeniera
relativamente pequeo se estaba acercando al final de la etapa 8. La reestructura de grupos corporativos
apenas estaba empezando, y la mayor parte del esfuerzo se haba dedicado a los pasos 1 y 2. Haba
avances en un programa de calidad, aunque estaba retrasado, en tanto que unas cuantas iniciativas finales
pequeas todava no se haban lanzado. Los primeros resultados se hicieron visibles al cabo de seis a doce
meses, pero la recompensa ms grande no se hizo patente hasta que estaban cerca del final del esfuerzo
total.
Cuando una organizacin se encuentra en crisis, el primer proyecto de cambio dentro del proceso de cambio
ms extenso suele ser el esfuerzo por salvar el buque o cambiar de posicin. Durante
entre seis y veinticuatro meses, las personas toman acciones decisivas para detener el flujo de efectivo
negativo y mantener con vida la organizacin. Puede ser que el segundo proyecto de cambio
est asociado con una nueva estrategia o reingeniera. Este podra ir seguido de un cambio estructural o
cultural mayor. Cada uno de estos esfuerzos atraviesa por los ocho pasos de la secuencia del
cambio, y cada uno interviene en la transformacin global.
Puesto que estamos hablando de mltiples pasos y mltiples proyectos, el resultado final con frecuencia es
complejo, dinmico, desordenado y alarmante. Al principio, quienes tratan de dar lugar a un cambio
importante con procesos analticos simples y lineales casi siempre fracasan. El asunto no es que el anlisis
no tenga una utilidad. La reflexin concienzuda siempre resulta esencial, pero todo esto implica algo ms
que (a) recopilar datos, (b) identificar opciones, (c) analizar, y (d) elegir.
P:
Entonces, por qu una persona inteligente va a depender demasiado de procesos analticos
simples y lineales?
R:
Porque le han enseado a administrar, mas no a dirigir.
ADMINISTRACIN VERSUS LIDERAZGO
La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y
tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de la administracin
incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es
un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta
ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera de ser el futuro, alinea a
la gente con esa visin, y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstculos
(vase la evidencia 3 en la pgina siguiente).
Esta distincin resulta absolutamente crucial para nuestros propsitos en este libro: si analizamos
meticulosamente las evidencias 2 y 3 observaremos que la transformacin exitosa se compone en un 70 a
90 por ciento de liderazgo y nicamente en un 10 a 30 por ciento de administracin. No obstante, por
motivos histricos, hoy en da innumerables organizaciones carecen en gran medida
de liderazgo. Y casi todo el mundo piensa que el problema aqu es administrar el cambio.
Durante la mayor parte de este siglo, conforme fuimos dando origen a miles y miles de grandes
organizaciones por primera vez en la historia del hombre, no contbamos con el nmero de buenos
administradores suficiente para mantener funcionando todas esas burocracias. De modo que numerosas
compaas y universidades desarrollaron programas de administracin, y cientos y miles de
personas se vieron alentadas a aprender administracin en el puesto.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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EVIDENCIA 3 Administracin versus liderazgo.

ADMINISTRACIN

LIDERAZGO

Planear y presupuestar: establecer


pasos detallados y tiempos para
alcanzar los resultados requeridos,
para despus asignar los recursos
necesarios para hacer que las cosas
sucedan.
Organizar
y
proveer
personal:
establecer alguna estructura para
llevar a cabo los requerimientos del
plan, proveer a dicha estructura de
individuos, delegar responsabilidad y
autoridad para llevar a cabo el plan,
proporcionar
polticas
y
procedimientos para ayudar a orientar
a la gente, y crear mtodos o
sistemas
para
vigilar
la
instrumentacin.
Controlar y resolver problemas:
supervisar
resultados,
identificar
desviaciones del plan, para luego
planear y organizar con el fin de
resolver estos problemas.

Establecer
una
direccin:
desarrollar una visin del futuro,
con frecuencia el futuro lejano, y
estrategias para producir los
cambios necesarios para alcanzar
dicha visin.
Alinear a la gente: transmitir la
direccin en palabras y hechos a
todos aqullos cuya cooperacin
pudiera necesitarse para influir
en la formacin de equipos y
coaliciones que comprendan la
visin y las estrategias y que
acepten su validez.
Motivar e inspirar: transmitir
energa a la gente para superar
barreras polticas, burocrticas y
de
recursos
importantes
mediante la satisfaccin de
necesidades humanas bsicas,
aunque
con
frecuencia
insatisfechas.

Da lugar a cierto grado de orden y


facilidad para predecir situaciones, y
tiene el potencial de producir de
manera consistente los resultados a
corto plazo esperados por distintos
grupos interesados en la empresa
(por ejemplo, en el caso de los
clientes, estar siempre a tiempo; en
el caso de los accionistas, mantenerse
dentro del presupuesto).

Genera cambio, con


frecuencia en un grado
importante, y tiene el potencial
de producir cambios
excesivamente tiles (por
ejemplo, nuevos productos que
los clientes desean, nuevos
enfoques hacia las relaciones
laborales que ayudan a volver a
una empresa ms productiva).

FUENTE: De A Force for Change: How Leadership Differs from Management por John P. Kotter.
Copyright 1990 por John P. Kotter. Adaptado con la autorizacin de The Free Press, divisin de
Simon & Schuster.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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Y lo hicieron. Pero se les ense muy poco liderazgo. Hasta cierto grado, se hizo hincapi en la
administracin porque resulta ms sencillo ensear esto que el liderazgo. Pero an ms, la administracin
constitua el primer punto de la agenda del siglo veinte porque eso era lo que se necesitaba. Por cada
empresario o constructor de negocios que era lder, necesitbamos cientos de administradores para manejar
sus empresas en perenne crecimiento.
Lamentablemente para nosotros, hoy en da este nfasis en la administracin con frecuencia se ha
institucionalizado en las culturas corporativas que desalientan a los empleados a aprender cmo dirigir.
Resulta irnico que el xito pasado sea usualmente el ingrediente clave para que las cosas evolucionen de
esta manera. El sndrome, como lo he observado en innumerables ocasiones, evoluciona as: el xito genera
cierto grado de dominio en el mercado, lo cual a su vez da lugar a un gran crecimiento. Despus de un
tiempo, el mantener bajo control la organizacin que cada vez es ms grande se convierte en el principal
desafo. As pues, la atencin se vuelve hacia el interior y se alimentan las competencias gerenciales. La
burocracia y el enfoque interno se hacen cargo, con un marcado hincapi en la administracin, mas no en el
liderazgo. Pero con la continuacin del xito, el resultado primordialmente de dominio en el mercado, es
frecuente que no se preste atencin al problema, de modo que empieza a surgir una arrogancia nociva.
Todas estas caractersticas a su vez dificultan mucho ms cualquier esfuerzo en pro de la transformacin.
(Vase la evidencia 4 en la siguiente pgina.)

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

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EVIDENCIA 4 La creacin de una cultura corporativa con exceso de administracin y falta de liderazgo.

Cierta combinacin de impulso emprendedor visionario y/o suerte crea una


estrategia exitosa en los negocios y contribuye a instrumentarla.

Se establece una posicin relativamente dominante (y en consecuencia la


ausencia de una competencia fuerte) en algn mercado o mercados;
habitualmente se trata de un mercado de productos o servicios, quiz
tambin de mercados financieros, laborales o de suministros.

La empresa experimenta un gran xito desde el punto de vista del


crecimiento y las utilidades.

La empresa necesita,
contrata y promueve
gerentes, no lderes,
para manejar la
creciente burocracia.
Los altos directivos
permiten que estas
personas, y no los
lderes, se conviertan
en ejecutivos. En
ocasiones los altos

Las presiones sobre


los administradores
proceden en su mayor
parte de dentro de la
empresa. Construir
una burocracia y
proveerla de personal
que pueda manejar el
crecimiento constituye
el desafo ms grande.
Se descuida a los

Los
administradores
empiezan a creer
que son los
mejores y que sus
tradiciones
idiosincrsicas son
superiores. Se
vuelven cada vez
ms arrogantes.
Los altos directivos

Se desarrolla una cultura fuerte y arrogante.


Los administradores no reconocen el valor que tienen los
clientes y accionistas. Con frecuencia se aislan, y se
comportan en forma poltica.
Los administradores no reconocen el valor del liderazgo y a los
empleados de todos los niveles que son capaces de aportarlo
FUENTE: De Corporate Culture and Performance por John P. Kotter y James L. Heskett.
Copyright 1992 por Kotter Associates, Inc., y James L.Heskett. Adaptado con autorizacin
de The Free Press, division de Simon & Schuster.

Lic. Marta Depaoli Romero


Lic. Ana Vizioli

98

Los administradores arrogantes pueden sobreestimar su desempeo actual y su posicin competitiva, no


saben escuchar, y aprenden lentamente. Los empleados enfocados haca el interior pueden tener
dificultades para percibir las fuerzas mismas que representan amenazas y oportunidades. Las culturas
burocrticas pueden asfixiar a aquellos que desean responder ante las condiciones cambiantes. Y la
ausencia de liderazgo no permite que dentro de estas organizaciones haya fuerza alguna para salir del
pantano.
La combinacin de culturas que se resisten al cambio y administradores que no han aprendido cmo generar
el cambio resulta letal. Los errores descritos en el captulo 1 son casi inevitables bajo estas condiciones. Las
fuentes de complacencia raras veces se atacan de manera adecuada debido a que la premura no constituye
un punto importante para las personas a las que toda su vida se les ha pedido que simplemente conserven
el sistema actual para que funcione sin problemas, como un reloj suizo. Una coalicin conductora lo
suficientemente poderosa con el liderazgo suficiente no se genera con personas que han aprendido a pensar
en trminos de jerarqua y administracin. Las visiones y las estrategias no se formulan por individuos que
nicamente han aprendido a manejar planes y presupuestos. Jams se invierte el tiempo y la energa
suficientes para comunicar un nuevo sentido de direccin al nmero suficiente de personas, lo cual no
resulta sorprendente a la luz de una historia en la que la organizacin se ha limitado sencillamente a
entregar
informes
directos
del
plan
ms
reciente.
Se
permite
que
las estructuras, los sistemas, la falta de capacitacin, o los supervisores le resten facultades a los empleados
que desean contribuir a poner en prctica la visin, situacin pronosticable, dado que la
mayora de los administradores poco han aprendido sobre facultar a los empleados. Demasiado pronto
cantan victoria las personas que han aprendido a pensar en trminos de sistemas de ciclos de
tiempo: horas, das o semanas, no aos. Y es raro que las personas que han aprendido a pensar en
trminos de estructura formal, y no de cultura, contribuyan a arraigar los nuevos enfoques en la
cultura de la organizacin. Como resultado de ello, las adquisiciones costosas no producen ninguna de las
sinergias esperadas, los recortes de gran magnitud no logran controlar los costos, los inmensos
proyectos de reingeniera se toman demasiado tiempo y producen muy pocos beneficios, y las estrategias
nuevas y audaces jams se instrumentan correctamente.
Es frecuente que los empleados de empresas grandes y antiguas tengan dificultades para arrancar un
proceso de transformacin debido a la ausencia de liderazgo, aunada a la arrogancia, el aislamiento y la
burocracia. En dichas organizaciones, en las que lo ms probable es que en un programa de cambio haya
un exceso de administracin y una falta de liderazgo, es ms lo que se jala que lo
que se impulsa. Alguien desarrolla un plan, se lo entrega a la gente, y luego trata de que ellos asuman
responsabilidades. O alguien toma una decisin y exige que otros la acepten. El problema con este enfoque
radica en que resulta enormemente difcil ejecutar por obra de la fuerza los grandes cambios que con
frecuencia se requieren hoy en da para hacer que las organizaciones se desempeen
mejor. La transformacin requiere sacrificio, dedicacin y creatividad, y ninguno de estos elementos suele ir
de la mano de la coercin.
Los esfuerzos por llevar a cabo el cambio que se pretenden realizar con exceso de administracin y falta de
liderazgo tambin tienden a eliminar el desorden inherente de las transformaciones. Las ocho etapas se
reducen a tres. Siete proyectos se consolidan en dos. En lugar de hacer que participen cientos o miles de
personas, la iniciativa es manejada en su mayor parte por un grupo reducido. El resultado neto casi siempre
es sumamente decepcionante.
La administracin del cambio tiene una gran importancia. Sin una administracin competente, puede
perderse el control del proceso de transformacin. Pero para la mayor parte de las organizaciones, el
desafo todava mayor lo constituye dirigir el cambio. Slo el liderazgo puede atacar a travs de muchas
fuentes de inercia corporativa. nicamente el liderazgo puede motivar las acciones
necesarias para alterar el comportamiento de una manera significativa. Slo el liderazgo puede lograr que el
cambio se arraigue infundindolo en la cultura misma de la organizacin.
Como ver usted en los prximos captulos, este liderazgo con frecuencia empieza con slo una o dos
personas. Pero en cualquier organizacin que no sea exageradamente pequea, es necesario
incrementar ese nmero con el paso del tiempo. La solucin para el problema de cambio no radica en un
individuo con visos de hroe que fascine a miles de personas hasta convertirlas en obedientes seguidores.
Las organizaciones modernas son demasiado complejas para ser transformadas por un solo gigante.
Innumerables personas tienen que contribuir en la labor de liderazgo, no a travs
Lic. Marta Depaoli Romero
Lic. Ana Vizioli

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de intentos por imitar a individuos como Winston Churchill o Martn Luther King, Jr., sino a travs de
modestas aportaciones a la agenda del liderazgo en su esfera de actividad.
EL FUTURO
El problema del cambio dentro de las organizaciones se volvera menos preocupante si el mbito de los
negocios se estabilizara pronto o cuando menos redujera el ritmo que est siguiendo. Pero la mayor parte de
las evidencias fidedignas sugieren lo contrario: que el ritmo del movimiento en este mbito aumentar y que
las presiones que las organizaciones sufrirn para transformarse crecern en el curso de las prximas
dcadas. De ser as, la nica solucin racional consiste en aprender ms acerca de aquello que genera el
cambio exitoso y transmitir ese conocimiento a grupos de personas cada vez ms numerosos.
Por lo que he observado durante las ltimas dos dcadas, ayudar a los individuos a comprender mejor la
transformacin tiene dos componentes, y ambos sern analizados con cierto detalle en lo
que resta de este libro. El primero se relaciona con los distintos pasos que integran el proceso de mltiples
etapas. La mayora de nosotros seguimos teniendo mucho que aprender sobre aquello
que funciona, lo que no da resultado, la secuencia natural de los acontecimientos y los puntos en los que
hasta las personas ms capaces enfrentan dificultades. El segundo componente est
asociado con la fuerza que impulsa el cambio: liderazgo, liderazgo y ms liderazgo.
S piensa sinceramente que usted y otras personas esenciales en su organizacin ya saben la mayor parte
de lo que se requiere para generar el cambio que se necesita y, por lo tanto, estn pensando
lgicamente por qu tienen que tomarse el tiempo de leer el resto de este libro, permtame sugerirle que
reflexione sobre lo siguiente. Qu cree usted que encontraramos si buscramos todos los documentos
generados en su organizacin en los ltimos doce meses buscando dos frases: "administrar el cambio" y
"dirigir
el
cambio"?
Analizaramos
memos,
resmenes
de
juntas,
boletines,
informes
anuales, informes de proyectos, planes formales, etc. Luego convertiramos las cifras en porcentajes: X
porcentaje de las referencias corresponden a "administrar el cambio" y Y porcentaje a "dirigir el cambio".
Por supuesto que los hallazgos de este ejercicio podran no ser ms que semntica sin significado alguno.
Pero por otra parte, quiz reflejaran con exactitud la forma de pensar de su organizacin
respecto del cambio. Y tal vez eso tenga algo que ver con la rapidez con la que usted mejora la calidad de
los productos o servicios, incrementa la productividad, reduce costos y lleva a cabo innovaciones.

Resumen La verdadera labor de un lder


John P. Kotter

La verdadera labor de un lder recopila seis artculos publicados por John Kotter en Harvard Business
Review que describen los desafos inherentes al trabajo gerencial distinguiendo las respuestas eficaces a
esos desafos de aquellas que no lo son.
El captulo 1, El liderazgo a fines de siglo, funciona como introduccin del libro y, al mismo tiempo, agrega
diez observaciones acerca de la conducta gerencial. En este sentido, el autor seala que para introducir un
cambio en sus organizaciones, los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas:

los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que
operan ( muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no
cuantitativos de alguna significacin)

que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar un cambio en forma exitosa
es indispensable el liderazgo

que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin

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que los directivos son personas que crean agendas con planes y visiones, personas que
establecen a travs de una jerarqua organizada, redes susceptibles de aplicacin prctica y
conjunto de relaciones alineadas, y personas que ejecutan tanto a travs de controles de gerencia
como de inspiracin

que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los dems, en lugar de un juego en
el que se tiene poder sobre ellos;

que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez ms
complejas; y lo que el gerente/lder hace casi nunca corresponde al estereotipo usual.

A partir de aqu, el libro se divide en dos partes, cada una de las cuales se encuentra subdividida en tres
captulos. La primera parte del libro, Liderazgo y cambio que abarca del captulo 2 al 4- est enfocada al
liderazgo y el cambio. La segunda parte, La dependencia y las redes del captulo 5 al 7- muestra cmo los
directivos se ven obligados a interactuar con otras personas influyentes de una manera compleja.
En el captulo 2, Escogiendo las estrategias del cambio, Kotter refleja la paralizacin que sufren las
organizaciones cuando deben enfrentar cambios necesarios. Los temores a la modificacin del status quo
y la amenaza para los intereses creados por las personas que ocupan diferentes cambios en las empresas
retrasan todo cambio. Sin embargo, la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las compaas a
modificar y reestructurar sus esquemas en forma peridica para no quedar debilitadas con respecto a la
competencia. Por este motivo, Kotter describe las causas ms frecuentes que originan la resistencia al
cambio y los modos de detectar en qu sectores se manifestar con mayor fuerza esa resistencia. El autor
seala cuatro motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a perder algo valioso, no
comprender la naturaleza e implicaciones del cambio, creer que el cambio no tiene sentido para la
organizacin y tener baja tolerancia al cambio. A continuacin, seala distintas maneras de superar esa
resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las caractersticas del cambio; involucrar en el cambio
a quienes podran resistrsele; brindar apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos
oficios o dndole tiempo libre despus de un perodo difcil; negociar y acordar con quienes pueden resistirse
al cambio, o apelando a la manipulacin y la cooptacin. Por ltimo, da a conocer una manera sistemtica
de seleccionar una estrategia para poner en prctica un programa de cambios.
El captulo 3, titulado, al igual que el libro, La verdadera labor de un lder, intenta aclarar las diferencias entre
liderazgo y direccin, conceptos que para el autor pertenecen a dos sistemas de actuacin distintos y
complementarios, aunque ambos son necesarios para tener xito en los negocios. El liderazgo
complementa la gerencia, no la reemplaza, dice Kotter, y seala que una organizacin debe procurar
combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y utilizar estas dos instancias de manera que una
complemente a la otra. Para aclarar la diferencia, Kotter establece que gerenciar es manejar la complejidad y
que una buena direccin brinda un cierto grado de orden y coherencia. Por el contrario, el liderazgo implica
manejar el cambio, en un mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y volatilidad. Esta
circunstancia obliga a las empresas a cambiar constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por
este motivo, Kotter concluye que cuanto ms cambio haya, ms liderazgo har falta. Estas diferencias
implican tambin distintas funciones para una y otra instancia. As, la gerencia se encarga de planear y
presupuestar, de llevar a cabo su plan mediante la organizacin y nombramiento de personal, y de asegurar
el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas. En cambio, los lderes procurarn un cambio
en la organizacin a partir del sealamiento de un rumbo, alineando gente para implementarlo y motivando e
inspirando a los implicados con estmulos que satisfagan sus necesidades humanas. El autor brinda una
serie de pautas para que las empresas desarrollen los potenciales de sus empleados hasta lograr
convertirlos en lderes-gerentes. Sobre el final, el captulo repasa la trayectoria de cuatro lderes exitosos:
Lou Gerstner en American Express, Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak, y Richard Nicolosi
en Procter & Gamble.
En el siguiente captulo, Liderar el cambio - Por qu fracasan los intentos de transformacin, Kotter deduce y
expone una serie de errores que cometen las empresas que intentan reorganizarse para poder seguir
compitiendo en un ambiente comercial cada vez ms desafiante. El autor extrae una leccin fundamental de
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los procesos de cambio exitosos: seala que todo proceso de cambio debe pasar por una serie de fases que
no deben saltearse. Por otra parte, cualquier error que se cometa en la implementacin de una de estas
fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Los errores ms comunes que se cometen
al intentar introducir un cambio son los siguientes:

no despertar una sensacin de urgencia de la necesidad del cambio

no crear una coalicin conductora suficientemente fuerte

carecer de visin, no transmitir la visin ni siquiera superficialmente

no quitarle obstculos a la nueva visin

no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemtica

declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la cultura corporativa.

En el captulo 5, Poder, dependencia y direccin eficaz, Kotter reflexiona acerca de la dinmica del poder a
partir tres interrogantes: por qu la dinmica del poder es una parte importante de los procesos directivos,
cmo adquieren poder los directivos eficaces, y cmo y con qu propsitos utilizan el poder los directivos
eficaces. El autor seala que los directivos de las compaas dependen de otras personas y que a medida
en que gana autoridad formal dentro de la organizacin, las reas en las que puede ser vulnerable aumentan
y se hacen ms complejas. Los directivos exitosos resuelven el problema de la dependencia de otros
dndose cuenta de ella, eliminando la dependencia innecesaria y estableciendo autoridad sobre los otros.
Adems, Kotter seala que los directivos exitosos despliegan cuatro tipos de poder sobre los dems:
despiertan en otros la sensacin de obligacin, se construyen la reputacin de expertos en una materia,
fomentan en los dems una identificacin inconsciente con ellos o con las ideas que promueven y alimentan
en otros la sensacin de que dependen de l.
El anteltimo captulo, Administrando a su jefe, insiste en la necesidad de que las personas trabajen
conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados para la empresa y para cada uno de
sus miembros, al tiempo que seala que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con
sus subordinados como con sus jefes. Kotter destaca que los jefes pueden relacionar a los gerentes con el
resto de la organizacin, ayudndolos a establecer prioridades y consiguindole los recursos que
necesiten. Estas relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben ser comprensivas
respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar a obtener resultados favorables.
La verdadera labor de los gerentes eficaces da cierre al libro. El captulo comienza con una descripcin de
una jornada laboral tpica de un gerente general. Luego pasa a describir los dos desafos bsicos de todo
gerente general: imaginarse lo que hay que hacer a pesar de la incertidumbre y diversidad de datos que
tenga que manejar, y hacer las cosas con la ayuda de muchas personas a pesar de no tener control directo
sobre la mayora de ellas. Luego presenta cuadros en los que detalla la forma en que los gerentes generales
confeccionan su agenda y los comportamientos que se derivan de sus funciones como planear, organizar y
nombrar personal, dirigir y controlar. A continuacin describe cmo los gerentes generales organizan redes
de relaciones de cooperacin entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda y cmo logran que
esas redes efectivamente ejecuten su agenda. Por ltimo, describe lo que deben hacer los gerentes de ms
alta jerarqua y la forma en que las organizaciones deben procurar en forma prioritaria formar a sus propios
ejecutivos.

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La organizacin del departamento comercial


Politica de motivacin y remuneracin de vendedores
Por Rafael Muiz Gonzlez
Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno
rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor,
es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la fuerza de ventas se
encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo
tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar
un plan de motivacin que sea vlido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar
que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los dems colaboradores de la
empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados,
y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos
suelen tener una gran importancia.
Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia de este
apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor acta de
una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mgica con soluciones tangibles, sino
reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deber
manejar de la forma ms conveniente para conducirlos al xito.
Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados.
Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos refiriendo a
despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo observado en
diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivacin
comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que
deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito.
Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados
positivos; slo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su gran
mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es positivo
dedicarles unas palabras de simpata y estmulo de vez en cuando por los logros
conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene por qu traer consigo
una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual.
Quizs el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarles
de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que
desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a
entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:
Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de forma
profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente de la
campaa de publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin.

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Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin de los


objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe
de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las
diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los dbiles. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen
comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms adecuada
consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
La Asociacin Americana del Psicologa ha publicado en febrero del 2001 un informe en el
que reconoce que el dinero no es una de las necesidades psicolgicas ms valoradas, ya
que el estudio realizado por la Universidad de Missouri-Columbia asegura que las
variables ms importantes para el ser humano son la autonoma (nuestro trabajo se
corresponde con lo que nos gusta), la competencia (sentir que somos efectivos), la
afinidad (proximidad hacia los dems), la autoestima y el ocio-tiempo libre.
1. Poltica de remuneracin comercial
El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de un buen plan de
remuneracin acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda direccin
profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su
gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin
destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de
remuneracin comercial:

Justa.
El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes
alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn
intento de recorte econmico.
Igual.
Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la
misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado.
Motivadora.
La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere
constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.
Uniforme.

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Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao,


independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento
de stas varan a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una
cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media
del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de
acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa.
Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se
establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y
perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social.
En mi dilatada trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo
sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran
mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no
produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este
tipo de trabajador.
Flexible.
Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del
trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora.
Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados
obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias
de percepcin econmica.
2. Sistemas de remuneracin
Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una
empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es
difcil de cuantificar, pues no existen pautas de comportamiento. En el ao 2001, el
abanico de ingresos fijados para este colectivo oscila entre los 36.000 y 54.000 euros
brutos anuales. Aunque hay unos sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en
la actualidad existen bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.
3. SALARIO FIJO
A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro
Europa se aplica con xito.
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Si slo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de
entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y
desventajas que vamos a tratar.
3.1. Ventajas
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado,
organizacin...).
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos.
Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la
empresa.
3.2. Desventajas
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el vendedor trabaje ms relajado.
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
4. COMISIONES
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para ello
se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente
durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.
4.1. Ventajas
Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser
mucho, en algunos casos.
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
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A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las PYMES.


Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin
apenas trabajo posterior.
4.2. Desventajas
La empresa estar sometida a la fuerza de ventas.
Es complicado mantener un control del mercado.
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar
dificultades para seguir creciendo.
Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores
desvinculados con la empresa.
Crea inseguridad en el vendedor.
Las relaciones estn totalmente mercantilizadas.
Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida.
Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes
de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin vigente
no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en el
convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios
publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da ms esta frmula remunerativa.
5. VARIABLE
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms racional
entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores.
Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las
ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas cuotas
alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
6. INCENTIVOS
Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para
estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base,
tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes
matizaciones:
Comisin e incentivos son conceptos distintos.

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La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se


reciben cuando se alcanzan unos objetivos cuantitativos y cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes,
colegio...).
Bonus, sobres anuales y pasar por la piedra (denominacin exclusiva de El
Corte Ingls) se consideran incentivos directos.
Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores
herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De
esta forma, con uno o varios incentivos se conseguir:
Obtener una mayor rotacin de un producto.
Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao.
Mejor introduccin de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer ms extensiva la distribucin.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba
comercializando.
Visitar ms clientes.
Vender ms a un cliente.
...
7. STOCK OPTION
Trmino que se ha puesto de moda en nuestro pas a finales del siglo XX, principalmente
acentuado por el mercado laboral de nuevas tecnologas y que se ha extrapolado al
mundo del mrketing. Lo podemos definir como el derecho a la compra de un determinado
nmero de acciones en una fecha prevista y a un precio determinado.
Esta poltica remunerativa persigue fidelizar al directivo involucrndole en los resultados
econmicos, ya que el beneficio se obtiene generalmente de la diferencia entre el precio
de la opcin y la cotizacin en bolsa de la accin en el momento de la ejecucin.
Si el ttulo de la empresa se revaloriza, magnfico. Pero si se hunde como ha sucedido con
muchas empresas.com, se habr dejado de ganar dinero.
8. PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS Y GASTOS
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No quisiramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explcita, que se


concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta ms arraigado a la
empresa. En su mayora estas prestaciones estn destinadas a mejorar la seguridad del
colaborador y su status (vehculos, seguros, planes de jubilacin, kilometraje, gastos de
representacin...).
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio econmico de ello,
por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el
comercial debe ir acompaado de su justificacin y motivo.

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