ADMINITRACHO PRINCIPIOS E TENDENCIAS FRANCISCO LACOMBE GILBERTO HEILBORN 2° Edicao revista e atualizada CB Saraiva www saraivauni.com.brFrancisco José Masset Lacombe Master of Sciences pela University of Houston e exprofessor da Universidade Federal do Rio de Janeiro Gilberto Luiz José Heilborn Pésgraduado na Ecole Nationale d’Administration em Paris © exprofessor da Fundacdo Getilio Vargas do Rio de Janeiro. ADMINISTRACAD PRINCIPIOS E TENDENCIAS 22 edicdo revista e atualizada CB Sarcivatora, Saraiva ea Menque Semarang, 270— 0805412010 Pros — Tl: ARK (OKT?) 9613000, Far (17) 3817308 — Tenses: (OCT) 2610-4048 Fa Verdi (O01) 357-2288 — Sto Fav —SP Ensen mtn aseorasirava carr Fite -AMAZONAS RONDONARORAINIBCAE Fea ost ero, 6 — cao Fora (82 9886-4227 /3588-4782— Manaus saHasERCIFE ua Aggie Dies, 23— Bits Fone; (O07) S155 SBSH 8961-4866 — sae BAURUISAO PAULO (sl os prefesuree) Fuatererher Care, 2987.57 — cat Fooe: (O04) 92845548 e2547001 — Bary cutpnasisho puLa (sos petesoes) Fa Cunarg Pinar, 66014 Guaabira Fane: (13289800 / 22-289 — Camis ceARMPinuinaaRaNNs 2c Foren Games, €70—sacrecanga Foe: (008) £23202 238-1351 Foran DISTRO FEDERAL, 519 Sl Od, 3—~ a 8 — Loa a7 — Setar isu Goo Fone: (05) S34 2900 /388 2951 /2aUe1700— Sra GotksTooumns ‘hu eden, 5030— Seer arpa Fone: ic) 225-25 3212-2806 2201-2016 — colina Jusro Grosso 00 SULALATO GROSSO ua 16 uo,318—Conte Fone: (0007) Sze 3887-112 — Campo endo vaas ceRAls fu lem Parte, 449— Lagina Foe: (00431) H2-8900-— el Horzete PARAAIRPA ‘aves Apnas, 186 — Beta Campos Fone: x0) $2200 3226-0099 2241-480 — Bali, PARARASANTA CATARINA us Coretee Lavi, 2485 — Prado Veo Fone; (OC) 8382-4884 Cur PERIANBUCOALAGOASPARAIBAR, 6, DO NORTE us Corsa de spo, 185— Boa Visa Fone (081) Seine z14810— Resse BEIRAO PRETOSAO FALLO ‘i. Fancise Jungs, 1255 — Cerro eve: (O16) $6160 / 3610-4284 —Aber2a Pres IO DE JANEIROVESPIRITO SARTO assented So bs 1130 10 — vila tbl Ferw: (91) 257-40 2577 4967/2577 $566 — Rose arero 0 GRANDE Co Su. 2A Row, 285 — Fargas Fone (OOS 57-4001 997-1687 971-1987 — ero Aer io José 00 aio PRETaSKo PxULO (cua des proesores) ‘Bi Fata Lan, 6363 —Rlo Preto Shopping Geter — VS dost enw: (XT) 227-5618 27-42 2278248 — Slo oa8 co lo Peo Sho sost 00s carOsisAo FALL (ca os professors) oa Sania as, 106 — J. arta Masulena Fone: (D012) 3621-0782 Sie Jot des Canons sora ‘uc Mares de SS Vint, 1897 — Bera Fund Fon: PX (DT) 9648-8000 64-5808 So Pala ISBN 978-85-02-07244-2 CIP — BRASIL CATALOGAGAO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS.Ry Taba 2 Lacombe, Francisco José Masset ‘amino: princpios e tendencies / Francisco José asset Lacombe, Giberto Lule José Heian. 264.8 © sual, = So Paul : Saraiva, 2008, Isen 97e-e5-0207244-2 1. Administra | Heitor, Gibeto Luiz José. Tul, 08-2096 cp: 658 CU: 85 ao7ost Indices para eatlogo sistemético: 1. Admninisago 658 2 paminseapo de empresas 658 Copyright Francisco Jose Masset Lacombe e Gilberto Lue Jost Helbon 2003, 2008 Eaora Savana “Todos 0s cretos reservados Diretora edtoriak: Fin He eca Date alies Bevin Gerente editorial: Mac Cosmo Eaitoras: Ria te Cassa ca Sirs nian Rodrig de Queraz Produgga edo: VivareRearqus Nepomuceno Suporte editorial: Fosera Fee Fz Marketing editorat: Nahata Sern Aqisigbes:GsnieFota es (Capa: toni Rober Besar Iustrapao de eapa:Herrque Frc ‘Arte e Produedo: Tears Pinos SC Lt, 2 edge ‘rage: 2008 2 ager: 2008 Nenhuma parte desta pubicago pode ser reprodurida porque {er meio u forma sem a préviaautoriaseo da Editor Sara, ‘Aviolagdo dos cirets autores € crime estabeleido na Lei n. ‘9610158 epunldo peo artigo 184 do Codigo PanaSobre os Autores Francisco José Masset Lacombe Fortnado pela Escola Politécnica da Pontificia Universidade Cat6lica do Rio de Janeiro, na qual ganhou © Prémio Metal Leve de 1960 de melhor aluno, é Master of Sciences pela University of Houston. Suas principais éreas de concentracdo so Fundamentos de Administragéo; Administrago de Recursos ‘Humanos; Estruturas Organizacionais; Diegndstico e Planejamento Empresarial; Tendéncias Atuais da Admi- nistrago; Gestdo Contempordnea. Lecionou em diversas faculdades, como Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica Escola Graduada de Cigncias e Engenharia da Pontificia Universidade Catblica do Rio de Janeiro, Fundacdo Gettilio Vargas; Universidade Santa Ursula, na qual foi coordenador do curso de Administragéo de 1999 a 2000 e Instituto de Tecnologia da Informag0 ¢ da Comunicago em cursos de graduagio ¢ de pés-graduacio, Possui larga experiéncia como executivo, em empresas como CAEMT (tanto na holding como nas subsi- didrias Maud, ICOMI, MBR, Agos Anhangiiera, Swift-Armour ¢ AMCEL), Editora de Guias LTB, Light, Companhia Brasileira de Montagens, Rheem Metalirgica ¢ Rio Light S.A., e como consultor, nas areas de iagnéstico empresarial, planejamento organizacional, planejamento estratégico, andlise de investimentos € recursos humanos para diversas empresas. Gilberto Luiz José Heilboro Graduado na EBAPE (Escola Brasileira de Administragio Publica ¢ de Empresas) da Fundago Gettilio ‘Vargas, com pés-graduaga0 na Ecole Nationale d’ Administration em Paris. Lecionou durante vinte anos na Fundacdo Getilio Vargas no Rio de Janeiro, em institutos como EBAPE, CADEMP (Cursos de Administragdo de Empresas), EIAP (Escola Interamericana de Administracdo Pablica) ¢ ISEC (Instituto Superior de Estudos Contibeis), além de ter ministrado dezenas de cursos de treinamento empresarial e cursos répidos patrocina- dos pela Fundago Getilio Vargas em diversos Estados do Brasil ¢ em Portugal. Foi consultor de indmeras empresas e executivo de organizagbes como Ciba-Geigy, Light e Companhia ‘Vale do Rio Doce.Este trabalho comegou a ser idealizado em 1980, por mim e meu amigo e cunhado Gilberto Luiz José Heilbom. Leciondvamos, na ocasiao, na FGV, ¢ sentiamos falta de um texto apropriado para nossos cursos. Apesar dos estimulos recebidos do professor Newton Tornaghi, muitos contratempos adiaram a concretizago dessa idéia, comecando com 0 incéndio do Edificio Baro de Maud, que reduziu a cinzas minha biblioteca técnica, notas € apontamentos, e culminando com 0 falecimento prematuro em 1988 do co-autor deste trabalho. Aproveitando, porém, experiéncias de mais de trinta anos em atividades gerenciais, de consultoria e de magistério, comecei a colocar em ordem nosso material para atender as minhas necessidades didéticas em ‘ensino superior. O contetido deste livro corresponde a um programa para disciplinas dos dois primeiros perfodos de cursos de Administragio, com excego das duas iltimas partes, que si0 mais indicadas para a segunda metade do curso. Pode, também, ser muito wil como fonte de referéncia para administradores, uma vez que o trabalho tem uum enfoque pritico. Além disso, os indices ¢ a abordagem dos assuntos facilitam a pesquisa dos que desejam ‘uma consulta especifica Como a apostila e as notas de aula do prof. Gilberto Heilborn estio incorporadas a este livro, é mister dar- Ihe a co-antoria da obra, Cumpre agradecer as colaboragées recebidas. As do meu filho Georges Lacombe, pelas recomendagdes e pelo suporte de informatica; ao professor José Luiz Carvalho pelo apoio e estfmulo que sempre deu ao trabalho; 4 familia do professor Agnello U. Bittencourt, que, gentilmente, me ceden suas apostilas e manuscritos, que foram importantes para complementar vérios assuntos. Foram muito titeis as colaboragées de colegas de magis~ ‘ério. Em particular, quero destacar as contribuicdes magnificas da professora Cecilia Vescovi de Aragio as do professor Eduardo Bezerza de Souza. Cumpre agradecer ainda a Luiz Fernando Ramos Lopes. As traduges sfo todas de minha autoria, exceto quando se referem a obras citadas a partir da sua tradu- gio para 0 portugués. Francisco José Masset LacombeEste livro destina-se, principalmente, aos que esto iniciando o estado de Administracio. Por isso, houve a preocupagao de comegé-lo explicando a existéncia da Administragdo c 0s termos técnicos utilizados. O taba- ho visa também a atender &s necessidades dos que desejarem usé-lo como fonte de referéneia ¢ consultas eventuais. Por isso, manteve-se ceria autonomia entre os diversos capftulos, gerando, em poucos casos, inevité- veis redundancias que, de certa forma, ajudam a fixar os conceitos. (0 método utilizado foi a abordagem dos assuntos na forma que 0s didatas denominam desenvolvimento em espiral, isto 6, varios t6picos so abordados mais de uma vez, com aprofundamentos sucessivos ema cada etapa, aproveitando-se 0 conhecimento do que ja tinha sido exposto para permitir novos enfoques ¢ abordagens mais profundas e abrangentes. Essa aparente redundancia é, quase sempre, adequada para a fixacdo dos conhe- cimentos para quem esté aprendendo qualquer assunto pela primeira vez, sendo também itil para quern usar 0 ivro como referencia. Est4 provado que as pessoas absorvem as informac&es por mais tempo se 0 fizerem gradualmente, Tdéias ou conceitos inteiramente novos precisam de tempo para amadurecer ¢ serem compreen- didos na sua plenitude. Se uma semente dessas idéias ou conceitos ja tiver sido “plantada”, serd mais facil sua assimilacio. De inicio, introduzem-se os conceitos bisicos de administracdo e estudam-se em profundidade as respon- sabilidades dos administradores, que constituem 0 ceme do trabalho. No final, aprofundam-se os conhecimen- tos e comentam-se algumas tendéncias modemas, suas aplicagées e conseqlléncias. Assim, na Parte 1, introdu- zimos 0s conceitos bisicos que sero usados em todo o trabalho. Na Parte 2, iniciamos o estudo da fungao ‘organizar e da forma como sao estruturadas as organizagSes. A Parte 3 traz os prineipios de planejamento & controle, as chamadas fungbes gémeas da administragao. Na Parte 4, abordamos a fungi coordenar, que alguns consideram a esséncia da administragio, ¢ alguns aspectos importantes da comunicagio, virtude essen- cial a qualquer bom administrador. A Parte 5 introduz 0s conceitos basicos dos instrumentos utilizados para a administrago de recursos humanos, partindo do principio de que formar a equipe ¢ administrar seus resultados uma das fungGes mais importantes do administrador. Na Parte 6, mostramos a abordagem comportamental da administragéo, desembocando numa introdugao sobre lideranca e cultura organizacional, Na Paste 7, voltamos ao estudo das organizagdes, para entrar em maiores detalhes sobre as formas de estruturaeio das grandes empresas, ap6s uma breve exposigao sobre delegacdo, descentralizacio ¢ amplitude de supervisio. A Parte 8 estuda 0 processo de tomada de decisdes, sob vérios enfogues, incluindo os sistemas de informacSes utilizados com essa finalidade. O trabalho encerra-se, na Parte 9, com uma visualizagao das tendéncias e perspectivas atuais da administragéo. No final encontra-se a bibliografia, cujo objetivo € indicar as referéucias que permitiréo estudos mais abrangentes ¢ aprofundados. A bibliografia nfo inclui livros especializados de Administragao Financeira, ‘Administrago da Produgo ¢ Administragdo Mercadolégica, mas apenas titulos que complementam os assun- tos abordados neste trabalho. (Os anexos no final de algumas partes e no sie do livro na Intemet (www.saraivauni.com.bs) aprofundam alguns tépicos e podem ser lidos de forma independente, isto &, sem ligagéo direta com a seqiléncia normal do texto. O site contém também as respostas das perguntas que se encontram no final de cada parte, bem como as sugestdes de transparéncias para os professores, disponiveis apenas para os professores da disciplina cadastra- dos no site da Editora Saraiva, ‘A propésito das responsabilidades dos administradores, seria possivel escrever um grande tratado, com estudos profundos sobre cada um dos t6picos. Nao foi essa 2 intencao. Hlouve grande preocupacio em escrever ‘um texto prético, incorporando a experiéncia profissional dos autores, mas foram aproveitadas algumas oportu- nidades para introduzir conceitos que irdo ser titeis nao s6 num curso de graduaco, mas durante toda a vida profissional dos administradores. O objetivo principal € proporcionar uma s6lida base aos que se iniciam no assunto, sobre a qual possa ser edificado um bom conjunto de conhecimentos que sero siteis a todos os que se dedicam a administragao.‘Nossa abordagem aqui seguida difere bastante da que € utilizada em alguns textos de administrago, em que se dé ais énfase as diferencas de pensemento entre as diversas escolas de administragdo e & evolucéo do pensamento «administrative. Emboraiss0 seja vélido do ponto de vista te6rico, nfo me parece que sejam os pontos mais importantes pata a pritica gerencial. Preferimos concentrar 0 foco naquilo que cabe aos administradores. Pur essa raz0, 0S Primeiros capitulos privilegiam uma concepeao mecanicista das onzanizagtes, sem excluir, porém, desde 0 inicio, os entiquecimentos proporcionados pelas inovacdes recentes na administracdo, pois imaginamos ser mais didético abordar as fungdes do aciministrador dessa forma. A partir da Parte 6, houve a preocupacdo de priorizar as formas modemnas de administrar, incorporando 0 pensamento dos autores mais recentes, Priorizar desde 0 inicio as tendéncias atuais da administracio néo nos parece a solugo mais adequada do ponto de vista didatico. fato deste texto ter sido fruto de anos de experiéncias iniciadas na década de 1960 nfo invalida, mas reforga, & ‘nfase nos principios fundamentais de administraedo. Lembro aqui as palavras de Charles Handy: Plus ca change, plus c'est la méme chose. Nos ttimos anos, o mundo sofreu profundas alteragées. O comunismo provou ser um credo vazio, © império russo desmoronou, da mesma forma que desapareceram muitos impérios empresarais. Cerca de 40% das empresas que figuravam na lista das 500 maiores na revista Fortune ndo esto mais ld — faliram ou foram absorvidas por outras. Apesar de tudo, a8 velhas verdades sobre pessoas, grupos e organizagées ainda se aplicam, Nao houve ‘mudangas no que diz respeito aos princfpios bisicos! Lembramos que os administradores deste novo milénio vao enfrentar sitagGes atualmente inimagindveis. Dai a necessidade de aprender com seguranga os conceitos bésicos, de forma 2 saber aplicé-los a problemas novos. Agradecemos suas sugestdes ¢ comentirios pelo e-mail lacombe@ editorasaraiva com br 1- HANDY, Charles. Understanding orgonizations New York Oxford Unveshy Press, 1993. p.7.PARTE 1 — CONCEITOS BASICOS Capitulo 1 — O Administrador 1.1 O QUE SE ESPERA DE UM ADMINISTRADOR... 1.1.1 © papel bésico e o perfil do administrador. 1.1.2 Como se preparar para administrar 1.13 O administrador deve fazer acontecer.. 1.14 Aprende-se administragao a vida toda.. 1.2 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR.. 1.2.1. Existe o administrador ideal para qualquer situago? ..... 1.22 Ababilidade téenica ene 1.23 Ahabilidade humana... 124 Ahabiidade conceitual (visto sistémica) 1.2.5 Anccessidade de cada habilidade em fungdo do nivel hierdrquico .. Capitulo 2 — As Organizacies 2.1 O PAPEL DAS ORGANIZACOES «0.00 2.1.1 Tudo acontece por meio de organizagbes. 2.1.2 A origem das organizacées... 2.1.3 A organizacdo mais simples posstvel.. 2.1.4. Niveis intermediérios de lideranca 2.1.5 A complexidade de organizagdes modemas... 2.2 ORGANIZAR E ORGANIZACAO. 2.2.1. O processo de organizare o resultado do process. 2.2.2 O sistema organizacional e seu ambiente extemo . 23 O OBJETIVO .... 2.3.1 Identificagdo do objetivo da organizacao .. 2.3.2 Arnecessidade de um objetivo ..... 2.4 AS ATIVIDADES EXECUTADAS NA ORGANIZACAO.. 24.1 A relagdo das atividades..... 24.2 Classificagio das atividades quanto zo nivel 24.3. Classificacio das atividades quanto aos fins ... Capitulo 3 — A Administracao. 3.1 AS ESCOLAS DE ADMINISTRACAO........ 3.1.1 O perfodo pré-industrial 3.1.2. As teorias das orgenizagoes 3.2 AS FUNCOES DO ADMINISTRADOR .. 3.2.1 Deducdo l6gica .. : 3.2.2 Contribuigdes de Taylor 3.23. Conitibuigdes de Fayol... Atividades administrativas segundo varios autores Sintese das atividades gerencicis i SSccwmr sew &3.2.6 Liderar, administrare fazer 3.3 DEFINICOES DE ADMINISTRAGAO .. 3.3.1 Conceituagio tradicional... 3.3.2. Abordagem da eficiéneia dos recursos 3.33. A definicao de administrar 3.34. Definigdo sintética das funcdes do administrador 3.3.5 Como aatividade administrativa é exercida.... 3.3.6 Os significados da palavra administra. 3.4 PRODUTIVIDADE, EFICIENCIA E EFICACIA .. Apéndice: a diregio superior: o conselho de administracao ¢ o principal executiv. 2 PARTE 2 — PRINCIPIOS DE ORGANIZACAO Capitulo 4 — Organizagao 2 Co) 4.10 PROCESSO DE ORGANIZAR ss 6 4.1.1 Orgio certee o 4.1.2 Niveishierérquicos dos érgaos .. 6 4.1.3 Departamentalizagio .. n 4.14 Fatores a considerar na escolha do critério de depetamentiago. 9 4.15 Acxisténcia de muitas altemativas 82 4.2 RELACOES FORMAIS NA ORGANIZACAO ca 4.2.1 As relagdes formais possiveis 8 4.2.2 Autoridade de linha 84 42.3 Relagio de assessoria.. 88 4.2.4 Autoridade funcional di 4 4.2.5 Autoridade de fiscalizacio .. 96 4.2.6 Relagio de prestagio de servigos.. 7 4.2.7 Relagdes miltiplas na organizasao .. 102 Capitulo § — Organogramas...... 103 5.1 CONCEITO F IMPORTANCIA 103 5.1.1 Prinefpios bésicos de elaboragio 103 5.2 TIPOS DE ORGANOGRAMA......... 104 5.2.1 Organograma classico ou vertical 108 5.2.2 Organogramas n&0-Cl68Si008 wrenmnmnenmnnnsennnnitremnnnnnnnnns 13 5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS ORGANOGRAMAS 15 5.4 CONCLUSAO....... ee Serer 1s Capitulo 6 — A Estratura Organizacional = Hee, 6.1 \ MONTAGEM DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. wT 6.1.1 Prinefpios bésicos = uz 6.1.2 As funcdes nas empresas . 18 6.1.3 Modelos de organizagées empresa 122 6.1.4. Tipos de estruturas simples .. 125 6.1.5. Patologia organizacional 17 6.1.6 A organizacao informal... BI 6.2 EXEMPLOS PRATICOS DE ESTRUTURAS ...... 131 6.2.1 Roteiro para montar estruturas organizacionais... 131SUMARIO ih 6.3 FORMALIZACAO DAS ATRIBUIGOES 132 6.3.1 Funcionogramas ................ 133 6.3.2 Organogramas lineares de responsabilidades - 133 6.3.3 Descrigdes de fungdes i 134 6.3.4 Vantagens ¢ desvantagens das FormalizagGes 136 PARTE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE Capitulo 7 — Planejamento oe 161 7.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO .... Ee sens 161 7.1.1 A importincia do longo prazo..... 161 7.1.2 O administrador deve agir. 161 7.1.3 Conceito de planejamento .. 162 7.1.4 Previsibilidade do futuro 162 7.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO 16 7.2.1 Planejamento estratégico 163 7.2.2. Planejamento operacional .. a ve 164 7.2.3 Produtividade, eficiéncia, eficdcia e efetividade 165 7.3 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO 166 7.3.1 Premissas basicas ws 168 7.3.2. Diagnéstico empresarial ....... Petco woe 168, 7.3.3. Estimativas e projegdes. See ee eee ee 169 Objetivos e metas... 169 Politicas 170 Procedimentos... mm Plano, programa e projeto .. 1m Capitulo 8 — Controle. nnesnnn . 1B 8.1 CONCEITOS BASICOS..... : 173 8.1.1 Padrées de desempenho 1B 8.1.2. Medidas (aferigdo do resultado) .. 14 8.1.3 Interpretagio dos resultados : _ 114 8.1.4 Agio corretiva See ete 8.2 ADMINISTRACAO POR OBJETIVOS OU POR METAS 115 8.2.1 Razées para o uso da administraco por objetivos 7 8.3 CRONOGRAMAS E ORGAMENTOS .. a 18 8.3.1 Cronograma ... eae 178 83.2 PERT... 179 833. Softwares para planejamento e controle de projets ..cseeeernrre 180 8.3.4 Orcamento Pee ee et x 181 8.4 AS NORMAS ... eee eat 8.4.1 Formalizagao das normas.. sevenenene 183 8.4.2 Termos empregados para identificar normas .. 184 8.4.3 CompilacSo das normas se 184 84.4 A norma das normas 185 8.5 FLUXOGRAMAS ...ccccrcnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnne Sesto:8.6 APRESENTACAO DAS NORMAS ....... Peet 186 8.6.1 A forma de apresentagao. 186 8.6.2 O conteddo da norma.. : 187 8.6.3 Cuidados na redago das normas .. d 189 Apendice: perguntas para orientar um diagndstico . 19 PARTE 4— COORDENACAO Capitulo 9 — Coordenacao .. 9.10 QUE E COORDENACAO 9.1.1 Coordenacio, esséncia da Administracdo 9.1.2. Definigdo € componentes da coordenasio .. 9.1.3. Equilibrar, sincronizare integrar ..... 9.14 Estabilidade, instabilidade e coordenaci6 .. 9.2 MECANISMOS DA COORDENAGAO 9.2.1 Ajuste espomt€ned oon 9.2.2. Organizagio como mecanismo da coordena¢40 9.2.3. O uso dos mecanismos de coordenago 9.3 COMUNICACAO .eeronevvinneneen 9.3.1 Comunicagao: instrumento da coordenacao. 9.3.2 O processo de comunicagéo 9.3.3. A importincia da comunicacdo para administrar 9.3.4 Os meios de comunicagio..... 9.3.5 Administrapto e trabalho a distancia . 9.3.6 A informatica e a comunicagdo pessoal... 9.3.7 Caracteristicas da boa comunicacdo 9.3.8 Comunicagio geral com os funcionatios .. 9.3.9 Exemplos de mé comunicagao Capitulo 10 — Comités e Outros Grupos 10.1 ORGAOS COLEGIADOS..... 10.1. Principais caracteisticas dos tipos de colegiados 10.2 COMITES. ae 10.2.1 Vantagens e desvantagens dos comités 10.2.2 Precaugdes a tomar ao criar comités, PARTE 5 — RECURSOS HUMANOS Capitulo 11 — Recursos Humanos... i 235 11.1 A IMPORTANCIA DO TRABALHO. BS 11.1.1 Consideragdes sobre a natureza do trabalho 235 11.1.2 O trabalho: fonte do progresso das civilizacdes . 28 11.2 IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS .. BB 11.2.1 A equipe é 0 maior ativo. 11.22 O administrador dos recursos humanos 241Capitulo 12 — Do Recrutamento a Admissio ... Capitulo 13 — ‘Treinamento e Administragio de Cargos e Salavios Capitulo 14 — Avaliagio e Planejamento de Recursos Humanos... 11.3 AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS . 12.1 SELEGAO E ADMISSAO 12.2 RECRUTAMENTO .... 12.2.1 Recrutamento € atividade permanente. 12.2.2 Como saber quem deve ser recrutado 12.23 Recrutamento e selego: a unidade Cental ..oennnncnne 12.2.4 Prioridade para o recrutamento inteIM0 ....snnnennnne : 12.2.5 Métodos de recrutamento externo 12.2.6 O proceso de recrutamento 12.3 SELECAO.... 12.3.1 Métodos de selesao. 12.3.2 Consideragdes sobre casos especiais 12.4 ADMISSAO : 124.1 Documentagdo e regis. 12.42 Integrasa6o 12.4.3 Perfodo de experiéncia ... 12.4.4 Entrevista de desligamento 1c 12.4.5 Fluxograma de recrutamento € seleg3o 13.1 TREINAMENTO onsen 13.1.1 Por que as empresas treinam? 13.1.2. Tipos de treinamento .. 1B.13 Riscos do investimento em treinamento 13.1.4 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pess0a8 nm 13.2 ADMINISTRACAO SALARIAL, q 13.2.1 Conceituagdes bésicas : 13.2.2 Cargo e fumgd0 nan : 13.2.3 Descrigo de cargo 13.24 A avaliagdo do cargo... 13.2.5 As faixas salatiais de cada nfvel 13.2.6 A administracao do plano de cargos ¢ saléios 13.2.7 O custo da mfo-de-obra e seu peso nos resultados ... 13.2.8 Incentivos salariais .. 14.1 AVALIAR OU NAO AVALIAR.. 14.1.1 DistorgGes freqlentes nas avaliagbes 14.2 AVALIACOES DE DESEMPENHO : 14.2.1 Finalidade e tipos de avaliag6es. 14.3 AVALIACAO DO POTENCIAL E DAS QUALIFICACOES .. 14.4 POR QUE ALGUNS SISTEMAS DE AVALIACAO NAO DAO CERTO? 14.5 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS... 14.6 REGISTROS E PAGAMENTOS. 2aL 243 243, 244 244 244 248 245 246 249 251 261PARTE 6 — COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Capitulo 15 — Comportamento Organizacional 310 15.1 A ADMINISTRACAO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 310 15.1.1 Comportamento e resultados da organiza¢80 nen 310 clas 15.1.2 Taylor e Fayol. z nanan anon 310 15.1.3 Os experimentos de Elton ‘Mayo em Hawthorne ... 3u 15.1.4 Os estudos de Mary Parker Follet .. 312 15.1.5 Os estudos de Simon sobre ‘comportamento ‘gerencial 312 15.2 AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS E A MOTIVACAO 313 15.2.1 A teoria das necessidades de Maslow 313 15.2.2 Teoria das relagSes humanas. 318 Capitulo 16 — Estudos sobre Comportamentos nas Organiz 320 16.1 MCGREGOR: TEORIA X E TEORIA Y ae 320 16.1.1 Limitagdes da autoridade ...........scsceseece eee 320 16.1.2 Teoria X e teoria Y 321 16.2. 0S ESTUDOS DE RENSIS LUSERT 16.2.1 Relagdo dos principais estudos 16.2.2 Tipos de superviséo 162.3 Lealdade aos colegas ; 16.2.4 Linking-pin (pino de ligacé0) ..... 16.2.5 Liberdade de comunicacio e sua percepgao 16.2.6 Correlagdo entre comunicagao € produed0 ... 16.2.7 Varidveis causais, intervenientes e finais, 16.2.8 Sistemas de gestio empresarial... 16.3 OS ESTUDOS DE CHRIS ARGYRIS 16.3.1 Job enlargement 16.3.2. Empowerment... 16.4 0S FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG Capitulo 17 — Estilos Gerenciais... 335 17.1 A GRADE GERENCIAL 7 335 17.1.1 A concepedo de Blake ¢ Mouton 335, 338 17.2 A CONCEPCAO DE REDDIN: A TEORIA 3D....... 17.2.1 OS eSti108 bE&SICOS nnn 17.2.2 Um esbogo da teoria 3D 17.3 4 TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE Capitulo 18 — Lideranca e Cultura Organizacional....... 347 18.1 LIDERANCA......... 347 18.1.1 Conceituagao 37 18.1.2 O que é um lider e 0 que ele faz uo 18.1.3 Diferengas entre o lider e o administrador .... ete ao 18.14 As caracteristicas de um lider ss 351 18.1.5 Formas de liderar .... sonar 354.18.1.6 Lideranga situacional .... 354, 18.1.7 Os mitos sobre liderangz... 354 18.1.8 Lideres problematicos «2. 355 18.2 CULTURA ORGANIZACIONAL... 355 18.2.1 Conceituagio... 355 18.2.2 Como é usada a cultura... 357 18.23 Culturas dos ramos de negéciose subculturas da organizasio 357 18.2.4 Formalizagdo da cultura unsu Bee 358 18.2.5 Ensinando acultura 358 18.2.6 Mudanga de cultura 359 PARTE 7 — ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Capitulo 19 — Centralizaciio e Descentralizaco 369 19.1 DELEGACAO DE AUTORIDADE... 369 19.1.1 Caracteristicas da delegacéo 369 19.1.2 Etapas do processo de Seles 369 19.1.3 Quando delegar ... Sane 7 370 19.1.4 O que pode ser delegeco.. 370 19.1.5 Como delegar 3B 19.2 AMPLITUDE DE SUPERVISAO ... 34 19.2.1 Em que consiste nn 314 19.2.2 Facores que influem na amplitude de supervis®0 ws. 315 19.2.3 Influéncia da amplitade de supervisa0 no aimero de chefs . 316 19.3 CENTRALIZAGAO E DESCENTRALIZACAO we 3mT 19.3.1 Em que consiste centralizar e descentralizar 377 19.3.2. Vantagens da descentralizagio ... 318 19.3.3 Riscos da descentralizacao 379 19.3.4 Situagbes especiais em que pode convir centralizat........ 380 19.3.5 Etapas de um plano de descentralizagio 381 19.3.6 Delegagio, descentralizagio e desconcentragio 382 Capitule 20 — Tipos de Estruturas Organizacionais.. Ef ete 383 20.1 ESTRUTURAS FUNCIONAIS. 383 20.1.1 O que sao estruturas funcionais? 383 20.1.2 Vantagens e desvantagens das estruturas funcionais, 386 20.1.3 Quando usar a estrutura funcional... 389 20.1.4 Diversificando-se: integragdo vertical ¢ horizontal wnnnnrnmnnnene 390 20.1.5. Simtomas que indicam a exaustio do modelo funcional 390 20.2 ESTRUTURAS DIVISIONAIS 20.2.1 Divisionalizacto... 20.2.2 O que so estruturas divisionais? cece 20.2.3 Modelos de estraturas divisionais... 20.2.4 O que cabe as divisbes ¢ & administragao central.. 20.3 ESTRUTURAS MATRICIAIS ssn 20.3.1 Em que consiste a estrutura matricial? ... 203.2 Vantagens ¢ desvantagens da estrutura matricialMINISTRACEO: PRINCIPIOS ETENDENCIAS 20.3.3 Quando usar a estrutura matricial... 20.4 ROTEIRO PARA MONTAR ESTRUTURAS DIVISIONAIS E MATRICIAIS Capitulo 21 — Mudancas Organizacionais e a Organizacae como Sistema Aberto 21.1 MUDANGAS 21.1.1 Por que mudse? .. 21.1.2 A mudanga de uma ordem estabelecida.. 21.1.3 Desenvolvimento organizacional iH 21.2 A ORGANIZACAO COMO SISTEMA ABERTO........ 21.3 0 SISTEMA MECANICO E 0 SISTEMA ORGANICO . 21.4 TEORIA DA CONTINGENCIA 0... 21.5 COMO CHEGAR A UMA BOA ESTRUTURA.......... PARTE 8 — A TOMADA DE DECISOES. Capitulo 22 — A Tomada de Decisées .. 22,1 CONCEITUACAO = 22.1.1 Caractertsticas das decistes 22.1.2 Tipos de decisves .. ee 222 DECISGES ESTRUTURAVEIS E POUCO OU NAO ESTRUTURAVEIS........ 22.2.1 Etapas do processo decisério estruturad 22.2.2 Eros comuns nas tomadas de decisiio 22.2.3 Decisdes pouco estruturdveis... 22.3 ASPECTOS PSICOLOGICOS DAS DECISOES 22.3.1 Impossibilidade de avaliagao totalmente objetiva. 22.4 A INFORMACAO, 22.4.1 A importincia da informacao... 22.4.2. Tipos e objetivos dos sistemas de informagéss...... 22.4.3 Sistemas de informagoes gerenciais. 22.44, Sistemas de apoio a decisa 22.4.5 Sistemas de informagSes para executives... 22.4.6 Importancia das informagtes externas & organizacio.. 22.5 CENARIO BALANCEADO 22.5.1 Conceituacao 22.5.2 Avaliagio dos capitais intangiveis : 22.6 QUEM PARTICIPA DAS DECISOES .... — 22.6.1 ConcelttaglO werner PARTE 9 — TENDENCIAS ATUAIS DA ADMINISTRACAO Capitulo 23 — Qualidade Total e Benchmarking . 23.10 QUE E QUALIDADE?. 23.1.1 Hist6tico e principio basico .... . 23.1.2 Os 14 prinofpios de administracdo segundo a qualidade total... au 4ul 419 419 419 423 424 426 428 429 439 439 439 441 442 442 445 445 442 449 449 450 450 451 452 452 453 453 453 454 454 459) 459, 462Capitulo 2 Capitulo 25 — Gestiio do Conhecimento .... coin Hl 23.2 GESTAO DA QUALIDADE TOTAL .. 23.2.1 O desafio da qualidade 23.2.2 Principios da gestio da qualidade total 23.2.3 Btapas da qualidade total. 23.2.4 Circulos de controle da qualidade 23.2.5 Uma critica & qualidade total : 23.3 CERTIFICADOS ISO 9000 E ISO 14000 23.3.1 O que so ¢ para que servem .. 23.3.2. A obtengdo do certificado ISO 9000 ... 23.3.3 A gestdo ambiental e as normas da série ISO 14000... ae 23.4 BENCHMARKING. 23.4.1 Aplicagdes do benchmarking .. — Aperfeigoamento dos Processos 24.1 A BUROCRACIA E A DESBUROCRATIZAGAO 1.1 A burocracia segundo Max Weber 1.2 Burocracia patol6gica e desburocratizagi. 24.1.3 Sintomas a 24.1.4 O que € desburocratizac0? .... 24.15 Dificuldade de mudangas num sistema burocrtico . 24.1.6 A desburocratizaco nas empresas .. 24.2 REENGENHARIA: CONTRIBUICOES E PROBLEMAS . 282.1 Definig§0 wo ennnenninninnnnin : 242.2 Por que é freqlente a necessidade da reengenharia?. 24.23 Principios bésicos 24.2.4 O uso da tecnologia da informacao 24.3 A REENGENHARIA NAS ORGANIZACOES .. 243.1 A implantagdo da reengenharia de processos 24.3.2. Condigbes para o éxito da reengenharia 24.3.3. Os méritos ¢ os problemas da reengenharia .. 24.3.4 As conseqliéncias sobre os empregados 24.4 DOWNSIZING 00.00 Sea 244.1 Conceito e definiedes .. 25.1 GESTAO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS 25.1.1 Era do conhecimento — capital intelectual... 25.1.2 Definigdes 25.1.3 A gestdo do conhecimento ..... 25.2 ORGANIZACOES QUE APRENDEM .. 25.2.1 Conceitos ¢ definigGO nn 252.2 O que caracteriza a organizacio que sprende 25.2.3 As disciplinas da organizacao que aprende 25.2.4 Como criar uma organizacdo que aprende 25.2.5 Btapas para criar a organizagao que aprende ... 414 474 476 a7 478 419 419 488 489 489) 490 491 495,fa ADMINISTRAGAO: PRINCIPIOS E TENDENCLAS 25.2.6 O teste ¢ fatores de éxito da organizacio que aprende . 497 25.2.7 Profissionais do conhecimento e importancia das equipes 498 Capitulo 26 — A Nova Administragio enue 501 26.1 GLOBALIZACAO .. 501 26.1.1 Panorama ger oncnsmnnnnnnnnn 501 26.1.2 Globalizagao, politicas pablicas e educagto 503 26.2 CONCEITUACAO E CARACTERISTICAS 504 26.2.1 Definicao.... 504 26.2.2 Globalizegio empreserial 504 26.3 VANTAGENS E RISCOS DA GLOBALIZACAO 504 26.3.1 Vantagens da globalizagao ... ome 504 26.3.2 Riscos da globalizacéo... woe 505 26.3.3 Conclusto... 506 26.4 FUSOES, INCORPORACOES. E ALIANCAS ESTRATEGICAS NO MERCADO GLOBAL fe : 507 26.4.1 Conceituagao € defini¢ao woven 507 26.4.2 Tipos de aliangas ...snnnnm 508 26.4.3 Fatores exticos para o sucesso de ume alianga 508 26.4.4 Armagilhas no gerenciamento de aliangas 508 26.5 NOVAS FORMAS DE VINCULOS ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZACOES .. wn 509 265.1 Terceirizacéo 509 265.2 Hist6rico..... 509 265.3 Vantagens e desvantagens da terceirizagao 510 26.5.4 Cuidados a serem tomados na terceirizagao .. 513 26.5.5 Conclusio sid 26.6 O TELETRABALHO .. aoe te sis 26.6.1 Vantagens do teletrabalho 515 26.6.2 Desvantagens do teletrabalho. 516 26.6.3 Atividades que se adaptam melhor ao teletrabalho. 518 26.7 JORNADAS ATIPICAS 518 26.7.1 Hordtio mével ... 518 26.7.2 Jomadas variaveis «a. 518 268 ASESTRUTURAS TRADICIONAIS. 519 26.8.1 A estrutura funcional 519 26.8.2 A estratura divisional 519 26.8.3 A estrumura matricial... 519 26.9 AS ESTRUTURAS ATUAIS 519 26.9.1 Inexisténcia de um modelo-padréo 319 26.9.2 A organizagio virtual 520 26.9.3 Redes de organizagbes 520 26.10 CARACTERISTICAS DE OPERAGAO sue S21 26.10.1 Tendéncias que se consolidam..... eee 521 Indice remissivo. sone 535O ADMINISTRADOR Sits IONE, O que se espera de um administrador ‘Comegamos o livro com este tema porque seu foco € 0 estudo da Administragéo sob o angulo do que cabe aos administradores. 1.1.1 O papel basico e o perfil do administrador Obtengito de resultados por meio de pessoas ‘A esséncia do papel do administrador & a obtencdo de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, 0 admi- nistrador depende de terceiros para alcancar seus objetivos ¢ os do seu grupo. Ele deve, assim, ter condigdes de liderar os membros da sta equipe e de tomar decisbes em nome desta equipe. Mary Parker Follet disse que a administracao é a arte de fazer coisas por meio das pessoas. Esta definigao dé énfase a0 papel do administrador no sentido de ‘obter resultados conseguindo que outros fagam 0 que & necessdrio, em vez de fazé-lo pessoalmente. Na nova era da informago, 2 capacidade de obter resultados por meio de terceiros toma-se prioritiria, pois o conhecimento esté na mente das pessoas € capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados re- quer grande habilidade, além dos conhecimentos de administracdo. Prioridade para os resultados econémicos © administrador, mesmo que nio tabalhe numa empresa, deve agir como empresé- rio, transformando recursos em produtos, isto é, em bens servigos desejados pelas pes- soas. O administrador tem uma funco econdmica, ¢ esta tem de ser privilegiada nas suas decisées. Uma das principais qualidades do administrador é saber tomar decisbes, pois io existe decisio perfeita e ele teré que pesar as vantagens e desvantagens de cada alterativa para escolher 2 melhor. O administrador deve sempre, em toda acio e deciséo, colocar, em primeiro Tugar, o desempenho econémico. Ele s6 pode justificar sua existéncia e autoridade pelos resultados econémicos obti- dos, Hé também resultados néo econémicos: 2 satisfago dos memibros do negécio, con- tribuigdo 20 bem-estar ou & cultura da comunidade. No entanto, 0 administrador teré falhado se nao produzir os bens e servigos desejados pelo consumidor, por um prego que cle esteja disposto @ pagar’. Toda organizacio, com ou sem fins lucratives, precisa ter | DRUCKER, Peter, Prética de administragdo de empresas. p. 21,2. id. 15-92 5 BASIC Iucro. Associagdes sem fins Iucrativos nfo so as que se obrigam a néo ter lucro, pois isso equivaleria ao suicfdio, mas as que se obrigam a no distribuf-lo. administrador Referéneias sobre o pap Quem desejar uma idéia mais completa do papel da administragéo e do adminis- trador deve ler o livro de Peter Drucker: The Practice of Management* (Pritica de Administragdo de Empresas), no qual ele faz uma andlise clara, Iicida e precisa do assunto. Para ele, 0 desenvolvimento econdmico e social resulta da administragio, As aspiragées, os valores e até a sobrevivéncia da sociedade dependerio cada vez mais do desempenho, da competéncia e dos valores dos administradores*. No livro Management, Drucker mostra 0 que cabe ao administrador: ser empreendedor e ser capaz de criar resultados maiores do que a soma das suas partes, isto €, produzir mais do que os recursos utilizados. Mostra ainda que muitos administradores gastam boa parte do seu tempo em atividades que ndo so inerentes & sua posigo. Em outro texto cléssico, Louis Allen’ aborda a natureza da administraco e 0 papel do administrador e analisa a forma de lideranga exercida e as fungdes que Ihe ‘cabem. ‘Muitos autores dio énfase ao fato de que 0 administrador coordena 0 trabalho de ‘outros em vez de executar diretamente as atividades. Administraciio requer bom-senso O administrador, dentro do seu Ambito, estabelece objetivos e rumos e dirige as pessoas que executam o trabalho. A Administrac20, portanto, requer pritica e bom senso. ‘Muitos dizem que Engenharia ¢ Fisica ¢ bom senso, outros que Medicina é Quit ca c bom senso, ou que Economia é Estatistica e bom senso. Talvez Administracdo seja bom senso e bom senso, embora existam muitas técnicas e prineipios consolidades. Bom senso € necessério, mas no suficiente para qualquer bom administrador. Experiéncia, conhecimento dos principios de administragao, habilidade em lidar com as pessoas € muita responsabilidade séo indispenséveis. Um bom administrador deve ter, acima de tudo, alto grau de compreensto de si proprio e da sua equipe. Diz o ditado que “de mnédico e de louco todos tém um de louca todos t2m um pouco””, Podemos dizer que de administrador também todos ‘tém um pouco, pois todas as pessoas, em algumas ocasides, supervisionam ¢ coordenam atividades de outras. Nes- sas ocasi6es, agem como administradores € obterSo resultados melhores se usarem as Wenicas de Administragao. vantagens de possuir bon nhecimentos gerais Outra conclusio a que se pode chegar sobre os administradores é que devem ser generalistas, embora possam, e, quase sempre, precisem ter também uma especialida- Ge. Mas as empresas néo formam generalistas, elas treinam seus funciondrios em téo cas e assuntos do seu ramo de atividade. A base geral, sobre a qual 0 administrador vai construir sua especialidade, deve ser uma preocupagio permanente de cada um. Por essa razo, 0 curriculo de um curso de Administragao inclui disciplinas de Psicologia, Informética, Filosofia, Histéria Econ6mica, Direito, Sociologia, sem falar nas discipli- nas de Matematica, Estatfstica ¢ Lingua Portuguesa, que constituem ferramentas in- 3, DRUCKER, Peter. Managesment’s new role. In: Harvard Business Review. 4. Idem, Management: tasks, responsibities, practices p. 39-48 e p 396-418, S.ALLEN, Louis. Management & organization. p. 3-10.(OADMINISTRADOR, dispenséveis ao pensamento e 2 prética administativa, e nas de Economia e Contabilidade, que formam um todo com a Administrago, Um bom administrador, além de um bom. domfnio do seu idioma, nao pode deixar de conhecer pelo menos uma lingua estrangei- 1a, de preferéncia 0 inglés, que se consolidou como Iingua intemacional, pelo menos no Ocidente, sem se descuidar do espanhol, considetando a aproximagao inevitavel com nos- sos vizinhos da América Latina, especialmente os que integram 0 Mercosul, E, verdade que eexistem administradares funcionais, que supervisionam o trabalho de subordinados dedica- dos a atividades especializadas de determinada fungd0, como produgo, marketing ¢ conta- bilidade, responséveis pelos resultados de pessoas que atuam nessas fungbes. No entanto, todo administrador que deseja alcancar os nfveis mais altos da sua organizagio deve ter uma sélida base, pois nesses niveis é necessério o conhecimento genérico de todas as fungées. Os especialistas esto cada vez mais limitados no Ambito das organizagbes e correm riscos maiores de dificuldades de adaptagao a situagdes novas. Operfildo administrador © Quadro 1.1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para 0 administrador. As habilidades necessérias estiio no Quadro 1.2. PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRACAO Intemalizagdo de valores de responsebilidade social, justica e ética profissional Formagio humanistica ¢ viséo global que o habilite a compreender o meio social, politico, econémico e cultural no qual esté inserido e a tomar decisdes em um mundo diversificado e interdependente. Formagao técnica e cientifica para atuar na administracdo das organizagdes, além de desenvolver atividades espectticas da pratica profissional em consonancia com as demandas mundizis, nacionais ¢ regionais. ‘Competéncia para empreender, analisando criticamente as organizagées, anteci- pando e promovendo suas transformacées. Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares j= Capacidade de compreensio da necessidade do continuo aperfeigoamento profis- sional € do desenvolvimento da autoconfianca, Fonte: Ministtio da Educaroe Desporto, CmissSo da Curso de Administragto parao xae Nacional de Cursos. i AS HABILIDADES NECESSARIAS PARA ESSE PERFIL Comunicacio e expresso: estabelecer comunicacao interpessoal, expressar-so cor- retamente nos documentos técnicos especificos e interpretar a realidade das organi- zagies. Raciocinio légico, eritico € analitico: utilizar raciocfnio légico, crftico ¢ analitico, ‘operando com valores ¢ formulacées matemdticas e estabelecendo relagées for- ‘mais ¢ causais entre fendmenos, Ser capaz também de interagir criativamente dian- te dos diferentes contextos organizacionais e sociais.ros BASICOS Visio sistémica e estratégica: compreender 0 todo administrative, de modo integra- do, sistémico e estratégico, bem como suas relagdes com o ambiente extemo. Criatividade e inieiativa: propor ¢ implementar modelos de gestio, inovar © de- = monstrar um espirito empreendedor. Negociacao: resolver sitwagées com flexibilidade ¢ adaptabilidade diante de proble- mas e desafios orgenizacionais. ‘Tomada de decisio: ordenar atividades ¢ programas, decidir entre alternativas ¢ iden- tificar ¢ dimensionar riscos. = Lideranga: selecionar estratégias adequadas de ago, visando a atender interesses interpessosis © institucionais. ‘Trabalho em equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuagio em prol de objetivos comuns. Essas habilidades no diferem, na maioria dos casos, das que os empresérios dese- jam para os administradores das suas empresas. A selecio de novos administradores considera como qualidades importantes 0 dominio do inglés e da informatica. 1.1.2 Como se preparar para administrar Aimportiinciadaexperiéncia Dizem os satiricos que especialista € o que sabe cada vez Especalista & 0 que sabe cada vez mais sobre mais sobre cada vez menos, de modo que, no limite, acaba sa- 3s. Generalista é 0 que sabe cada endo tudo sobre nada, O generalista, ao contrério, € 0 que sabe sobre cada vez mais, cada vez menos sobre um campo cada vez mais abrangente, de ‘modo que, no limite, acaba sabendo nada sobre tudo. Na realidade, o generalista domina um campo cada vez mais abrangente, mas néo necessariamente com menor profundidade & medida que aumenta o campo, bastando para ‘sso que aumente seus conhecimentos. ‘Acontece com a administragio 0 mesmo que ocome com quase todas as dreas do conhecimento humano: no se pode jamais parar de aprender, nfo apenas em fangdo das mudancas € evolugées cientificas e tecnolégicas, mas também porque, sendo um campo muito vasto, permite um continuo aperfeigoamento pessoal. em que, literalmente, o ofu é 0 limite, Assim, os que se iniciam em administragdo devem procurar continuar aprendendo para o resto das suas vidas profissionais. A aprendizagem ocorre no s6 em cursos, mas também em leituras, filmes, em conversas com amigos e, principalmente, no proprio traba- Iho. Charles Handy admite a importincia da aprendizagem pela experiéncia pessoal, dizen- do que a maioria das coisas que aprendeu nfo foi retida formalmente, mas por meio de acidentes e fracassos* Pelo que foi dito, é facil concluir que o bom administrador deve ter uma grande experiéncia de vida, O que fazer para ampliar essa experiéncia? O mais importante & procurar fazer de cada dificuldade, de cada feto vivenciado, de cada situaco, uma ligfo de vida, procurando analisar por que as coisas aconteceram de uma forma e nAo de outra, ppor que determinadas decisdes foram tomadas, por que as pessoas agiram assim, o que estava por tris do que se via na aparéncia, 0 que se desejava de fato e quais eram os interesses reais dos que tomaram as decisées. Em suma: quais as causas finais de cada fato, ao e decisto que num primeiro momento niio compreendemos. Como disse Arist6teles: 6: Apud CRAINER Stewart. Jack Welch: der segredos do gestor mals efcaz do mundo, Portugal: AbrilContrljnl, 1999. p.77.Ha urna enorme dif ‘dm 20 anos de experiéncia um ano de experiencia Aexperidncia ensina Nao se sabe sendo aquilo que se pratica, O teste decisivo p.enquanto 2 zerem ali? 192, mas onde es 86 podemos dizer que conhecemos uma coisa quando julgamos conhecer @ sua pri- meira causa’. A andlise sistematica das causas de cada situagio nos leva a uma experiéncia extremamente util, que pode ser aplicada a outras situagdes na vida e na administragio. A acumulagiio dos conhecimentos assim obtidos proporciona enorme experiéncia ao longo dos anos. ‘A maneira pela qual capitalizamos as situagdes que reng@entreaspessoas que _vivenciamos ou as situacdes que de alguma forma conhecemos, 5 que tem 20 faz a diferenga entre esses dois tipos de pessoas. Ha também permanente necessidade de se fazer a vinculacdo da nossa expe- rigncia pritica com os principios tedricos que aprendemos. yalquer conse Alguns pessimistas gostam de citara frase de Oscar Wilde: “André Gide — experiéncia é 0 nome que as pessoas do aos seus erros; ‘mas quem compreende seus ertos no 0s repete ¢ aprende-se nfo 6 com os erros como também com os acertos, desde que se tenha o cuidado de procurar explicar as causas dos acertos. mais q Montesquieu’ > _ Veja no site do livro 0 texto “A experiéncia através da leitura”. 1.1.3 O administrador deve fazer acontecer Podemos concluir que um bom administrador deve ser um generalista e, em cima dessa base, deve constniir alguma especializagao. Entretanto, como dissemos, muitas empresas no preparam generalistas, mas 0s especialistas que Ihes interessam em seus ‘quadros. Assim, a base geral tem de ser construfda pelos préprios interessados em che- gar aum alto nivel de responsabilidade numa organizacdo. ‘Mas o administrador nao precisa e, dependendo da po- resuitado sido que ocupe, no deve ser um sabi generalista! O admi- ressa éarealizagsoengoo — nistrador nfo é pago para pensar, mas para realizar, para fazer o,emoutvaspalavras, as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar re~ sultadios positives para a organizaga0. No uso alternative do tempo, ele pode ter de sacrificar a leitura para realizar coisas. O conhecimento muito importante para sabermos 0 que de- ‘vemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas nao adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a servico de realizagbes titeis e pré- inistraca age A sspeclsci? ticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenba agio € uma necessidade i ene : owt pegsn — ©0¥0 principal qualidade a iniciativa para conseguir solugdes para as dificuldades encontradas ¢ pata colocé-las em acéo. O conhecimento oria as condigdes de éxito, mas 0 éxito é criado pela ago. Os préprios fildsofos concordam que s6 pen- samos para agir. A acdo € que é 0 nosso objetivo". Henry Mintzberg mostrou que tanto executivos como It deres politicos trabalham em pequenos perfodos de tempo: gasta-se, em geral, 60% do dia em reuniées marcadas com dito e no em ter cond de palacio tem qualquer co palacio sendo 0 f- Fernando Pessoa 7.ARISTOTELES. Metafsca. So Paulo: Abil Cultural, 1984. Li I, Capitulo 3, p. 16. 8. Apu BOYER, Luc BUREAU, Ramin 00 ctaton pou le manager Pas: Les Etions 6 Organisation 1997. p48 8. Apu Ibi, p54 10. DRUCKER, Peter Prétce de admiistragso de empresas. p. 9-10. ‘IHILMER, F, DONALDSON, L. Management redeermed: debunking the fads that undermine our corporations. The Free Press, 1996. 12, PESSOA, Fernando Livro do desassossago. Ci. das Letras, So Paulo, 1999. p13.antecedéncia, que duram, em média, uma hora. O resto do tempo 6 altamente fragmenta- do: trabalhos individuais em perfodos de quinze minutos, telefonemas de seis minutos ‘cada um, encontros no previamente agendados e percursos pelo escritério de dez minu- tos cada. Conclui, assim, que o trabalho administrativo 6, principalmente, uma atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentaco. Os administradores falam com as pessoas a maior parte do dia, trocando informagées, estimnlando e orientando deci- s6es, ¢ atuando como figuras embleméticas ou simbolos para a organizagio e seus valo- res. No entanto, quase todas essas observagdes de Mintzberg parecem ter sido feitas durante 0 perfodo normal de trabalho do executivo. Os executivos que aleangaram posi es de alto nivel, porém, efetuam de fato um trabalho intelectual considerével: lendo, refletindo, questionando, em lances de mais de 20 mimutos, mas fazem isso fora do horé- rio normal de trabalho. Alguns executivos dedicam todos os dias duas fnoras a esse tipo de trabalho, seja em casa, seja no escritério antes que os colegas tenham chegado. Outros trabalham & noite, levando para casa grande quantidade de material para Jeitura, que eles submetem a um estudo critico. Alternativmente, levam algumas horas, durante os fins de semana, falando com colegas ¢ amigos sobre negécios, desenvolvendo e testando idéias Esse estilo de tablho € comum a qualquer profissional cuja atividade € aplicar habilida- de ¢ conhecimento rigoroso © cuidadoso. Os mésdicos atendem os pacientes em perfodos de 15 a 30 minutos, com ocasionais tratamentos mais demorados. Os advogados mo- vem-se de reunido em reunido, atendendo intimeros telefonemas, interrampendo 0 que fazem a todo instante. Esses profissionais nfo esto apenas agindo, mas solucionando problemas em tempo real com base em considerdvel educapo ¢ treinamento que obtive- am. A caracterizaco do trabalho administrative ou gerencial como fragmentado & per- feitamente consistente com a aplicacéo profissional de habilidades ¢ conhecimentos bési- cos que foram adquiridos ao longo de muitos anos ¢ que so, entio, burilados pela pritica ¢ pela educacéo continua. Os administradores podem ser a0 mesmo tempo atuantes € utilizar intensa atividade intelectual". Poderfamos acrescentar que planejamento, organizaco, coordenacio, motivagio, controle, formacio da equipe e sua lideranga no se fazem apenas dentro de um escrité- rio, mas em qualquer lugar. Participando de reunides, em contatos pessoais ou telef@ni- os, em gitos pelo escritério, por exemplo, o administrador esta exercendo suas ativida- des bésicas ¢, provavelmente, utilizando intensos conhecimentos ¢ habilidades intelectuais. Bale ‘Veja no site do livro o texto “Alguns esclarecimentos sobre os tabus”. 1.1.4 Aprende-se administracao a vida toda Fica claro, portanto, que a administragio, da mesma forma que quase todas as 4reas do conhecimento humano, requer permanente aprendizado. O campo é mui- to vasto, requer conhecimentos diversificados, 0 ambiente muda, a ciéncia ea tecnologia evoluem, 0s processos produtivos se alteram e tudo isso requer perma- nente atualizagao dos conhecimentos. Nao se deve, porém, imaginar que nio adi- anta aprender muito porque os conhecimentos mudam. E exatamente 0 contrério: quanto mais se sabe, mais rapidamente se aprendem coisas novas; nada surge do nada, muitas novidades aparentes utilizam os mesmos principios basicos e concei- tos que jj estdo vigindo ha vérias décadas, ou hé varios séculos. A capacidade de fazer analogias ¢ assimilar conhecimentos novos € diretamente proporcional a0 volume de conhecimentos possuidos. A aprendizagem € um proceso continuo € permanente para todos 0s que desejam posigGes de alto nivel, especialmente numa era de grandes mudangas. 13. HILMER, Fredeick 6, DONALDSON, Lex. Management edeemed: debunking the fads that undermine our corportions. New York:The Free Press, 1996.p. 63 ess.Aprofundande:se. Hi algum tempo, o saber humano entrou em nova forma de relacionamento com 0 movimento das sociedades ¢ a identidade das pessoas. Era do conhecimento? Sociedade pedagégica? Ser tio novo? Seria possivel objetar a essas formulagées que, desde as origens da humanidade, vida cole- tiva sempre se baseou no conhecimento e nas hahilidades das pessoas. Por que, entZo, valorizamos agora a dimensdo cognitiva e de informagGes do funcionamento social? Porque alguma coisa realmente mudou. © movimento das ciéncias e das técnicas, isto &, 0 desenvolvimento das ciéncias exatas tomou-se o principal fator de transformagio do trabalho, dos modos de vida e da maneira de se comunicar. Além disso, essas transformagbes no se estendem mais sobre um grande mimero de geragdes, elas sto atualmente facilmente perceptiveis. Quando as técnicas e as habilidades se mantinham quase inalteradas ao longo da vida, o papel do saber ficava despercebido, a capacidade de aprendizagem permanente dos individuos e dos grupos no aparecia como qualidade determinante. Mas atualmente os conhecimentos no apenas evoluem rapidamente, mas, sobretudo, comandam a transformagao das outras esferas da vida coletiva; em conseqiéncia, o que se tinha ‘tornado “invisfvel”, porque imével, passa bruscamente ao primeiro plano. E além disso sobre o espago do saber que se investem prioritariamente as estratégias dos atores sociais, enquanto anteriormente essas estra- tégias eram direcionadas para os recursos naturais ¢ o espago industrial Fonte: AUTHIER, Michal, LEVY, Pie, Les arbves de connaissances, Pals: Eton La Décowert, 1996. 9.91 QFE! As habilidades do administrador 1.2.1 Existe 0 administrador ideal pa ra qualquer situac0? A suposigdio de que exista um tipo caracteristico de executive € amplamente acei- ta. No cntanto, uma empresa precisa de todos os tipos de administrador. As qualidades necessérias a um encarregado de fabricacio so opostas as exigidas de um diretor de produgo. Muito pouca gente discutiria 0 fato de que um diretor-geral precisa ser um. bom juiz, saber tomar decisdes © possuir habilidade de conquistar 0 respeito dos outros. ‘Mas basta que se examinem os administradores bem-sucedidas em qualquer empresa ara ver como suas qualificagdes pessoais variam enormemente numa lista ideal de virtudes executivas’ Em fungo deste questionamento, Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review's, sintetizou as habilidades necessérias 20 administrador. Ele pressupds que 0 administrador seria alguém que: (a) dirige as atividades de outras pessoas e (b) assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforgos. ‘Segundo essa definicSo, uma administracdo bem-sucedida parece apoiar-se em trés habilitagées bésicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptiddes estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. __ V4 STRYKER, Prin The growing pans of executive development. In: Advanced Management ago. 1954. Apud KATZ, Robert. Skil fen fective administrator. In: Harvard Business Review jansfev. 1955 eset lout 1974, 15. KATZ, Robert. Skil ofan effective administrator In: Harvard Business Review. p33 es, . 90 @ ssHEH conceros ésicos Habilidade técnica compreensio e dominio ‘de determinado tipo de _atividede, Envolve conhecimento especilizado,habilidade analitica dentro da especialidade e facade no uso das técricas e do instrumental da discpina especica, Habilidade humana: capacidade de vrabalhar ‘com efcécia como rmembro de um grupo e de conseguir estorgos cooperativas nesse grupo na direcSo dos cbjetvesestabelecidos. Habilidade conceitual ou visio sistémica:habilidade para visalizara orgaizacdo(instituicéo, empresa ou grupo de empresas) como um conjuntointegrado. 1.22 A habilidade técnica Hiabilidade téealea € a compreensio ¢ dominio de determinado tipo de atividade, Envolve conhecimento especializado, habilidade analitica dentro da especialidade e faci- lidade no uso das técnicas ¢ do instrumental da disciplina especifica. Esta é a habilidade tipica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, tomeiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira numa organizagao, quase sempre utilizamos em maior proporedo a habilidade técnica. A hebilidade técnica adquitida por meio de experincia, educap%o e treinamento profissional. 1.2.3 A habilidade humana Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com efiedcia como membro de um grupo € de conseguir esforgos cooperatives nesse grupo na direedo dos objetivos estabe- lecidos. A habilidade humana refere-se as aptiddes para rrabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requet capacidade para criar uma atmosfera de seguranga, para comunicar e encorajar a comunicagao entre subordinados e para com- preender as necessidades © motivagées dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro, para compreendé-lo na sua plenitude, Alguns autores chamam esta habilidade de habilidade gerencial, mas o nome habilidade humana, cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. ‘Umma das principais caracteristicas de um bom administra- dor € sua habilidade em lidar com gente, pois os resultados obti- dos so fruto do trabalho e dos esforcos das pessoas que ele coordena e supervision. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, ‘muita babilidade para saber Tidar com essas pessoas. Esse ponto € to importante que voltaremos a ele em diversas ocasides. Nas Partes 5 ¢ 6, esse tema seré abordado em profundidade'’ John D. Rockefeller 1.2.4 A habilidade conceitual (visio sistémica) Habilidade coneeitual ou visio sistémica significa a habilidade para visualizar a organizagto Ginstituigao, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. A habilidade conceitual implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organi- zacho, perceber como as varias funcdes sGo interdependentes € como uma alteragéo em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda a capacidade de visualizar a organizacio dentro do seu ambiente extemo ¢ compreender as forgas politicas, econémicas e sociais ue atuam sobre ela. Implica ndo s6 reconhecer essas relagdes, mas também saber desta- car 05 elementos significativos em cada sitaco e identficar, do ponto de vista da orga- nizagdo, a altemativa mais adequada para agdo ow decisao, considerando todos esses aspectos. Como parte das habilidades conceituais, 0 administrador tem que saber conviver, compreender e lidar com situagdes complexas ¢ ambiguas. Isso requet maturidade, expe~ riéncia ¢ capacidade para analisar pessoas ¢ situagbes. 1.2.5 A necessidade de cada habilidade em funcio de nivel hierarquico E fécil ver que, & medida que as pessoas sobem na hierarquia da organizagao, a proporgao da necessidade de cada uma dessas habilidades muda. Uma grande habilidade ‘técnica € vital no inicio da careira, nos niveis menos graduados da organizacao, Depen- dendo do caso, esse tipo de habilidade pode continuar sendo o mais importante, como 16.A habidade humana é extensamente analsada no lio Inteligénciaerocional. de Daniel Goleman,oxomwsreavon corre com um consultor jutfdico ou um analista econdmico. No entanto, na maioria dos casos, a tendéncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade hnma- na ¢, finalmente, nos niveis superiores de direc3o, hd grande necessidade de habilidade conceitual ou viséo sistémica, também conhecida como visao holistica, Variagao da necessidade de cada habilidade Necessidade Visio sistémica Habilidades técnicas ‘Nivel hieréreuico grafico da Figura 1.1 ¢, portanto, uma aproximaciio qualitativa, iustrando 0 que ocorre, em média, em termos de proporgdo das necessidades de cada uma dessas habili- dades em fungio do nivel hierérquico, Cada empresa, ou mesmo cada pessoa, tem um ‘gréfico diferente, que segue, porém, mais ou menos, esse padriio médio. Outra considerasio importante € que o gréfico indica uma proporcZo relativa das habilidades. Portanto, em termos absolutos, é possfvel que as necessidades de todas as habilidades aumentem & medida que se sobe hierarquicamente na organizagéo. Poderiamos ampliar 0 ntrmero das habilidades adicionando outras. No entanto, qual- ‘quet nova habilidade poderia, em principio, ser considerada como incluida em uma ou duas das wes anteriores. Alguns autores acrescentam as habilidades diagndsticas ¢ 2s habilidades politicas entre as que se requerem do administrador. No entanto, podemos dizer que, se visualizarmos as habilidades conceituais em sua amplitude, elas incluem 2s habilidades diagnésticas. As habilidades politicas derivam das humanas e conceituais. Ambss so indispenséveis as habilidades politicas, cuja esséncia € a habilidade de saber adguirit 0 poder necessério para atingir os objetivos"”. Nao podemos, porém, dizer que todos os administradores tenham que ter 0 gosto pelo poder e necessidade dele. Livingstone diz, em controvertido artigo, que o que mais importa para o bom administrador & possuir trés qualidades®: 1. forte desejo para influenciar o desempenho dos outros € uma genuina satisfa- fo para fazé-lo. Ninguém consegue aprender bem isso a menos que queira assumir a responsabilidade pela produtividade e o resultado de terceiros; 2. a necessidade de poder. Como administradores estio permanentemente influen- ciando outros, & obvio que eles devem ser caracterizados como tendo grande neces- ‘17, UBRIN, Andrew} Princibis de Administagéo.p. 10 18, UVINGSTONE, .Stering. Myth of the well educated manager In: Hanvard Business Review, jon fe, 1971sidade de poder e que estudando a motivago proporcionada pelo poder seja pos- sivel aprender algo sobre a forma como os bons administradores atuam; 3. a capacidade para a empatia. Nao bastaria a empatia no plano estritamente intelectual. E preciso ser capaz de sentir ou identificar sentimentos cmocionais nio verbalizados, que influenciam fortemente o comportamento. E, preciso compreen- der esses sentimentos nas outras pessoas na sua plenitude. E essa empatia que permite aprender com a propria experiéncia ¢ lidar com reagSes emocionais, am- bos fundamentais para obter a cooperacdo voluntiria das outras pessoas e, a partir dai, obter resultados. No entanto, esse ponto de vista no conseguiu 0 consenso dos estudiosos de administragdo, que admitiram a possibilidade de bons administradores niio deseja- rem necessariamente 0 poder, principalmente nas pequenas ¢ médias organizagSes, nos niveis médios e inferiores da administragéo e em posigdes de assessoria, Pratica Conselhos de Fayol aos futuros engenheiros (Extratos de discurso de Fayol pronunciado em 1900) Estais contentes, ao pensar que enfim podereis ser ites, ¢ tendes o legtimo desejo de conguistar uma honrosa situagdo, em troca da prestacdo de vossos servicos. ‘As qualidades que tereis que empregar nao so exatamente aquelas que permitem ating os primelros postos da escola. Assim, a saide, a arte de lidar com os homens, as maneiras, que no fazem parte dos exames,tém certa influéncla no sucesso do engenheiro. As crcunstancias sa também diversas; no pois desurpreender ofato dos primeltos e mesmo os superiores ndo serem sempre os que triunfam. Nao estais preparados para a direcSo de uma empresa, mesmo pequena. A Escola no vos deu nem as nocGes _administratives, nem as nogoes comerciais, nem mesmo as de contabilidade necessérias @ um chefe de empresa. Mesmo ‘que vos fossem dadas,flter-vos-a, ainda, 0 que se chama praca, expeigncia, e que nao se adquire sendo no convivio dos homens e das coisas. \Vosso futuro dependera muito de vossa capacidade técnica, mas dependerd mais ainda de vossa capacidade adminis- trativa, O engenheiro realiza poucas coisas sem a interveno dos outros, mesmi em seus primeiras passos, Saber lidar com os homens 6 para ele uma necessidede imediata... Vosso tempo nunca seré completamente absorvido pelos vossos trabalhos profissionais, mas néo negligenciels vosse instrusdo geral. Os chefes que vos inspirem maior estima e acmiragao néo cessam, vés 0 vereis, de instrui-se num esforgo constante Convence-vos de que hé muito a aprender em tomo de vis. 0 interesse pelas cosas é que faz as coisas interessantes. ‘Tomai nota dos fatos & medida que eles e apresentam a0 vosso espitito; se os classificardes com método nao tardareis em veriicar que fizestes um trabalho iti [Nao ha divida, se gostardes de vosso ofico, de que encontrarels logo problemas que vos seduziréo e em que vos procurareis aprofundar. Consagraihes vossas horas vages;investigai o que fazem 0s outros nos mesmos casos; vede se no deixaram algum problema por resolver. (0 saber néo é decorréncia exclusiva do cumprimento das tarefas quotidianas:instrui-vos pelos livros, pelas revista, pelo esforco pessoal, pois de outro modo sé colhereis decepeSes.. ‘Tende iniciativa, tende mesmo audcia. O temor das responsabilidades 6 um indice de fraqueza... Pertencels & elite intelectual; néo deves, portanto, desinteressar-vos de vosso tempo; deveis estar ao corrente das idéias gerais que agitam @ sociedade moderna em todos os dominios. Fonte: FAYOL, Hen. Administragso industria gel p. 121-124AS ORGANIZACOES —— ARB ay. — ad wen O papel das organizacies Siio as organizagdes que executam quase todas as atividades na sociedade moder- na. As organizagdes complexas representam um dos elementos mais importantes da so- ciedade atual. Em geral, as pessoas nascem em hospitais, so educadas em escolas ¢ trabalham em uma organizagio. Tiram grande parte da sua satisfagao material, social ¢ cultural de organizagées. O caminho para a compreenséo do homem moderno e da so- ciedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizagées complexas'. 2.1.1 Tudo acontece por meio de organizacées ‘As organizagées obtém, em média, desempenho téo superior aos individuos, que, ‘na maioria dos casos, fica dificil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que esta sendo executado por uma organizacio. Organizacao:gupode —-Organizaco 6 um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para pessoas que se constitui_atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definicgo as empresas, universidades, hospi- deforma organizada tais, escolas, creches, associagdes culturais, partidos politicos, sindicatos, clubes, con- pate ating objetvos dominios, cooperativas, familias, organizagdes nao-governamentais, associagbes de clas- ‘omuns. ses profissionais, corporagbes militares, associagdes de moradores de bairro, entre ou- ‘ros. Quase tudo, portanto, é feito por meio das organizagées. Por que isso acontece? Por que existem organizagées e qual a sua origem? Quando o homem comecou a constituir organizagdes? Desde tempos pré-histéricos existem organizagdes e podemos mesmo dizer que existem organizagdes em outras espécies animais. 2.1.2 A origem das organizagées Por que preferimos fazer as coisas acontecerem por meio de organizagBes? A respos- ta simples: as organizagdes permitem-nos alcancar padres mais elevados e uma qualida~ de de vida melhor. De gue forma? Um padréo de vida elevado requer alto padrio de consumo, Claro que nos referimos a um alto padrao de consumo per capita. Nao adianta aumentarmos 0 consumo e, a0 mesmo tempo, dividirmos esse consumo global por um niimero maior de pessoas. [sso nos obriga a ter umn alto nfvel de producdo per capita, pois, €impossivel consumir sem produzit. Se desejarmos um alto nivel de produgio per capita, teremos de ter obrigatoriamente alta produtividade, a qual s6 se consegue por meio da i Organizagbes compiexas.p.13.especializaco. E impossivel obter alta produtividade sem especializagio. A especializa- 0, por sua vez, requer divisio do trabalho. Especializagao e divisao do trabalho sao dois, conceitos intimamente relacionados, existindo mesmo em outras espécies. Foi a partir da divisio do trabalho em grande escala que a espécie humana teve condigdes de ampliar a produce apoupanca, e melhorar as condigdes de consumo das futuras geragées. Existin- do divisto de trabalho, é facil concluir que sers indispensdvel a troca dos bens e servigos produzidos pelos especialistas, pois 0 consumidor no consome o que produzia, mas um. bem ou servigo produzido por outrem, presumivelmente mais habilitado. Acespecializagao aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que sabe fazer bem e trocar os bens que produzem e os servigos que prestam pelos bens e servigos que consomem, abrindo mao da auto-suficiéncia, O individuo vive agora sob a disciplina da regra: se quer obter o que dese} cer em troca?, , deve encontrar, entZo, o que ofere- Esse mecanismo, que aumenta vertiginosamente a producio, exige um mercado para a troca dos bens e servicos prodiizidos pelos especialistas, o que, por sua vez, requet vida em grupo. Uma vez estabelecido que as pessoas devem viver em grupo para pode- rem usufruir altos padrdes de consumo, fica claro que é necessario exii ir uma lideranga, pois os interesses, objetivos, necessidades € prioridades do grupo como um todo néo coincidirdo, a cada momento, com 0s interesses, objetivos, necessidades e prioridades de cada uma das pessoas que constituem esse grupo. Além disso, os objetivos, direitos e interesses de uma pessoa podem colidir com os de outra pessoa desse mesmo grupo ou de outro, Nesse conflito, aparece a necessidade de se instituir um processo para compor. as diferengas existentes e de um lider para tomar as decisdes em nome do grupo. A partir de certo grau de complexidade, 0 modelo de convivéncia da familia e da tribo — baseado em vinculos afetivos, divisdo do trabalho ¢ predominio da tradigo sobre a escolha racional — nio é capaz de garantir a estabilidade da ordem social. A renga na necessidade de um poder soberano, reconhecido e capaz de garantir 0 respeito as normas de conduta, tora a vida comunitéria estivel. E, por maior gue seja sua forca, coercitiva, nenhuma lei ou poder soberano consegue sustentar-se se ndo existe uma acei- tacao difusa ou, pelo menos, a indiferenca ¢ um sentimento popular que o legitimem’, A Figura 2.1 mostra o fluxograma que representa o processo acima descrito. Por que existe Administracao? | padrio de vida |xcoure,” Alto padréo[acauca,| Altonivelda |_ Satisfatnt deconsume ~~ produto per capita ‘Ata ven ‘alzagio \S205%,| Divisio de |” produtividade “> Espedializacio. | trabalho "Woes dos bens REQUER, | eeouen BEQUEE, Qgantzagio 222058.) paministagao fe servigos produzidos- “=F, Vida em grupo 2%" Lideranga sesnecalistas Ps J fein] 2. FONSECA, Eduardo Giannett da. Vicios privados, benefcos pUblcos?:A ética na riqueza das nacdes.p. 112. 3.lbid,p. 85-87.) Aprotundande-se, - Jin estudo ado a esse respeito sob o enfoque econdmico ser encontrado no livro: Um estudo detalhads b 0 en a \do no Tivro: O shomem e a economia, de Robert A. Mundell*. Um estudo sob 0 enfoque psicol6gico esté no livro Psicologia da organizagdo, de Edgar Schein’. Um texto muito esclarecedor sobre esse assunto esté no Livro Vicios privados, beneficios piblicos?, de Eduardo Giannetti da Fonseca. Utilidade marginal ecrescente: quanto mais se possui de um bem, tanto menos itil seré uma unidade adicional desse bem, E importante tecer algumas consideragies sobre a exposig&o acima. Quando nos referimos a alto padrao de consumo, nao 0 estamos Timitando a bens materiais, mas abrangemos qualquer tipo de consumo que possa ser imaginado: artistico, cultural ¢ edacacional, 0 que inclui, por exemplo, o lazer, como jogos e turismo. Outra qualifica- io importante ¢ sobre 0 fato de que uma produgo maior per capita leve a uma qualida- de de vida melhor. Claro que nem sempre isso ocorre, mas convém introduzir 0 conceito econdmico de utilidade marginal decrescente: quanto mais se possui de um bem, tanto ‘menos witil seré uma unidade adicional desse bem. ‘Com base nesse prinefpio, se no houvesse nenhuma divisfo de trabalho nem de troca de bens e servigos produzidos, os bens e servigos dispontveis para consumo seriam muito escassos, a utilidade dos poucos que existissem seria enorme e 0 padrao de vida insuportavel para o homem modemo, acostumado a um conforto ¢ bem-star incompa- ‘fveis com a vida em total isolamento. Finalmente, se a cooperacdo for estritamente voluntétia, ambas as partes envolvi- das na troca de bens e servicos devem auferir beneficios, ou seja, s6 hi troca se arbas saem ganhando*. Essas trocas, exercidas desde tempos pré-hist6ricos, constituem o em- brio do que chamamos mercado, que significa a existéncia de um grupo de comprado- res € de vendedores que tém contatos suficientemente proximos para que suas trocas afetem as condigdes de compra e venda dos demais. Existe mercado quando comprado- res que pretendem trocar dinheiro por bens e servigos. ou trocar bens e servicos por outros, estiio em contato com vendedores desses bens ¢ servicos desejados pelos com- pradores, Por maior que seja o grau de complexidade das escolhas e trocas que fazemos no nosso dia-a-dia, a égica subjacente sera sempre a mesma. Numa troca voluntitia, troca-se 9 por 10 e niio 10 por 9, ov seja, as duas partes recebem algo a que dao mais valor, renunciando aquilo que € menos importante e aumentando sua satisfacZo, num “jogo de soma positiva”. Da mesma forma que formigas e abelhas, ndo somos capazes de viver fora de uma sociedade comunitéria. Somos tdo dependentes da especializago, que ninguém mais é capaz de se alimentar, vestir ou conseguir abrigo inteiramente por seus proprios esfor- 05. Longe de lamentarmos a divistio do trabalho, devemos celebré-la como uma causa a cooperagio na sociedade’. 2.1.3 A organizacio mais simples possivel A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma lideranga, esté ‘caracterizada a existéncia de uma orgenizacdo, em que as pessoas aceitam a ascendéncia de um lider para julgar ou compor as diferengas entre os membros de um mesmo grupo 4, MUNDELL, Robert A. 0 homem e a economia p. 11-35. 5. SCHEIN, Edgar Psicologia dela organizectin p. 17-21. 6. FRIEDMAN, Milton & Rose ee to choose. New York: Avon Books, 1979, Introd, p. 15. 7, STEWART IR, Donald, lgice da vid. Rio de Janet Instituto Ubera, 1999.8. 8. RIDLEY, Matt On the origins of nicenes. In: TIME Special issue: The New Age of Discovery jn. 1998, p. 60._gavero. Od velac mal maior da anacqul, da violencla chil ge neralizada e co medo permanente ca morte vio fet. é melhor que a auséncia de smo, por © todos, por assim dizer, obedecem a esse lider. Essa organi- zacdo se caracteriza, portanto, pela existéncia de um lider; os demais membros do grapo “se reportam”, ou seguem esse der. Trata-se da forma mais simples de organizagdo que pode existir. Ela pode ser encontrada nas tribos mais primitivas da pré-hist6ria e mesmo em outras espécies animais. Uma vez formada a organizacao, ela adquire vida prépria e tem que ser administrada, A forma mais primitiva de organizagio é, as vezes, chamada de organtacio radial, pela possibilidade que temos de representé-la dessa forma, conforme mostrado na Figura 2.2. ee Organizagao radial primitiva iocque sea, é prefer T. Hobbes? @& A forma acima nfo é a mais usada para representar uma organizacao, Entretanto, © resultado pratico serd idéntico, se fizermos a representacio da forma usual, que exprima a mesma organizago simples, conforme se mostra na Figura 2.3. Forma grafica usual de representar organizacées | LIDER Lo 1 ; z ae | seguidor | | Seguidor || Sequidor | | semuidor | Seguidor to ‘3. FONSECA Eduardo Giannett da, Vicios privados,beneficios pablicas?: A ética na riqueza das nagdes.p. 7.asoncaucactes il Pratica ‘O oposto da vida em grupo, sem nenhum tipo de especializacao ou diviséo de trabalho e sem um mercado de tracas, ‘em que uma Gnica pessoa produz tudo aquilo que consome, foi estereotipado no romance Robinson Crusoe, de Daniel Defoe, baseado num fato real, narrando o drama de um ndufrago. Esse romance tornou-se famoso por imaginar uma situacdo totalmente contréria &s condigSes normais que assumiu a sociedade humana desde os tempos mais primitivos, ainda que tenha sido o heréi desse romance forcado a essa situaco indesejada, por ter naufragado numa ilha deserta e ‘sem possibilidade de contato com outras pessoas. O pad de vida de Robinson Crusoe, apesar da sua grande engenhasidade ‘ehabilidade, era muito baixo, justamente pela inexisténcia dos mecanismos acima descritos. 21. Niveis intermediarios de lideranca 34 existiam nos povos primitivos organizagées um pouco mais complexas do que essa. Temos no Exodo, por exemplo, uma prova documental da existéncia de ‘uma organizagio com niveis intermediérios", apesar de j4 se haver utilizado outras vyezes 0 nivel intermedirio entre o lider e seus seguidores, como no caso da cons- trugdo das pirdmides egfpcias que, mobilizando milhares de pessoas, exigiam uma ‘organizacdo mais sofisticada do que a radial. Essa nova organizagdo pode ser re- presentada como mostrado na Figura 2.4 Eee ee eee eee eee Organizagao com niveis intermedidrios 70. Baste no Erode Capitulo 18, vesiulos 13-27, ranscritos a seguir uma prova documenta de que o nivel intemediro entre o lider « seus sogldores | exista ha pelo menos, quato mil anos. “Ao uv da assentouse Mois para dar audincia a0 pova, ques apresentava late dele desde pela manhs até tarde. € seu sogro, tendo vist tudo o que ele fais ao pve, dene: Que sto qu tu faes 20 povo? Por cue estis tu asentado, todo o povoesperando desde pela manha até a tarde? Moss ihe respondeu:€ que o povo vem a mim para oui pronunciar a sentena de Deus. E quando ene ees sucede haveralguacferenga vn er omigo, para qu hes moste os precsts dali de Deus. Nao fazes bem, ass eto. Esti te fatigando sem propio, ue este povo, que vive cotiga. Este trabalho é sobre as tas frcas, e(US6 ‘no o poder aturat Maz ouveo que te vou das const qus te vou da ser Deus contig: prest-t ao povo naquelas coisas que dizem ‘espeito a Deus pare expres ao senor os requerimentes do ove; para Ihe ensinares as erimnias eo modo com que dever honara Deus; © caminho no qua devem ards eas obras que devem fazer Mas escolhe dente os do pov uns tantos homens poderesos que temam a Deus ‘ue sejam amigos 6 verdade e inimigns da avareza;e constitu do ndmerodestes homens uns chefs de mil, outros chefes Ge cert, autos dé Cinqienta, outs de dex: cujaecupagéo ej fazer justice 20 povo em todo o tempo; mas que reserven 20 teu conhecimento os negdcios de ‘mabrsuposioe julguem somente os mais pequenos. Dest Sort, o paso que te oprmeVré 2 ser mais leve, endo reparti entre OUtos Se faeres sto, que te digo, cumpia: com o mandamanto de Deus; poderss Ser capaz de executar as Suascrdns;e todo este povo volta em paz okt, tendo cud ist, fz tudo que seu sogro the suger E tendo escolido dentreo pov de [ral homens de val, urs principes do pove, para uns goverrarem mil outos cem, cures cngiente, outs de. Esesfaziam justia ao povo, em todo © tempo: mas davamn conta a Moss de tds os negocios mas cfc’ sentenciando eles Somente os mais ici, Depos deixou Moises rela 6 Seu sogr,o qual, patindo, se rectheu para a sua ter.”Uma vez criada uma estrutura organizacional com trés niveis hierérquicos, podemos extrapolar o niimero de niveis, teoricamente, ad infinitum. Na prética, existem limitagdes em relagao ao nimeto de néveis, mas 0 conceito de niveis inter- medidrios vale para qualquer ntimero. 2.1.5 A complexidade de organizagées modernas E facil peroeber que as organizagdes mostradas so extremamente simples. Além isso, vimos que a humanidade jé convive com diversas formas de organizagéo hé milha- res de anos, No entanto, cada vez que se estucda uma insttuigo ha diividas sobre a melhor forma de organizé-la e sempre ¢ possfvel encontrar varias altemativas aceitiveis. A admi- nistragdo dessas organizagdes envolve quase sempre muitas controvérsias. Por que isso ‘corre? A principal razo € que as organizagdes modemnas so infinitamente mais com- plexas do que 03 modelos simples que mostramos. O mimero de vatisveis envolvidas na organizagéo ¢ administrago de uma grande empresa, universidade, ou qualquer outra grande instituigdo € enorme, a0 contrério do que ocorria nas organizacdes primitivas. Outta razao € a subjetividade de muitas varidveis; a administragdo ndo é uma ciéncia, e ‘muito menos uma ciéncia exata. O julgamento humano varia de uma pessoa pera outra. porte ¢ a complexidade das organizacdes também aumentaram muito. Finalmente, embora muita coisa jd se soubesse nos séculos anteriores sobre administracdo, esses co- ‘nhecimentos se encontravam disseminados em varias éreas das ciéncias sociais. A siste- matizagéo dos conhecimentos relativos & administragdo € bastante recente, pois data do fim do séeulo XIX. Embora desde 4000 aC. os egipcios ja tivessem vislumbrado a neces- sidade de planejar, organizar e controlar e algumas contribuigdes esparsas terham sido obtidas a0 longo desses 60 séculos", a primeira teoria abrangente da administracio, de awtoria de Henri Fayol, s6 foi publicada em 1916. E interessante notar que no confronto de duas civilizagées, como ocorreu muitas vezes na Historia, acivilizagao resultante, embora contendo valores ¢ prinefpios de ambas, tende a priorizar os valores, principios e costumes da que possui maior divisdo de trabalho ec organizagdes mais complexas, mesmo que do ponto de vista bélico tenha sido dominada. ‘A exposigdo acima permite explicar agora por que tudo acontece por meio das organizagSes, Para Drucker, o conhecimento 0 principal recurso, pois os recursos tradi- cionais, como matéria-prima, trabalho e capital, podem ser obtidos de forma relativa- mente fécil, desde que haja conhecimento especializado. Entretanto, o conhecimento ‘especializado sozinho nao produz nada: ele precisa ser integrado a uma atividade produ- tiva, motivo pelo qual as organizacées so to importantes hoje em dia™, Isso explica a ccitagdo que fizemos na Secdo 1.1.4 sobre a nova sociedade do conhecimento e a neces- sidade de um aprendizado continuo. Organizar e organizacao 2.2.1 O processo de organizar e o resultado do proceso A organizagao pode ser entendida como 0 processo de Organizacdo é @ arte de empregar todos os re- _ofganizar, isto é, como a atividade organizadora. Nesta acepcdo, cursos dlisponiveis a nado objetivo, ‘i dizia Henry Dutton, no inicio do século passado, que organi- zagio € a arte de empregar com eficiéncia todos os recursos Henry uton —_“ispontveis, a fim de aleangar um determinado objetivo. Nesse : ‘~ sentido, organizar é uma das responsabilidades do administra- dor. Sua definicéo ¢ extremamente abrangente genética: a fim de alcancar um dete 11. KARLOF, Bengt. Conceitos bdsicos de adminisragao: um guia praca p. 40-46. “12. DRUCKER, Peter F Managing ine time of great change. p. 76,organizagdo consiste em identificar o trabalho a set executado € distribut-lo pelos que devem fazé-lo, de forma que os recur- sos sejam bem empregados. A organizagio pode ser também entendida como 0 pro- Uma organizagio €2.coordenagio racionaldas to resultante desse processo de organizar, como a forma que atvidades de certo nimera de pessoas, que dese- assume toda associago humana para atingir um objetivo co- jm alcancar um objetivo comum e explicto, me- rmum!®, Para englobar os dois conceitos, mas situando-se mais Glonte a tiviséo das fungées e do tabalho e por —_préximo do segundo, Edgar Schein definiu a organizacéo como da hierarquizacio da autoridade e da res- a coordenago racional. das atividades de certo mimero de pes- soas, que desejam alcancar um objetivo comum e explicito, Eéger Schein mediante a divisio das fungdes ¢ do trabalho e por meio da hierarquizagao da autoridade e da responsabilidade™. Assim, o sentido é muito préximo ao de instituico. A diferenca entre ambos & que as instituigées dificilmente poderiam ser informais, enquanto existem organi- zagées formais ¢ informais. O termo mais abrangente é, portanto, organizagéo. AS ORGANIZAGK Organizagio 6 a forma que assume tod ass0- agao humana para atingir um objetivo comum. James D. Mooney Organizagdo formal e informal As organizagtes podem ser formais ou informais. As organizagdes informais podem existir como entidades independentes. No entanto, essas organizagdes in- formais independentes no tém nenhum interesse pratico para estudo da adminis- waco. Portanto, quando falamos em organizag%o informal estamos nos referindo as organizagdes informais existentes dentro das organizacdes formais. A maioria dos autores considera mesmo que as organizag6es informais independentes néo tém as caracteristicas necessérias para serem consideradas como organizacoes, ‘Uma caracteristica importante da organizacio, que a distingue de outros tipos de sistemas sociais, é a prioridade para a consecugao de uma meta especfica’®, Segundo esse critério, os grupos de amigos ndo so organizacGes nesse sentido técnico. Podemos dizer, portanto, que sem objetivo nenhuma organizacio teria razdo de existir e, em con- seqliéncia, todas as organizagdes realizam objetivos. ara que exista uma organizacdo formal é necessério, além do objetivo, um conjun- to de regras mais ou menos permanentes ¢ uma estrutura estabelecendo os papéis © as relagdes entre seus membros. A organizacao formal requer autoridade das pessoas que exercem 0 controle e estabelecem a forma de sua utilizacéo, bem como a divisto do trabalho e as relagdes formais entre os seus membros. Dentro das organizacdes formais, surgem sempre grupos espontaneos de pessoas gue tém afinidades, ou interesses ou conhecimentos comuns. Essas relagdes pessoais funcionam como mecanismos fortfssimos de comunicagao e podem afetar as decisdes, favorecendo ou prejudicando a orgenizagdo formal. As orgenizagGes informais tendem a fortalecer 0 poder dos seus membros, que obtém informag6es por meio do grupo © po- der usé-las em beneficio proprio. Podem existir também trocas de beneficios reciprocos, geralmente em prejuizo da organizacéo formal. Na organizacdo informal, prestigio de cada um nao esté diretamente vincalado a hierarquia, mas & aceitacdo que se consegue dos demais membros. Essas “redes” informais podem, porém, servir de exemplo em relaggo a facilidade de comunicago que existe no seu interior. Podemos sintetizar que a organizacdo informal se baseia na formagao de grupos de interesses, que so grupos informais na organiza¢ao que se juntam em Tazo de um interesse comum, em geral nfo relacionado aos interesses da organizacéo. 13, MOONEY, James, Apud LODI,JoBo Bosco, Histéria da administra. p60 14, SCHEIN, Edgar. Psicologia dela orgenizecin. p19. 15. PARSONS Taleo Sugestdes para um tratado Socolégico da teoria de organiza. n:ETZION! Amita. Organizacescomplenes. S80 Paulo: Atias, 1978. p44, 16. SIMON, Herbert A. Compertemento adninistatvo. Rio de Janeiro: FundagSo Getulio Vargas, 1965. p 172-173; CHANLAT, Alain, BEDARD, Renée. La gestion, une affarede parole. In CHANLAT, Jean-Francois. Lndivdy dans Organisation: les dimensions oublies. Les presses de Université Laval. Québec: Etions Esta, 1960. p. 95; e MORGAN, Gareth imagens da organizacéa.p. 17.HEAL concer isco Sistema organizacional sistema que contém lemantos humanos @ rmaterais empenhades, coordenadamente, em atvidades orientadas pare resutedos ligados por sistemas de informagéo © influenciads por um ambiente externa, com 0 qual o sistema organizacinalinterage petmanentemente Macroambiente: amplo sistema que evolve as organizagbes ~brangendo os aspectos demogrficos,centticos, tecnologicas ecol6gicos, fisicos, politicos, econdmicos, sociais € culturais. Em fungaio do que vimos, concluimos que para que exista organizaco formal € preciso: objetivo; divisdo de trabalho; fonte de autoridade (formal ou informal) & relagdes (entre as pessoas ¢ grupos). Postulados centrais da teoria da organi: Simon, Smithburg e Thompson definem da seguinte forma os postulados cen- ais da teoria da organizagio: 1, Uma organizacio é um sistema de comportamentos sociais intesligados de numerosas pessoas, que chamaremos participantes da organizagio. 2. Cada participante ¢ cada grupo de participantes recebe incentivos da or- ganizago, em troca dos quais contribui para ela. 3. Cada participante continuaré sua participagao na organizago enquanto 08 incentives que Ihe so oferecidos forem to grandes ou maiores do que as contribuigdes que dele forem solicitadas, 4, As contribuicdes trazidas pelos diferentes grupos de participantes so a fonte da qual a organizacdo retira os incentivos a eles oferecidos. 5, Portanto, a organizagao 86 continuaré existindo enquanto as contribui- ‘es forem suficientes para proporcionar incentivos suficientemente grandes para motivar as contribuigdes”. Cumpre lembrar que as organizagdes podem romper-se ¢ desaparecer a qual- quer momento, pois sto sistemas imperfeitos, inventados e operados por pessoas, mas podem durar séculos, sobrevivendo aos seus fundadores. edo 2 O sistema organizacional e seu ambiente externo Organizagio, como produto resultante do processo de organizar, € denomina- da, dentro do enfoque da teoria dos sistemas, sistema organizacional, que estudare- ‘mos na Parte 7. Introduziremos, porém, aqui, alguns conceitos. ( sistemna organizacional corresponde a um sistema que contém elementos huma- nos € materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resulta- dos, ligados por sistemas de informacGo e influenciados por um ambiente externo, com qual o sistema organizacional interage permanentemente. Tudo o que exemplificamos como organizagao: empresas, universidades ¢ escolas, entre outros, so sistemas organizacionais, pois satisfazem a essa definicao. ‘Um ponto importante dessa definiedo é o ambiente externo. Nenhuma organizagéo estd igolada, mas inserida num ambiente extemno que atua sobre ela e sobre o qual ela também age. Ao elaborar seus planos a empresa os faz considerando o ambiente em que esté insetida e, etm muitos casos, procurando atuar sobre esse ambiente de modo a modificé-lo a seu favor. Isso faz com que as organizagdes sejam caracterizadas como sistemas abertos. Um sistema fechado tem poucas entradas e saidas para 0 ambiente extemo. Praticamente todas as organizagGes tém muitas entradas safdas para o ambien- te extemo. Teoricamente, definimos como sistema fechado um sistema isolado, que nao interage com o ambiente no qual esta inserido. ambiente que circunda o sistema organizacional, e no qual ele vive, pode ser mais bem compreendido se o dividirmos no ambiente geral, ou macroambiente, que influencia todos 0s sistemas nele existentes, e 0 ambiente operacional, ou microambiente, ‘que atua mais diretamente sobre o sistema organizacional. O macroambiente é um amplo sistema que envolve as organizag6es, abrangendo 08 aspectos demograficos, cientificos, tecnol6gicos, ecolégicos, fisicos, politicos, eco- nomics, sociais e culturais. Ele interage permanentemente com a organizagao ¢ esta procura influencié-lo, mas sua capacidade para isso 6 relativamente limitada. TT-MARCH, lames G, SIMON, Herbert. Teoria das erganizacées p 123