Docente: Norma Elena Lpez Lamas

Cuatrimestre: 8
Mdulo: III
Licenciatura en Administracin de Empresas.

ndice
Contenido
Introduccin............................................................................................................ 3
Origen y concepto de apalancamiento operativo...............................................................4
Grado de apalancamiento operativo............................................................................... 4
Dol y el punto de equilibrio...................................................................................... 5
Conclusin............................................................................................................. 6
Bibliografa.......................................................................................................... 6

Introduccin.
En el mundo de los negocios hay una serie de decisiones que son ineludibles con
independencia en el sector en que la empresa opere o la actividad principal a la que se
dedique. Como todos conocemos por experiencia propia o ajena, una de estas decisiones a
la que se enfrenta cualquier responsable en cualquier negocio, es la de establecer el
procedimiento y conseguir los recursos necesarios para financiar las actividades que se
tiene entre manos, tanto del presente como las futuras.
El siguiente ensayo pretende dar a conocer la importancia del uso que tiene el
apalancamiento operativo en una empresa y los beneficios que con esto se logra.

Origen y concepto de apalancamiento operativo

El apalancamiento operativo o de operacin est presente siempre que una empresa tenga
gastos fijos de operacin sin considerar el volumen. En el muy largo plazo, por supuesto,
todos los costos son variables. Por consiguiente, nuestro anlisis por necesidad incluye el
corto plazo. Se utilizan activos con un costo fijo confiando en que el volumen producir
ingresos ms que suficientes para cubrir todos los costos fijos y variables. Se entiende por
apalancamiento operativo, al impacto que tienen los costos fijos sobre la estructura general
de costos de una compaa. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos se generar
una carga fija por concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hacen con
el fin de actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones,
algunos costos variables. El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la
produccin, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y
los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir
y, en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el fin de
hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento
operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los
resultados operativos de la firma.

Grado de apalancamiento operativo

Es el cambio porcentual en la utilidad operativa (EBIT) de una empresa resultante de un
cambio de 1% en la produccin de sus ventas. Es la herramienta que mide el efecto
resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional.
Relaciona el margen de contribucin con la utilidad antes de impuestos. Antes debemos
mencionar que un efecto potencial de apalancamiento operativo es que un cambio en el
volumen de ventas resulta en un cambio ms que proporcional en la utilidad (o perdida)
operativa. El grado de apalancamiento operativo (DOL) de una empresa en un nivel de
produccin (o ventas) en particular es simplemente el cambio porcentual en la utilidad
operativa sobre el cambio porcentual en la produccin (o las ventas) en particular es
simplemente el cambio porcentual en la utilidad operativa sobre el cambio porcentual en la
produccin que causa el cambio en las utilidades.
A mayor apalancamiento operativo mayor riesgo en el negocio, por lo tanto una fluctuacin
relativamente pequea de las ventas causa un cambio considerable en las utilidades
operativas.

Dol y el punto de equilibrio

En la siguiente tabla se muestra la utilidad operativa y el grado de apalancamiento
operativo para varios niveles de produccin (ventas). Se observa que entre ms lejos nos
movemos del punto de equilibrio de la empresa, mayor es el valor absoluto de la utilidad o

prdida operativa de la empresa, mientras que es menor la sensibilidad relativa de la

utilidad operativa a los cambios en la produccin (las ventas) en la forma en que la mide
DOL.
La figura demuestra que aun las empresas con costos fijos grandes tendrn un DOL bajo si
operan muy por encima de su punto de equilibrio. Por el mismo motivo, una empresa con
costos fijos muy bajos tendr un DOL enorme si opera cerca de su punto de equilibrio.
Como regla general a las empresas no les gusta operar bajo las condiciones de un grado de
apalancamiento operativo alto. En esa situacin una pequea cada en las ventas puede
conducir a una prdida operativa.

Utilidad de operacin y grado de apalancamiento operativo a varios niveles de

Produccin (ventas) para la empresa de nuestro ejemplo.
CANTIDAD
PRODUCIDA
Y VENDIDA (Q)

UTILIDAD DE
OPERACIN (EBIT)

GRADO
DE
APALANCAMIENTO
OPERATIVO (DOL)

0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000

-$100,000
-75,000
-50,000
-25,000
0
25,000
50,000
75,000

0.00
-0.33
-1.00
-3.00
infinito
5.00
3.00
2.33

8,000

100,000

2.00

Es importante reconocer que el grado de apalancamiento o de operacin u operativo solo

representa un componente del riesgo de negocios de la empresa. Los otros factores
importantes que dan al riesgode negocios son la variabilidad o la incertidumbre de las
ventas y en los costos de la produccin. Un DOL alto no significa nada si la empresa
mantiene ventas constantes y una estructura de costos constantes, por lo tanto el grado de
apalancamiento operativo debe ser considerado como una medida del riesgo potencial
que se convierte en activo solo en presencia de la variabilidad en las ventas y el costo de
produccin.

Conclusin
En conclusin el apalancamiento es una herramienta para administrar a una empresa, la
cual es un arma de dos filos ya que adiciona un riesgo adicional al del negocio, que de no
ser manejado con conocimiento de causa y experiencia sobre una planeacin bien realizada
puede conducir a resultados nefastos. Sin embargo si se utiliza inteligentemente puede
traer utilidades extraordinarias para los accionistas. Hay indicadores financieros fciles de
calcular que pueden dar ndices de apalancamiento, para toma de decisiones, si deseamos
calcular estos indicadores es necesario dividir nuestros gastos de operacin en fijos y
variables, lo que ayudara a calcular fcilmente estos indicadores.
Toda sociedad debe contar con informacin contable completa y fidedigna ya que es la
nica herramienta para que sus directivos y accionistas tomen decisiones.

Bibliografa
Gahlon, James. Fundamentos de Administracin Financiera. Prentice Hall. Mxico, 6 edicin.

Perdomo, Moreno Abraham. Mtodos y Modelos Bsicos de Planeacin Financiera.

Thomson 2da Edicin.
James C.V.H & John M. W. Jr. Fundamentos de Administracin Financiera. Prentice Hall,
8va Edicin.