Captulo 1

PRECISE LOS OBJETIVOS

Es prioritario definir los objetivos que se pretenden obtener en un proyecto y aunque parezca algo sencillo la mayora de
veces la falta de previsin y experticia hacen que se pierda el foco y no se defina de manera adecuada el alcance de un
proyecto. Determinar los resultados que se esperan con seguir y cmo de lograran alcanzar es el primer paso que se debe
realizar, esto, unido a la planificacin de la manera para conseguirlo, es fundamental para alcanzar el xito del proyecto.
Cuando se definen los objetivos se deben identificar y responder a las siguientes preguntas Qu se busca con la
elaboracin del proyecto y/o qu se pretende obtener, esto indicar el punto final al que queremos llegar y ser la
motivacin necesaria para culminar con xito el proyecto.
Una vez realizada la identificacin inicial de objetivos se debe establecer los beneficios y beneficiarios que una vez
alcanzado el objetivo lograr obtener el proyecto y a partir de este la organizacin. Se hace necesario tener presente que
los objetivos deben ser medibles, realistas y realizables, lo anterior obedece a que los objetivos deben estimarse en los
pilares fundamentales de un proyecto y son: la calidad, el costo y el tiempo. Como la calidad no es negociable y tanto el
costo como el tiempo son limitados, los objetivos deben ser lo ms claros y concisos posibles como para que con el
presupuesto y el tiempo se logre un producto de calidad.

Los individuos deben encontrarse plenamente identificados esto hace referencia a que los involucrados directos e
indirectos deben ser listados y evaluados por el responsable del proyecto, para que a quienes sean los directamente
responsable les sean contextualizados los objetivos definidos y cada uno de ellos se sienta parte del proyecto, as una vez
se les aduee del proyecto se entender que todos son responsables por sus resultados.

Los objetivos indicados deben corresponder y obedecer al cumplimiento de la meta propuesta para el proyecto, por lo
tanto los objetivos deben seguir el principio SMART es decir debe ser Specific y esto corresponde a que se debe tener
claro el qu, el cmo, cundo y cmo va a cambiar la situacin, Measurable: que se pueda medir, achievable debe ser
alcanzable, realista.,relevant: debe ser importante para el negocio y time: limitado en el tiempo, es decir, que tenga una
fecha de inicio y una fecha de finalizacin.

En todo proyecto debe existir una nica meta y uno o varios objetivos los cuales definirn la manera para alcanzar la meta,
la definicin de los objetivos ayudaran los lmites del proyecto a desarrollar y el contexto en el que este, tambin ayudar
a indicar los interesados directamente relacionado, por eso se hace importante identificar el alcance, los involucrados, el
tiempo, los riegos, los involucrados, etc y revisar si los objetivos cumplen con estos.
Capitulo 3
Establezca puntos de control, Actividades, relaciones y Estimativos de tiempo Las metas y los objetivos son el punto de
partida que ha de impulsar el proyecto, pero adems se requiere definir, iniciar y revisar segn sea necesario, los puntos de
control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos
elementos definen el "cuerpo" del proyecto. Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente. De otra manera, cmo
saber si se va en la direccin correcta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas? Cmo podra saberse
cunto tiempo y dinero van a necesitarse? Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una va rpida
para cumplir el objetivo. Es necesario tomarse tiempo e iniciar un proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que
debe hacerse. Estos pasos son la continuacin de la estructura de divisin del trabajo. Los puntos de control son como los
mojones que en la antigedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros
que iban en la direccin correcta; servan de recordatorio visible de cunto avanzaban. Los puntos de control cumplen un
papel similar en el recorrido hacia la lnea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de
control tanto de largo como de corto plazo. Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el
progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta dnde se ha llegado. Son eventos
significativos que dan la medida de si el proyecto est dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por
ejemplo, uno va de Bogot a Melgar, algunos de los mojones ms importantes estaran en el peaje saliendo de Soacha,
Silvania y Chinauta. El arribo a cada una de estos pueblos ser una indicacin de que se est cada vez ms cerca del
destino final. Ser tambin una seal de que es la ruta correcta. No encontrarlas, significar que deben hacerse algunos
ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a Melgar uno encuentra la Mesa, necesariamente se hizo un cruce equivocado.
Obviamente habra sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta
los "eventos". Los eventos son los puntos de control de corto plazo en la ruta hacia la meta. Son similares a los mojones,
pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos conllevan hasta un
mojn particular. Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular y continua. Regularmente son tiles en las
operaciones, mientras que los mojones dan una visin ms general. En el viaje de Bogot a Melgar, algunos de los eventos
podran indicar que debe tomarse la autopista sur hacia Soacha, pasar por Silvania, Chinauta, Boquern y la nariz del
diablo. Los eventos simplemente amplan los detalles sobre el curso del proyecto. Son de ms corto plazo que los
mojones. Ahora bien, si uno toma el desvi hacia mesitas sabr de inmediato que habr cometido un error y ser fcil
corregirlo. Los puntos de control marcan un momento especfico en el tiempo, el logro de algo. Las actividades lo llevan
de un evento al siguiente y luego a los mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades
son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las
actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. No se debe subestimar ninguna de las actividades necesarias
para completar el proyecto, no importa cun insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje, no revisar el aceite
del automvil durante una parada obligada en una estacin de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si ms adelante se
le acaba el aceite. Supervisin y motivacin Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto avanza dentro del tiempo asignado. Otro

elemento valioso que proporcionan los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que
trabajan en el proyecto. Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin que ayuda a que
quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Adems contribuyen a que los miembros del
grupo supervisen por s mismos si el proyecto est realizndose dentro del tiempo previsto. Puntos importantes 1.
Desarrollar el cuerpo del proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que sealen los progresos,
las actividades que llevan a la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos
y otros recursos) para cada una de ellas. 2. Al descomponer los elementos del proyecto es necesario partir de la meta y
retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. 3. Las personas trabajan mejor cuando saben
qu avances estn haciendo en la consecucin de la meta. Fijar los mojones, los eventos y las actividades para ayudar a
que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. 4. Ser creativo y riguroso al
considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegurarse de incluir las posibilidades "qu pasa si?" y
"qu podra salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia. 5. Para tener un plan efectivo son vitales los
estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Capitulo 4
Resumen Capitulo 4 Ilustre grficamente el programa de trabajo
Una Imagen vale ms que mil palabras; representar grficamente un programa de trabajo de un proyecto es ms fcil de
asimilar y comprender por parte de los interesados del proyecto. El xito de los proyectos radica en organizar el tiempo y
las actividades de manera que el comportamiento de las mismas este acorde con las metas. Ventajas de organizar el tiempo
en funcin de las actividades
1. Planes ms realistas, una imagen precisa de los acontecimientos del proyecto.
2. Capacidad de pronosticar los pasos a seguir.
3. Concentrar su atencin para asegurar que el proyecto no sobrepase el alcance en cuanto a tiempo y presupuesto
4. Anticipar cuellos de botella y otros problemas de coordinacin antes de que ocurran, aplicar correctivos antes de que se
conviertan en graves.
5. Aumentar la comunicacin y la coordinacin entre las persona del proyecto.
6. Fortalecer el compromiso, permite identificar las responsabilidades , hitos y fechas lmite de entrega.
7. Completar los programas a tiempo dentro del presupuesto y acorde con las normas de calidad.
Para obtener el mximo de esfuerzos de planificacin se debe crear una grafica del proyecto, que capture toda la
informacin del proyecto, adems debe ser fcil de entender y de usar. Los tipos de grficos que un gerente de proyecto
puede usar son:
Grfico de Barras

 Diagrama de flujo
GRAFICOS DE BARRAS (GANTT) Los grficos de barras dan una rpida visin global del proyecto. Son sencillos
de trazar y contienen gran cantidad de informacin sobre el plan del proyecto. Dan una visin general del proyecto y son
una herramienta gil para el monitoreo y control del proyecto. Adems ofrecen una representacin visual de las
actividades, eventos y mojones fcil de leer. La longitud de la barras es proporcional al tiempo estimado para la ejecucin
de cada actividad. Este tipo de grafico transmite una considerable informacin relacionada con el proyecto. Por lo general
se representa en una sola hoja de manera que de un solo vistazo se puedan ver todo el proyecto y su listado de actividades.
Para proyectos grandes solo se muestran los eventos y mojones de mayor relevancia y por cada objetivo se elabora un
grfico de barras con el objetivo de mostrar una visin ms detallada. Un grfico de barras tiene 3 partes bsicas:
Una lnea de tiempo Un listado de actividades Una barra para cada actividad.
El grafico de barras tambin permite analizar situaciones como Que sucedera si?, lo cual permite determinar cul
ser el mejor plan para el proyecto y de esta manera modificar las barras con el objetivo de generar planes de contingencia
que mitiguen el impacto de algn de riesgo.
DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flujo muestran claramente las secuencia de todas las actividades.
Tambin conocidos como CPM (Mtodo de la ruta crtica) o PERT (Tcnica para la evaluacin). Son un poco ms
complejos de elaborar, y no son bastante claros para explicar un proyecto de forma global pero su principal funcin es
identificar y administrar el flujo secuencial de actividades crticas de un proyecto. Una de sus ventajas es que muestra la
secuencia de todas las actividades y sus puntos de interaccin entre actividades. Otra ventaja es que puede determinar
fcilmente la secuencia de las actividades ms prolongadas agregando el tiempo estimado a lo largo de la ruta Un
diagrama de flujo tiene 3 partes bsicas: Flechas, que representan actividades. Pequeos crculos, que sealan mojones
Anotaciones, que indican los estimativos del tiempo.
COMO TRABAJAR CON GRAFICOS DE BARRAS Y DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flujo sirven para
la planeacin y la ejecucin de tareas diarias del trabajo del proyecto. La visin global que da el grafico de barras se
utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas generales del proyecto. Utilizar los 2 tipos
de grafico maximiza su efectividad. Ambos tipos de grficos pueden utilizarse para hacer el anlisis de Que sucedera
si? y de esta manera determinar el mejor plan para el proyecto, en un tiempo ms corto. Ambos tipos de grficos son
muy tiles para enderezar proyectos cunado existen retrasos. Permiten elaborar planes de trabajo y mantenerlos dentro
del programa. Los graficas de barra proveen una visin general del proyecto y permite la supervisin de los avances de
las actividades. Los diagramas de flujo son ms complejos, pero ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de
las actividades crticas del proyecto. Trabajando ambas herramientas se puede desarrollar un plan efectivo del proyecto,
facilitar la llegada a la meta en el tiempo previsto, cumpliendo el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.
SOFTWARE PARA REALZIAR GRAFICOS Y DIAGRAMAS. El programa de computadora para proyectos es
solamente una herramienta; no puede pensar por usted A continuacin se encuentra el listado de las herramientas
expuestas: 1. Gantt Designer 2. Gantt Project 3. GanttPV 4. Microsoft Excel 5. Microsoft Project 6. Microsoft Visio 7.

Gantter 8. Task Juggler 9. Project Libre 10. Draw Libre office 11. Smart Sheet 12. Gliffy 13. Argo UML 14. DIA 15.
Draw.IO 16. Pencil 17. yED Graph Editor
Capitulo 5
Capacite a las personas, individualmente y como equipo
Existen lmites para lo que yo puedo hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos no tiene lmites.
Ya aprendi que para ganar cualquier carrera es de suma importancia tener una imagen clara de la lnea de meta, conocer
las reglas y las condiciones para llegar a ella, tener en mente un plan de accin y prepararse para las contingencias.El
proceso de ensamblaje del plan le proporcion el vehiculo para el xito, pero la tcnica por s sola es insuficiente si no se
forma un equipo de gente con potencia, con una coalicin de asistentes y colaboradores.
Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato. Los individuos pueden ganar premios, pero
quien
puede
ganar
el
campeonato
es
el
equipo
de
trabajo.
El
primer
paso para hacerlo es capacitar a las personas.
Para alcanzar el xito en administracin, bien sea de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, la regla bsica,
fundamental, -y a menudo ms pasada por alto- es que uno no puede hacer las cosas solo! Esta renuencia o incapacidad
para comprender los puntos de vista de los otros ha sido diagnosticada como la razn primordial del fracaso de los
gerentes
en
sus
carreras.
No existe una frmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. La obediencia de No con Dios fue sometida a
prueba, desafiada y en ltimas result fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir el proyecto del arca.
Para saber qu es lo que mueve a los otros,primero conzcase a s mismo
Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y energa a preguntarse qu aprendimos?, cmo
hubiramos podido hacerlo mejor? y qu haremos igual o diferente la prxima vez? Hacer esto lleva a acumular
conocimientos y experiencias, en lugar de que diez aos de experiencia sean el resultado de la experiencia de un ao
repetida diez veces. La revisin posterior a la culminacin del proyecto tambin sirve como una referencia til, cada vez
que se vaya a iniciar un proyecto de caractersticas similares a uno ya realizado.
Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a las otras personas de su equipo de proyecto.
Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto
sobre las razones del comportamiento de los dems.
Otra razn importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo es que todos tenemos ciertas expectativas sobre
los dems, las cuales pueden cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. Cuando nos comportamos con los dems
segn el patrn de respuesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca a quienes consideramos
perezosos), a menudo actuarn como lo esperbamos en razn de nuestra propia actitud.
Capacite a las personas individualmente y como equipo
Tal como lo anoto el psiclogo social Douglas McGregor, "los gerentes son prisioneros de sus propios supuestos acerca de
la naturaleza humana". Sus propuestas acerca de la teora X" (segn la cual los empleados son perezosos e irresponsables)
versus la "Teora Y" (que considera a los empleados como responsables y trabajadores) muestran cmo los supuestos que
los gerentes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. Los psiclogos han descubierto que las ratas
entregadas a sus entrenadores, identificadas como "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendan ms rpidamente a
encontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como "tontas", que al decirles a los maestros que los
estudiantes
que
recibiran
eran
"intelectuales brillantes", stos ltimos exhiban un mejor desempeo en las pruebas que los estudiantes que no eran
presentados de esta manera positiva; de manera similar, al sealarle a los supervisores que sus aprendices son
"prometedores", estos se desarrollaron mejor qu los que no eran identificados como tales.

Para entender el comportamiento de los dems hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos. Hay que preguntarse de
qu manera ese comportamiento tiene sentido para esta persona. Con esta perspectiva podemos ser analticos y
descriptivos sobre lo que los dems hacen, en lugar de ser evaluativos generales. Recuerde que su percepcin de la
realidad no siempre es igual a la de los dems. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen que su solicitud
de incrementar la planta de personal tendr ms peso si muestran que necesitan ms personal (esto es, que es muy
demorado hacer los diseos de los planos). Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada uno de sus
integrantes debe comprender los puntos de vista de los dems integrantes del equipo.
Las personas son diferentes entre s
Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, el dilema
fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero diferentes. Compartimos las necesidades
psicolgicas bsicas del sentido de pertenencia, amor, aceptacin y realizacin personal. Pero diferimos en cuanto al grado
en que queremos ser aceptados y de aceptar a los dems, y tambin en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos.
Fisiolgicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos odos, una nariz, una boca y capacidad mental.
Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo de proyecto o contingente de trabajo demanda una
actividad considerable y a menudo mucho ingenio. Adems, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran
el equipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca
dos situaciones son exactamente iguales. Dicho simplemente, actuamos en trminos de nuestra percepcin de la realidad y
esta percepcin est determinada en parte por lo que nos rodea y en parte por lo que llevamos dentro.
El aspecto fisiolgico de la percepcin determina los lmites de lo que en realidad podemos ver, or, oler o sentir. Nuestra
percepcin est determinada por la interaccin entre factores fisiolgicos y psicolgicos. Las diferencias perceptuales
pueden muy bien influir en la forma como el personal del proyecto responde a las practicas organizacionales y
gerenciales.
Por ejemplo, los individuos varan en trminos de la importancia que dan a las recompensas relacionadas con el trabajo,
del estilo de liderazgo que prefieren, de su propia necesidad de interaccin y contacto interpersonal y de su tolerancia y
aceptacin de la responsabilidad del trabajo.
Resumen. Regla nmero 5:
Ilustre grficamente el programa de trabajo
1. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el
comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los
miembros de su equipo.
2. La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque
de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los
dems sus metas y acciones, y precisar una perspectiva comn
para el equipo.
3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin
diferente. Una importante tarea del lder del equipo es
reconocer los motivos de cada uno de los miembros y
convertirlos en recompensas para ellos.
4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al
deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por
las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la
medida en que el proyecto se acerque a
Capitulo 6
REFUERCE EL COMPROMISO Y EL ENTUSIASMO DEL PERSONAL 1. Desarrollando un sentido de compromiso
con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que
se "apropien" de l. 2. Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es
visto simplemente "como otro trabajo", sino como un desafo. 3. Demuestre que los valores e interese de la gente estn
sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto. Convirtase en la llama que prende el fuego en los dems. 4. Se
requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han de creer que usted considera que si pueden

hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos. 5.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser el
lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no existe algo as como un animador de gerentes.
Capitulo 7
INFORME A LAS PERSONAS RELACIONADAS CON EL PROYECTO Para asegurar el xito de un proyecto es
primordial mantener informadas a las personas que participan en l. Temas a ver: Barreras para desarrollar un efectivo
flujo de informacin o Hay dos tipos dos categoras de barreras: personales y organizacionales Razones personales:
Emociones Preocupaciones Hostilidades Estereotipos Sobre carga de informacin Experiencias pasadas
Razones organizacionales Estructura organizacional que separa los departamentos El exceso o suministro deficiente de
informacin Las presiones de tiempo Como lograr que su mensaje llegue a los dems Como emisor del mensaje, el
punto clave es hacer que su interlocutor escuche lo que se est diciendo. o Toque a los dems all donde estn. Las Ideas
deben transmitirse de tal manera que a los dems les quede fcil captarlas. RECUERDELo primero es identificar las
necesidades de los destinatarios del mensaje. Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el punto de vista de los dems, no
el suyo. o Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. La gente percibe el mundo a su
alrededor segn sus propios puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de usted. La mejor forma de cautivar su
atencin es haciendo uso de lo que los publicistas llaman venta de beneficios. o Mantenga viva la atencin de su
interlocutor Usted puede ser mejor comunicador cuando mantiene un flujo regular de informacin. Uno de los errores ms
grandes que cometen los gerentes de proyectos es su falta de comunicacin con los miembros del equipo de una menar
coherente y permanente. La clave para evitar muchos problemas de comunicacin es llevar un control constante del
progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los miembros del equipo.
En trminos generales, a nadie le gustan las sorpresas: ni a su jefe, ni a los miembros del equipo. Por tanto, mantngalos
informados regularmente! o Comunquese en forma afirmativa Es usted persuasivo en sus mensajes? O ms bien
agresivo? Cuando se es agresivo uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los dems. Cuando uno es
sumiso, son sus ideas las que se pierden. Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse de que sus ideas sean escuchadas,
pero asimismo trata de escuchar las de los dems. El resultado es una comunicacin real y una mejor capacidad de
solucin de problemas puesto que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma atencin. Cuando
dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatro resultados posibles: 1. Sus ideas se ponen en prctica. 2. Se
ponen en prctica las ideas de la otra persona. 3. Se llega a una solucin de compromiso sobre las ideas por poner en
prctica 4. La posibilidad verdaderamente apasionante: se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los
dos haba tenido realmente en cuenta.

 Como hacerse un mejor receptor Normalmente cuando se dirige un proyecto se escucha poco a las personas que
intervienen en estos, esta capacidad que es poco desarrollada suele ser una de las principales al gerencia un proyecto. Para
mejorar esta habilidad se presentan las siguientes sugerencias: 1. PREPRESE PARA ESCUCHAR Oiga lo que la otra
persona trata de decirle Es importante tener el deseo de escuchar y estar buscando los mensajes que en muchas ocasiones
no estn de forma clara o son imperceptibles (Es importante evitar las distracciones como las llamadas) 2. PARE DE
HABLAR La mayora de los gerentes hablan demasiado sin escuchar las opiniones y las dudas de los dems miembros,
cuando se debe hacer lo contrario ya que al escuchar a los dems integrantes se aprende ms de estos y se evalan mejores
oportunidades 3. ESCUCHE CON COMPRENSION Si un mensaje que se quiere transmitir es confuso se deben utilizar
palabra claras y precisas adems es bueno ponerse en la posicin de la otra persona para comprender mejor en el lenguaje
y concentrarse en el mensaje. 4. ESCUCHE TODO LO QUE EL INTERLOCUTOR TIENE PARA DECIRLE Antes de
responder asegrese de haber escuchado completamente al interlocutor. Es muy importante no interrumpir a la persona la
cual da el mensaje adems de ser molesto el no dejar terminar una idea. 5. ESTE ATENTO A LO QUE NO SE DICE Es
importante estar en plena recepcin del mensaje cuando se est dando y ser precisos en los resultados. Por ejemplo usted
le dice a uno de sus miembros 6. PRESTE ATENCIN A LA FORMA COMO SE DICEN LAS COSAS Es muy
importante prestar atencin a las gesticulaciones, tono de la voz, decadencias contacto visual y en general al lenguaje
corporal del interlocutor. Solo con el ver a una persona se puede presumir como es la actitud y la percepcin del mensaje.
Por ejemplo cuando una persona da unas indicaciones al personal en una reunin y ve a los integrantes que la mirada la
tienen en otro lugar o que tienen los brazos cruzados. 7. HAGA PAUSAS Es importante detenerse un momento y observar
si la persona que recibe el mensaje est entendindolo, permita que esa persona que esta interactuando con usted tome las
ideas y las entienda cuando se hace silencio se est invitando a los dems a que expresen sus ideas. 8.
RETROALIMENTE Haga saber a los dems que fue lo que escucho y que piensa hacer con respecto a la solicitud, orden
o informacin. Como receptor usted debe comprender el mensaje y hacerle saber al interlocutor que si lo entendi, la
comunicacin solo habr tenido xito si se cumple con estos dos pasos (comprender y hacerlo saber).
Capitulo 8
ESTIMULE AL PERSONAL ESTABLECIENDO ACUERDOS
Los conflictos generan energa: manejar efectivamente las diferencias entre las personas infunde vigor a todo el
equipo.
No se puede ir en lnea recta hasta el final. Aunque se haya planeado y se trazara una estrategia antes de armar un plan,
una vez que este comience a desarrollarse seguramente habr sucesos no previstos, habr obstculos que slo se vern al
llegar a ellos.

Los conflictos no son inevitables, si no que hasta cierto punto son deseables ya que animan a la gente, aseguran inters y
compromiso. Hay conflictos porque hay inters, la gente no analiza lo que no le interesa, los conflictos liberan la
imaginacin de la gente.
FUENTES DES CONFLICTO
Derivan de la naturaleza misma del proyecto, se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prioridades del proyecto: Los participantes tienen diferentes puntos de vista sobre la secuencia apropiada del
proyecto.
Procedimientos administrados: Se presentan de acuerdo sobre la forma de manejar un proyecto, por ejemplo, la
definicin de a quienes debe informar el gerente.
Opiniones tcnicas: Cuanto menos sea rutinario el proyecto ms posibilidades hay de que se generen
diferencias.
Asignacin de personal: Surgen diferencias cuando se analiza cul es la mejor manera de asignar la gente.
Costos y presupuesto: Cunto va a costar? Y, por qu va a costar tanto?
Enfrentamientos personales y de personalidad

MANEJO DE CONFLICTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

La fase formativa de planeacin

En esta faceta se presentan conflictos a partir de Costos, programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos de
personal. Para evitar dichos conflictos se debe:
Realizar una planeacin intensiva antes de lanzar el proyecto.
Tener clara la meta, contribuye a reducir al mnimo los conflictos disociadores.
Comprometer a todas las partes que tiene que ver con el proyecto.
Cimentar el espritu de grupo.

Fase temprana de programacin

Para evitar los conflictos que se puedan dar, se debe:

Obtener retroalimentacin a medida que se va desarrollando el proyecto.

Celebrar y retribuir los primeros logros.
Reuniones y sesiones frecuentes para revisar el estado del proyecto.
Fase principal del proyecto

Se pueden tener conflictos debido al programa de trabajo.

Actualizar los documentos del programa de trabajo y distribuirlos a todas las partes implicadas en el proyecto.
Fase final del proyecto

Se puede presentar conflictos por costos y programas de trabajo.

Mantener la informacin de los miembros del equipo en estos asuntos.

Concentrarse en los logros que se alcanzan.

CMO ESTABLECER ACUERDOS

Cuatro tcticas que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes:
1.

Trabajar para establecer un terreno comn

Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes Qu tiene en comn usted y la otra persona? Qu tratan de
lograr ambos?. Lo ideal en este caso es que el tema en comn sea la meta del proyecto.
2.

Ampliar las reas de acuerdo

La clave para pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos, formular planteamientos que estimulen a
la otra persona a hacer lo mismo.
Es decir el proceso es el siguiente:

3.

Se permite a cada persona exponer su posicin sin interrupciones.

Se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones
Se hace la pregunta Cmo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?
Recoger informacin

Quines estn en conflicto?, Quin puede resolver los conflictos? Est disponible toda la informacin? Estas preguntas
ayudan a crear las bases del dialogo.
4.

Concntrese en los problemas, no en las personas.

Es crucial despersonalizar el conflicto. Una de las mejores formas de concentrarse en los problemas y no en las personas
es mirar hacia el futuro.
NEGOCIADORES EXITOSOS
El objetivo de toda negociacin es llegar a un acuerdo que satisfaga a las dos partes.
La satisfaccin es una experiencia emotiva no lgica. La mejor solucin es la que satisface a ambas partes y termina en el
compromiso de llevar adelante el acuerdo. Las siguientes son tcnicas apropiadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Sea directo
Seale el comportamiento
Evite las disputas
Tenga en cuenta las limitaciones de la lgica
Sepa que es lo que quiere y pdalo
No se justifique
Evite las expresiones que puedan irritar a los dems
Propicie las soluciones alternativas.

Capitulo 9
AUMENTE EL PODER: TANTO EL SUYO COMO EL DE LOS DEMS
Es la falta de poder la que corrompe. Para que los dems se sientan realmente facultados, hay que darles poder. El reto
de dirigir proyectos exitosos, equipos y grupos de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar
las facultades tanto del mismo gerente de proyectos como las de los dems. Aumentar el poder de las personas genera la
energa necesaria para lograr continuamente el xito. El mecanismo para ampliar dichas facultades es llamado poder, el
cual a todos nos han enseado a asociarlo con la autoridad y con la posicin jerrquica de una organizacin, la cual es una
visin muy limitada del poder, ya que supone que el poder es un bien que se le otorga a unos cuantos y los dems pierden
dicho poder. El gerente de proyectos debe comprender que este punto de vista es restrictivo y que el poder es dinmico y
tiene un potencial infinito, su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energa, y utilizarla con el fin de
fomentar y canalizar sus fortalezas y la de su equipo. La palabra poder significa literalmente "ser capaz de", en este
captulo se habla principalmente de los dos tipos de poder, el posicional y el personal; los cuales indican que la autoridad
de un gerente de proyectos se apoya realmente el el poder que proviene de las capacidades personales; estos dos tipos de
poder contienen sus propias fuentes del poder las cuales son las siguientes: 1. Poder de retribucin: basado en la
apreciacin de que otra persona tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos. 2.
Poder de coercin, sustentado en la apreciacin de la capacidad que tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros
recursos valiosos. 3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia ntima de que otra persona, digamos el "jefe", posee

el derecho legtimo de exigirnos cierto tipo de acciones y de que nosotros tenemos la obligacin social de cumplir con
ellas; se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal". 4. Poder de referencia, apoyado en el
deseo de identificarnos con otra persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitar una relacin
interpersonal favorable y cimentar el respeto mutuo. 5. Poder de experto, nacido en la percepcin de que otra persona
dispone del conocimiento o de la informacin relevante para ejecutar la tarea o resolver el problema que tenemos. 6.
Poder de la relacin, basado en la conviccin de que existe una relacin de trabajo de mutuo inters entre nosotros y otra
persona. En este sentido, las tres primeras fuentes del poder corresponden al poder posicional, las cuales explotan
especficamente el rango o posicin que el gerente ocupa dentro de la organizacin; los otros tres representan el poder
personal, el cual se enfoca especialmente en las relaciones que establece el gerente con los integrantes de su equipo, lo
cual potencializa la comodidad, dedicacin y entrega de los mismos. Cmo se distribuye el poder El poder debe estar
distribuido de igual manera entre todos los integrantes de un proyecto, ya que segn estudios que se han hecho en
diferentes reas, se ha podido concluir que al momento de desarrollar un proyecto este es ms exitoso si todos sus
participantes consideran que tienen poder de tomar decisiones, ya que esto les genera un grado de responsabilidad sobre la
ejecucin del mismo y hace que todos se sientan comprometidos. Desarrollo y empleo del poder de referencia Para el uso
del poder de referencia principalmente se debe ganar el respeto y admiracin de las personas; esto depende de la manera
como se trata a los dems, por ejemplo, demostrar la preocupacin por sus necesidades y sentimientos, ser justo con todos
y cada uno de ellos y sacar la cara por el grupo; lo cual requiere interactuar cara a cara con cada persona del equipo. Otra
forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmente debe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los
dems; realmente no puede pedir a alguien que haga lo que usted no est dispuesto a hacer. Si lo importante es la calidad,
pngala como primer punto del orden del da en cuanta reunin haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los
progresos del proyecto debe ser sobre ella. Desarrollo y empleo del poder de las relaciones El poder de las relaciones
consiste en conocer a cada uno de los miembros de su equipo, esto se puede lograr escuchandolos, prestando atencin a
cosas como que es lo que esperan a futuro cules son sus metas y cosas as ,puesto que los miembros del equipo se
sentirn un poco ms en confianza con alguien que los escuche. Desarrollo y empleo del poder de experto Este poder se
desarrolla haciendo que los miembros del equipo conozcan las habilidades del lder, mediante hacer pblico sus estudios
sus experiencias en otros proyectos y todas aquellas fortalezas que lo hacen un experto, claro est que esto debe hacerse
con tacto y sin desmeritar los conocimientos de los dems miembros del equipo al igual el lder debe conocer las
habilidades de los dems. Empleo del poder de la legitimidad Este tipo de poder consiste en hacer que los miembros del
equipo entiendan las razones por las cuales usted les est asignando una tarea, esto se puede lograr mediante la
explicacin de los procesos y hacindolos ver que sobre usted tambin existe un poder mayor que igualmente le asigna
tareas,otra manera es ser cordial a la hora de asignar una labor, esto har que las personas se sientan mas agusto para
cumplir la actividad asignada. Empleo del poder de retribucin Este poder consiste en dar recompensas a los miembros
del equipo si cumplen sus tareas efectivamente, pero el autor nos plantea que este tipo de poder no es muy conveniente, ya
que muchas veces no se puede individualizar las tareas y por ello es muy difcil determinar cundo se debe dar la
recompensa, adems hay tareas que no tienen mtricas que permitan determinar si se cumplio o no a cabalidad, por lo cual
nos indica que es ms efectivo dar incentivos que destaquen las cualidades de los miembros del equipo, como por ejemplo
oportunidades de ascenso, desafos futuros etc. Empleo del poder de coercin Este poder solo debe ser usado en casos
estrictamente necesarios ya que los miembros del equipo no se sentirn muy a gusto con un lder que imponga tantas
reglas.He aqu algunas guas para hacer uso de una disciplina positiva: Haga saber a las personas cules son las reglas y
cules las sanciones por violarlas. Aplique la disciplina rpidamente y en forma coherente. Haga suficientes
advertencias antes de recurrir a los castigos. Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos. Permanezca
calmado y evite mostrarse hostil. Haga uso de las sanciones apropiadas. Haga las advertencias y aplique los castigos

en privado. Lo que la gente espera de sus lderes la gente espera tener un lder que le diga la verdad y en el cual pueda
confiar puesto que esto les har sentir confianza en las actividades que deben desempear en el proyecto adems de esto
desean que sea una persona competente y con sentido de orientacin con visin ya que esto les hara que el proyecto sea
llevado por buen camino y har que llegue a un final exitoso.
Capitulo 10
ATRVASE A ACERCARSE CON CREATIVIDAD A LOS PROBLEMAs
ATRVASE A ACERCARSE CON CREATIVIDAD A LOS PROBLEMAS Aquellos que deseen que todo salga bien
desde el comienzo, nunca se arriesgarn a innovar. El ltimo escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y
llevarlo con xito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de ser innovador y osado no hay
carreras por ganar, an menos habr proyectos que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del
presupuesto asignado, y sern muy pocas las recomendaciones formuladas por un contingente de trabajo que se tengan en
cuenta. A menudo los equipos de proyectos y los contingentes de trabajo se montan con el nico propsito de impulsar
cambios democrticos en los procesos y en los productos. Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Desde el
punto de vista de la organizacin, el comportamiento innovador no es un simple problema de seleccin, entrenamiento o
buena suerte. El tema de la creatividad y la innovacin puede mirarse tanto desde la perspectiva de la organizacin como
desde la perspectiva de los integrantes de su equipo. Escollos para la creatividad El comportamiento creativo es la
expresin de la capacidad creadora. Una de las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podra ser
la inhibicin que experimentan las personas del equipo del proyecto o contingente de trabajo para expresar sus talentos.
La ansiedad, el temor de ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos escollos para el
desarrollo del potencial creativo. Las prcticas gerenciales y las polticas organizacionales que fomentan reacciones tan
negativas ocultan la expresin del talento creativo. Las organizaciones que hacen nfasis en las consecuencias de los
errores en lugar de recompensar los xitos tienden a inhibir la expresin de las ideas nuevas. Paul Cook, director de la
Corporacin Raychem, una empresa altamente innovadora lo expresa as: "Lo que ms me satisface es el flujo continuo de
nuevas ideas". La inestabilidad organizacional tambin puede inhibir las expresiones creativas. Pero no tratar de lograr la
estabilidad exagerando la formalizacin de las reglas, polticas, relaciones y procedimientos. Un alto grado de formalismo
interfiere las comunicaciones entre 2 unidades y desestimula la experimentacin o bsqueda de nuevas alternativas o
mtodos. Estas demoras apagan el entusiasmo, incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se
pierda o distorsione la informacin. Las primeras manifestaciones de creatividad e innovacin pueden verse inhibidas por
una estructura organizacional altamente centralizada. Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, d tiempo a la
reflexin y experimentacin en el transcurso del proyecto. El programa IDEA de la Texas Instruments tiene unos fondos
de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de probabilidad remota. Cmo propiciar la creatividad y la
innovacin Los estudios sealan a los refuerzos, metas, fechas lmites (como los mojones), esfuerzos prolongados y la
libertad como los elementos que facilitan la creatividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles ms altos de innovacin,
promoviendo polticas y prcticas que estimulen la creatividad individual. Exploremos estas ideas con ms detalle. El
comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento est influido por sus resultados. A menudo, lo que
hay que hacer es dejarlo salir de la botella. A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su
propia recompensa. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple estn las firmas de todo el equipo de
diseadores. Gran parte de la pintura, escultura y msica que hay en el mundo ha sido producida por encargo, lo mismo
que la mayor parte de las innovaciones comerciales. Lo que se hace por comisin no solo provee incentivos monetarios,

sino que tambin facilita la innovacin por el hecho de que tiene pautas en cuanto a lo que se espera que sea el producto y
el tiempo en el que debe entregarse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en la Luna en 1970,
se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovacin tecnolgica. Se ha dicho que los creativos de las empresas de
publicidad trabajan mejor "contra el tiempo". Las fechas lmites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto. Es
claro que la imposicin de fechas lmites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar a aceptar la
primera respuesta creativa. Abunda la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptacin de las
"primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. Es importante sentirse libre de hacer el ridculo y de
experimentar temor, as como lo es tener la oportunidad y el tiempo para comprometerse 3 en la preparacin, incubacin,
reflexin, y dems elementos del proceso creativo. En este caso, la libertad se concentra en la bsqueda de que la
asignacin tenga relacin con las metas organizacionales. Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe
identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como lder es ser sensible hacia la
manera de proveer ayudas, metas y fechas lmites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonoma para alentar la
creatividad. La claridad en la meta libera la energa de las personas para dedicarse con entusiasmo a sus tareas. Los
proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden a ofrecer metas y fechas lmites que propician la
creatividad y la innovacin. Se confirma la mxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva". Es raro que
las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones innovadoras y creativas cuando no saben qu se necesita.
Las firmas exitosas de alta tecnologa estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos a que "salgan al
terreno". Si no se hace as, se corre el riesgo de que no se les comunique adecuadamente la identificacin de una
determinada oportunidad de mercadeo. Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos (y aun
las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovacin. Los estudios de gerentes que han logrado resultados
extraordinarios en sus organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso: "Quienes quieren
que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarn a ser innovadores". Dada la incertidumbre que acompaa el
comportamiento creativo se requiere respaldo y una comunicacin interpersonal constante. El intercambio abierto de
informacin y la exposicin de nuevas ideas promueven los esfuerzos creativos. El undcimo mandamiento de la
compaa 3M es "no mataris la idea de un nuevo producto". Pero durante aos el personal de 3M sigui trabajando la
idea hasta que empez a ganar aceptacin y naci un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir. Tambin es
evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el diseo organizacional mejoran el proceso creativo. Esto
quiere decir que los equipos de proyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de orgenes distintos
y que vienen de diversas reas de especialidad. 4 Cmo desarrollar mejores ideas Cualquiera tiene potencial para ser
creativo! Recuerde esto cuando el proyecto se detenga, o se pierda la armona o, cuando para solucionar un problema, se
requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las expresiones creativas. Hay que estar en guardia
contra el sinnmero de "observaciones destructivas" que afloran y tienden a ahogar las energas creativas ya que resultan
ilgicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lgicas. No tenamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o,
"quiere decir que esta organizacin no est dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De manera similar, cuando los
pesimistas exclaman "eso ya lo hemos intentado antes!", explqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:
" Podran desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad y la de los dems en las cuatro
reas siguientes: 1. Sensibilidad ante los problemas 2. Fluidez de las ideas 3. Originalidad 4. Flexibilidad 1. La
sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los
malentendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones errneas y con otros obstculos que ocultan la percepcin
del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, y no nicamente resolverlos, es necesario que usted
desarrolle seales de alarma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclo de vida del proyecto lo
prevengan de los posibles virajes bruscos o de caer en un precipicio. Adems, no imagine restricciones que realmente no

existen. A medida que la informacin cambia y que pasa el tiempo es igualmente importante revaluar con frecuencia los
supuestos. La razn ms frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que les ponemos limitaciones imaginarias.
Intntelo una o dos veces. Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obstculo o limite
inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problema que nosotros le colocamos. 2. La fluidez de las ideas es la
capacidad para generar muchas soluciones alternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de los
grandes nmeros de la teora estadstica, aplicada a la solucin de problemas. Se le pregunto a Robert Swerington, 5
antiguo director ejecutivo en AMACO: "Por qu su compaa es mucho ms exitosa que sus competidores en la
perforacin de pozos en los que se encuentra petrleo?" y su respuesta fue "Porque perforamos ms pozos!" En el sentido
clsico de los torrentes de ideas, hay que hacer una diferencia entre generar ideas y evaluarlas, la evaluacin prematura
interrumpe la generacin de ideas. La iluminacin nocturna para los estadios deportivos al aire libre estar originalmente
muy lejos de tener relacin con la creacin de la iluminacin iridiscente utilizada por los buques en altamar, al igual que la
intencin original de los que inventaron los brassieres desechables no era un comienzo hacer mscaras permeables para
los mineros del carbn. Obviamente, No pidi que le dieran todas las alternativas posibles para averiguar el sexo de los
puercoespines antes de tratar de saberlo levantndolos. 3. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas
formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas
condiciones o una nueva modificacin de algo para que se ajuste a una condicin existente. Entre las condiciones que
impiden la originalidad estn los estereotipos, la saturacin y no usar toda la informacin que nos llega por los sentidos.
Hasta cierto punto la dificultad que algunas personas tienen para resolver el acertijo de los nueve puntos son los
estereotipos. Como quizs ya lo haya observado, resolver el acertijo de los nueve puntos implica salirse de los lmites
autoimpuestos. Tenemos la tendencia a mirar todos los problemas con los mismos ojos o a verlos a travs de un mismo
filtro (el de la ingeniera, el de la contabilidad o el de las relaciones pblicas). A menudo enfrentamos los problemas desde
un punto de vista muy particular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la solucin de problemas.
Esto tambin encasilla a la gente y a los departamentos y limita su contribucin potencial, como aquello de que "los
ingenieros no pueden hablar con los clientes", "los vendedores estn ms interesados en los clientes que en su compaa"
o "el departamento de contabilidad siempre dice que no". Tambin se enriquece la capacidad para resolver problemas
cuando se utiliza la informacin que se recibe a travs de todos los sentidos (que estn claramente interconectados). El
sentido de la vista parece ser especialmente importante. Friederich Kekule descubri el anillo de benceno en un sueo,
despus de haber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmtica estructura. 6 4. La flexibilidad es la disposicin
que se tenga para considerar una amplia gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de todas
las partes implicadas). Quizs haya que presionar al equipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una
segunda solucin o para que vayan ms all de la solucin inicial. La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por
cuanto exige que un problema se vea y se entienda de diferentes maneras. Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la
creatividad es difcil imaginar cmo habra podido No tener xito en la construccin, lanzamiento y navegacin del arca.
Los proyectos ms estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son como subirse a la montaa rusa: nunca se
sabe dnde van a estar los vacos, los giros y las volteretas pero se disfruta el desafo y uno se siente confiado en que
podr mantenerse ah sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo de mayor xito solo se dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacan el cuello de su
caparazn