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ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de s su estilo es lgico o
creativo, el mtodo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su
resultado se vean afectados por circunstancias personales.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto queremos decir que los gerentes
hacen selecciones consistentes con el fin de maximizar valores, actuando dentro de una seria de restricciones
especficas.
Una persona que tomar decisiones en forma perfectamente racional sera totalmente objetiva y lgica. Esa
persona definir cuidadosamente cada problema y tendra una meta clara y especfica. Adems, los pasos del
proceso de toma de decisiones que conduciran invariablemente a la seleccin de la alternativa capaz de
maximizar la probabilidad de lograr dicha meta.
Claridad del problema: en la toma de decisiones racional, el problema es claro. Se supone que quien toma
las decisiones cuenta con toda la informacin necesaria sobre la situacin que deber decidir.
Orientacin hacia la meta: en la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno en la relacin con la
meta. Ya sea que la decisin se refiera a la compra de una nueva computadora, la eleccin de
una escuela superior, el clculo del precio apropiado para un nuevo producto o la seleccin del solicitante
apropiado para cubrir un empleo vacante, la persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien
definida que intenta alcanzar.
Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona creativa que puede
identificar todos los criterios pertinentes y mencionar las alternativas factibles. Ms an, la persona que toma
las decisiones est consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.
Preferencias claras: la racionalidad que los criterios y las alternativas pueden clasificarse de acuerdo con su
importancia.
Preferencias constantes: adems de conocer con claridad la meta y las preferencias, se supone que los
criterios de decisin especficos son constantes y que las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo
largo del tiempo.
No existen restricciones de tiempo o costo: la persona que toma decisiones racionales es capaz de obtener
informacin completa acerca de los criterios y alternativas en cuestin, porque se supone que no est sujeta a
restricciones ni de tiempo ni de costo.
Beneficios mximos: quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que proporciones.
Esas suposiciones de racionalidad son aplicables a cualquier decisin. Sin embargo, como nos interesa la toa
de decisiones administrativas en una organizacin, tendremos que agregar una suposicin ms.
En la toma de decisiones administrativas racional se supone que las decisiones se toman con miras a
favorecer al mximo los intereses econmicos de la organizacin.
Es decir, se supone que el individuo que toma la decisin est obligado a maximizar los intereses de la
organizacin, no sus intereses personales.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/toma-decisiones/toma-decisiones2.shtml#ixzz3cPrksHXn

1. Identificacin de la necesidad de
tomar una decisin
El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una
decisin, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisin.

Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un


problema u oportunidad que se presenta.
En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera que
sea la necesidad de tomar la decisin.
Asimismo, debemos asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin, y de
que somos nosotros a quien nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de poder
delegarla.
Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha
disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un
nuevo proveedor, y tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las
alternativas posibles.

2. Identificacin de criterios de
decisin
Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisin, pasamos a
identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las
diferentes alternativas de decisin propuestas.
Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo
proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al
nuevo proveedor sern el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y
los plazos de entrega.

3. Asignacin de peso a los criterios


Una vez que hemos identificado los criterios de decisin que vamos a tomar en cuenta
para evaluar las alternativas de decisin, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de
acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisin.
Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para
elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms

importante el valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de


calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.

4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos
propuesto.
Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a
nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales
como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas,
etc.
Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para
desarrollar las alternativas, mayores alternativas debemos buscar, y mayor informacin
sobre stas debemos recabar.
Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como
alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet,
consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho una
pre seleccin en donde descartemos a los que no cumplan con los principales
requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado.

5. Anlisis de alternativas
Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar cada
una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio determinado.
Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de
10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos
no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades
de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en plazos de
entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los
dems proveedores:

Proveedor A

precio

calidad

pago

entrega

10

TOTAL

Proveedor B

Proveedor C

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada
criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la
calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los resultados
de cada alternativa.
Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6)
+ (2 x 8) = 184. Lo mismo con los dems proveedores:
precio

calidad

pago

entrega

TOTAL

Proveedor A

10

184

Proveedor B

197

Proveedor C

176

6. Seleccin de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada
criterio, y hallado la calificacin total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que
tenga la mayor calificacin total.
Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el
proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificacin.

7. Implementacin de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin, pasamos a
implementarla, es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye comunicarla a todas las
personas afectadas, y buscar el compromiso de stas para aplicarla.
Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a
todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y
firmar el contrato correspondiente.

8. Evaluacin de la eficacia de la
decisin
Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados.
Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de
tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar
nuevamente el proceso de la toma de decisiones.
Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos
constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la
calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las
condiciones pactadas, etc.
Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma decisiones descrito
anteriormente es solo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo como
referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia
sta.
Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del
proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisin
correcta.

TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCIN
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a unas tomas de
decisiones, ya sean grandes o pequeas para problemas que tengamos que solucionar. La
toma de decisiones se da muy significativamente dentro de la vida empresarial.
Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos
como son:
Tomar -decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas que en los deseos y
esperanzas para darles una interpretacin adecuada.
-mejorar el sistema de gestin de calidad de la empresa.
Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por parte de los
analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas
debern intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en

el plan de la organizacin, todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o


positivamente deben fluir por la organizacin.
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una pronta solucin sin
perjudicar la organizacin.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en
una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la toma de
decisiones.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales.
El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo dominar la comunicacin
para que la informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Los analistas de los sistemas debern aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan
identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.
Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrndose
as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organizacin, permitiendo lograr ms fcilmente los objetivos de la
organizacin.
El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos.
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la informacin, y toma
de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuicin.
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente, apoyndose en
experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las
decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de
entrar en contradiccin con las futuras decisiones.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras
vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a
no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar
en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo
Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica
en las operaciones de la organizacin a la cul investigan o trabajan. Algunas de estas
decisiones podran involucrar la ganancia o perdida de los objetivos cumplimiento o
incumplimiento de la misin y las metas de la organizacin.
Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se denomina
Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El
Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en
dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y
negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable.

Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tiene
un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo
a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas
complejas.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben
tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables que
entran en juego.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:

Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada
a un nivel muy inferior.

Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se
asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores
estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y
la condicin real del momento.

Identificar los criterios de decisin:


Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios:


Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas:


Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de
la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran
utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:


Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):


Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero
cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones

Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que
se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un
nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse
ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es
muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los
proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que existe
entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y
deben aprender a distinguir

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como
la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se
siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la
decisin a un resultado positivo.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar modelos para la toma de
decisiones. Se supondr que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que
se han identificado los cursos de accin alternativos. La tarea es entonces seleccionar la
mejor alternativa. la teora de decisiones dice que esta tarea de hacer una seleccin caer en
una de las cuatro categoras generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las
consecuencias de cada alternativa.

Categoras

Consecuencias

Certidumbre

Deterministas

Riesgo

Probabilsticas

Incertidumbre

Desconocidas

Conflicto

Influidas por un
oponente

Modelo decisiones programadas


Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de procedimientos
estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unas cuantas tcnicas cuantitativas
tradicionales y el paso por los canales adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos
procedimientos, hbitos, tcnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la
experiencia obtenida del mtodo de prueba y error para la toma de decisiones; tales
decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin.
Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han permitido a los
gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de estos desarrollos se ve
reflejado en el uso de la computadora que permite tener un fcil acceso a datos estadsticos o
tambin una tcnica utilizada es la simulacin.
La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se encuentran
asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios miles de clculos,
resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, la simulacin proporciona
experimentos mediante los cuales se prueban los cursos de accin alternativos.
An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de produccin,
tambin se puede ver cuales son las partes de la misma produccin que se vern afectados

facilitando la percepcin de problemas aunados a la de decisiones respecto a la misma


produccin y atacando as las posibles consecuencias de una decisin.
El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir costo, tiempo y/o
minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valor creado y/o retorno de
laINVERSIN .
La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los resultados de
una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en el mundo real, esto mejora
significativamente el enfoque de prueba y error, en el que la ejecucin es un pre requisito para
descubrir sus resultados.
Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin de operaciones, tales
como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en espera), as como la
programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisin es, desde luego, la mejor en
trminos de la variables, las constantes, los parmetros y la metodologa, asociadas a
determinadas tcnicas de investigacin de operaciones.
Toma de decisiones bajo incertidumbre
En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los posibles
estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre cul de ellos
ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no
puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el
conocimiento de informacin de tipo probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de
cada estado..
Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son un poco
ms complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos en las decisiones no programadas, por lo general son un poco ms
complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratar
cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso), claro a
excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer de antemano que es lo que
sucede anteponindonos la situacin de un claro error o de un verdadero acierto.
A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en ambiente de incertidumbre:
-Criterio de Wald: Este es el criterio ms conservador ya que est basado en lograr lo mejor
de las peores condiciones posibles. esto es, si el resultado x(ai, ej) representa prdida para el
decisor, entonces, para ai la peor prdida independientemente de lo que ej pueda ser, es mx
ej{ x(ai, ej) }.
Este criterio recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un pensamiento
pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando elige una
alternativa.
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas.
- Criterio de Laplace: Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est basado en
el principio de razn insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para suponer que

un estado se puede presentar antes que los dems, podemos considerar que todos los
estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento
sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son equiprobables.
As, para un problema de decisin con n posibles estados de la naturaleza,
asignaramos probabilidad 1/n a cada uno de ellos.
Desde un punto de vista prctico, la dificultad de aplicacin de este criterio reside en la
necesidad de elaboracin de una lista exhaustiva y mutuamente excluyente de todos los
posibles estados de la naturaleza.
Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su funcionamiento
debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de toma de decisiones.
La objecin que se suele hacer al criterio de Laplace es la siguiente: ante una misma
realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, segn los casos que se consideren.
- CRITERIO DE HURWICZ: Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la ms
optimista hasta la ms pesimista. En las condiciones ms optimistas se elegira la accin que
proporcione el mx ai mx ej { x(ai, ej) }. Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o
beneficio. De igual manera, en las condiciones ms pesimistas, la accin elegida corresponde
a mx ai mn ej { x(ai, ej) }. El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y
el pesimismo extremo ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos y
(1- ), donde 0 " " 1.
El parmetro se conoce como ndice de optimismo: cuando = 1, el criterio es demasiado
optimista; cuando = 0, es demasiado pesimista . Un valor de entre cero y uno puede ser
seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. En
ausencia de una sensacin fuerte de una circunstancia u otra, un valor de = 1/2 parece ser
una seleccin razonable.
- CRITERIO DE SAVAGE: En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para
realizar la eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la
naturaleza con todos los dems resultados, independientemente del estado de la naturaleza
bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es controlable por el decisor,
por lo que el resultado de una alternativa slo debera ser comparado con los resultados
de las dems alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de
oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor
alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la
alternativa ai bajo el estado.
As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor elige la
alternativa ai que proporciona el mximo resultado xij, entonces no ha dejado de ganar nada,
pero si elige otra alternativa cualquiera ar , entonces obtendra como ganancia xrj y dejara de
ganarxij-xrj.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las mayores prdidas
relativas, es decir, si se define ri como la mayor prdida que puede obtenerse al seleccionar la
alternativa ai
Recursos bsicos en las empresas en las tomas de decisiones

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios
para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario es contar con recursos escasos. Es
ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con
recursos ilimitados no hace faltaINVERTIR en anlisis para decidir. Dado el caso de que por
lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se
puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El tiempo y
el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e importantes en
cualquier empresa, son:
Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que la fomente. Para
lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo que ste realiza
que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso
ptimo de las destrezas del personal.
Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas las mquinas, sino
tambin, la tecnologa en recursos humanos es establecer la organizacin interna para facilitar
la obtencin de resultados. La tecnologa permite mayor disponibilidad de informacin.
Mientras mejor informado se est, se estar en mejor posicin para tomar decisiones.
Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al no capitalizar en los
recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura
organizacional implica mayores costos de friccin. Esta ineficiencia implica msINVERSIN
de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean ms procedimientos y controles,
aumenta la burocracia.
En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos.
Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio.
El anlisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La decisin
queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que
el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin tomada se decide a base de que
el beneficio a obtener compense el que se sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos
fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en sus procedimientos, tales
costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para
alcanzar las metas.
Inteligencia aplicada a las tomas de decisiones.
Es necesario, y se puede decir imprescindible, el adecuarse a las transformaciones que hoy
se imponen en el mundo. Cualquier emprendimiento puede tener un desarrollo eficaz si y slo
si podemos articular creatividad y racionalidad que aseguren el futuro minimizando el riesgo.
La globalizacin acerca los mercados internacionales y estrecha an ms la oferta y la
demanda local en mercados con ritmos acelerados, alta diversidad y competitividad.
PARA LA TOMA DE DECISIONES ES NECESARIO PODERNOS APOYAR EN:
-

Encuestas cuantitativas

Encuestas cualitativas

Entrevistas en profundidad

Grupos de discusin (operativos, creativos, dramticos)

Grupos motivacionales con nios

Segmentacin con anlisis multivariado

Estudios econmicos de oferta y demanda

Informacin secundaria

Cmara Gesell

CATI (Sistema de encuestas telefnic

Tomas de decisiones financieras


De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes
decisiones, sean estas sencillas o complejas en cuanto a la cantidad de informacin, recursos
involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar que, el elemento
caracterstico e indispensable para la toma de una decisin, es la necesidad existente para
producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al logrado hasta
el momento antes de tomar la decisin.
De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base
para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones
basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el amplio rubro de otras bases
decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es
cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los
resultados, dada la situacin presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe
decidirse.
Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy diferente, pues
va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemtico, de varias etapas.
Los resultados dependern de que tambin se lleve a cabo cada etapa dentro de ese proceso
y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.
Decisiones financieras:
Adems de decisiones en otras reas, en las empresas es necesario tomar decisiones
financieras dentro las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en
la bsqueda de sus objetivos. Tal como lo expone W. Beranek "Estas elecciones representan
combinaciones e proyectos y fuentes e suministros de fondos. El tomar decisiones financieras
no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien
de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de
los objetivos de la organizacin". Contina sealando: "Tomar decisiones financieras supone
implcitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como: 1) buscar los
beneficios mximos durante un perodo especificado; 2) mantener un saldo de caja adecuado;
3) mantener un nivel bajo de cambio de empleados; o 4) llegar a ser la firma principal del ramo
para dentro de cinco aos. Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al
grado de anlisis financiero".

Proceso sistemtico para la toma de decisiones y racionalidad en la toma de decisiones


Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la empresa o en
cualquiera de las otras funciones organizaciones (mercadeo, produccin, administracin) es el
que se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe
aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de
manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Estas son:
1.

Determinacin del problema o situacin de decisin

2.

Formulacin de los objetivos de la decisin

3.

Recopilacin de informacin

4.

Procesamiento de la informacin recabada

5.

Formulacin de alternativas de decisin

6.

Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas

7.

Seleccin de la o las mejores alternativas

8.

Implantacin de la o las alternativas seleccionadas

9.

Administracin de la decisin.

10. Retroalimentacin
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la
racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados.
En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico
quien maximice siempre los resultados o bien se habla del gerente o directivo de la empresa
una organizacin.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando
el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se
puede medir en forma objetiva.
Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con
frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos
"lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el
proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin
puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.
El modelo para optimizar las tomas de decisiones
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar
los resultados.
Pasos del modelo para optimizar:

Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin.

Identificar los criterios de decisin.

Asignar una ponderacin a esos criterios.

Desarrollar las mejores alternativas.

Evaluar las alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Seleccionar la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:

Est orientado a Metas.

Se conocen todas las opciones.

Las preferencias estn claras.

Las preferencias son constantes

La seleccin final maximiza el resultado.

La seleccin final maximiza el resultado.


Otros modelos para las tomas de decisiones
EL MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar
Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a
situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia
general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos
resultados.
EL MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito
Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de
manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y
desva la evaluacin de todas las otras opciones.
LA TOMA INTUITIVA DE DECISIONES
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso
inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces
constituye un complemento del anlisis racional.
Por qu estudiar las tomas de decisiones?
Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha trado un gran nmero de
cambios en la mayora de los pases, vindose afectados tanto a nivel macro como micro. En
Mxico se dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores
del exterior, dicha situacin a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la
apertura comercial para as poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el
mercado.

En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial debido a las cadas de
lasBOLSAS DE VALORES , influidos por los tigres asiticos o por la globalizacin del Rublo
Ruso, as mismo el peso se devalu ms del 20% Qu a provocado todo esto? La respuesta
a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.
Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la
necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisin, tipos de
decisiones, metodologa y factores de la decisin. Ya que de la calidad de las decisiones
tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende del xito de cualquier empresa o
institucin.
Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, se escoge un curso
de accin con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisin;
Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del
medio ambiente y las metas de la organizacin.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones;
debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente
poltico econmico y tecnolgico, adems los factores competitivos. La misma empresa influye
en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los
empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar
bastante difusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin
dificulta el proceso normal de decisin.
Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:
Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y slo existe
un resultado para una decisin.
Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una sola vez o no
existe experiencia pasada.
Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuencia de
decisiones interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las circunstancias
que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la
experiencia pasada.
Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para
poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder
desarrollar esta funcin, a continuacin se presentan las actividades que forman parte del
proceso en la solucin de problemas:
Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas
actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas.
Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de haber identificado
problemas, se procede a realizar aquellas actividades que estn encaminadas a generar
soluciones alternas.
Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se termina la toma de
decisiones y consiste en realizar todas las actividades que estn encaminadas a evaluar y a
elegir entre soluciones alternas con relacin al problema o a los problemas especficos que se
identificaron.

Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan
encaminadas a poner en prctica la solucin escogida.
Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin, cmo
podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moody relaciona esta
pregunta con la importancia de la decisin; debido a que quien toma las decisiones no slo
debe tomar decisiones correctas, sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el
mnimo de costo. La importancia de la decisin esta ntimamente relacionada con la posicin
que ocupa en la organizacin quin toma la decisin.
Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisin:
1.
Tamao o duracin del compromiso. Si la decisin implica el compromiso de un capital
considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como
una decisin importante, de igual forma si la decisin tendr un gran impacto a largo plazo
sobre la organizacin como la reubicacin de una planta.
2.
Flexibilidad de los planes: Si la decisin implica seguir un curso de accin que es
reversible fcilmente entonces la decisin asume un significado importante. Ejemplo la venta
de un terreno que no se esta utilizando.
3.
Certeza de los objetivos y las polticas: Si una organizacin es muy voltil y no ha
establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por
seguir dependen en un alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto nivel de la
misma entonces las decisiones adquieren una gran importancia.
Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos
a pagar, basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados
de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una
utilidad adecuada que justifique laINVERSIN .
4.
Cuantificacin de las variables: Cuando los costos asociados con una decisin pueden
definirse en forma precisa la decisin tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere
escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo
que requiere cada mtodo. Pero si se relaciona con la orden del diseo y manufactura de un
producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a
errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor.
Toma de decisiones y liderazgo
Considerando que la toma de decisiones y el liderazgo no pueden darse sin la existencia de
una organizacin y una democracia participativa, inicio este trabajo exponiendo esos
conceptos fundamentales.
Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr una determinada
misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del trmino; en este sentido las personas
pueden pasar mientras que la organizacin permanece, en tanto su misin sea socialmente
importante.
Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, con democracia econmica,
reformas sociopolticas y la mayor participacin posible de la poblacin en las decisiones que
le afecten. Debe estar sustentada en un proceso de descentralizacin que fortalezca la
autonoma poltica y financiera, que procure la autodeterminacin de la poblacin en la

bsqueda de la solucin de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de


cada organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y la cooperacin.
El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin.
Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno
ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin
organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de
cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.
Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos
los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una
situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de
los riesgos y control de las amenazas.
Caractersticas de la comunidad ligada a la toma de decisiones

Cercana directa y personal con los representados, en su sentido ms amplio y no


sectario.

Cuida y aumenta la credibilidad y el respeto pblico, que son su principal recurso.

Tiene conocimiento directo de las necesidades reales de las comunidades por medio de
procesos de investigacin y planificacin, con la participacin activa de los afectados.

Tiene una base informativa lo ms completa posible de la realidad de su comunidad, de


la estructura de poder, de las personas, problemas, necesidades y prioridades de la
comunidad y de los proyectos existentes.

Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y dems lderes


comunales.

En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a los individuales.

Abandona la prctica de las falsas promesas.

Sabe dar la cara para decir no a lo que no es posible; logra que las personas
comprendan, y se comprometan con l a buscar soluciones.
El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econmico
en un marco estratgico definido por la propia empresa y en un entorno econmico-social
predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar en funcin de la preparacin,
experiencia, personalidad e informacin que posea el directivo.
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones
deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables
que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuando ms se
aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto.

La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que
pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser
bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.
Precisamente el riesgo consiste en que no se sabe si se ha tomado una buena decisin el no
saber si una idea va a funcionar o no, y es precisamente una decisin mal tomada lo que
conlleva al xito o al fracaso de una empresa.

http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml