Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
icmm de m cacienE
de suministro
En su nueva fbrica brasilea, a 160 kilmetros de Ro de Janeiro, Volkswagen est
alterando radicalmente su cadena de suministro. Con esta fbrica experimental de
camiones, Volkswagen cree que ha encontrado un sistema que reducir el nmero de
partes defectuosas, disminuir los costes de la mano de obra y mejorar la eficiencia.
Como el mercado potencial de VW es reducido, esta fbrica es relativamente pequea. La produccin programada es nicamente de 100 camiones al da con tan slo
1 . 000 trabajadores. Sin embargo, slo 200 de los 1 .000 trabajadores trabajan para
Volkswagen. Los empleados de VW son responsables de la calidad, del marketing, de
la investigacin, y del diseo. Los 800 trabajadores restantes, que trabajan para proveedores como Rockwell International, Cummins Engines, Delga Automotiva, Remon y
VDO, realizan las tareas de ensamblaje. La innovadora cadena de suministro de
Volkswagen deber mejorar la calidad y disminuir los costes, de forma que cada subcontratista se responsabilice de sus unidades y de la remuneracin de sus trabajadores.
Con esta estrategia, los subcontratistas de Volkswagen aceptan un mayor nmero de
costes y riesgos directos.
Como muestra el esquema, en la primera parada del proceso de montaje los trabajadores de Lochpe-Maxion montan el depsito de gasolina, los conductos de transmisin,
y los bloques de direccin. Cuando el chasis baja de la cadena, los empleados de
Rockwell montan los ejes y los frenos. Los trabajadores de Remon colocan las ruedas y
ajustan la presin de los neumticos. El equipo de MWM/Cummins instala el motor y la
transmisin. Las cabinas de los camiones son producidas por la empresa brasilea
Delga, pintadas por Eisenmann, y acabadas y tapizadas por VDO (estas dos ltimas son
empresas alemanas. Los empleados de Volkswagen llevan a cabo la evaluacin del
camin terminado.
Como la tecnologa y la eficiencia econmica
exigen una especializacin, muchas empresas,
MWM-CUMMINS
como Volkswagen, se centran cada vez ms en la
Moloros y
DEL VA
EISENMANN
t Iransmisiones
Mcnla^e do
h;g
1'iMura de
contratacin externa y la integracin de la cadena
la cabina
,;^=
, la cahira
de suministro. Sin embargo, en esta fbrica,
Volkswagen no slo compra los materiales, sino
4p4..1...::,? <
que tambin compra la mano de obra y los servicios relacionados con ella. Los proveedores se
integran grandemente en la propia red de VW,
CADENA PRINCIPAL i
.Y
,' +'
'ano.
VDO
g
MONTAJE 1^
Acabado de la
incluso en el trabajo de montaje de la fbrica.
^
^,
^' 4 pan.
cabinaYlaINzado
^^^
Puesto que el coste de las provisiones en la
""''.^
CLAVE
CrAena pr{nripal dr monlaJc
industria del automvil supera el 60% de las vent
f ' ^^'
.-' , Cednnea dn 4nhmnnle^e
A
tas en dlares, pequeas reducciones de estos cos'^
con5lruldas por los proveedor
1' 1 Araac dn In IAbrica aeignadnc
tes ofreceran un importante rendimiento a
.^.^
5,
F
a los proveedores
es
Vokswagen. Los resultados no son instantneos,
principales
edores de
swugen tienen un
asignado en la
ica de VW, pero
en sus propios
i.eaores y
jdores. Los
goados de los
sos proveedores
`ruven el camin
dda que avanza
t rlargo de la
Y
tu de montaje.
rsonal de
iVc?JJswaRe1l realiza
r a inspeccin.
,^
ene
j"-
-r
r \ '
.'
f-'
r REMON
nel ln511C c
.'' ' ,.,
\ , t
'J,.^ \ j,
^fi
'
DE
,^
^
'.
s^
` Y
F-,,_:.
. -
ROCKWELL ^`
-f,,
Su pens,a,es
10CHPE-MAXION
MM.,los de chasis
^5,
d -
`, .'
'^ `
h1
PRUEBA EN CARRETERA
/
,. pl .
#'
shlo
la mayora de las empresas, como hemos visto en el caso de Volkswagen, gasta ms del
50% del importe de sus ventas en provisiones. Debido a que stas suponen un alto porcentaje de los costes de una empresa, las relaciones , con los proveedores estn cada vez
ms integradas y son a largo plazo. Son frecuentes los esfuerzos conjuntos que mejoran la
innovacin, la rapidez en el diseo y la reduccin ce costes. Estos esfuerzos pueden
aumentar de manera espectacular la competitividad de empresa y proveedor. Por tanto, se
ha desarrollado una disciplina conocida como direccin de la cadena de suministro.
MPORTANCIA ESTRATGICA
DE A CADtNA
STRO
Uij\/U
Direccin de la cadena
de suministro
Direccin de las
actividades que
proporcionan materias
primas, las transforman
en bienes intermedios y
productos finales, y
entregan los productos a
un sistema de
distribucin.
Se debe considerar al
suministrador como una
ampliacin de la
empresa.
- ^
Inventario
Y
`'
;:
r
;
^.....---^^`Inventario
3 1 .:.
Producto
Inventario
ED
Distribuidor
Inventario
FIGURA 1. i
La cadena de suministro'
cadena de suministro comprende todas las relaciones entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores. La cadena incluye el
transporte, la programacin de la informacin, las transferencias de efectivo y crditos, as corno transferencias de ideas, diseos y materiales.
La
Para asegurarse de que la cadena de suministro respalda la estrategia de la empresa, tenemos que considerar los aspectos de la cadena de suministro mostrados en la Figura 1.1. Del
mismo modo que la funcin de direccin de produccin respalda la estrategia de la empresa, la cadena de suministro se ha diseado para respaldar la estrategia de direccin de produccin. Las estrategias de bajos costes o de respuesta rpida al mercado exigen cosas diferentes de la cadena de suministro que una estrategia de diferenciacin. Por ejemplo, una
estrategia de bajos costes, como la que muestra la Tabla 1. 1, requiere una seleccin de proveedores en funcin, fundamental mente, de los costes. Dichos proveedores tienen que poseer la habilidad de disear productos de bajo coste que cumplan los requisitos funcionales,
que minimicen el inventario, y que disminuyan los plazos de entrega. Para ser eficaz y eficiente, la empresa debe lograr la integracin de la estrategia elegida, tanto en la parte alta
como en la parte baja de la cadena de suministro.
TABLA 1.1
Estrategia de respuesta
Estrategia de diferenciacin
Satisfacer- la demanda al
menor coste posible
(ejemplo, Emerson Elcctric,
Taco Bell)
Estudio de la cuota de
met-cado; desarrollo conjunto
de opciones y productos
(ejemplo, Benetton)
Criterios de seleccin
primaria
Seleccionar principalmente
en funcin de los costes
Seleccionar principalmente la
capacidad, la velocidad y la
flexibilidad
Seleccionar principalmente
las habilidades de clesarrolld
del producto
Invertir en exceso de
capacidad y en procesos
flexibles
Desarrollar sistemas de
respuesta, con inventarios de
reserva para asegurar el
abastecimiento
Minimizar el inventario en la
cadena para evitar la
obsolescencia
MMimizar el rendimiento y
minimizar los costes
Vase el cuadro y la discusin , que aparecen en Marsliall L. Fisher, "Whar is the Right Supply Chain for Your Product?" Harvard
Business Review (marzo-abril 1997): 105.
APROVISIONAMIENTO
DIEZ DECISIONES
ESTRATGICAS
DE LA
DIRECCIN
DE PRODUCCIN
Diseo de bienes
y servicios
Gestin de la
calidad
Estrategia
de proceso
Estrategias
de localizacin
Estrategias
de organizacin
Recursos humanos
n de
McDonald's planific el reto de crear una cadena de suministro global seis aos antes de
su apertura en Rusia. En la creacin de una "ciudad de la alimentacin" de 60 millones de
dlares, desarroll de forma independiente sus propias instalaciones de abastecimiento en
Mosc, para mantener bajos los costes de transporte y los tiempos de gestin, y para mantener elevados los niveles de calidad y de atencin al cliente. Cada componente de esta
cadena de alimentacin (fbrica ce carne, fbrica de pollo, panadera, fbrica de pescado,
y fbrica de lechuga) est perfectamente controlado para asegurar que todos los sistemas
estn estrechamente vinculados entre s '.
Empresas como Ford y Boeing tambin se enfrentan a decisiones de aprovisionamiento globales. El modelo Mercury Mystique de Ford tiene slo 227 proveedores en todo
el Inundo. Esto supone un nmero relativamente pequeo, si lo comparamos con los 700
proveedores que estn involucrados en los modelos anteriores. Ford ha marcado la pauta
de desarrollo de una red global de pocos proveedores que proporcione el coste ms bajo y
la calidad ms elevada sin tener en cuenta el pas de origen 2 . La produccin del Boeing
777 es tan global, que los pilotos afirman que "los chinos estn fabricando tantos componentes del Boeing que, cuando los aviones vuelan a China, vuelven a casa" 3.
APPOV5ONANNTO
Se otorga tanta importancia a la cadena de suministro porque las provisiones constituyen
la actividad que tiene el coste ms elevado en la mayora de las empresas. Tanto para las
empresas de bienes como para las de servicios, el coste de las provisiones como porcentaje de las ventas es fundamental (vase la Tabla 1.2). Debido a que una elevada parte de los
ingresos est destinada al pago de las provisiones, el poseer una estrategia de provisiones
eficaz es vital. La actividad de aprovisionamiento ofrece una gran oportunidad para reducir los costes y aumentar los mrgenes.
P. Ritchie "McDonald's": A Winner Through Logistics", Internacional Journal of Physical !)istrihution and
Logistic Management 20, n 3 (1990): 21-24.
2
Alex Tayio i -, "The Auto Imlustry Meets de New Economy", Fortc,ne ( 5 (le septiembre de 1994); 52-60.
3
New York 7^nies (21 (le octubre (le 1997): A21.
una
Gestin del
inventario
Programacin
Mantenimiento
de las provisiones
corno porcentaje de
ventois
Industria
% de
provisiones
Toda la industria
Automvil
Alimentacin
Madera
Papel
Petrleo
52
67
60
61
55
79
Transporte
62
s^
TABLA 1.3 z Dlares de ventas g dktioncales necesarias para igualar un dlar c eo<r c. do ea
provisiones
Porcentaje de ventas invertido en provisiones
PORCENTAJE DE LOS
BENEFICIOS NETOS
DE LA EMPRESA
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2
4
6
8
10
2.78`
2,70$
2,63$
2,56$
2.50$
3 ,23$
3 ,13$
1 03$
3.85.`
4.76$
4,55$
4,35$
4,17$
4,00$
6,25$
5,88$
5,56$
5,26$
5,00$
1).09$
8,33$
7,69$
7,14$
6,67$
16,67$
14,29$
12.50$
2,94$
2,86$
3,70$
3,57$
3,4.5$
3,33$
11,11$
10,00$
*EI aumento necesario de las ventas supone que el 50% de los costes que no son provisiones son variables, y que
la mitad de los restantes (menos beneficios) son fijos. Por tanto, de unas ventas de 100 dlares (con provisiones al
50% y el margen de beneficios al 2%), 50 dlares son provisiones, 24 dlares son otros costes variables, 24 dlares son costes fijos, y el beneficio es de 2 dlares. El aumento de las ventas en 3,85 dlares ofrece el siguiente rendimiento:
Provisiones al 50%
Otros costes variables
Costes fijos
Beneficio
51,93$
24,92$
24,00$
3,00$
1 03.85$
Por 3,85 dlares de ventas adicionales, el beneficio aumenta en 1 dlar, es decir pasa de 2 dlares a 3 dlares.
Se podra obtener el mismo margen de aumento reduciendo los costes de provisiones en 1 dlar.
n La empresa Goodwin gasta el 50% del importe de sus ventas en dlares en provisiones. La
empresa obtiene un beneficio neto del 4%. Del 46% restante, un 23% es fijo, y el otro 23% es
va ri able. En la Tabla 1.3 podemos observar que el valor en dlares de ventas necesario para generar el mismo beneficio que el que se obtendra como resultado del ahorro de 1 dlar en provisiones, sera de 3,70 dlares.
Para la mayor parte de
las empresas, el
porcentaje de los
ingresos empleado en la
mano de obra est
disminuyendo, mientras
que el porcentaje
empleado en compras
est aumentando.
Aprovisionamiento
Adquisicin de bienes y
servicios.
Debido a que el coste y la calidad de los bienes y servicios vendidos estn directamente relacionados con el coste y la calidad de los bienes y servicios adquiridos, las empresas deben
analizar un cierto nmero de estrategias para que la adquisicin de las provisiones se haga
eficazmente. La necesidad de una estrategia de provisiones y del cumplimiento (le dicha
estrategia, permiten la creacin de una funcin de provisiones. La funcin de aprovisionamiento consiste en la adquisicin de bienes y servicios. El objetivo de la actividad de aprovisionamiento es:
1. Ayudar a identificar los productos y servicios que se puedan obtener externamente.
Desarrollar, evaluar, y determinar cul es el mejor proveedor, el mejor precio, y la
mejor entrega de estos bienes y servicios.
2.
APROVISIONAMIENTO
La actividad de aprovisionamiento se lleva a cabo tanto en entornos de manufacturacin como en los (le prestacin de servicios.
En el entorno de las manufacturas, un agente de compras suele dirigir la funcin de aprovisionamiento. Este agente tiene autoridad legal para ejecutar los contratos en nombre de
la empresa. En una empresa grande, el agente de compras tiene que tener una plantilla
compuesta por compradores y asistentes. Los compradores, que representan a la empresa,
realizan todas las actividades del departamento de aprovisionamiento, excepto la firma de
los contratos. Los asistentes ayudan a los compradores haciendo un seguimiento de las
provisiones para asegurar el tiempo de entrega. La funcin de aprovisionamiento es respaldada por las especificaciones y diseos de los ingenieros, los documentos de control de
calidad, y las pruebas para evalan los artculos adquiridos.
Agente de compras
Persona con autoridad
legal para ejecutar los
contratos de compra en
nombre de la empresa.
Comprador
En los servicios
mayoristas y minoristas,
el comprador es
responsable de los
mrgenes de venta y de
beneficio en la
mercanca que se va a
revender.
Decisin de compra
o produccin
Elegir entre producir un
componente o un servicio
dentro de la empresa, o
comprarlo a una fuente
externa.
CArTULO
e-e
La gestin de la
cadena de suministro
en Regal Marine
Las empresas tienen que decidir- la estrategia de la cadena de suministro para el aprovisionamiento de los artculos. Un tipo de estrategia consiste en el enfoque tradicional americano
de negociacin con muchos proveedores, de forma que compitan entre ellos. La segunda
estrategia consiste en desarrollar relaciones de "asociacin" con pocos proveedores a largo
plazo, que trabajarn con el comprador para satisfacer al consumidor final. Una tercera estrategia es la integracin vertical, en la que las empresas deciden utilizar una integracin vertical hacia atrs, comprando, de hecho, al proveedor. Una cuarta variacin es la combinacin
de pocos proveedores con la integracin vertical, tcnica denominada keiretsu. En un keiretsu, los proveedores , forman parte de una coalicin de empresas. Por ltimo, una quinta estrategia consiste en desarrollar empresas virtuales que utilizan proveedores en funcin de las
necesidades. A continuacin explicaremos cada una de estas estrategias.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una "solicitud de presupuesto", adjundicndose normalmente la propuesta al
proveedor que ofrezca un menor presupuesto. Esta estrategia enfrenta a los proveedores, y
el peso de cumplir las exigencias del comprador recae sobre el proveedor. Los proveedores compiten ce forma agresiva. Aunque con esta estrategia se pueden aplicar muchos
planteamientos de negociacin, las relaciones de "asociacin" a largo plazo no suelen ser
la meta. Este enfoque considera que el proveedor es responsable del mantenimiento de la
tecnologa necesaria, de la experiencia, y de las aptitudes de previsin, as como del coste, de la calidad, y de las competencias en la entrega.
YT
h x s iy^yy :a^J
ar
x.w
.l
z'
L x.:. " ^
JAV..; ..
3'.R.
-.
f^', ^ ,,q Y>; z.5^
_'
^, ^
x `f x
I?
a:..
^ 1^
y^
, ter,
`^ac^;.`i r ^ .'
py
y,^
T,
t i +i; .
s^ ^ ,
VI
i w.:1 <
t 4
c ^
< ^
.K. a
;= 1?
.'
.
2Yn,
`F t x
t -.
^,, ^^ .,
s
^, r
Y,r ^r
s
. s: g,... k. _ _ ^ .
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores se basa en que, en lugar de buscar atributos a corto
plazo, tales como un bajo coste, es mejor que el comprador establezca relaciones a largo
plazo con pocos proveedores especializados. Los proveedores a largo plazo comprenden
mejor los objetivos generales de la empresa y del cliente final. Utilizando pocos proveedores, se puede crear valor permitindoles alcanzar economas de escala y una curva de
aprendizaje que produzca bajos costes de transaccin y de produccin.
Tener pocos proveedores, todos con un gran compromiso con el comprador, puede
favorecer la disposicin a participar en sistemas Just In Time (justo a tiempo; JIT), as
como proporcionar innovaciones y experiencia tecnolgica. Sin embargo, el factor ms
importante es la confianza que se puede tener entre culturas organizativas compatibles. El
directivo de xito de una de las empresas suele promover una relacin positiva entre
empresas proveedoras y compradoras, asignando recursos para mejorar la relacin. Este
compromiso puede fomentar contactos formales e informales que contribuyan a la alineacin de las culturas de ambas empresas, lo que mejorara la asociacin.
Muchas empresas han incorporado proveedores a sus sistemas de abastecimiento de
forma agresiva. DaimlerChrysler trata de escoger a los proveedores incluso antes de que
se hayan diseado los componentes. Motorola tambin evala a los proveedores con ten
criterio riguroso, pero eliminando las tradicionales pujas de proveedores, dando nfasis a
la calidad y a la confianza. En ocasiones, estas relaciones originan contratos que aumentan el ciclo de vida del producto. Se espera que el comprador y el proveedor colaboren, de
forma que se vuelvan ms eficientes y que reduzcan los precios a lo largo del tiempo. El
resultado natural de este tipo de relaciones es un menor nmero de proveedores con relaciones a largo plazo.
Empresas de servicios, como el minorista britnico Marks&Spencer, han demostrado que
la cooperacin con los proveedores puede producir un ahorro de costes, tanto para los proveedores como para los clientes. Esta estrategia ha dado resultado en proveedores que desarrollan nuevos productos, al ganar clientes para Marks&Spencer y para el proveedor. El progreso hacia una estrecha integracin de proveedores y compradores se muestra en la Tabla 1.5.
TABLA 1.5
Resultados
Una reduccin inedia del 20% en 5 aos
Casi un 40% de todas las empresas
entrevistadas posea un certificado
Alrededor de un 60% lo exige
Alrededor de un 54% lo hace
Casi un 80% reclama esta implicacin
Alrededor de un 50% lo solicita; alrededor
del 15% tiene vnculos por Internet o intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) con los proveedores
La integracin de
proveedores, la
produccin y la
distribucin requieren
posible.
proveedores de
confianza, muchos de su
propiedad, logrando que
sus operaciones de
montaje fueran casi
autosuficientes.
: -,
10
Como en todas las estrategias, existe una desventaja. Con pocos proveedores, el coste
de cambio de socios es enorme, por lo que el proveedor y el comprador corren el riesgo de
convertirse en prisioneros el uno del otro. El rendimiento de un proveedor de mala calidad
es slo uno de los riesgos que debe afrontar el comprador. El comprador tambin tiene que
preocuparse de los secretos comerciales y de los proveedores, que pueden realizar otras
alianzas o emprender sus propios negocios. Esto ocurri cuando U.S Schwinn Bicycle Co,
que necesitaba mayor capacidad, ense a Giant Manufactoring Company, de Taiwn, a
-fabricar y vender bicicletas 4 . La fbrica Giant es actualmente una de las mayores fbricas
de bicicletas del mundo, y Schinn est intentando salir de la quiebra.
Integracin vertical
Integracin vertical
Desarrollo de la
capacidad de produccin
de bienes y servicios que
anteriormente se
adquiran a terceros, o
adquisicin de un
proveedor o distribuidor.
Se puede ampliar la funcin de aprovisionamiento hasta que adopte la forma de una integracin vertical. Por integracin vertical nos referimos a la habilidad de producir bienes
y servicios que anteriormente se compraban en el exterior, o a la compra, de hecho, de un
proveedor o un distribuidor. Como se muestra en la Figura 1.2, la integracin vertical pitede ser hacia delante o hacia atrs.
La integracin hacia atrs se refiere a que una empresa adquiera a sus proveedores, como
en el caso de Ford Motor Company, que fabrica sus propios receptores de radio de automvil. Por otro lado, la integracin hacia delante significa que un productor (le componentes
fabrique el producto final. Un ejemplo es Texas Instruments, que es un fbricante de circuitos integrados que tambin fabrica calculadoras y PC que contienen circuitos integrados.
La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica para la direccin de
operaciones. La integracin vertical puede proporcionar la oportunidad de reducir costes
en empresas que posean el capital necesario, el talento directivo, y la demanda necesaria.
Otras ventajas, como la reduccin del inventario y de la programacin, pueden permitir a
la empresa que dirija eficazmente la integracin obtener relaciones estrechas, mutuamente beneficiosas, con los proveedores.
Integracin vertical
Materias primas (proveedores)
Silicio
Sistema
de distribucin
Tablas de circuitos
Concesionarios
FIGURA 1.2
Computadores,
relojes,
calculadoras
Agricultura
Alimentos
cocinados
`' Andrew Tanzer, "Bury Thy Teacher", Forbes (21 de diciembre de 1992): 90-95.
Debido a que los artculos comprados representan un alto porcentaje de los costes de
las ventas, es lgico que las empresas se interesen por la integracin vertical. La integracin vertical puede reducir los costes, aumentar la calidad y mejorar el tiempo de entrega.
La integracin vertical parece funcionar mejor cuando la empresa tiene una amplia cuota
de mercado, o un talento de direccin para operar y para adquirir proveedores con xito 5.
Sin embargo, la integracin hacia atrs puede ser particularmente peligrosa en las empresas de los sectores que experimentan cambios tecnolgicos si la direccin no se puede
mantener al corriente de estos cambios, o no puede invertir los recursos financieros necesarios para la nueva ola tecnolgica.
Redes Keiretsu
Muchos grandes productores japoneses han encontrado el trmino medio entre comprar a
pocos proveedores y la integracin vertical. Estos fabricantes suelen apoyar financieramente a los proveedores adquirindolos u ofrecindoles prstamos. El proveedor pasa a
formar parte de una coalicin de empresa denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen relaciones a largo plazo garantizadas, y se espera que funcionen como socios, lo
que proporciona a los fabricantes experiencia tcnica y una produccin de calidad estable.
Los miembros del keiretsu tienen tambin proveedores Fuera de la cadena, de modo que
los proveedores de segundo y tercer grado tambin forman parte de la coalicin.
Empresas Virtuales
Como se ha visto antes, las limitaciones de la integracin vertical son importantes. Nuestra sociedad tecnolgica requiere continuamente una mayor especializacin con una integracin vertical cada vez ms complicada. Adems, una empresa que tenga un departamento o una divisin propia para todo puede ser demasiado burocrtica para dar la talla
a escala mundial. En lugar de permitir que la integracin vertical encierre a la empresa
en un negocio que no sea capaz de comprender o dirigir, se pueden encontrar proveedores buenos y flexibles. Las empresas virtuales tienen diversas relaciones con los proveedores, para proporcionar servicios a la carta. Las empresas virtuales se organizan de forma fluida y flexible para crear una nica empresa que haga frente a la variable demanda
del mercado. Los proveedores pueden proporcional- una variedad de servicios que incluyen la gestin de las nminas, la contratacin del personal, el diseo de los productos, los
servicios de consultora, los componentes de la fabricacin, los tests de comportamiento,
o la distribucin de los productos. Las relaciones pueden ser a corto o a largo plazo, y
pueden establecer con verdaderos socios, colaboradores, o simplemente proveedores o
subcontratistas capacitados. Aunque la relacin sea seria, el resultado puede ser excepcionalmente deficiente. Las ventajas de las empresas virtuales son una experta direccin
especializada, una baja inversin de capital, flexibilidad, y rapidez. El resultado es la
eficiencia.
El negocio (le la confeccin es un ejemplo tradicional de organizaciones virtuales. Los
diseadores de ropa rara vez fabrican sus diseos; por el contrario, suelen ceder la produccin a una franquicia. Los fabricantes pueden alquilar un desvn y mquinas de coser,
y contratar mano de obra. El resultado es una empresa con pocos gastos generales, que
contina siendo flexible y que puede responder rpidamente al mercado.
Un ejemplo contemporneo es la industria semiconductora, ejemplificada por Visioneer, en Palo Alto. Esta empresa de California subcontrata casi todo: varios socios desa5
Robert D. Buzzel. "Is Vertical Integration Profitahle?", Harvard !Business Review 61 (enero febrero de 1983):
92-102.
Keiretsu
Trmino japons para
describir a los
proveedores que forman
parte de una coalicin
de empresa.
empresa juzga
be ser su
'de integracin
r adecuado.
ir ha cambiado
stura en
en con la
rnacin vertical.
'i ba
-lisamente todos
mponentes que
Incluso
s, piezas
1.0.s como las
f? las. in
Virgo, Jaguar
ra ahora su
cin en esas
s- . que hacen que
tornvil sea
la carrocera,
tor y la
Tensin. Los
Tos, con sus
capacidades,
erencia, y
p'ias
cia,
porcionan el resto
los componentes.
Empresas virtuales
Empresas que utilizan
diversas relaciones con
proveedores para
proporcionar los servicios
que se demandan.
Tambin se las conoce
como empresas de la
red.
12
Una empresa que decide comprar material en lugar de fabricarlo debe seleccionar a sus
proveedores. La seleccin de stos tiene en cuenta varios factores, como los costes de
inventario y de transporte, la disponibilidad de existencias, la entrega y la calidad de los
proveedores. Una empresa puede tener alguna competencia en todas las reas y una competencia excepcional slo en unas pocas, pero la funcin de operaciones ms destacada
requiere disponer de excelentes proveedores. Examinaremos la seleccin de proveedores
en tres etapas: (1) la evaluacin del proveedor, (2) el desarrollo del proveedor, y (3) las
negociaciones.
Estrategias de
negociacin
Enfoques del personal de
compras para desarrollar
las relaciones
contractuales con los
proveedores.
La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Si la empresa asume que quiere tener un
proveedor en particular, cmo puede integrar al proveedor en su sistema? La funcin de
aprovisionamiento se asegura de que el proveedor comprende los requisitos de calidad, los
cambios de ingeniera, la programacin y la entrega, el sistema de pago del , comprador, y
las polticas de abastecimiento. El desarrollo del proveedor incluye todo lo relacionado
con la formacin, para ayudar a la ingeniera y a la produccin en la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de aprovisionamiento pueden resolver distintas cuestiones, como el porcentaje del negocio que lleva a cabo con un nico proveedor, o con negocios minoritarios.
Negociaciones
La tercera etapa es la negociacin. Las estrategias de negociacin clsicas son de tres
tipos: el modelo de precio en funcin del coste, el modelo de precio en funcin del mercado, y las ofertas competitivas 7.
6
Vase Thomas Y. Choi y Janet L. Hartley. "Au Exploration of Supplier Selection Practices across the Supply
Chain". Journal of Operations Management 14, n4 (Noviembre de 1996): 333-343; y "GM, Ford Make Their
Suppliers Meet `Green' Standards", The Wall Street Jourizal (22 de septiembre de 1999): A8.
Gary J. Zenz, Purchasing and the Managemeni of Materials, 7 cd. (Nueva York: John Wiley, 1994).
13
PROVEEDOR CALIFICACIN
INFORME
EMPRESA
CALIFICACIN TOTAL
Empresa
Tamao y/o capacidad
Excelente
Bien
Suficiente
Defc ente
(4)
(3)
(2)
(1)
Fortaleza financiera
Beneficio operativo
Gama de fabricacin
Relaciones laborales
Relaciones comerciales
3
12
18
(2)
(1)
Precio
Embalaje
3
3
4
12
1. Conocimiento
Su empresa
2
Sus productos
3
4
Nuestra industria
Nuestra empresa
2. Peticiones de ventas
4
Condiciones de llegada
Instrucciones a seguir
Adecuadamente espaciadas
Con cita previa
Planificadas y preparadas
Mutuamente producivas
3. Servicio de ventas
Obtencin de informacin
4
3
Gestin de reclamaciones
Asistencia tcnica
Ayuda de emergencia
FIGURA 1.3
(3)
Personal de ventas
Servicio
Total27
0,69 x Total = 18,63
(4)
Calidad
Deti u11e
Direccin
Nmero de rechazos
Sufitiente
Total 18
Entregas a tiempo
lEen
Garanta
Servicio tcnico
Total 32
Excelente
ExcenteI
Homogeneidad
Instalaciones de investigacin
Ubicaciones geogrficas
Productos
ii
1
4
12
12
Seguimiento de pedidos
Acelerar la entrega
Gestin de reclamaciones
Total43
_
4
3
3
4
3
4
3
3
3
16
27
Las categoras de evaluacin reciben una ponderacin en funcin de su importancia (por ejemplo, la
ponderacin de la categora "producto" es 1,25; la del servicio es la siguiente, con 0,69). Los factores
individuales (por ejemplo, la calidad, la entrega, y otros), han provocado que la calificacin final descienda
de 4 a 1 puntos, excelente y deficiente respectivamente. El total de los puntos de cada categora se multiplica
por la ponderacin de la misma.
f lente: Stuart F. Heinritz, Paul V. Farrell, Larry Giunipero, y Michael Kolchin. Purchasing: Principies and
Applications, 8 a ed (Englewood Cliffs, NJ,: Prentice Hall, 1992): 180. Reproducido con el premiso de Prentice-
Hall.
Modelo de precio en funcin del coste El modelo de precio en funcin del coste
requiere - que el proveedor negocie de forma abierta con el comprador. El precio del contrato depende del tiempo y los materiales, o del coste fijo con una clusula de actualizacin para recoger los cambios de la mano de obra del proveedor y del coste de los materiales.
Modelo de precio en funcin deA mercado El modelo de precio en funcin del mercado lija el precio en funcin de un precio publicado o de un ndice. Por ejemplo, los pre-
14
cios del cartn se publican semanalmente en el "yellow sheet" 8 (folio amarillo), y los precios de los metales no ferrosos se publican en la revista Metals Week 9.
Ofertas competitivas Cuando los proveedores no estn dispuestos a discutir los cos-
Las negociaciones de
compras no deben
considerarse como un
juego en el que se gana
o se pierde; puede ser un
juego en el que siempre
se gana.
tes o cuando no existe un mercado casi perfecto, las ofertas competitivas suelen ser adecuadas. Muchas empresas utilizan la poltica tpica de las ofertas competitivas para la
mayora de sus compras. Esta poltica exige que el agente de compras tenga proveedores
potenciales del producto (o su equivalente), y presupuestos de todos ellos. La principal
desventaja de este mtodo, corro hemos mencionado antes, es que el desarrollo (le las
relaciones a largo plazo entre el comprador y el proveedor son difciles. Las ofertas competitivas pueden determinar los costes de forma eficaz. Sin embargo, pueden dificultar la
comunicacin y el rendimiento, vitales para los cambios de ingeniera, para la calidad, y
para la entrega.
Un cuarto enfoque consiste en combinar una o ms de las tcnicas de negociacin que
liemos visto anteriormente. El proveedor y el comprador deben estar de acuerdo en la revisin de ciertos datos de costes, aceptar algn tipo de datos del mercado para el coste de las
.
materias primas, o coincidir en que el proveedor siga siendo competitivo. En cualquier
caso, una buena relacin entre proveedores es aquella en la que los socios han alcanzado
un grado ce confianza mutua, y creen en la competencia del otro.
Canal de montaje
Posponer el montaje final
de un producto, de forma
que se ensamble en el
canal de distribucin.
"Yellow sheet" es la denominacin comn del listado Office Board Markets, publicado por Magazines for the
Industry, Chicago. Contiene anuncios de los precios del cartn para contenedores y cajas.
Metals Week, A. Patrick Ryan, editor, Nueva York.
10
Han L. Lee y Corey Billington. "The Evolution of Supply-Chaira-Management Models and Practice at Hewlett
Packard", Interfaces 25, n 5 (septiembre - octubre de 1995): 42-63.
M. Eric Johnson y Tom Davis, "Gaining an Edge with Supply Chain Management", APICS: The Performance
Advantage 5, n 12 (Diciembre de 1995): 26-31.
COMPAQ SE PASAN
AL' CANAL DE MONTAJE
I B 4, H-S-^, Y
15
16
C i''i iJl,o l .
UNA RACIONALIZACIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO PERMITE
ACELERAR LA ENTREGA DE
PAALES REDUCIENDO
LOS COSTES
Procter & Gamble es el ejemplo ms destacado de cmo
pueden asociarse los fabricantes de comida y los productos empaquetados con los minoristas ms importantes
para reducir costes de intermediacin entre los fabrican.tes y los clientes.
El objetivo de esta asociacin en la cadena de suministro es reducir el inventario de ambas partes, equilibrar
la programacin de produccin, e identificar rpidamente los problemas de calidad y servicio. Lo que estn
buscando exactamente, al acordar con los proveedores
la entrega just in time, son los beneficios que obtuvieron
en estos ltimos aos las empresas que fabrican automviles y otras empresas industriales.
Empresas como Procter & Gamble y Kmart designan
equipos, formados por expertos en el proceso de datos
'r \IIN1RO
Pedidos por cubrir Los pedidos por cubrir son los pedidos pendientes con el suministrador 12 . Un pedido por cubrir es un contrato para comprar ciertos artculos al suni1nistrador. No es una autorizacin para comprar cualquier cosa. El transporte slo se puede
hacer con el recibo de un documento convenido, que puede ser una solicitud de transporte o una cesin de transporte.
Compras sin almacenar Las compras sin almacenar implican que el proveedor entreCompras sin almacenar
El proveedor entrega el
material directamente al
departamento del
comprador, en lugar de a
su almacn central.
ga los materiales al departamento del comprador que los va a utilizar en vez de a su almacn central. Si el proveedor puede mantener un inventario de existencias para varios clienles que utilizan el mismo producto, o productos con pocas diferencias (digamos en la fase
de embalaje), se puede conseguir un ahorro neto.
les de estandarizacin. Esto significaque, en lugar de obtener una amplia gama (le componentes similares con etiquetas, colores, embalaje, o quiz con especificaciones de inger
niera ligeramente diferentes, el agente de compras debera intentar adqui ir estos
componentes estandarizados.
Los pedidos por cubrir tambin se refieren a los pedidos "abiertos" y a los "incompletos".
^^4J
^.n
^iSR.^
^'.:^M...t^
.{^^
.^,u^.+0. .Gr:.W:
:^:.. _. L4...^
INTERNET
.. ..-
17
,.
electrnicos, la aceptacin de todas las partes al 100%, y la transferencia electrnica de fondos para pagar las unidades recibidas. El pedido electrnico no slo reduce el papeleo, sino
que tambin agiliza el largo y tradicional ciclo de abastecimiento. Vase el recuadro de OM
en accin, "Una racionalizacin (le la cadena de suministro permite acelerar la entrega de
paales reduciendo los costes".
Las transacciones entre empresas suelen utilizar el intercambio electrnico de datos.
El intercambio electrnico de datos (EDI; Electronic Data Interchange), es un formato
de transmisin de datos estandarizado para las comunicaciones informatizadas entre
empresas. El EDI permite transferir datos de cualquier funcin empresarial, incluida la de
aprovisionamiento. Por ejemplo, los datos para un pedido de compra, como la fecha del
pedido, la fecha de vencimiento, el nmero de pieza, el nmero de pedido de compra, la
direccin, etc., encajan en el estndar del formato EDI.
Una ampliacin del EDI es el aviso de transporte adelantado (ASN; Advanced Shipping Notice), que es un aviso de transporte que el proveedor entrega directamente al comprador. Cuando el proveedor est preparado para transportar el producto, las etiquetas de
transporte estn impresas, y el aviso de transporte se ha creado y se ha transmitido al comprador. Aunque las fbricas y los minoristas utilizan esta tcnica, la facilidad de uso y el
bajo coste de Internet sustituir probablemente al EDI y al ASN en sus formas actuales.
Intercambio electrnico
de datos (EDI; Electronic
Data Interchange)
Es un formato de
transmisin de datos
estandarizado para las
comunicaciones
Aviso (notificacin) de
transporte adelantado
(ASN; Advanced Shipping
Notice)
Es un aviso de transporte
que el suministrador
entrega directamente al
comprador.
New York T n es (29 de m arzo de 200{ )): C2, E29 y Fortune (3 de aihril de 2000).
Aprovisionamiento a
travs de Internet
(adquisiciones
electrnicas;
e-procurement)
Pedido comunicado a
travs de Internet o
aprobado por los
catlogos de venta,
disponible en Internet
po de la entrega del pedido). Un incentivo aadido es que la inversin de capital en los sistemas de adquisiciones electrnicas es baja.
Las compras por Internet pueden formar parte de un sistema integrado de planificacin
de recursos de empresa (ERP; Enterprise Resource Planning), con una comunicacin entre
las unidades de la cadena de suministro va Internet. En estos sistemas, los "pedidos" no
slo dicen al transportista que transporte, sino que tambin actualizan las partes adecuadas
del sistema ERP. Por otro lado, los sistemas de compra por Internet pueden no formar parte de un sistema ERP totalmente integrado. Pero, incluso en este caso, las compras se suelen registrar automticamente en el sistema financiero y de distribucin de la empresa que
compra, lo que reduce los costes de transaccin interna.
Por ejemplo, la universidad de San Diego utiliza el software para revisar el estado de
los pedidos, para recibir recibos y acuses de recibo, y para generar informes de actividad.
El contenido del catlogo del proveedor es a tiempo real y est dirigido por el proveedor.
Las transacciones de compra se integran con el software financiero de la universidad, proporcionado por Oracle. Texas Instruments ha instalado un sistema similar para reducir los
costes de compra al tiempo que mejora la disponibilidad de los artculos. Los empleados
que utilizan la tecnologa de la informacin en todo el inundo realizan ya los pedidos desde la mesa de su oficina, y el intercambio de los datos de la transaccin se realiza con el
software SAP de planificacin de los recursos de la empresa.
Otras tcnicas Existe otra gran variedad de tcnicas bajo el paraguas de la direccin de
la cadena de suministro. Entre stas estn (1) el establecimiento de lneas de crdito para
los proveedores, (2) la reduccin de la "fluctuacin " del banco (el tiempo que el dinero
est en trnsito), (3) la coordinacin de la produccin y de la programacin de transporte
:.
^'ys.$ 3y ^
^::^;4.,.
i, ^,^Y^ ^!
i
. t+'^
_ai,.
^y
..t^_
..^.j ..^,.
i jSr9^-.,.^.^.N..:v:...:^3 ^ ,
t.
t.^. _ ^ ^... -.
,K^:.
.,^^
^.c^^
.:''^t '
i: .,
.,r
^^ ^ {,.:.iS..'.;lY J o-^
,
i^ . a
^'
..
'f
,?
^^^
ti
^^ ^ `^
con los proveedores y los distribuidores, (4) compartir la investigacin del mercado, y (5)
la utilizacin adecuada del espacio del almacn.
GESTIN DE MAT R
A S
El aprovisionamiento se puede combinar con varias actividades de almacenaje e inventaria para constituir un sistema de gestin de materiales. El objetivo de la gestin de materiales consiste en conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integracin de
toda la adquisicin de materiales, del movimiento, y de las actividades de almacenaje.
Cuando los costes de transporte y de inventario, tanto de las materias primas como de los
productos acabados, son esenciales en el proceso de produccin, hay que poner el nfasis
en la gestin de materiales. La obtencin de una ventaja competitiva se logra reduciendo
los costes y mejorando el servicio de atencin al cliente. Muchas empresas manufactureras han desarrollado una estructura de gestin de materiales.
Varias empresas reconocen que la distribucin de sus bienes a y desde sus instalaciolies puede llegar a representar hasta el 25% del coste de los productos. Adems, el coste
de distribucin total en Estados Unidos es el 10% del producto nacional bruto (PNB).
Debido a que el coste es muy elevado, las empresas evalan siempre sus medios de distribucin. Los cinco medios de distribucin principales son: el transporte por carretera, el
transporte por ferrocarril, el transporte areo, el transporte fluvial, y las tuberas.
EJ transporte por carretera La gran mayora de los bienes fabricados se transporta por
carretera. La flexibilidad del transporte por carretera es slo una (le sus ventajas. Las empresas
que han adoptado programas Just In Time durante los ltimos aos han estado presionando
cada vez ms a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega, sin daos, sin
papeleo, y con un bajo coste. Transportistas como Roadway Express y Skyway Freight Systems se consideran parte de la cadena de calidad que va desde el proveedor hasta el cliente final.
Las empresas de transporte por carretera estn utilizando cada vez ms los sistemas informticos para hacer un seguimiento de la meteorologa y para determinar la ruta ms eficaz para
reducir el coste del combustible, y para analizar el camino ms eficaz para descargar'`'. El presidente de UPS, James Kelly, describe a su empresa como "una cinta transportadora global",
que prepara una entrega Just In Time de materiales y datos en cualquier parte del mundo 15.
1-I transporte por ferrocarril Los ferrocarriles de Estados Unidos tienen 250.000 empleados, y transportan el 60% de todo el carbn, el 67% ce los automviles, el 68% de los
productos de papel, y alrededor de la mitad de toda la comida, de las maderas, y de los productos qumicos. Los contenedores han permitido combinar distintos medios de transporte, de forma que se pueden llevar grandes camiones en vagones (le ferrocarril de dos pisos,
lo que ha hecho que ste sea un medio de transporte popular. Alrededor de 4 millones de
la carga de los camiones se transportan cada ao en ferrocarril en Estados Unidos. Norfolk
y Southern transportan automviles en contenedores de dos pisos para satisfacer las
demandas Just In Time de los fabricantes de automviles de Detroit. Sin embargo, con el
desarrollo del sistema Just In Time, el transporte por ferrocarril ha sido el gran perdedor,
porque la fabricacin de lotes pequeos necesita un medio de transporte pequeo, corno
los camiones o los aviones.
14
1$
"New Gadgets Trace Truckers' Every Move", The Wall Street Journal (14 de julio (le 1997): 131.
"Overnight, Everything Chanbed for FedEx" The W ill Street Journal (4 (le noviembre de 1999): A16.
Gestin de materiales
Propuesta que procura
que las operaciones sean
eficaces para la
integracin de toda la
adquisicin de
materiales, del
movimiento, y de las
actividades de
almacenaje.
y:::
20
r M
^J ::ter
^I
x...: -.
=;^
Yespuesta rpida
^s necesidades del
l;transporte
brea el elegido,
tsa
s p ara
-portar artculos
sumos y que
upan mucho
a zo, y puede ser
preferido para
p
^
'os . ligeros de
'valor
""'
E0 transporte areo El transporte areo representa tan slo el 1 % del tonelaje transportado en Estados Unidos. Sin embarg o, la reciente ioliferacin
de trans ortistas
areos,
l
p
como Federal Express, UPS, y Purolator, ha hecho que crezca rpidamente este modo de
transporte. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e
internacionales de artculos ligeros de gran valor, cono material mdico y ce urgencias,
flores, frutas, y componentes electrnicos.
El.. transporte fluvial El transporte fluvial es uno de los medios ms antiguos para el transporte de mercancas, (data (le la construccin del canal Erie en 1817). L<1 transporte fluvial
en Estados Unidos se lleva a cabo en los ros, en los canales, en los Grandes Lagos, en el litoral, y en los ocanos que comunican con otros pases. El cargamento que se transporta en este
medio es de gran volumen y ele poco valor, cono el mineral de hien o, los cereales, el carbon, los productos qumicos, las calizas, y los productos del petrleo. Este sistema de distribucin es importante cuando el coste del transporte es ms importante que la velocidad.
Tuberas Las tuberas son importantes para el transporte de petrleo, de gas natural, y de
otros productos qumicos y del petrleo. Un 90% del presupuesto del Estado de Alaska,
deriva del milln y medio de barriles de petrleo que se bombean diariamente en Prudhoc
Bay.
DIRECCIN DE LA
0
CADENA DL SU MU\HSWO
EN FUNCIN DE PUNTOS DE E R N IA
Como nuestra la Tabla 1.6, las relaciones de una cadena de suministro bien dirigida
correspondan a las empresas de proyeccin mundial que constituyen puntos ele referencia
en su industria. Estas empresas lean reducido los costes, los plazos (le entrega, los retrasos
en las entregas y la escasez, al tiempo que han mejorado la calidad. La direccin eficaz de
una cadena de suministro proporciona una ventaja competitiva, ayudando a las empresas
a responder a la demanda global del mercado. Wal-Mart, por ejemplo, ha desarrollado una
ventaja competitiva mediante la direccin eficaz de la cadena de suministro. Con su propia flota de 2.000 camiones, 19 centros de distribucin, y un sistema de comunicacin va
satlite, Wal-Mart (con la ayuda de sus proveedores) repone los estantes del almacn una
media de dos veces por semana, mientras que los competidores reponen cada semana. Una
reposicin rpida y econmica ofrece altos niveles de disponibilidad del producto y reducciones de la inversin en inventario.
Empresas tpicas
Empresas de referencia
34
3,3%
0,8%
8
15 minutos
2%
0,0001 %
4
15
42 minutos
33%
1,5%
400
DESARROLLAR.
21
Una parte importante del coste y de la calidad de los productos de muchas empresas,
incluyendo la mayora de las empresas manufactureras, restaurantes, mayoristas y minoristas, viene determinada por una direccin eficaz de la cadena de suministro. Por tanto, la
direccin de la cadena de suministro proporciona a muchas empresas la gran oportunidad
ce desarrollar una ventaja competitiva, a veces gracias a la utilizacin del comercio electrnico. La direccin de la cadena (le suministro es un sistema de trabajo con los proveedores que no incluye slo las compras, sino tambin una propuesta exhaustiva para desarrollar al mximo el valor de dicha cadena. Se conocen cinco estrategias de aprovisionamiento:
(1) de muchos proveedores, (2) (le pocos proveedores, (3) de integracin vertical, (4) de
redes keiretsu, y (5) de empresas virtuales. Las empresas lderes han determinado una estrategia correcta de compra, y suelen desarrollar una organizacin de gestin de materiales
para asegurar que el almacenaje y la distribucin sean eficaces.
Direccin de la cadena de suministro
Aprovisionamiento
Agente de compras
Comprador
Decisin de compra o produccin
Integracin vertical
Redes keiretsu
Empresas virtuales
Seleccin del proveedor
Estrategias de negociacin
Aplazamiento
h ^f^
Canal de montaje
Reduccin del transporte
Pedidos por cubrir
Compras sin almacenar
Estandarizacin
Intercambio de datos electrnicos (EDI;
Electronic Data Interchange)
Aviso (notificacin) de transporte adelantado
Aprovisionamiento a travs de Internet
Gestin de materiales
Visite nuestra pgina personal en ww w , w.prenhall.com/heizer para ver las siguientes actividades complementarias:
Viaje virtual por la empresa
Autoevaluacin para este captulo
Ejercicios en Internet
Problemas prcticos
6. Cmo puede el departamento de compras o aprovisionamiento poner en prctica el sistema de entrega Just In Time?
7. Cmo cambia la tradicional relacin de enfrentamiento con los proveedores cuando una empresa
toma la decisin de aplicar un sistema Just In lime?
8. Cmo podemos distinguir entre direccin de proveedores, direccin de la cadena de suministro,
aprovisionamiento, y gestin de materiales?
9. Brasil y Colombia tienen una fuerte presencia de
sindicatos. Cul es el efecto de la existencia de sindicatos en la propuesta de VW para la produccin
22
PROBLEMAS*
1.1 Buscando en bibliotecas o en Internet, seale las empresas que:
a) tengan una integracin vertical
b) estn realizando una reduccin de la integracin vertical
c) estn intentando convertirse en empresas "virtuales"
1.2 Como agente de compras de Woolsey Enterprises, en Golden, Colorado, le pide a su comprador que clasifique como "excelentes", "buenas", "suficientes", o "deficientes", las diferentes caractersticas de dos potenciales proveedores. Tiene que sugerir que la encuesta sea
congo la que se muestra en la Figura 1.3. El comprador le ha devuelto la encuesta como se
muestra en el siguiente cuadro.
DONNA INC. = D
KAY CORP. = K
Empresa
EVALUACIN
DEL PROVEEDOR:
I~de D.inerlr
Cimero
Ron
(4 )
( 3)
(2 )
Productos
(1)
E+ce<M,
Reo
(4)
(3 )
srkanl. nerciei.
(2)
Fortaleza financiera
Precio
KD
Beneficio operativo
Embalaje
KD
Homogeneidad
Kl)
Garanta
KD
Gama de fabricacin
KD
su
Instalaciones de investigacin
Servicio tcnico
Ubicaciones geogrfic os
Direccin
D
K
Relaciones laborales
Personal de ventas
1, Conocimiento
KU
Relaciones comerciales
(1)
KD
Calidad
Servicio
Su empresa
Sus produclns
Nuestra industria
KD
Nuestra empresa
2. Posiciones de ventas
Entregas a tiempo
KD
Condiciones de llegada
KD
Instrucciones a seguir
Nmero de rechazos
K
KD
K
KD
Planificadas y preparadas
Mutuamente productivas
3. Servicio de venlas
KD
Gestin de reclamaciones
Asistencia tcnica
Obtencin de informacin
D
PresUp^xstospoPaoomdosirm^'amente
K
D
Ayuda de emergencia
KD
Seguimiento de pedidos
KD
Acelerar la entrega
KD
pM e d
KD
Cul de los dos proveedores seleccionara? (Pista: la Figura 1.3 proporciona un enfoque
excelente.)
* Nota: P significa que el problema se puede resolver con POM de Windows;
eX que puede resolverse con POM (le Windows y/o Excel OM.
23
1.3 Utilizando los datos del Problema 1.2, asuma que tanto Donna Inc. como Kay Corp. han
sido capaces de que su puntuacin pase de deficiente a suficiente. Cmo clasificara
entonces a las dos empresas?
1.4 Utilizando la Tabla 1.3, determine las ventas necesarias para igualar en un dlar los ahorros de las compras para una empresa que tiene:
a) un beneficio neto del 6% y un gasto del 60% de sus ingresos en compras
b) un beneficio neto del 8% y un gasto del 80% de sus ingresos en compras
2.
3.
4.
podra producir un efecto adverso en sus ventas. Se preguntaron si habra alguna forma de reducir los costes
para mantener la estructura de precios existente.
McDowell asisti a una reunin de la asociacin de
compras la noche anterior, y escuch la presentacin del
presiclente ele una empresa de herramientas, en la que
l'sie explicaba cmo haba reducido su empresa los costes. La empresa de herramientas haba contratado a un
agente de compras, con una licenciatura en administracin de empresas, que redujo los costes un 15%. MeDo-
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Disminuir los niveles de pedidos de existencias (de 60 a 45 das) para ciertos artculos, lo
que permitir una reduccin del inventario.
Analizar las especificaciones de varios componentes.
Estandarizar varios componentes para reducir
la variedad de los artculos.
Analizar los artculos para ver si se pueden
comprar ms productos con una orden de
compra global, con el objetivo de reducir el
personal de compras
Buscar nuevas fuentes de suministro con un
coste ms bajo.
Aumentar el nmero de solicitudes de ofertas,
para conseguir precios an ms bajos.
Ser ms agresivos en las negociaciones.
Hacer menos concesiones.
Ter-
25
3.