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Ei experimento ra h al e Vthksw eb 1 en lo dli r c .

icmm de m cacienE

de suministro
En su nueva fbrica brasilea, a 160 kilmetros de Ro de Janeiro, Volkswagen est
alterando radicalmente su cadena de suministro. Con esta fbrica experimental de
camiones, Volkswagen cree que ha encontrado un sistema que reducir el nmero de
partes defectuosas, disminuir los costes de la mano de obra y mejorar la eficiencia.
Como el mercado potencial de VW es reducido, esta fbrica es relativamente pequea. La produccin programada es nicamente de 100 camiones al da con tan slo
1 . 000 trabajadores. Sin embargo, slo 200 de los 1 .000 trabajadores trabajan para
Volkswagen. Los empleados de VW son responsables de la calidad, del marketing, de
la investigacin, y del diseo. Los 800 trabajadores restantes, que trabajan para proveedores como Rockwell International, Cummins Engines, Delga Automotiva, Remon y
VDO, realizan las tareas de ensamblaje. La innovadora cadena de suministro de
Volkswagen deber mejorar la calidad y disminuir los costes, de forma que cada subcontratista se responsabilice de sus unidades y de la remuneracin de sus trabajadores.
Con esta estrategia, los subcontratistas de Volkswagen aceptan un mayor nmero de
costes y riesgos directos.
Como muestra el esquema, en la primera parada del proceso de montaje los trabajadores de Lochpe-Maxion montan el depsito de gasolina, los conductos de transmisin,
y los bloques de direccin. Cuando el chasis baja de la cadena, los empleados de
Rockwell montan los ejes y los frenos. Los trabajadores de Remon colocan las ruedas y
ajustan la presin de los neumticos. El equipo de MWM/Cummins instala el motor y la
transmisin. Las cabinas de los camiones son producidas por la empresa brasilea
Delga, pintadas por Eisenmann, y acabadas y tapizadas por VDO (estas dos ltimas son
empresas alemanas. Los empleados de Volkswagen llevan a cabo la evaluacin del
camin terminado.
Como la tecnologa y la eficiencia econmica
exigen una especializacin, muchas empresas,
MWM-CUMMINS
como Volkswagen, se centran cada vez ms en la
Moloros y
DEL VA
EISENMANN
t Iransmisiones
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contratacin externa y la integracin de la cadena
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de suministro. Sin embargo, en esta fbrica,
Volkswagen no slo compra los materiales, sino
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que tambin compra la mano de obra y los servicios relacionados con ella. Los proveedores se
integran grandemente en la propia red de VW,
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MONTAJE 1^
Acabado de la
incluso en el trabajo de montaje de la fbrica.
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Puesto que el coste de las provisiones en la
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CLAVE
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industria del automvil supera el 60% de las vent
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PRUEBA EN CARRETERA

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pero VW aplica un planteamiento anlogo en las

fbricas de Buenos Aires, Argentina, y Skoda, en


la Repblica Checa. El nuevo nivel de integracin
de la direccin de la cadena de suministro de
Volkswagen puede ser la tendencia del futuro.

IMPORTANCIA. ESTRATEGICA DE LA CADENA DE S UMINIS [RO

la mayora de las empresas, como hemos visto en el caso de Volkswagen, gasta ms del
50% del importe de sus ventas en provisiones. Debido a que stas suponen un alto porcentaje de los costes de una empresa, las relaciones , con los proveedores estn cada vez
ms integradas y son a largo plazo. Son frecuentes los esfuerzos conjuntos que mejoran la
innovacin, la rapidez en el diseo y la reduccin ce costes. Estos esfuerzos pueden
aumentar de manera espectacular la competitividad de empresa y proveedor. Por tanto, se
ha desarrollado una disciplina conocida como direccin de la cadena de suministro.

MPORTANCIA ESTRATGICA

DE A CADtNA

STRO

Uij\/U

La direccin de la cadena de suministro consiste en la integracin de las actividades de


adquisicin de materiales, transformacin en bienes intermedios y productos finales, y distribucin a clientes. Estas actividades incluyen las provisiones tradicionales, adems de
otras actividades esenciales para la relacin entre proveedores y distribuidores. Como
muestra la Figura 1.1, la direccin de la cadena de suministro incluye la determinacin de:
(1) proveedores de transporte, (2) transferencias de efectivo y crditos, (3) proveedores,
(4) distribuidores y bancos, (5) cuentas a pagar y cobrar, (6) almacenaje y niveles de inventario, (7) cumplimiento del pedido, y (8) compartir clientes, previsiones e informacin de
produccin. La idea es construir una cadena de proveedores que se centre en reducir gastos y en maximizar el valor hasta el cliente final. Las actividades de los directivos de la
cadena de suministro se centran en la contabilidad, las finanzas, el marketing y la disciplina de las operaciones.
Las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la fabricacin de un producto adaptado al cliente, un elevado nivel de calidad, una reduccin de costes, y una rapidez de reaccin al mercado, cada vez otorgan una mayor importancia a la cadena de suministro. La clave para conseguir una direccin eficaz de la cadena de suministro es hacer
que los proveedores sean "socios" de la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado en continuo cambio.

Datos de la investigacin de mercados


Programacin de la informacin Datos de ingeniera y diseo - ----- Flujo de caja y flujo de rdenes

Direccin de la cadena
de suministro
Direccin de las
actividades que
proporcionan materias
primas, las transforman

en bienes intermedios y
productos finales, y
entregan los productos a

un sistema de
distribucin.
Se debe considerar al
suministrador como una
ampliacin de la
empresa.

- ^

Inventario
Y
`'

;:
r

Ideas y diseos para


satisfacer al consumidor final
._._.. o> Flujo de materiales -----^----- Flujo de crditos _--=

;
^.....---^^`Inventario

3 1 .:.

Producto
Inventario

ED

Distribuidor

Inventario

FIGURA 1. i

La cadena de suministro'

cadena de suministro comprende todas las relaciones entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores. La cadena incluye el
transporte, la programacin de la informacin, las transferencias de efectivo y crditos, as corno transferencias de ideas, diseos y materiales.
La

CAPITULO 1. DIRi ccioN DE LA CADI?NA DE ,SUMINISTRO,:

Para asegurarse de que la cadena de suministro respalda la estrategia de la empresa, tenemos que considerar los aspectos de la cadena de suministro mostrados en la Figura 1.1. Del
mismo modo que la funcin de direccin de produccin respalda la estrategia de la empresa, la cadena de suministro se ha diseado para respaldar la estrategia de direccin de produccin. Las estrategias de bajos costes o de respuesta rpida al mercado exigen cosas diferentes de la cadena de suministro que una estrategia de diferenciacin. Por ejemplo, una
estrategia de bajos costes, como la que muestra la Tabla 1. 1, requiere una seleccin de proveedores en funcin, fundamental mente, de los costes. Dichos proveedores tienen que poseer la habilidad de disear productos de bajo coste que cumplan los requisitos funcionales,
que minimicen el inventario, y que disminuyan los plazos de entrega. Para ser eficaz y eficiente, la empresa debe lograr la integracin de la estrategia elegida, tanto en la parte alta
como en la parte baja de la cadena de suministro.

Cuestiones & obddes de ki cama de irni r


Cuando las empresas entran en mercados globales crecientes, como los de Europa del Este,
China, Sudamrica, e incluso Mxico, la ampliacin de sus cadenas de abastecimiento se

TABLA 1.1

a Cmo afectan a la estrategia las

decisiones de la cadena de suin ministro

Estrategia de bajo coste

Estrategia de respuesta

Estrategia de diferenciacin

Objetivo de los proveedores

Satisfacer- la demanda al
menor coste posible
(ejemplo, Emerson Elcctric,
Taco Bell)

Responder- r pidarnente a los


cambios de los requisitos y
de la demanda para
minimizar la salida de
existencias (ejemplo, Dell
Computers)

Estudio de la cuota de
met-cado; desarrollo conjunto
de opciones y productos
(ejemplo, Benetton)

Criterios de seleccin
primaria

Seleccionar principalmente
en funcin de los costes

Seleccionar principalmente la
capacidad, la velocidad y la
flexibilidad

Seleccionar principalmente
las habilidades de clesarrolld
del producto

Caractersticas del proceso

Mantner una utilizacin


inedia elevada

Invertir en exceso de
capacidad y en procesos
flexibles

Procesos modulares que


permitan la personalizacin
a gran escala

Carcteristicas del inventario Mmimi.z r el inventario en


toda la cadena para mantener
los costes bajos

Desarrollar sistemas de
respuesta, con inventarios de
reserva para asegurar el
abastecimiento

Minimizar el inventario en la
cadena para evitar la
obsolescencia

Caractersticas del plazo de


entrega

Acortar el plazo de entrega


de forma que no se
incrementen los costes

Invertir de forma agresiva


para reducir el plazo de
entrega de produccin

Invertir de brilla agresiva


para reducir el plazo (1e
entrega

Caractersticas del diseo ele


producto

MMimizar el rendimiento y
minimizar los costes

Utilizar diseos de producto


que permitan disminuir el
tiempo del sistema y acelerar
el incremento de la
produccin

Utilizar el diseo por


mdulos para mantener la
diferenciacin del producto
el mayor tiempo posible

Vase el cuadro y la discusin , que aparecen en Marsliall L. Fisher, "Whar is the Right Supply Chain for Your Product?" Harvard
Business Review (marzo-abril 1997): 105.

APROVISIONAMIENTO

convierte en un reto estratgico. La calidad de produccin en estas reas puede suponer un


desafo; de igual manera, los sistemas de distribucin pueden ser menos fiables, lo que
obligara a que los niveles de inventario fueran ms elevados de lo que lo seran en el pas
(le origen. Los aranceles y las cuotas tambin pueden impedir que las empresas que no son
locales hagan negocios. Adems, las inestabilidades del mercado, como las importantes
devaluaciones del bhat tailands y del ringget malasio en 1997, son frecuentes en las nuevas economas industriales emergentes.
Por tanto, el desarrollo de un plan estratgico de xito para la direccin de la cadena
de suministro requiere una planificacin innovadora y una cuidadosa investigacin. Las
cadenas de abastecimiento en un entorno global deben ser:
1. Lo suficientemente flexibles como para reaccionar frente a los cambios repentinos
en cuanto a disponibilidad de piezas, canales de distribucin o de transporte, derechos de importacin, y cambios monetarios.
2. Capaces de utilizar las tecnologas de transmisin e informticas ms vanguardistas,
para gestionar la llegada de los componentes y la salida de los productos acabados.
3. Capaces de emplear a especialistas locales que se encarguen de las aduanas, del
comercio, del transporte, de las aduanas y de las cuestiones polticas.

DIEZ DECISIONES
ESTRATGICAS
DE LA
DIRECCIN
DE PRODUCCIN
Diseo de bienes
y servicios

Gestin de la
calidad
Estrategia
de proceso
Estrategias
de localizacin
Estrategias
de organizacin
Recursos humanos

n de

McDonald's planific el reto de crear una cadena de suministro global seis aos antes de
su apertura en Rusia. En la creacin de una "ciudad de la alimentacin" de 60 millones de
dlares, desarroll de forma independiente sus propias instalaciones de abastecimiento en
Mosc, para mantener bajos los costes de transporte y los tiempos de gestin, y para mantener elevados los niveles de calidad y de atencin al cliente. Cada componente de esta
cadena de alimentacin (fbrica ce carne, fbrica de pollo, panadera, fbrica de pescado,
y fbrica de lechuga) est perfectamente controlado para asegurar que todos los sistemas
estn estrechamente vinculados entre s '.
Empresas como Ford y Boeing tambin se enfrentan a decisiones de aprovisionamiento globales. El modelo Mercury Mystique de Ford tiene slo 227 proveedores en todo
el Inundo. Esto supone un nmero relativamente pequeo, si lo comparamos con los 700
proveedores que estn involucrados en los modelos anteriores. Ford ha marcado la pauta
de desarrollo de una red global de pocos proveedores que proporcione el coste ms bajo y
la calidad ms elevada sin tener en cuenta el pas de origen 2 . La produccin del Boeing
777 es tan global, que los pilotos afirman que "los chinos estn fabricando tantos componentes del Boeing que, cuando los aviones vuelan a China, vuelven a casa" 3.

APPOV5ONANNTO
Se otorga tanta importancia a la cadena de suministro porque las provisiones constituyen
la actividad que tiene el coste ms elevado en la mayora de las empresas. Tanto para las
empresas de bienes como para las de servicios, el coste de las provisiones como porcentaje de las ventas es fundamental (vase la Tabla 1.2). Debido a que una elevada parte de los
ingresos est destinada al pago de las provisiones, el poseer una estrategia de provisiones
eficaz es vital. La actividad de aprovisionamiento ofrece una gran oportunidad para reducir los costes y aumentar los mrgenes.
P. Ritchie "McDonald's": A Winner Through Logistics", Internacional Journal of Physical !)istrihution and
Logistic Management 20, n 3 (1990): 21-24.
2
Alex Tayio i -, "The Auto Imlustry Meets de New Economy", Fortc,ne ( 5 (le septiembre de 1994); 52-60.
3
New York 7^nies (21 (le octubre (le 1997): A21.

una

Gestin del
inventario
Programacin

Mantenimiento

TABLA 1.2 r Costes

de las provisiones
corno porcentaje de
ventois
Industria

% de
provisiones

Toda la industria
Automvil
Alimentacin
Madera
Papel
Petrleo

52
67
60
61
55
79

Transporte

62

s^

CAPTULO 1. D1ItECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

TABLA 1.3 z Dlares de ventas g dktioncales necesarias para igualar un dlar c eo<r c. do ea
provisiones
Porcentaje de ventas invertido en provisiones
PORCENTAJE DE LOS
BENEFICIOS NETOS
DE LA EMPRESA

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2
4
6
8
10

2.78`
2,70$
2,63$
2,56$
2.50$

3 ,23$
3 ,13$
1 03$

3.85.`

4.76$
4,55$
4,35$
4,17$
4,00$

6,25$
5,88$
5,56$
5,26$
5,00$

1).09$
8,33$
7,69$
7,14$
6,67$

16,67$
14,29$
12.50$

2,94$
2,86$

3,70$

3,57$
3,4.5$
3,33$

11,11$

10,00$

*EI aumento necesario de las ventas supone que el 50% de los costes que no son provisiones son variables, y que
la mitad de los restantes (menos beneficios) son fijos. Por tanto, de unas ventas de 100 dlares (con provisiones al
50% y el margen de beneficios al 2%), 50 dlares son provisiones, 24 dlares son otros costes variables, 24 dlares son costes fijos, y el beneficio es de 2 dlares. El aumento de las ventas en 3,85 dlares ofrece el siguiente rendimiento:
Provisiones al 50%
Otros costes variables
Costes fijos
Beneficio

51,93$
24,92$
24,00$
3,00$
1 03.85$

Por 3,85 dlares de ventas adicionales, el beneficio aumenta en 1 dlar, es decir pasa de 2 dlares a 3 dlares.
Se podra obtener el mismo margen de aumento reduciendo los costes de provisiones en 1 dlar.

La Tabla 1.3 muestra la cantidad de dinero de la que dispone el director de operaciones


para llevar a cabo el aprovisionamiento. Las empresas gastan el 50% del importe de sus ventas en dlares en compras, y para obtener un beneficio neto del 6%, necesitan 3,57 dlares (le
ventas para igualar los ahorros derivados del ahorro de 1 dlar en aprovisionamiento. Estas
cifras muestran el importante papel que el aprovisionamiento desempea en la rentabilidad.

n La empresa Goodwin gasta el 50% del importe de sus ventas en dlares en provisiones. La
empresa obtiene un beneficio neto del 4%. Del 46% restante, un 23% es fijo, y el otro 23% es
va ri able. En la Tabla 1.3 podemos observar que el valor en dlares de ventas necesario para generar el mismo beneficio que el que se obtendra como resultado del ahorro de 1 dlar en provisiones, sera de 3,70 dlares.
Para la mayor parte de
las empresas, el

porcentaje de los
ingresos empleado en la
mano de obra est

disminuyendo, mientras
que el porcentaje
empleado en compras

est aumentando.
Aprovisionamiento

Adquisicin de bienes y
servicios.

Debido a que el coste y la calidad de los bienes y servicios vendidos estn directamente relacionados con el coste y la calidad de los bienes y servicios adquiridos, las empresas deben
analizar un cierto nmero de estrategias para que la adquisicin de las provisiones se haga
eficazmente. La necesidad de una estrategia de provisiones y del cumplimiento (le dicha
estrategia, permiten la creacin de una funcin de provisiones. La funcin de aprovisionamiento consiste en la adquisicin de bienes y servicios. El objetivo de la actividad de aprovisionamiento es:
1. Ayudar a identificar los productos y servicios que se puedan obtener externamente.
Desarrollar, evaluar, y determinar cul es el mejor proveedor, el mejor precio, y la
mejor entrega de estos bienes y servicios.

2.

APROVISIONAMIENTO

La actividad de aprovisionamiento se lleva a cabo tanto en entornos de manufacturacin como en los (le prestacin de servicios.

En el entorno de las manufacturas, un agente de compras suele dirigir la funcin de aprovisionamiento. Este agente tiene autoridad legal para ejecutar los contratos en nombre de
la empresa. En una empresa grande, el agente de compras tiene que tener una plantilla
compuesta por compradores y asistentes. Los compradores, que representan a la empresa,
realizan todas las actividades del departamento de aprovisionamiento, excepto la firma de
los contratos. Los asistentes ayudan a los compradores haciendo un seguimiento de las
provisiones para asegurar el tiempo de entrega. La funcin de aprovisionamiento es respaldada por las especificaciones y diseos de los ingenieros, los documentos de control de
calidad, y las pruebas para evalan los artculos adquiridos.

Agente de compras
Persona con autoridad
legal para ejecutar los
contratos de compra en
nombre de la empresa.

Ente mos de prestadn de servidos


En los entornos de prestacin de servicios, el papel de las provisiones es menor, porque el producto principal es intangible. Por ejemplo, en los bufetes de abogados y organiraciones mdicas, los artculos que hay que adquirir son principalmente las instalaciones de oficina, el mobiliario y el equipo, los automviles, y las existencias. Sin
embargo, en otros sectores de servicios, como el transporte y los restaurantes, la funcin de aprovisionamiento es esencial. Una compaa area que compre aviones ineficientes para sus trayectos, o un asador que no sepa como comprar pollos, constituyen
un problema. En estas empresas, y en otras similares, los recursos se tienen que consumir y se tienen que probar para poder asegurar que el aprovisionamiento se lleva a cabo
de forma competente.
En el segmento de servicios de mayoristas y minoristas, las adquisiciones las realiza un comprador, que es responsable de los mrgenes de venta y de beneficio de la mercanca comprada que se va a revender. Los compradores, en este entorno que no es de
manufacturacin, no tienen el respaldo ofrecido por los estndares y el control de calidad, aunque pueden conocer el comportamiento anterior de los consumidores y las clasificaciones institucionales de calidad. Por ejemplo, en Estados Unidos existe la clasificacin USDA (que asigna una clasificacin AA a los huevos producidos con ciertos
mtodos, o US a la carne que cumple determinados requisitos), pero tambin existen
estndares en el sector textil o en el de la fundicin, o tamaos estndar, que pueden sustituir a los diseos de los ingenieros y a los documentos de control de calidad disponibles en los entornos de manufacturacin.
V

Comprador
En los servicios
mayoristas y minoristas,
el comprador es
responsable de los
mrgenes de venta y de
beneficio en la
mercanca que se va a
revender.

Decisiotties de compra o produccin1


Un comerciante, mayorista o minorista, compra todo lo que vende; un productor casi nunca. Los productores, los restaurantes y los ensambladores compran componentes y productos intermedios que se transforman en productos finales. Como vimos en el Captulo
5, escoger los productos y servicios que se pueden obtener ventajosamente en el exterior,
m decisin de compra o de producen lugar de producirse internamente, se conoce CO()
cin. La funcin del departamento de aprovisionamiento consiste en evaluar a los proveedores alternativos y proporcionar datos completos, relevantes, exactos, y actuales para
compras alternativas. La Tabla 1.4 muestra una lista de consideraciones en la decisin de
cuiitpra o de produccin.

Decisin de compra
o produccin
Elegir entre producir un
componente o un servicio
dentro de la empresa, o
comprarlo a una fuente
externa.

CArTULO

1. DIRI:CCiow Dl S lA CADENA DE.; SUIVIINIS. TIW

TABLA 1.4 a Consideraciones para tomar la decisin de comprar- o producir


Razones para producir
1. Bajo coste de produccin
2. Proveedotes inadecuados
3. Asegurar un aprovisionamiento adecuado
(cantidad o entrega)
4. Utilizar mano de obra o instalaciones
excedentes y realizar contribuciones
marginales
5. Obtener la calidad deseada
6. Suprimir la colusin de proveedores
7. Obtener un nico artculo que pueda
suponer un compromiso prohibitivo para un
proveedor
8.. Conservar a los mejores de la organizacin
y proteger al personal ante reducciones de
plantilla
9. Proteger el diseo y la calidad propios
10. Aumentar o mantener cl tamao de la
empresa

Razones para comprar


1. Bajo coste de adquisidin
2. Mantener los compromisos con el
.. proveedor
3. Obtener una capacidad tcnica o de
direccin
4. Capacidad inadecuada
5. Reducir los costes de inventario
6. Asegurar las fuentes alternativas
7. Fuentes tcnicas o directivas inadecuadas
S. Reciprocidad
9. Los artculos estan protegidos por una
patente o por una marca
10. Liberar a la direccin para que dirija los
negocios principales

Independientemente de la decisin que se tome, es necesario revisarla peridicamente. La


competencia del proveedor y los costes cambian, as como las capacidades y los costes de
produccin cle la propia empresa.

ESTRATEGIA D LA CAD N . D 5UM


Centralizar las compras
casi siempre ahorra
dinero a la empresa.

e-e
La gestin de la
cadena de suministro
en Regal Marine

Las empresas tienen que decidir- la estrategia de la cadena de suministro para el aprovisionamiento de los artculos. Un tipo de estrategia consiste en el enfoque tradicional americano
de negociacin con muchos proveedores, de forma que compitan entre ellos. La segunda
estrategia consiste en desarrollar relaciones de "asociacin" con pocos proveedores a largo
plazo, que trabajarn con el comprador para satisfacer al consumidor final. Una tercera estrategia es la integracin vertical, en la que las empresas deciden utilizar una integracin vertical hacia atrs, comprando, de hecho, al proveedor. Una cuarta variacin es la combinacin
de pocos proveedores con la integracin vertical, tcnica denominada keiretsu. En un keiretsu, los proveedores , forman parte de una coalicin de empresas. Por ltimo, una quinta estrategia consiste en desarrollar empresas virtuales que utilizan proveedores en funcin de las
necesidades. A continuacin explicaremos cada una de estas estrategias.
Muchos proveedores

Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una "solicitud de presupuesto", adjundicndose normalmente la propuesta al
proveedor que ofrezca un menor presupuesto. Esta estrategia enfrenta a los proveedores, y
el peso de cumplir las exigencias del comprador recae sobre el proveedor. Los proveedores compiten ce forma agresiva. Aunque con esta estrategia se pueden aplicar muchos
planteamientos de negociacin, las relaciones de "asociacin" a largo plazo no suelen ser
la meta. Este enfoque considera que el proveedor es responsable del mantenimiento de la
tecnologa necesaria, de la experiencia, y de las aptitudes de previsin, as como del coste, de la calidad, y de las competencias en la entrega.

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Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores se basa en que, en lugar de buscar atributos a corto
plazo, tales como un bajo coste, es mejor que el comprador establezca relaciones a largo
plazo con pocos proveedores especializados. Los proveedores a largo plazo comprenden
mejor los objetivos generales de la empresa y del cliente final. Utilizando pocos proveedores, se puede crear valor permitindoles alcanzar economas de escala y una curva de
aprendizaje que produzca bajos costes de transaccin y de produccin.
Tener pocos proveedores, todos con un gran compromiso con el comprador, puede
favorecer la disposicin a participar en sistemas Just In Time (justo a tiempo; JIT), as
como proporcionar innovaciones y experiencia tecnolgica. Sin embargo, el factor ms
importante es la confianza que se puede tener entre culturas organizativas compatibles. El
directivo de xito de una de las empresas suele promover una relacin positiva entre
empresas proveedoras y compradoras, asignando recursos para mejorar la relacin. Este
compromiso puede fomentar contactos formales e informales que contribuyan a la alineacin de las culturas de ambas empresas, lo que mejorara la asociacin.
Muchas empresas han incorporado proveedores a sus sistemas de abastecimiento de
forma agresiva. DaimlerChrysler trata de escoger a los proveedores incluso antes de que
se hayan diseado los componentes. Motorola tambin evala a los proveedores con ten
criterio riguroso, pero eliminando las tradicionales pujas de proveedores, dando nfasis a
la calidad y a la confianza. En ocasiones, estas relaciones originan contratos que aumentan el ciclo de vida del producto. Se espera que el comprador y el proveedor colaboren, de
forma que se vuelvan ms eficientes y que reduzcan los precios a lo largo del tiempo. El
resultado natural de este tipo de relaciones es un menor nmero de proveedores con relaciones a largo plazo.
Empresas de servicios, como el minorista britnico Marks&Spencer, han demostrado que
la cooperacin con los proveedores puede producir un ahorro de costes, tanto para los proveedores como para los clientes. Esta estrategia ha dado resultado en proveedores que desarrollan nuevos productos, al ganar clientes para Marks&Spencer y para el proveedor. El progreso hacia una estrecha integracin de proveedores y compradores se muestra en la Tabla 1.5.
TABLA 1.5

Los resultados de la encuesta muestran que los compradores se asocian

con los proveedores


Tctica
1. Reducir el nmero total de proveedores
2. Proveedores certificados (a menudo a
travs del ISO 9000)
3. Exigir una "entrega JIT" a los proveedores
clave
4. Pedir reducciones de costes
5. Implicar a los proveedores clave en el
diseo de nuevos productos
6. Desarrollo de programas de software que
vinculan a proveedores y compradores

Resultados
Una reduccin inedia del 20% en 5 aos
Casi un 40% de todas las empresas
entrevistadas posea un certificado
Alrededor de un 60% lo exige
Alrededor de un 54% lo hace
Casi un 80% reclama esta implicacin
Alrededor de un 50% lo solicita; alrededor
del 15% tiene vnculos por Internet o intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) con los proveedores

Fuente: Adaptado de "Becoming a Preferred Collaborator' J , por Robert W. Hall, de Target, n. 2


(1 999): 22-29, con el permiso de Association for Manufacturing Excellence, 380 West Palatine Road,
Wheeling, IL, 60090-5963, 847/520-3282. www.ame.ora.

La integracin de

proveedores, la
produccin y la
distribucin requieren

que las operaciones se


agilicen lo mximo

posible.

Hace casi 100 aos,


Henry Ford se rode de

proveedores de
confianza, muchos de su
propiedad, logrando que

sus operaciones de
montaje fueran casi
autosuficientes.

: -,

10

CAPTULO 1 DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Como en todas las estrategias, existe una desventaja. Con pocos proveedores, el coste
de cambio de socios es enorme, por lo que el proveedor y el comprador corren el riesgo de
convertirse en prisioneros el uno del otro. El rendimiento de un proveedor de mala calidad
es slo uno de los riesgos que debe afrontar el comprador. El comprador tambin tiene que
preocuparse de los secretos comerciales y de los proveedores, que pueden realizar otras
alianzas o emprender sus propios negocios. Esto ocurri cuando U.S Schwinn Bicycle Co,
que necesitaba mayor capacidad, ense a Giant Manufactoring Company, de Taiwn, a
-fabricar y vender bicicletas 4 . La fbrica Giant es actualmente una de las mayores fbricas
de bicicletas del mundo, y Schinn est intentando salir de la quiebra.

Integracin vertical
Integracin vertical
Desarrollo de la
capacidad de produccin
de bienes y servicios que
anteriormente se
adquiran a terceros, o
adquisicin de un
proveedor o distribuidor.

Se puede ampliar la funcin de aprovisionamiento hasta que adopte la forma de una integracin vertical. Por integracin vertical nos referimos a la habilidad de producir bienes
y servicios que anteriormente se compraban en el exterior, o a la compra, de hecho, de un
proveedor o un distribuidor. Como se muestra en la Figura 1.2, la integracin vertical pitede ser hacia delante o hacia atrs.

La integracin hacia atrs se refiere a que una empresa adquiera a sus proveedores, como
en el caso de Ford Motor Company, que fabrica sus propios receptores de radio de automvil. Por otro lado, la integracin hacia delante significa que un productor (le componentes
fabrique el producto final. Un ejemplo es Texas Instruments, que es un fbricante de circuitos integrados que tambin fabrica calculadoras y PC que contienen circuitos integrados.
La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica para la direccin de
operaciones. La integracin vertical puede proporcionar la oportunidad de reducir costes
en empresas que posean el capital necesario, el talento directivo, y la demanda necesaria.
Otras ventajas, como la reduccin del inventario y de la programacin, pueden permitir a
la empresa que dirija eficazmente la integracin obtener relaciones estrechas, mutuamente beneficiosas, con los proveedores.

Integracin vertical
Materias primas (proveedores)

Ejemplos de integracin vertical


Mineral de hierro

Silicio

Integracin hacia delante

Sistema
de distribucin

Tablas de circuitos

Bienes finales (clientes)

Concesionarios

FIGURA 1.2

Computadores,
relojes,
calculadoras

Agricultura

Alimentos
cocinados

La integracin vertical puede ser hacia delante o hacia atrs

`' Andrew Tanzer, "Bury Thy Teacher", Forbes (21 de diciembre de 1992): 90-95.

ESTRATF,GIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Debido a que los artculos comprados representan un alto porcentaje de los costes de
las ventas, es lgico que las empresas se interesen por la integracin vertical. La integracin vertical puede reducir los costes, aumentar la calidad y mejorar el tiempo de entrega.
La integracin vertical parece funcionar mejor cuando la empresa tiene una amplia cuota
de mercado, o un talento de direccin para operar y para adquirir proveedores con xito 5.
Sin embargo, la integracin hacia atrs puede ser particularmente peligrosa en las empresas de los sectores que experimentan cambios tecnolgicos si la direccin no se puede
mantener al corriente de estos cambios, o no puede invertir los recursos financieros necesarios para la nueva ola tecnolgica.

Redes Keiretsu
Muchos grandes productores japoneses han encontrado el trmino medio entre comprar a
pocos proveedores y la integracin vertical. Estos fabricantes suelen apoyar financieramente a los proveedores adquirindolos u ofrecindoles prstamos. El proveedor pasa a
formar parte de una coalicin de empresa denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen relaciones a largo plazo garantizadas, y se espera que funcionen como socios, lo
que proporciona a los fabricantes experiencia tcnica y una produccin de calidad estable.
Los miembros del keiretsu tienen tambin proveedores Fuera de la cadena, de modo que
los proveedores de segundo y tercer grado tambin forman parte de la coalicin.

Empresas Virtuales
Como se ha visto antes, las limitaciones de la integracin vertical son importantes. Nuestra sociedad tecnolgica requiere continuamente una mayor especializacin con una integracin vertical cada vez ms complicada. Adems, una empresa que tenga un departamento o una divisin propia para todo puede ser demasiado burocrtica para dar la talla
a escala mundial. En lugar de permitir que la integracin vertical encierre a la empresa
en un negocio que no sea capaz de comprender o dirigir, se pueden encontrar proveedores buenos y flexibles. Las empresas virtuales tienen diversas relaciones con los proveedores, para proporcionar servicios a la carta. Las empresas virtuales se organizan de forma fluida y flexible para crear una nica empresa que haga frente a la variable demanda
del mercado. Los proveedores pueden proporcional- una variedad de servicios que incluyen la gestin de las nminas, la contratacin del personal, el diseo de los productos, los
servicios de consultora, los componentes de la fabricacin, los tests de comportamiento,
o la distribucin de los productos. Las relaciones pueden ser a corto o a largo plazo, y
pueden establecer con verdaderos socios, colaboradores, o simplemente proveedores o
subcontratistas capacitados. Aunque la relacin sea seria, el resultado puede ser excepcionalmente deficiente. Las ventajas de las empresas virtuales son una experta direccin
especializada, una baja inversin de capital, flexibilidad, y rapidez. El resultado es la
eficiencia.
El negocio (le la confeccin es un ejemplo tradicional de organizaciones virtuales. Los
diseadores de ropa rara vez fabrican sus diseos; por el contrario, suelen ceder la produccin a una franquicia. Los fabricantes pueden alquilar un desvn y mquinas de coser,
y contratar mano de obra. El resultado es una empresa con pocos gastos generales, que
contina siendo flexible y que puede responder rpidamente al mercado.
Un ejemplo contemporneo es la industria semiconductora, ejemplificada por Visioneer, en Palo Alto. Esta empresa de California subcontrata casi todo: varios socios desa5

Robert D. Buzzel. "Is Vertical Integration Profitahle?", Harvard !Business Review 61 (enero febrero de 1983):
92-102.

Keiretsu
Trmino japons para
describir a los
proveedores que forman
parte de una coalicin
de empresa.

empresa juzga
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los componentes.

Empresas virtuales
Empresas que utilizan
diversas relaciones con
proveedores para
proporcionar los servicios
que se demandan.
Tambin se las conoce
como empresas de la
red.

12

CAPT {i 9 1. I).IRECC'ION D1: LA (ADI NA 1)1. SU:\IINJ', i ()

rrollan el software, el hardware lo fabrica un subcontratista en Silicon Valley, las placas de


circuitos impresos se fabrican en Singapur, y las cajas de plstico se fabrican en Boston,
donde las unidades se prueban y empaquetan para el transporte. En una empresa virtual, la
funcin de aprovisionamiento es exigente y dinmica.

SELECCIN DEL PROVEEDOR


Seleccin del proveedor
Decidir a quin comprar
los materiales,

Una empresa que decide comprar material en lugar de fabricarlo debe seleccionar a sus
proveedores. La seleccin de stos tiene en cuenta varios factores, como los costes de
inventario y de transporte, la disponibilidad de existencias, la entrega y la calidad de los
proveedores. Una empresa puede tener alguna competencia en todas las reas y una competencia excepcional slo en unas pocas, pero la funcin de operaciones ms destacada
requiere disponer de excelentes proveedores. Examinaremos la seleccin de proveedores
en tres etapas: (1) la evaluacin del proveedor, (2) el desarrollo del proveedor, y (3) las
negociaciones.

Evakmmddon del proveedor


La primera etapa, la evaluacin del proveedor, i mplica encontrar proveedores potenciales
y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores. Esta fase requiere
desarrollar un criterio de evaluacin como el de la Figura 1.3. Tanto el criterio con g o las
ponderaciones dependen de las necesidades de la empresa. La seleccin de proveedores
competentes es fundamental. Si no se selecciona a buenos proveedores, todos los esfuerzos en aprovisionamiento sern intiles. Como las empresas tienen cada vez menos proveedores a largo plazo, las cuestiones de fortaleza financiera, de calidad, de direccin, (le
habilidad tcnica, y de potencial6para una estrecha relacin a largo plazo, desempean un
papel cada vez ins importante Estos atributos se deben tener en cuenta en el proceso de
evaluacin.

Desarrollo del proveedor

Estrategias de
negociacin
Enfoques del personal de
compras para desarrollar
las relaciones
contractuales con los
proveedores.

La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Si la empresa asume que quiere tener un
proveedor en particular, cmo puede integrar al proveedor en su sistema? La funcin de
aprovisionamiento se asegura de que el proveedor comprende los requisitos de calidad, los
cambios de ingeniera, la programacin y la entrega, el sistema de pago del , comprador, y
las polticas de abastecimiento. El desarrollo del proveedor incluye todo lo relacionado
con la formacin, para ayudar a la ingeniera y a la produccin en la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de aprovisionamiento pueden resolver distintas cuestiones, como el porcentaje del negocio que lleva a cabo con un nico proveedor, o con negocios minoritarios.

Negociaciones
La tercera etapa es la negociacin. Las estrategias de negociacin clsicas son de tres
tipos: el modelo de precio en funcin del coste, el modelo de precio en funcin del mercado, y las ofertas competitivas 7.
6

Vase Thomas Y. Choi y Janet L. Hartley. "Au Exploration of Supplier Selection Practices across the Supply
Chain". Journal of Operations Management 14, n4 (Noviembre de 1996): 333-343; y "GM, Ford Make Their
Suppliers Meet `Green' Standards", The Wall Street Jourizal (22 de septiembre de 1999): A8.
Gary J. Zenz, Purchasing and the Managemeni of Materials, 7 cd. (Nueva York: John Wiley, 1994).

LA SELECCIN DEL PRO VL;I;DOR

13

PROVEEDOR CALIFICACIN

INFORME

J.M. HUBER CORPORATION

EMPRESA

CALIFICACIN TOTAL

Empresa
Tamao y/o capacidad

Excelente

Bien

Suficiente

Defc ente

(4)

(3)

(2)

(1)

Fortaleza financiera

Beneficio operativo

Gama de fabricacin

Relaciones laborales

Relaciones comerciales

3
12

18

(2)

(1)

Precio
Embalaje

3
3
4
12

1. Conocimiento
Su empresa
2

Sus productos

3
4

Nuestra industria

Nuestra empresa

2. Peticiones de ventas
4

Condiciones de llegada

Instrucciones a seguir

Adecuadamente espaciadas
Con cita previa
Planificadas y preparadas
Mutuamente producivas
3. Servicio de ventas
Obtencin de informacin

4
3

Gestin de reclamaciones
Asistencia tcnica

Ayuda de emergencia

Presupuestos proporcionados inmediatamente

Catalogo de existencias hasta la fecha, etc.

FIGURA 1.3

(3)

Personal de ventas

Servicio

Total27
0,69 x Total = 18,63

(4)
Calidad

1,25 x Total = 22,50

0,63 x Total = 20,16

Cambios inmediatos en el precio de las existencias

Deti u11e

Direccin

Nmero de rechazos

Sufitiente

Total 18

Entregas a tiempo

lEen

Garanta

Servicio tcnico

Total 32

Excelente
ExcenteI

Homogeneidad

Instalaciones de investigacin
Ubicaciones geogrficas

Productos

ii

1
4

12

12

Seguimiento de pedidos
Acelerar la entrega
Gestin de reclamaciones
Total43
_

4
3
3
4
3
4
3
3
3
16

27

0,48 x Total = 20,64

Evaluacin del proveedor de J.M. Huber Corporation

Las categoras de evaluacin reciben una ponderacin en funcin de su importancia (por ejemplo, la
ponderacin de la categora "producto" es 1,25; la del servicio es la siguiente, con 0,69). Los factores
individuales (por ejemplo, la calidad, la entrega, y otros), han provocado que la calificacin final descienda
de 4 a 1 puntos, excelente y deficiente respectivamente. El total de los puntos de cada categora se multiplica
por la ponderacin de la misma.
f lente: Stuart F. Heinritz, Paul V. Farrell, Larry Giunipero, y Michael Kolchin. Purchasing: Principies and
Applications, 8 a ed (Englewood Cliffs, NJ,: Prentice Hall, 1992): 180. Reproducido con el premiso de Prentice-

Hall.

Modelo de precio en funcin del coste El modelo de precio en funcin del coste
requiere - que el proveedor negocie de forma abierta con el comprador. El precio del contrato depende del tiempo y los materiales, o del coste fijo con una clusula de actualizacin para recoger los cambios de la mano de obra del proveedor y del coste de los materiales.
Modelo de precio en funcin deA mercado El modelo de precio en funcin del mercado lija el precio en funcin de un precio publicado o de un ndice. Por ejemplo, los pre-

14

CAPITULO 1 . DIR.ECcI4N DE LA CADENA DE SUMINIS. RO

cios del cartn se publican semanalmente en el "yellow sheet" 8 (folio amarillo), y los precios de los metales no ferrosos se publican en la revista Metals Week 9.

Ofertas competitivas Cuando los proveedores no estn dispuestos a discutir los cos-

Las negociaciones de
compras no deben
considerarse como un
juego en el que se gana
o se pierde; puede ser un
juego en el que siempre
se gana.

tes o cuando no existe un mercado casi perfecto, las ofertas competitivas suelen ser adecuadas. Muchas empresas utilizan la poltica tpica de las ofertas competitivas para la
mayora de sus compras. Esta poltica exige que el agente de compras tenga proveedores
potenciales del producto (o su equivalente), y presupuestos de todos ellos. La principal
desventaja de este mtodo, corro hemos mencionado antes, es que el desarrollo (le las
relaciones a largo plazo entre el comprador y el proveedor son difciles. Las ofertas competitivas pueden determinar los costes de forma eficaz. Sin embargo, pueden dificultar la
comunicacin y el rendimiento, vitales para los cambios de ingeniera, para la calidad, y
para la entrega.
Un cuarto enfoque consiste en combinar una o ms de las tcnicas de negociacin que
liemos visto anteriormente. El proveedor y el comprador deben estar de acuerdo en la revisin de ciertos datos de costes, aceptar algn tipo de datos del mercado para el coste de las
.
materias primas, o coincidir en que el proveedor siga siendo competitivo. En cualquier
caso, una buena relacin entre proveedores es aquella en la que los socios han alcanzado
un grado ce confianza mutua, y creen en la competencia del otro.

DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Debido a que la direccin de la cadena de suministro se encarga de todo el ciclo de los
materiales, desde que los proveedores los suministran para que se realice la produccin,
hasta que se almacenan para ser distribuidos al cliente, existen muchas oportunidades para
aumentar el valor. Examinaremos ahora algunas de estas oportunidades.
Aplazamiento
Retrasar las
modificaciones o la
personalizacin del
producto el mayor tiempo
posible a lo largo del
proceso de produccin.

Canal de montaje
Posponer el montaje final
de un producto, de forma
que se ensamble en el
canal de distribucin.

El aplazamiento El aplazamiento i mpide toda modificacin o personalizacin del


producto (mantenindolo genrico) el mayor tiempo posible 10 . Por ejemplo, despus de
analizar la cadena ce suministro de sus impresoras, Hewlett-Packard (H-P) determin
que si se retira la alimentacin de la impresora y se introduce en un cable de electricidad, H-P podra transportar la impresora bsica a cualquier parte del mundo. H-P modific la impresora, su cable de electricidad, su embalaje y su documentacin, de forma
que slo se necesitaba unir el cable de electricidad y la documentacin al final de la distribucin. Esta modificacin permiti a la empresa fabricar y gestionar inventarios centralizados de la impresora genrica para el transporte cuando la demanda vara. El sistema de electricidad y la documentacin se pueden conseguir en cualquier pas. La
comprensin de toda la cadena de suministro redujo tanto los riesgos como la inversin
en inventario
1

Canal de montaje El canal de montaje es tina variante del aplazamiento. El canal de


montaje consiste en enviar al distribuidor los componentes individuales y los mdulos,

"Yellow sheet" es la denominacin comn del listado Office Board Markets, publicado por Magazines for the
Industry, Chicago. Contiene anuncios de los precios del cartn para contenedores y cajas.
Metals Week, A. Patrick Ryan, editor, Nueva York.
10
Han L. Lee y Corey Billington. "The Evolution of Supply-Chaira-Management Models and Practice at Hewlett
Packard", Interfaces 25, n 5 (septiembre - octubre de 1995): 42-63.
M. Eric Johnson y Tom Davis, "Gaining an Edge with Supply Chain Management", APICS: The Performance
Advantage 5, n 12 (Diciembre de 1995): 26-31.

DIRECIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

COMPAQ SE PASAN
AL' CANAL DE MONTAJE
I B 4, H-S-^, Y

Despus de varios errores de previsin en relacin con


los PC, IBM, H - P, y Compaq se han cambiado al c anal de
montaje. Como la industria de los PC ha experimentado
cambios rpidos (en todo, desde los monitores y procesadores hasta los CD-ROM y el software), est buscando
formas de ofrecer una personalizacin a gran escala eficiente.

Bill Fairfield, director general de Inacom Corp., un


distribuidor de IBM en Omaha, Nebraska, cree que puede reducir el inventario en un 50%, y el tiempo de produccin en un 30%, fabricando sistemas desde cero.
Antes, a menudo perda gran parte de su tiempo desmontando los PC que mandaba IBM, para volver a confi gurarlos atendiendo a las especificaciones del cliente.
Con las 2.200 combinaciones de un PC de IBM, ms de
un 80% de las unidades que se envan a los distribuidores como Inacom tienen que volver a configurarse antes
de ser enviados a los vendedores. El canal de montaje
puede ser la solucin. IBM fabrica el 50% de sus unidades con este sistema.

15

La relacin entre Inacom e IBM debera (1) aumentar la


flexibilidad incorporando al mercado la nueva tecnologa
lo ms rpido posible, (2) disponer del volumen adecuado cuando sea necesario, y (3) reducir el nmero de reclamaciones y el coste del servicio de garanta. Compaq
cree tanto en este sistema, que ha reducido los precios globales en un 22%. La directora de la cadena de suministro
de HP, Jeanne Wiseman, afirma que "el objetivo general
consiste en trabajar con nuestros proveedores asociados
para reducir las redundancias de la cadena de suministro
cuando no aportan ningn valor al consumidor".
La velocidad de los cambios en la cadena de suministro est aumentando. El paso siguiente es evitar el paso
por el fabricante de algunos de los componentes que ste
compraba tradicionalmente para sus PC, de forma que
los componentes fluyan directamente hacia el distribuidor.
El doble transporte de los componentes no tiene sentido.
Este enfoque tan ajustado de la cadena de suministro ha
ll evado al montador de PC CompuCom y a sus proveedores a ubicarse cerca de Compaq, en Houston.
Fuentes: Infoworld (27 de julio de 1998): 1, 26; Forbes (24 de
marzo de 1997): 84; y Computer Reseller News (8 de marzo
de 1999): 61-62.

en lugar de enviar el producto acabado. Por tanto, el distribuidor ensambla, prueba, y


transporta el producto. El canal de montaje trata a los distribuidores casi como si fueran
socios de fabricacin. Esta tcnica ha tenido xito en sectores en los que los productos
experimentan cambios rpidos, como en el de los PC. Con esta estrategia, se reduce el
inventario de bienes acabados, ya que la previsin a la hora de fabricar unidades es ms
exacta. Esto hace que la respuesta al mercado sea mejor y que la inversin sea menor, lo
que constituye una combinacin acertada. IBM, H-P, y Compaq utilizan todava este sistenia (vase el recuadro de OM en accin, "IBM, H-P y Compaq se pasan al canal de
montaje").

Reduccin del transporte y embalaje especial La reduccin del transporte implica


que el proveedor realizar el transporte hasta el ltimo consumidor, ahorrando tiempo y un
nuevo transporte. Otras medidas para reducir costes son el uso de un embalaje especial y
de etiquetas, y la ptima disposicin de las etiquetas y de los cdigos de barras en los contenedores. Tambin puede indicarse la ubicacin del departamento y el nmero de unidades en cada contenedor. Utilizando tcnicas de direccin como sta, se pueden obtener
ahorros importantes. Algunas de estas tcnicas pueden ser particularmente beneficiosas
para los mayoristas y minoristas, al reducir las prdidas (mercancas extraviadas, daadas,
o robadas) y controlar los costes.
Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su cometido principal no es el almacenaje de los perifricos, sino el montaje de los PC. Por tanto, si se encarga a Dell un PC con
tina impresora y con otros accesorios, el computador ser de Dell, pero la impresora y el
resto de los accesorios se transportar.ln directamente desde el fabricante.

Reduccin del transporte


Transportar directamente

desde el proveedor hasta


el cliente final, en lugar
de hacerlo hasta el
suministrador, ahorrando
costes de tiempo y de
nuevo transporte.

16

C i''i iJl,o l .

UNA RACIONALIZACIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO PERMITE
ACELERAR LA ENTREGA DE
PAALES REDUCIENDO
LOS COSTES
Procter & Gamble es el ejemplo ms destacado de cmo
pueden asociarse los fabricantes de comida y los productos empaquetados con los minoristas ms importantes
para reducir costes de intermediacin entre los fabrican.tes y los clientes.
El objetivo de esta asociacin en la cadena de suministro es reducir el inventario de ambas partes, equilibrar
la programacin de produccin, e identificar rpidamente los problemas de calidad y servicio. Lo que estn
buscando exactamente, al acordar con los proveedores
la entrega just in time, son los beneficios que obtuvieron
en estos ltimos aos las empresas que fabrican automviles y otras empresas industriales.
Empresas como Procter & Gamble y Kmart designan
equipos, formados por expertos en el proceso de datos

Pedidos por cubrir


Compromiso de comprar
v
a un proeedor
a largo
plazo arelos que se
van suministrando contra
rdenes de envo a corto
plazo.

Diin-,((ION 1)1 LA C' 1DEN,A DI;

'r \IIN1RO

(que automatizan los pedidos y los sistemas de registro)


y agentes de ventas y de compras para que coordinen
sus actividades.
Para ayudar a Procter & Gamble a evitar alzas y
bajas inesperadas de los pedidos (por ejemplo de paales) y a coordinar la programacin de la entrega con los
almacenes de Kmart, los directores de logstica de las
empresas comparten informacin. A fin de coordinar las
presentaciones de nuevos productos de Procter & Gamble con las campaas promocionales de Kmart, los directores de marketing y de finanzas comparten los datos de
ventas de las ltimas promociones hasta la fecha, y los
proyectos de gran alcance.
Los elementos de esta asociacin son: (1) una reposicin continua, (2) un proceso de transaccin electrnica,
desde los pedidos hasta los pagos, (3) la utilizacin
mutua de los muelles de descarga, y (4) la determinacin
de los costes segn la actividad para supervisar el progreso.
Fuentes: CIO (15 de junio de 1998): 16-18; Interfaces (enerofebrero de 1997): 128-143; y Material Handling Engineering
(febrero de 1 998) : 4-8.

Pedidos por cubrir Los pedidos por cubrir son los pedidos pendientes con el suministrador 12 . Un pedido por cubrir es un contrato para comprar ciertos artculos al suni1nistrador. No es una autorizacin para comprar cualquier cosa. El transporte slo se puede
hacer con el recibo de un documento convenido, que puede ser una solicitud de transporte o una cesin de transporte.

Compras sin almacenar Las compras sin almacenar implican que el proveedor entreCompras sin almacenar
El proveedor entrega el
material directamente al
departamento del
comprador, en lugar de a
su almacn central.

ga los materiales al departamento del comprador que los va a utilizar en vez de a su almacn central. Si el proveedor puede mantener un inventario de existencias para varios clienles que utilizan el mismo producto, o productos con pocas diferencias (digamos en la fase
de embalaje), se puede conseguir un ahorro neto.

Estandarizacin El departamento de compras debera esforzarse en aumentar los niveEstandarizacin


Reducir el nmero de
variaciones en los
materiales y en los
componentes, para
ayudar a reducir el coste.

les de estandarizacin. Esto significaque, en lugar de obtener una amplia gama (le componentes similares con etiquetas, colores, embalaje, o quiz con especificaciones de inger
niera ligeramente diferentes, el agente de compras debera intentar adqui ir estos
componentes estandarizados.

Pedido electrnico y transferencia de fondos El pedido electrnico y la transferencia


de fondos reducen las transacciones de documentos. Las transacciones de documentos consisten en rdenes de compras, cesiones (le compras, autorizaciones para pagar un recibo
(que coinciden con el informe de recepcin aprobado) y, por ltimo, uso de cheques. Los
departamentos de compra pueden reducir este aluvin de papeleo mediante los pedidos
12

Los pedidos por cubrir tambin se refieren a los pedidos "abiertos" y a los "incompletos".

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INTERNET
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electrnicos, la aceptacin de todas las partes al 100%, y la transferencia electrnica de fondos para pagar las unidades recibidas. El pedido electrnico no slo reduce el papeleo, sino
que tambin agiliza el largo y tradicional ciclo de abastecimiento. Vase el recuadro de OM
en accin, "Una racionalizacin (le la cadena de suministro permite acelerar la entrega de
paales reduciendo los costes".
Las transacciones entre empresas suelen utilizar el intercambio electrnico de datos.
El intercambio electrnico de datos (EDI; Electronic Data Interchange), es un formato
de transmisin de datos estandarizado para las comunicaciones informatizadas entre
empresas. El EDI permite transferir datos de cualquier funcin empresarial, incluida la de
aprovisionamiento. Por ejemplo, los datos para un pedido de compra, como la fecha del
pedido, la fecha de vencimiento, el nmero de pieza, el nmero de pedido de compra, la
direccin, etc., encajan en el estndar del formato EDI.
Una ampliacin del EDI es el aviso de transporte adelantado (ASN; Advanced Shipping Notice), que es un aviso de transporte que el proveedor entrega directamente al comprador. Cuando el proveedor est preparado para transportar el producto, las etiquetas de
transporte estn impresas, y el aviso de transporte se ha creado y se ha transmitido al comprador. Aunque las fbricas y los minoristas utilizan esta tcnica, la facilidad de uso y el
bajo coste de Internet sustituir probablemente al EDI y al ASN en sus formas actuales.

Intercambio electrnico
de datos (EDI; Electronic
Data Interchange)
Es un formato de
transmisin de datos
estandarizado para las
comunicaciones

informatizadas entre las


empresas.

Aviso (notificacin) de
transporte adelantado
(ASN; Advanced Shipping

Notice)
Es un aviso de transporte
que el suministrador
entrega directamente al
comprador.

APROVISIONAMIENTO TRAMES DE INTERNET


Los sistemas ms avanzados de la cadena de suministro combinan muchas de las tcnicas
anteriormente mencionadas con los sistemas de compra automatizada. El aprovisionamiento a travs de Internet, tambin conocido como adquisiciones electrnicas, adopta dos formas. En primer lugar, las compras por Internet slo implican el uso de Internet para comunicar los pedidos a los proveedores. Esto sucedera con los artculos para los que existe un
pedido general. En esta aplicacin, Internet sustituye al intercambio electrnico de datos
(EDI) para realizar los pedidos al proveedor. En segundo lugar, para los artculos que no son
estndares, y para los que no existe un pedido general, los catlogos y los procedimientos de
pedidos mejoran las caractersticas de comunicacin en Internet. En esta aplicacin de compras por Internet, los acuerdos principales a largo plazo con suministradores autorizados se
convierten en catlogos on-line para el uso de la empresa que compra. Con este tipo de sistemas se reduce el plazo de entrega del pedido y se controlan los costes de compra. Como
un beneficio aadido, las compras por Internet permiten las comparaciones, los pedidos rpidos y la reduccin del inventario. El aprovisionamiento a travs (le Internet en GM, Ford, y
DaimlerChrysler se muestra en el siguiente recuadro de OM en accin.
Aunque los tres gigantes de la industria del automvil lideran las adquisiciones electrnicas, la industria aeroespacial no se ha quedado atrs. A mediados del ao 2000,
Boeing, Lockheed-Martin, y la empresa britnica BAE Systems, se unieron para crear un
intercambio comercial en Internet, para los compradores y los suministradores, en defensa de los productos aeroespaciales. Tambin se establecieron mercados on-line anlogos
en las industrias del acero, qumicas, agrcolas y de atencin sanitaria. Johnson & Johnson, GE Medical Systems, Baxter Internacional, Abbot Laboratories y Medtronic Inc.,
tambin crearon en el ao 2000 un nuevo intercambio on-line para el comercio electrnico de la atencin sanitaria 13.
Los sistemas de adquisiciones electrnicas hin tenido una gran aceptacin entre los
proveedores, porque vender on-line supone estar ms cerca de los clientes. Los mrgenes
de venta tambin pueden mejorar, puesto que se ha reducido el tiempo total del ciclo (tiem13

New York T n es (29 de m arzo de 200{ )): C2, E29 y Fortune (3 de aihril de 2000).

Aprovisionamiento a

travs de Internet
(adquisiciones
electrnicas;
e-procurement)
Pedido comunicado a
travs de Internet o
aprobado por los
catlogos de venta,
disponible en Internet

para el uso de los


empleados de la empresa
que compra.

C:APTUI.O .l . DIRECCIN DE LA CADEN,.A DE SUMINISTRO

LAS LINFAS ELECTRNICAS DE


MONTAJE (E-SSEMBLY) EN GM,
FORD, Y DAIMLER CHRYSLFR
Olvide Amazon.com y eBay. Son General Motors, Ford,
y DaimlerChrysler quienes estn transformando el aprovisionamiento a travs de Internet para que deje de ser
un pitido en el radar de la economa, y se convierta en
el latido del corazn del capitalismo.
En febrero de 2000, GM, Ford, y DaimlerChrysler
irrumpieron en Silicon Valley con proyectos innovadores,
creando un enorme bazar empresarial on-line, para
todos sus bienes y servicios (desde clips para papeles y
sellos, hasta contratos de fbricas). "A finales del ao
2001, esperamos que todas las compras de General
Motors entren en este espacio, y que todos los proveedores se comprometan activamente", dice Harold Kutner,
jefe de compras de GM.
Los tres fabrica ntes de automviles esperan ahorrar
miles de millones sustituyendo una complicada red de
contactos personal es y de formularios por triplicado por

un foro electrnico global donde los tratos se pueden


hacer casi instantneamente.
Como mnimo, sustituir parte de la burocracia de las
compras por conexiones on-line permitira a los fabricantes de automviles reducir los aproximadamente 100
dlares que cuesta actualmente procesar cada uno de
los cientos de miles de pedidos de compras que emiten
cada ao.
En el mundo de las adquisiciones electrnicas, la iniciativa de GM, Ford, y DaimlerChrysler se ha notado
en todo el mundo. Cada empresa gasta unos 80.000
millones de dlares al ao, trabajando con unos
30.000 proveedores. El gobierno de Estados Unidos es
un gran comprador. Si arrastran sus amplias redes de
proveedores on-line, los fabricantes de automviles
ayudarn a catapultar el comercio electrnico desde
aproximadamente 200.000 millones de dlares al ao
de negocio, hasta al menos 1 billn de dlares anuales.
Fuentes: New York Times (26 de febrero de 2000): Al, B14 y
(8 de abril de 2000): Bl

po de la entrega del pedido). Un incentivo aadido es que la inversin de capital en los sistemas de adquisiciones electrnicas es baja.
Las compras por Internet pueden formar parte de un sistema integrado de planificacin
de recursos de empresa (ERP; Enterprise Resource Planning), con una comunicacin entre
las unidades de la cadena de suministro va Internet. En estos sistemas, los "pedidos" no
slo dicen al transportista que transporte, sino que tambin actualizan las partes adecuadas
del sistema ERP. Por otro lado, los sistemas de compra por Internet pueden no formar parte de un sistema ERP totalmente integrado. Pero, incluso en este caso, las compras se suelen registrar automticamente en el sistema financiero y de distribucin de la empresa que
compra, lo que reduce los costes de transaccin interna.
Por ejemplo, la universidad de San Diego utiliza el software para revisar el estado de
los pedidos, para recibir recibos y acuses de recibo, y para generar informes de actividad.
El contenido del catlogo del proveedor es a tiempo real y est dirigido por el proveedor.
Las transacciones de compra se integran con el software financiero de la universidad, proporcionado por Oracle. Texas Instruments ha instalado un sistema similar para reducir los
costes de compra al tiempo que mejora la disponibilidad de los artculos. Los empleados
que utilizan la tecnologa de la informacin en todo el inundo realizan ya los pedidos desde la mesa de su oficina, y el intercambio de los datos de la transaccin se realiza con el
software SAP de planificacin de los recursos de la empresa.
Otras tcnicas Existe otra gran variedad de tcnicas bajo el paraguas de la direccin de
la cadena de suministro. Entre stas estn (1) el establecimiento de lneas de crdito para
los proveedores, (2) la reduccin de la "fluctuacin " del banco (el tiempo que el dinero
est en trnsito), (3) la coordinacin de la produccin y de la programacin de transporte

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con los proveedores y los distribuidores, (4) compartir la investigacin del mercado, y (5)
la utilizacin adecuada del espacio del almacn.
GESTIN DE MAT R
A S
El aprovisionamiento se puede combinar con varias actividades de almacenaje e inventaria para constituir un sistema de gestin de materiales. El objetivo de la gestin de materiales consiste en conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integracin de
toda la adquisicin de materiales, del movimiento, y de las actividades de almacenaje.
Cuando los costes de transporte y de inventario, tanto de las materias primas como de los
productos acabados, son esenciales en el proceso de produccin, hay que poner el nfasis
en la gestin de materiales. La obtencin de una ventaja competitiva se logra reduciendo
los costes y mejorando el servicio de atencin al cliente. Muchas empresas manufactureras han desarrollado una estructura de gestin de materiales.
Varias empresas reconocen que la distribucin de sus bienes a y desde sus instalaciolies puede llegar a representar hasta el 25% del coste de los productos. Adems, el coste
de distribucin total en Estados Unidos es el 10% del producto nacional bruto (PNB).
Debido a que el coste es muy elevado, las empresas evalan siempre sus medios de distribucin. Los cinco medios de distribucin principales son: el transporte por carretera, el
transporte por ferrocarril, el transporte areo, el transporte fluvial, y las tuberas.

EJ transporte por carretera La gran mayora de los bienes fabricados se transporta por
carretera. La flexibilidad del transporte por carretera es slo una (le sus ventajas. Las empresas
que han adoptado programas Just In Time durante los ltimos aos han estado presionando
cada vez ms a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega, sin daos, sin
papeleo, y con un bajo coste. Transportistas como Roadway Express y Skyway Freight Systems se consideran parte de la cadena de calidad que va desde el proveedor hasta el cliente final.
Las empresas de transporte por carretera estn utilizando cada vez ms los sistemas informticos para hacer un seguimiento de la meteorologa y para determinar la ruta ms eficaz para
reducir el coste del combustible, y para analizar el camino ms eficaz para descargar'`'. El presidente de UPS, James Kelly, describe a su empresa como "una cinta transportadora global",
que prepara una entrega Just In Time de materiales y datos en cualquier parte del mundo 15.
1-I transporte por ferrocarril Los ferrocarriles de Estados Unidos tienen 250.000 empleados, y transportan el 60% de todo el carbn, el 67% ce los automviles, el 68% de los
productos de papel, y alrededor de la mitad de toda la comida, de las maderas, y de los productos qumicos. Los contenedores han permitido combinar distintos medios de transporte, de forma que se pueden llevar grandes camiones en vagones (le ferrocarril de dos pisos,
lo que ha hecho que ste sea un medio de transporte popular. Alrededor de 4 millones de
la carga de los camiones se transportan cada ao en ferrocarril en Estados Unidos. Norfolk
y Southern transportan automviles en contenedores de dos pisos para satisfacer las
demandas Just In Time de los fabricantes de automviles de Detroit. Sin embargo, con el
desarrollo del sistema Just In Time, el transporte por ferrocarril ha sido el gran perdedor,
porque la fabricacin de lotes pequeos necesita un medio de transporte pequeo, corno
los camiones o los aviones.

14
1$

"New Gadgets Trace Truckers' Every Move", The Wall Street Journal (14 de julio (le 1997): 131.
"Overnight, Everything Chanbed for FedEx" The W ill Street Journal (4 (le noviembre de 1999): A16.

Gestin de materiales
Propuesta que procura
que las operaciones sean

eficaces para la
integracin de toda la
adquisicin de
materiales, del
movimiento, y de las
actividades de
almacenaje.

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E0 transporte areo El transporte areo representa tan slo el 1 % del tonelaje transportado en Estados Unidos. Sin embarg o, la reciente ioliferacin
de trans ortistas
areos,
l
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como Federal Express, UPS, y Purolator, ha hecho que crezca rpidamente este modo de
transporte. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e
internacionales de artculos ligeros de gran valor, cono material mdico y ce urgencias,
flores, frutas, y componentes electrnicos.
El.. transporte fluvial El transporte fluvial es uno de los medios ms antiguos para el transporte de mercancas, (data (le la construccin del canal Erie en 1817). L<1 transporte fluvial
en Estados Unidos se lleva a cabo en los ros, en los canales, en los Grandes Lagos, en el litoral, y en los ocanos que comunican con otros pases. El cargamento que se transporta en este
medio es de gran volumen y ele poco valor, cono el mineral de hien o, los cereales, el carbon, los productos qumicos, las calizas, y los productos del petrleo. Este sistema de distribucin es importante cuando el coste del transporte es ms importante que la velocidad.

Tuberas Las tuberas son importantes para el transporte de petrleo, de gas natural, y de
otros productos qumicos y del petrleo. Un 90% del presupuesto del Estado de Alaska,
deriva del milln y medio de barriles de petrleo que se bombean diariamente en Prudhoc
Bay.

DIRECCIN DE LA
0

CADENA DL SU MU\HSWO

EN FUNCIN DE PUNTOS DE E R N IA
Como nuestra la Tabla 1.6, las relaciones de una cadena de suministro bien dirigida
correspondan a las empresas de proyeccin mundial que constituyen puntos ele referencia
en su industria. Estas empresas lean reducido los costes, los plazos (le entrega, los retrasos
en las entregas y la escasez, al tiempo que han mejorado la calidad. La direccin eficaz de
una cadena de suministro proporciona una ventaja competitiva, ayudando a las empresas
a responder a la demanda global del mercado. Wal-Mart, por ejemplo, ha desarrollado una
ventaja competitiva mediante la direccin eficaz de la cadena de suministro. Con su propia flota de 2.000 camiones, 19 centros de distribucin, y un sistema de comunicacin va
satlite, Wal-Mart (con la ayuda de sus proveedores) repone los estantes del almacn una
media de dos veces por semana, mientras que los competidores reponen cada semana. Una
reposicin rpida y econmica ofrece altos niveles de disponibilidad del producto y reducciones de la inversin en inventario.

TABLA 1.6 i Comparacin rae rendimiento de k cadena de abastecimiento

Nmero de proveedores por agente de compras


Costes de aprovisionamiento como porcentaje
de las compras
Plazo de entrega (semanas)
Tiempo empleado en entregar un pedido
Porcentaje de entregas con retraso
Porcentaje de material rechazado
Nmero de periodos de escasez al ao

Empresas tpicas

Empresas de referencia

34

3,3%

0,8%
8
15 minutos
2%
0,0001 %
4

15
42 minutos
33%
1,5%
400

Fuente: Adaptado de un informe de McKinsey & Company.

DESARROLLAR.

21

Una parte importante del coste y de la calidad de los productos de muchas empresas,
incluyendo la mayora de las empresas manufactureras, restaurantes, mayoristas y minoristas, viene determinada por una direccin eficaz de la cadena de suministro. Por tanto, la
direccin de la cadena de suministro proporciona a muchas empresas la gran oportunidad
ce desarrollar una ventaja competitiva, a veces gracias a la utilizacin del comercio electrnico. La direccin de la cadena (le suministro es un sistema de trabajo con los proveedores que no incluye slo las compras, sino tambin una propuesta exhaustiva para desarrollar al mximo el valor de dicha cadena. Se conocen cinco estrategias de aprovisionamiento:
(1) de muchos proveedores, (2) (le pocos proveedores, (3) de integracin vertical, (4) de
redes keiretsu, y (5) de empresas virtuales. Las empresas lderes han determinado una estrategia correcta de compra, y suelen desarrollar una organizacin de gestin de materiales
para asegurar que el almacenaje y la distribucin sean eficaces.
Direccin de la cadena de suministro
Aprovisionamiento
Agente de compras
Comprador
Decisin de compra o produccin
Integracin vertical
Redes keiretsu
Empresas virtuales
Seleccin del proveedor
Estrategias de negociacin
Aplazamiento

h ^f^

Canal de montaje
Reduccin del transporte
Pedidos por cubrir
Compras sin almacenar
Estandarizacin
Intercambio de datos electrnicos (EDI;
Electronic Data Interchange)
Aviso (notificacin) de transporte adelantado
Aprovisionamiento a travs de Internet
Gestin de materiales

EJ CCOS ENE 0 TE N `F SOR DIRECCIN DE LAUSFflMD `Y O


CADENA D

Visite nuestra pgina personal en ww w , w.prenhall.com/heizer para ver las siguientes actividades complementarias:
Viaje virtual por la empresa
Autoevaluacin para este captulo

Ejercicios en Internet
Problemas prcticos

Investigacin y artculos de actualidad

CUESflONES PARA DESARROLLAR


1. Bajo qu condiciones puede decidir una empresa la
organizacin de sus funciones de compra y de gestin
de materiales?
2. Qu es una red keiretsu?
3. Qu informacin tiene que recibir el departamento de
aprovisionamientos de las otras reas funcionales de
la empresa?
4. Cmo cambia la tradicional relacin de enfrentamiento con los proveedores cuando una empresa torna
la decisin (le tener pocos proveedores?
5. Cules son los tres enfoques bsicos para las negociaciones?

6. Cmo puede el departamento de compras o aprovisionamiento poner en prctica el sistema de entrega Just In Time?
7. Cmo cambia la tradicional relacin de enfrentamiento con los proveedores cuando una empresa
toma la decisin de aplicar un sistema Just In lime?
8. Cmo podemos distinguir entre direccin de proveedores, direccin de la cadena de suministro,
aprovisionamiento, y gestin de materiales?
9. Brasil y Colombia tienen una fuerte presencia de
sindicatos. Cul es el efecto de la existencia de sindicatos en la propuesta de VW para la produccin

22

CAPTULO 1. DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

descrita en el recuadro de apertura Perfil de una em-

12. Qu es la integracin vertical? Ponga un ejemplo


de integracin hacia delante y hacia atrs.
13. Qu son los pedidos por cubrir? En qu se diferencian de las compras sin almacenar?
14. Qu son las adquisiciones electrnicas?

presa de proyeccin mundial?

10. Cul es la diferencia entre aplazamiento y canal de


montaje?
11. Cmo utiliza Wal-Mart la reduccin del transporte?

EJERCICIO DE RAZO N AMIE N T O C R I TIC O


Cules son los impedimentos culturales para establecer
redes keiretsu en pases distintos de Japn? Qu pensara la seccin antimonopolio del Departamento de Justicia de los Estados Unidos de estos acuerdos? Cul sera

la posicin de la Unin Europea frente a estos acuerdos?


Encuentre un ejemplo de una empresa que tenga una red
keiretsu y describa su eficacia.

PROBLEMAS*
1.1 Buscando en bibliotecas o en Internet, seale las empresas que:
a) tengan una integracin vertical
b) estn realizando una reduccin de la integracin vertical
c) estn intentando convertirse en empresas "virtuales"
1.2 Como agente de compras de Woolsey Enterprises, en Golden, Colorado, le pide a su comprador que clasifique como "excelentes", "buenas", "suficientes", o "deficientes", las diferentes caractersticas de dos potenciales proveedores. Tiene que sugerir que la encuesta sea
congo la que se muestra en la Figura 1.3. El comprador le ha devuelto la encuesta como se
muestra en el siguiente cuadro.
DONNA INC. = D
KAY CORP. = K
Empresa

EVALUACIN
DEL PROVEEDOR:
I~de D.inerlr

Cimero

Ron

(4 )

( 3)

(2 )

Tamao y/o capacidad

Productos

(1)

E+ce<M,

Reo

(4)

(3 )

srkanl. nerciei.
(2)

Fortaleza financiera

Precio

KD

Beneficio operativo

Embalaje

KD

Homogeneidad

Kl)

Garanta

KD

Gama de fabricacin

KD

su
Instalaciones de investigacin

Servicio tcnico

Ubicaciones geogrfic os

Direccin

D
K

Relaciones laborales

Personal de ventas
1, Conocimiento

KU

Relaciones comerciales

(1)

KD

Calidad

Servicio

Su empresa

Sus produclns

Nuestra industria

KD

Nuestra empresa

2. Posiciones de ventas

Entregas a tiempo

KD

Adecu adame nte espaaadas

Condiciones de llegada

KD

Con cita previa


D

Instrucciones a seguir
Nmero de rechazos

K
KD

K
KD

Planificadas y preparadas

Mutuamente productivas

3. Servicio de venlas

KD

Gestin de reclamaciones

Asistencia tcnica

Obtencin de informacin
D

PresUp^xstospoPaoomdosirm^'amente

K
D

Ayuda de emergencia

KD

Seguimiento de pedidos

Catngo de ernlerrias Casta la fecha. etc.

KD

Acelerar la entrega

KD

Gestin de redamac ones

pM e d

KD

Cul de los dos proveedores seleccionara? (Pista: la Figura 1.3 proporciona un enfoque
excelente.)
* Nota: P significa que el problema se puede resolver con POM de Windows;

eX que puede resolverse con POM (le Windows y/o Excel OM.

que puede resolverse con Excel OM; y

CASO PRCTICO DE ESTUDIO

23

1.3 Utilizando los datos del Problema 1.2, asuma que tanto Donna Inc. como Kay Corp. han
sido capaces de que su puntuacin pase de deficiente a suficiente. Cmo clasificara
entonces a las dos empresas?
1.4 Utilizando la Tabla 1.3, determine las ventas necesarias para igualar en un dlar los ahorros de las compras para una empresa que tiene:
a) un beneficio neto del 6% y un gasto del 60% de sus ingresos en compras
b) un beneficio neto del 8% y un gasto del 80% de sus ingresos en compras

Factory Enterprises, Inc.


Factory Enterprises, Inc., fabrica los aparatos de aire
acondicionado de los automviles para los concesionarios. La empresa posee las patentes, y el producto
aumenta de precio considerablemente. Corno resultado,
esta empresa con 20 aos de antigedad paga muy bien
a sus accionistas privados.
La empresa ha experimentado un aumento del volumen de ventas en el extranjero, a la vez que se ha disparado la demanda del mercado nacional. Esta situacin
agotadora requiere el esfuerzo de todo el personal de la
empresa: 8 directores y supervisores, 30 trabajadores de
fbrica, y 6 empleados de oficina.
Adems de ocuparse de sus responsabilidades habituales, varias personas compran materiales y componentes. El director de produccin compra radiadores y
tubos de cobre. El supervisor de transporte se encarga
de comprar los moldes a los que los trabajadores unen
todos los componentes en el proceso final. El jefe de
ventas compra envases de cartn para el transporte.

Thomas Manufacturing Company


El Sr. Thomas, Presidente, (le Thomas Manufacturing
Company, y el Sr. Mcl)onnell. Vicepresidente de Thomas Manufacturing Company, discutieron cmo afectaran al producto que fabrican, un purificador de aire
domstico, las condiciones econmicas en el futuro.
Estaban particularmente preocupados por el aumento
del coste. Ya aumentaron los precios de venta el ao
pasado, y pensaban que otro aumento en el precio

Acaba de incorporarse a la empresa en calidad de


jefe de compras.

Cuestiones para desarrollar


1.

2.

3.

4.

Describa el concepto de gestin de materiales


al presidente. Cmo beneficiara a la empresa
y qu producira para la empresa?
Qu pasos seguira para desarrollar el concepto de la gestin de materiales si el presidente
decidiera adoptarlo?
Explique cmo pueden ayudarse mutuamente
los departamentos de ventas y aprovisionamiento estableciendo entre s una buena relacin.
Los clientes europeos insisten en la conformidad con las normas ISO 9000. Cmo debera
responder la empresa?

Fuente: Adaptado de Purchasing and the Management of Materials


de Gary J. Zenz, 7? ed. (Nueva York: John Wiley, 1994): 623-624.

podra producir un efecto adverso en sus ventas. Se preguntaron si habra alguna forma de reducir los costes
para mantener la estructura de precios existente.
McDowell asisti a una reunin de la asociacin de
compras la noche anterior, y escuch la presentacin del
presiclente ele una empresa de herramientas, en la que
l'sie explicaba cmo haba reducido su empresa los costes. La empresa de herramientas haba contratado a un
agente de compras, con una licenciatura en administracin de empresas, que redujo los costes un 15%. MeDo-

well pens que algunas de estas ideas se podran aplicar


a Thomas Manufacturing Compny. El agente de compras actual, el Sr. Older, ha trabajado durante 25 aos
para Thomas Manufacturing, y la direccin no ha tenido
ninguna queja de l. La produccin nunca se ha parado
por falta de material. La reduccin de un 15% de los costes no se puede ignorar. Thomas ha sugerido que MeDowell estudie este campa y que proponga una solucin.
McDowell se puso en contacto con varias escuelas
de negocios de la zona. Dijo que estara interesado en
contratar a un recin licenciado. Uno de los requisitos
necesarios era que el candidato mejorase la funcin de
aprovisionamiento de la empresa. Diversos candidatos
visitaron la fbrica
y an lizaron el departamento antes
a
de redactar un informe. El informe ms dinmico fue el
propuesto por Tim Younger. Recomend lo siguiente:
1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.

Disminuir los niveles de pedidos de existencias (de 60 a 45 das) para ciertos artculos, lo
que permitir una reduccin del inventario.
Analizar las especificaciones de varios componentes.
Estandarizar varios componentes para reducir
la variedad de los artculos.
Analizar los artculos para ver si se pueden
comprar ms productos con una orden de
compra global, con el objetivo de reducir el
personal de compras
Buscar nuevas fuentes de suministro con un
coste ms bajo.
Aumentar el nmero de solicitudes de ofertas,
para conseguir precios an ms bajos.
Ser ms agresivos en las negociaciones.
Hacer menos concesiones.

La direccin de la cadena de suministro en


Regal Marine
Como muchas fbricas, Regal Marine sabe que debe gastar una gran parte de sus ingresos en aprovisionamientos.
Regal tambin se ha dado cuenta de que lo mejor es que
sus proveedores entiendan a sus usuarios finales, y que lo
mejor es el producto final de los proveedores y de Regal.

8. Estar seguros de que se han tenido en cuenta


todos los descuentos comerciales, por cantidad y por pago al contado.
9. Comprar a la fuente ms barata, sin tener en
cuenta las relaciones pblicas locales.
10. No favorecer a los proveedores que tambin
compran a la empresa.
11. Comprar atendiendo a las necesidades actuales
y no a las condiciones del mercado; hay demasiado dinero relacionado con el inventario.
despus de leer todo el informe, McDowell sopeso lo
que le recomendara a Thomas. Justo una semana antes
de la reunion del departamento, Older habla recomendado todo lo contrario. Principalmente, recomend un
aumento de los niveles del inventarlo para anticiparse a
un fUlulo Jumento de los precios. Oiuer tamblen insisti en que la empresa deba mantener buenas relaciones
con todos sus proveedores, para obtener un buen servicio y unas posibles ampliaciones (le crdito. Muchos de
los proveedores de Thomas compraron los purificadores de aire de sus casas a Thomas Manufacturing Company. Ahora Younger propone que estos favoritismos
son errneos y que deben eliminarse. McDowell dudaba sobre cul de las dos acciones deba recomendar. El
Sr. Thomas quera la solucin por la maana.

Cuestiones para desarrollar


1. Qu recomendara si fuera McDowell? Por
qu?
2. Analice cada una de las recomendaciones de
Younger. Est de acuerdo con ellas? Por qu?
Puente: Reproducido COIl autorizacin del Catedrtico Ric}lard J.
sine, universidad (le Oklahoma.

Ter-

Regal, una de las 10 fbricas de barcos ms poderosas (le


Estados Unidos, est intentando diferenciar sus productos del vasto nmero de barcos suministrados por otras
300 compaas. Por eso, la fbrica de Orlando colabora
estrechamente con sus proveedores para asegurar la
innovacin, la calidad, y los tiempos de entrega.
Regal ha hecho varias cosas para disminuir los costes, aumentando la calidad, el grado de reaccin, y la

25

innovacin. En primer lugar, trabajando en una relacin


de asociacin con proveedores, que van desde proveedores de parabrisas hasta de paneles de control, Regal
ha innovado s producto a un coste razonable. Los proveedores clave estn estrechamente unidos a la empresa, a la que muestran sus diseos para discutir los cambios del material e incorporarlos en los diseos de los
nuevos productos.
En segundo lugar, la empresa se ha unido a un grupo de compra que est compuesto por unos 15 fabricantes de barcos, y que se conoce con el nombre de
Asociacin Americana de Fabricantes de Barcos, para
trabajar con los proveedores en la reduccin de los costes de las grandes compras. En tercer lugar, Regal est
trabajando con una serie de proveedores locales para
que suministren directamente hardware y cierres a la
cadena de montaje con un sistema Just In Time. Regal
ha llegado a un acuerdo con el proveedor por el cual los
derechos no se traspasan hasta que Regal utilice todas
las partes. En otros casos, los derechos se traspasan
cuando los artculos se entregan al propietario. Este sistema reduce el inventario total y los costes asociados
con un amplio lote de entrega.

Por ltimo, Regal trabaja con una agencia (le personal


de Orlando que realiza el proceso de reclutamiento y
seleccin de los empleados. En todos estos casos, Regal
ha aplicado un .enfoque innovador de la direccin de la
cadena de suministro que ayuda a la empresa y, en Ultimo
trmino, al usuario final. El artculo sobre Regal Marine
en el recuadro Peif il de una empresa de proyeccin mundial (que abre el Captulo 5 del volumen Direccin de la
produccin: Decisiones Estratgicas), muestra otros
aspectos de las operaciones de Regal.

Cuestiones para desarrollar *


1.
2.

3.

Qu otras tcnicas podra utilizar Regal para


mejorar la direccin de la cadena de suministro?
Qu tipo de respuesta podran esperar los
miembros de la cadena ce suministro, en respuesta a la "asociacin" en la cadena de suministro ele Regal?
Qu es lo ms importante en la direccin de la
cadena de suministro de Regal?

* Si lo desea, puede ver este caso en su CD antes de responder a las


preguntas.

CASOS P .C1 COS DE ESTUDIO EN i TE NET


Visite nuestra pgina personal en www.prenhall.com/heizer, para ver las siguientes actividades
complementarias:
AT&T compra una impresora. En este caso, la empresa necesita elegir uno de los cinco proveedores de impresoras.
Blue & Gray, Inc. Esta empresa debe decielir si produce un componente en la propia empresa,
o si acude a un proveedor externo.

Akinc, U., "Selecting a Set of Vendors in a Manufacturing


Environment", Journal of Operations Management 11,
n. 2 (junio de 1993), 107-122.
Arnold, J. R. T., Intrciduetion lo Material Management, 2." ed.,
Upper Saddle River, Ni: Prentice-Hall, 1996.
Bridleman, D., y J. Herrmann, "Supply Chain Management in
a Make-to-Order World", APICS 7, n. 3 (marzo de 1997),
32-35.
IUtuns, K., "Supl p lier N llanaged lnventoiy Sweeps Through

Shell Chemical", APICS 7, n." 10 (octubre de 1997), 3439.


Chesbrough, 1-1. W., y D. J. Teece, "When Is Virtual Virtuous'I
Organizing for Innovation", Harvard Business Review
(enero-febrero de 1996), 65-73.
Cleaves, G. W., y V. A. Masch, "Strengthening Weak Links",
OR/MS Today 23, n." 2 (abril de 1996), 32-37.
Copacino, W. C., Suphly Chain Management, St. Lucie Press,
1997.