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Mi SEMANA COMO CAMARERO DEL SERtICIO


A LAS HAB ITACIONES EN E L R ITZ
sta sera mi primera prueba real. Despus de terminar un programa de
orientacin de dos das y de pasar el mismo tiempo como la sombra de Stephen Posner, un camarero veterano del servicio ala habitacin en el RitzCarlton, tomara la delantera para llevar una cena. Mientras subamos por el
ascensor de servicio con una cena ligera para dos, una hamburguesa con
queso, una ensalada, una cerveza y una botella de agua mineral, repas mentalmente las instrucciones de Stephen acerca de lo que deba decir y hacer.
l observ mi ceo fruncido. "No seas demasiado serio --me indic mientras.yo maniobraba con torpeza el carrito a lo largo del pasillo. Observa a
los huspedes y trata de igualar su estado de nimo."

Llam a la puerta de la habitacin 1036 y tragu saliva. "Buenas noches,


servicio a la habitacin" Una mujer jovial abri la puerta y yo empuj el carrito a travs del umbral en vez de tirar de l, casi volcando la botella de San
Pellegrino en el proceso. Cuando la mujer, que vea un programa en la televisin con su esposo, se enter por Stephen que yo estaba en el periodo de
capacitacin, trat de hacerme sentir cmodo comentando algo acerca del
programa. Pero en ese momnto yo no tena la capacidad mental suficiente
para sostener una charla casual. Estaba concentrado en mi tarea.
"Desea que le abra la botella de agua?'; le pregunt.
"Oh, s, s me hace el favor'; dijo la mujer.
Despus me qued all de pie, con la boca ligeramente entreabierta y las
manos en la espalda, recorriendo el carrito con la mirada y tratando de reFuente: Tomado de Paul Flernp, "My Week as a Rocm-Service Waiter at the Ritz'; Harvard
f.$ usiness Review, junio de 2002.

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

cordar lo que mi lista indicaba que debera hacer despus. La mujer me dirigi una mirada expectante. Stephen me dirigi una mirada de interrogacin. iAh, ya s! Debo explicarles lo que
les he trado. "Aqu tienen una ensalada Csar y una hamburguesa a la parrilla con queso, trmino medio les indiqu levantando la cubierta. Y les he trado una poca de salsa catsup y
de mostaza extra por si la necesitan." Stephen, habiendo perdido las esperanzas de que yo
abriera la botella de San Pellegrino, dio un paso hacia delante y lo hizo. "Por favor, no duden
en llamarnos si necesitan algo ms', dije mientras nos disponamos a salir. La mujer sonri. Me
haba olvidado de ofrecerme a abrir la cerveza Heineken. Cuando Stephen y yo salimos al pasillo, l cerr la puerta tras de s y me dijo: "Hay algunas cosas de las que debemos hablar
mientras bajamos';\^^o

En este captulo, despus de algunos comentarios preliminares sobre los servicios, abordamos el tenia del diseo del sistema de entrega del servicio a partir de la nocin del contacto
con el cliente como una forma de clasificar las operaciones de servicio. Despus exponemos
el diseo de la organizacin de servicio, la estrategia del servicio y el enfoque del servicio, y
describimos la forma en que se interrelacionan la mercadotecnia y las operaciones para lograr
(o no lograr) una ventaja competitiva. Tambin analizamos la matriz del diseo de un sistema
de servicio que puede definir las caractersticas ms amplias de un proceso de servicio y programas detallados del servicio como una forma de disear los pasos precisos de un proceso.
En la ltima parte del captulo presentamos tres diseos de servicio utilizados en las industrias
de servicio y exponemos la manera en que pueden utilizarse las garantas del servicio como
"impulsoras del diseo". El captulo termina con el estudio de una organizacin de servicio:
Pizza USA.

LA NATURALEZA DE LOS SERVICI OS


1 Nuestro estudio de la naturaleza de los servicios nos conduce a siete generaliza-

ciones:
1 Todos somos expertos en servicios. Todos creemos que sabemos qu es lo que deseamos de una organizacin de servicio y, debido al proceso mismo de la vida, tenernos
mucha experiencia con el proceso de la creacin del servicio.
2 Los servicios son idiosincrsicos: lo que funciona bien para proporcionar una clase de
servicio puede resultar desastroso en otra. Por ejemplo, consumir una comida en un restaurante en menos de media hora puede ser exactamente lo que usted desea en un
restaurante de poca categora, pero puede ser del todo inaceptable en un costoso restaurante francs.
3 La calidad del trabajo no es la calidad del servicio. Un distribuidor automotriz puede
realizar un buen trabajo con su automvil, pero tal vez le lleve una semana hacerlo.
4 La mayora de los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles
que constituyen el paquete de servicio. Este paquete requiere enfoques diferentes para
el diseo y la administracin de los que necesita la produccin de bienes.
5 Los servicios de contacto elevado (que describiremos ms adelante) se experimentan,
mientras que los bienes se consumen.
6 La administracin efectiva de los servicios requiere una comprensin de la mercadotecnia y del personal, as como de las operaciones.
7 A menudo los servicios asumen la forma de ciclos de encuentros que implican interacciones cara a cara, por telfono, electromecnicas y/o por correo. (A propsito, el trmino encuentro se define como "reunirse en un conflicto o una batalla" y, por
consiguiente, a menudo es apropiado cuando nos abrimos paso a travs de la economa
de servicios.)

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

captulo 6

243

El `kriangulo del servicio

LOS NEGOCIOS DE SERVICIOS Y LOS SERVICIOS INTERNOS

Los temas de la administracin de las operaciones de servicio existen en dos amplios contextos organizacionales:
1 El negocio de servicios es la administracin de las organizaciones cuyo negocio principal requiere la interaccin con los clientes para producir el servicio. Esto incluye servicios conocidos como bancos, aerolneas, hospitales, despachos legales, tiendas al
menudeo y restaurantes. Dentro de esta categora podemos hacer otra distincin importante: servicios basados en las instalaciones, en donde el cliente debe acudir a la instalacin de servicios; y servicios basados en el campo, en donde la produccin y el
consumo del servicio tienen lugar en el ambiente del cliente (por ejemplo, los servicios
de limpieza y reparaciones en el hogar).
La tecnologa ha permitido la transferencia de muchos servicios basados en las instalaciones a servicios basados en el campo. Las camionetas dentales llevan al dentista
hasta su -hogar; algunos servicios de reparacin de automviles cuentan con unidades
mviles de reparacin, y la telemercadotecnia lleva el centro de compras hasta su pantalla de televisin.
2 Los servicios internos constituyen la administracin de los servicios requeridos para
respaldar las actividades de la organizacin ms grande. Estos servicios incluyen funciones tales como procesamiento de datos, contabilidad, ingeniera y mantenimiento.
Sus clientes son los diversos departamentos dentro de la organizacin que requieren
dichos servicios. Incidentalmente, no resulta nada inslito que un servicio interno
empiece a vender sus servicios fuera de la organizacin matriz y se convierta en un negocio de servicio.
Este captulo se centra en los negocios de servicio, pero la mayora de las ideas que
desarrolla tambin son aplicables a los servicios internos.

UNA PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DE LA ADMINISTRACIN DE SERVICIOS


Un vistazo a la seccin de libros de administracin en su librera local le proporcionar una
amplia evidencia de la preocupacin por el servicio entre los practicantes. En la actualidad la
forma en que consideramos al servicio es paralela a la manera en que consideramos a la calidad: el cliente es (o debe ser) el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organizacin de servicio. Esta filosofa se comprende muy bien en el tringulo del servicio de la figura
6.1. Aqu el cliente est en el centro de las cosas, es decir, entre la estrategia de servicio, los
sistemas y los empleados que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organizacin existe para
servir al cliente, y los sistemas y empleados para facilitar el proceso del servicio. Algunos sugiern que la organizacin de servicio tambin existe para servir a la fuerza de trabajo, debido

Servicios basados en las

instalaciones
Servicios basados en el

campo

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

a que por lo general los trabajadores son quienes determinan la forma en que los clientes perciben el servicio. En relacin con este ltimo punto, el cliente recibe la clase de servicio que
se merece la administracin; en otras palabras, la forma en que sta trata al trabajador es la forma en que el trabajador tratar al pblico. Si los trabajadores estn bien capacitados y bien
motivados por la administracin, desempearn un buen trabajo con sus clientes.
El papel de las operaciones en el tringulo es muy importante. stas son responsables de los
sistemas de servicio (procedimientos, equipo e instalaciones) y de administrar el trabajo de la
fuerza laboral del servicio, que por lo comn se compone de la mayora de los empleados en las
grandes organizaciones de servicio. Pero antes de exponer ms a fondo este papel es til clasificar los servicios para mostrar la forma en que el cliente afecta el papel de las operaciones.

UNA CLASIFI CACIN OPERACIONAL DE LOS SERVICIOS


4 i Las organizaciones de servicio por lo comn se clasifican de acuerdo con el servicio que proporcionan (servicios financieros, servicios de salud, servicios de transportacin, etctera). Estas agrupaciones, aun cuando resultan tiles en la presentacin de datos

econmicos generales, no son particularmente apropiadas para los propsitos de la AO, ya que
dicen muy poco acerca del proceso. La manufactura, en contraste, tiene trminos bastante
evocadores para clasificar las actividades de produccin (tales como produccin intermitente
y continua); cuando se aplican a un escenario de manufactura, transmiten fcilmente la esencia del proceso. Aun cuando es posible describir los servicios en estos mismos trminos, slo

necesitamos un punto de informacin ms para reflejar el hecho de que el cliente est involucrado en el sistema de produccin. Este punto, que creemos que distingue operacionalmente a
un sistema de servicio de otro en su funcin de produccin, es el grado de contacto con el
cliente en la creacin del servicio.
El contacto con el cliente se refiere a la presencia fsica del cliente en el sistema y la creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo involucrado en proporcionar el servicio mismo. Aqu, el grado del contacto puede definirse aproximadamente corno el porcentaje de
tiempo que el cliente debe estar en el sistema, en relacin con el tiempo total que toma desempear el servicio al cliente. En general, cuanto mayor es el porcentaje de tiempo de contacto
entre el sistema de servicio y el cliente, mayor es el grado de interaccin entre los dos durante el proceso de produccin.
Grado alto y bajo de
De esta explicacin se desprende que los sistemas de servicio con un grado alto de concontacto con el cliente tacto con el cliente son ms difciles de controlar y ms difciles de racionalizar que aquellos
con un grado bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de contacto elevado el cliente
puede afectar el tiempo de la demanda, la naturaleza exacta del servicio y la calidad, o la calidad percibida del servicio, debido a que est involucrado en el proceso.
El la figura 6.2 se describen las implicaciones de esta distincin. Aqu vemos que en cada
decisin del diseo repercute el que el cliente est o no presente durante la entrega del servicio. Tambin vemos que cuando el trabajo se hace detrs del escenario (en este caso en el centro de procesamiento de un banco), se lleva a cabo con los sustitutos del cliente, es decir,
reportes, bases de datos y facturas. De manera que podernos disearlo de acuerdo con los
mismos principios que utilizaramos en el diseo de una fbrica para maximizar la cantidad de
objetos procesados durante el da de produccin.
Es posible que haya una gran diversidad de influencia del cliente y, por consiguiente, una
variabilidad del sistema en los sistemas de servicios de contacto elevado. Por ejemplo, la sucursal de un banco ofrece tanto servicios sencillos retiros de dinero en las cajas que slo toman alrededor de un minuto como servicios ms complicados, por ejemplo la preparacin
de solicitudes de crdito que pueden tomar ms de una hora. Adems, estas actividades
pueden variar desde un autoservicio en un cajero automtico hasta la coproduccin, en la cual
el personal del banco y el cliente trabajan como un equipo para desarrollar la solicitud de
crdito.

SISTEMA DE CONTACTO ELEVADO

SISTEMA DE CONTACTO BAJO

DECISIN DE DISEO

(UNA SUCURSAL)

(UN CENTRO DE PROCESAMIENTO DE CHEQUES)

Ubicacin
de la instalacin

Las operaciones deben estar cerca


del cliente

Las operaciones pueden estar colocadas


cerca del suministro, el transporte
o la mano de obra

Disposicin
de la instalacin

La instalacin debe adaptarse a las


necesidades y expectativas fsicas
y psicolgicas del cliente

La instalacin debe enfocarse


en la eficiencia de la produccin

Diseo del producto

El ambiente, as como el producto


fsico, definen la naturaleza
del servicio

El cliente no est en el ambiente


del servicio, de manera que el producto
puede definirse por un menor nmero
de atributos

Diseo del proceso

Las etapas del proceso de produccin


tienen un efecto directo e inmediato
sobre el cliente

El cliente no est involucrado


en la mayora de los pasos del
procesamiento

Programacin

El cliente est en el programa


de produccin y debe adaptarse

El cliente slo se interesa en las fechas


de terminacin

Planeacin
de la produccin

Los pedidos no pueden almacenarse,


de manera que un flujo de produccin
lento resultar en una prdida de negocios

Tanto la acumulacin de pedidos como


la produccin lenta son
posibles

Habilidades
del trabajador

La fuerza laboral directa constituye


una parte importante del producto
de servicio, de manera que puede ser
capaz de interactuar bien con el pblico

La fuerza laboral directa slo necesita


poseer capacidades tcnicas

Control de calidad

A menudo los estndares de calidad


los percibe el espectador, por
consiguiente, son variables

Los estndares de calidad por lo general


son medibles y, por consiguiente,
fijos

Estndares de tiempo

El tiempo del servicio depende de las


necesidades del cliente, de manera
que los estndares de tiempo son
inherentemente holgados

El trabajo se lleva a cabo en los sustitutos


del cliente (tales como las formas), de
manera que los estndares de tiempo
pueden ajustarse

Pago de salarios

La produccin variable requiere sistemas


de salarios basados en el tiempo

La produccin que puede "determinarse"


permite sistemas de salarios basados en
la misma

Pianeacin
de la capacidad

Para evitar la prdida de ventas, la


capacidad debe determinarse de
manera que sea igual a la demanda pico

La produccin que puede almacenarse


permite una capacidad a cierto nivel
promedio de la demanda

APLICACIN DE LA CIENCIA CONDUCTUAL


A LOS ENCUENTROS CON EL SER VICIO

th La administracin efectiva de los encuentros con el servicio requiere que los administradores comprendan las percepciones del cliente, as como las caractersticas tcnicas
l
de los procesos de servicio. Chase y Dasu sugieren la aplicacin de conceptos conductuales
con el fin de mejorar las percepciones del cliente en tres aspectos del encuentro: el flujo de la
experiencia de servicio (lo que est sucediendo), el flujo del tiempo (cunto tiempo parece tomar) y el juicio del desempeo del encuentro (lo que usted pens acerca de ello ms tarde). El
hecho de considerar el encuentro de servicio desde esta perspectiva ha llevado a establecer los
seis principios siguientes, los cuales se basan en la conducta para el diseo y la administracin
de! encuentro de servicio.

Principales diferencias
entre los sistemas de
contacto elevado y bajo
en un banco

246

Seccin 2

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECC:ION DEI, PROCESO

La primera y ltima partes dei encuentro no se crean en la misma forma.


Suele creerse que el principio y el final de un servicio, o del supuesto servicio,
se sopesan igualmente a los ojos del cliente. Muchas investigaciones al
respecto indican que esto no es cierto. Aun cuando resulta esencial lograr un
nivel bsico de desempeo satisfactorio al principio, de manera que el cliente
permanezca all a todo lo largo del servicio, es probable que una compaa est en mejor posicin con un inicio relativamente dbil y un modesto cambio
ascendente al final, que si tiene un excelente inicio y un final regular. Esto se
vincula con dos descubrimientos importantes de la teora de la decisin conductual: la preferencia por el mejoramiento y el efecto dominante del final en
nuestros recuerdos. La desproporcionada influencia del final da origen a un
principio que es un corolario, es decir, terminar con una nota ascendente. Algunos ejemplos de compaas que tienen un "final poderoso" son: Malaysian
Airlines, que enfoca su atencin en la entrega de equipaje y la transportacin
terrestre, con el fin de dejar en el cliente una buena impresin; una compaa
de gabinetes de cocina que adorna con moos de colores brillantes todo el trabajo instalado y deja un jarrn con flores; las lneas de cruceros que terminan
cada da con sorteos, concursos y espectculos, y finalizan el viaje con una
cena en compaa del capitn y con el reparto de recuerdos o botellas de vino
al llegar a puerto. Todas las estrategias anteriores estn diseadas para hacer
EL HOTEL MNACO EN CHICAGO PONE NFASIS EN
CAUSARLES UNA BUENA IMPRESIN A SUS HUSPEDES
que la interaccin final sea positiva. De manera similar, en relacin con las
DURANTE TODA SU ESTANCIA. AL PRINCIPIO LES ENTREGAN
experiencias desagradables, los investigadores han encontrado que la proUN PECECILLO DE COLORES PARA QUE SE SIENTAN COMO
longacin de una colonoscopa dejando el aparato alrededor de un minuto
EN CASA.
despus de terminar el procedimiento, sin causar ningn dolor, produca mejoras significativas en la forma en que el paciente perciba el procedimiento.
( Observe aqu que en realidad estamos prolongando la duracin de la incomodidad y
que, sin embargo, la percepcin general es superior a la interrupcin inmediata del procedimiento!)
2 Segmentar el placer; combinar el dolor. La segmentacin puede resultar difcil, pero
de acuerdo con el tipo de encuentro, podra tratarse del proceso ms adecuado. Los
acontecimientos parecen ms prolongados cuando se segmentan. Esto sugiere que podemos desglosar las experiencias agradables en mltiples etapas y combinar las desagradables en una sola etapa. Por consiguiente, tiene sentido, por ejemplo, reducir el
nmero de etapas en una visita a la clnica, aun cuando eso prolongue de alguna manera el tiempo de duracin de la misma, y prever dos recorridos de 90 segundos en Disneylandia en vez de un recorrido de tres minutos.
3 Dejar que el cliente controle el proceso. El hecho de dejar que las personas controlen
la forma en que se llevar a cabo un proceso, incrementa su satisfaccin con el mismo.
En el rea de la medicina, al permitir que las personas elijan el brazo del cual se les extraer una muestra de sangre, se reduce el dolor que produce el procedimiento. En el caso de ciertos trabajos de reparacin, permitir que las personas elijan la fecha en que se
programe el servicio, puede ser preferible a que se haga de inmediato.
4 Prestarles atencin a las normas y los rituales. Es probable que se atribuya una culpa excesiva por los fracasos a las desviaciones de las normas. Esto es particularmente
cierto en el caso de los servicios profesionales, debido a que el cliente no puede averiguar con facilidad sus procesos y resultados y, por consiguiente, el apego a las normas
es la base central para la evaluacin. Se espera que las empresas de consultora le hagan presentaciones al jefe, aun si l tiene muy poco o nada qu ver con el problema que
se est estudiando. En esas presentaciones debe alabarse por su asistencia a todos los
miembros del equipo del cliente, incluso si fueron algo menos que tiles en la terminacin del trabajo.
5 Es ms fcil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas resultan mal,
la reaccin bsica e inmediata de las personas es culpar al servidor, ms que al sistema.
Le queremos poner un rostro humano al problema. Esto es notable sobre todo en los

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

captulo 6

servicios complejos, en donde es difcil que el cliente comprenda lo que sucede tras
bambalinas o en el sistema. Con frecuencia se culpa al agente de la puerta por no permitir que alguien que llega tarde aborde el avin, aun cuando tina de las reglas de la
asociacin de aerolneas es que nadie puede abordar 15 minutos antes de la salida. (Un
corolario de este principio es que no siempre aplica la mxima de "ms vale tarde que
nunca": esto es, si alguien llega tarde para un servicio, es mejor no decir "lstima, usted
perdi el avin".)
6 Dejar que el castigo sea el adecuado para el crimen en la recuperacin del servicio. Cmo compensa usted un error en un encuentro? Las investigaciones sugieren
que la accin de recuperacin ms apropiada depende de si es un error de la tarea (resultado) o un error de trato (interpersonal). Una tarea mal hecha requiere alguna compensacin material, mientras que un mal trato requiere que un servidor llame para pedir una
disculpa. Lo ms probable es que no sirva de nada dar marcha atrs en estas acciones de
recuperacin. Por ejemplo, un trabajo de copiado mal hecho en una tienda que se especializa en este trabajo por supuesto requiere una disculpa rpida, pero es ms importante
que el trabajo se rehaga de inmediato y tal vez que adems se ofrezca alguna compensacin por los inconvenientes causados al cliente. Por otra parte, si el trabajo de copiado
se hace en la forma correcta pero el empleado es descorts, una disculpa sincera del gerente de la tienda y del empleado tiene ms probabilidades de satisfacer al cliente que un
cupn para algn objeto gratuito u otra forma de compensacin tangible.

DISEO DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO


1
En el diseo de las organizaciones de servicio debemos recordar una caractersti
ca distintiva de los servicios: no podemos tener un inventario de stos. A diferencia de la manufactura, en donde podemos crear un inventario durante los periodos de poca actividad para
la demanda pico y as mantener un nivel relativamente estable de planeacin del empleo
y la produccin, en los servicios (con muy pocas excepciones) debemos satisfacer la demanda a medida que se presenta. En consecuencia, en los servicios la capacidad se convierte en un
aspecto dominante. Piense en las muchas situaciones de servicio en las que usted se encuentra; por ejemplo, comer en un restaurante o ir al cine un sbado por la noche. En general, si el
restaurante o el cine estn llenos, usted decide ir a otro lugar. De manera que un parmetro
i mportante del diseo en los servicios es: "A qu capacidad debemos aspirar?" Demasiada
capacidad genera costos excesivos, mientras que una capacidad insuficiente conduce a una
prdida de clientes. Por supuesto que en estas situaciones buscamos la ayuda de la mercadotecnia. sta es una de las razones por las cuales existen tarifas areas con descuento, ofertas
especiales en los hoteles durante los fines de semana, etctera. Esto tambin es un buen ejemplo del porqu en los servicios es difcil separar las funciones de administracin de las operaciones de mercadotecnia.
Los modelos de lnea de espera, expuestos en la nota tcnica de este captulo, proporcionan
una poderosa herramienta matemtica para analizar muchas situaciones de servicio comunes.
Con estos modelos es posible analizar preguntas tales como cuntos cajeros debemos tener en
un banco, o cuntas lneas telefnicas necesitamos en una operacin de servicio de Internet.
Estos modelos pueden instrumentarse fcilmente utilizando hojas de clculo.
2
El diseo de una organizacin de servicio implica cuatro elementos importantes. El primero es la identificacin del mercado objetivo (quin es nuestro cliente?); el segundo es el concepto del servicio (cmo diferenciamos nuestro servicio en el mercado?); el tercero es la
estrategia de servicio (cul es nuestro paquete de servicio y el enfoque operacional de nuestro servicio?) y el cuarto es el sistema de entrega del servicio (cules son los procesos, el personal y las instalaciones reales mediante los que se crea el servicio?).
La eleccin del mercado objetivo y el desarrollo del paquete de servicio son decisiones importantes de la alta administracin que determinan el escenario para las decisiones directas de
la operacin respecto del diseo de la estrategia de servicio y del sistema de entrega.

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seccin 2

DISEO DEI, PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

MARRIOTT RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS QUE


LE PROPORCIONAN UN SERVICIO SUPERIOR AL
CLIENTE Y LES OTORGA AUTORIDAD PARA TOMAR
DECISIONES. LA COMPAA ENVA POR CORREO
UN MILLN DE CUESTIONARIOS AL AO PARA
MANTENERSE INFORMADA ACERCA DE LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE Y DE LAS FALLAS
EN EL SERVICIO.

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Varios factores importantes distinguen el diseo del servicio y el desarrollo de un producto


fabricado tpico. En primer lugar, el proceso y el producto deben desarrollarse simultneamente; de hecho, en los servicios el proceso es el producto. (Decimos esto con el reconocimiento general de que muchos fabricantes estn utilizando conceptos tales corlo

ingeniera concurrente y diseo para fabricacin corno enfoques que vinculan ms estrechamente el diseo del producto y el diseo del proceso.)
En segundo lugar, aun cuando el equipo y el software que respaldan un servicio pueden
estar protegidos por patentes y derechos de autor, una operacin de servicio en s carece de la
proteccin legal que comnmente est disponible para la produccin de bienes. En tercer
lugar, el paquete de servicio, ms que ser un bien definible, constituye la produccin principal
del proceso de desarrollo. En cuarto lugar, muchos componentes del paquete de servicio a
menudo son definidos por la capacitacin que reciben los individuos antes de convertirse en
parte de la organizacin de servicio. En particular, en las organizaciones de servicios profesionales (PSO, por sus siglas en ingls), como los despachos legales y los hospitales, es necesaria una ce rt ificacin previa para la contratacin. En quinto lugar, muchas organizaciones de
servicio pueden cambiar sus ofertas de servicio virtualmente de la noche a la maana. Las organizaciones de servicio rutinarias (RSO, por sus siglas en ingls), como peluqueras, tiendas
al menudeo y restaurantes tienen esta flexibilidad.
ESTRATEGIA DEL SERVICIO. ENFOQUE Y VENTAJA
La estrategia del servicio inicia con la seleccin del enfoque operante, es decir, de las prioridades del desempeo, mediante las cuales competir la empresa de servicio. Estas prioridades
incluyen:
1 Trato al cliente en trminos de cordialidad y espritu de servicio.
2 Rapidez y conveniencia de la entrega del servicio.
3 Precio del servicio.
4 Variedad de servicios (esencialmente una filosofa de compras de una sola parada).

5 Calidad de los bienes tangibles que son fundamentales para el servicio o que lo acompaan. Algunos ejemplos incluyen un emparedado de carne de res de "clase mundial",
hechura de anteojos mientras espera o una pliza de seguros comprensible.
6 Capacidades nicas que constituyen la oferta de servicio, como corte de cabello,
ciruga de cerebro o lecciones de piano.
En la figura 6.3 se presenta lo que consideramos como las elecciones operacionales del
enfoque del servicio de varias compaas muy conocidas. Si nuestra interpretacin es correcta, muestra que la mayora de las compaas deciden competir en relativamente pocas dimensiones, que se han negociado. En cules de las mejores prcticas hacen hincapi los
ejecutivos de servicios? Aun cuando a menudo la mayor parte de las personas piensan que la
calidad o la consistencia del servicio podran encabezar la lista, una encuesta realizada en
1997 con ejecutivos de 181 empresas de servicio mostr que la accesibilidad al proveedor del
servicio era la nmero uno. En la figura 6.4 se sugiere que la accesibilidad (definida en el es-

TRATO
Nordstrom Department Stores*

Federal Express Corporation

RAPIDEZ/
CONVENIENCIA

VARIEDAD

CALIDAD

CAPACIDADES NICAS/
TANGIBLES

Enfoque en las operaciones


de empresas de servicio
seleccionadas

x
x
xa

Merrill Lynch & Company


(Cuenta de administracin de efectivo)
Crown Books
Wat-Mart Stores

PRECIO

x
x

xb

Price Club

x`

Disneyland*

American Express Company

McDonald's Corporation*
Domino's Pizza
Marriott Corporation

Club Med Resorts

xe

xd

x
x

x
xg

Southwest Airlines
Riverside Methodist Hospital
(Columbus, Ohio)

xf

American Airlines
Singapore Airlines

xh

H&RBlock

American Automobile Association

x'

'Una cuenta de administracin de efectivo incluye chequera, tarjeta de crdito, fondos del mercado de dinero y otros servicios en
una sola cuenta.
b Wal-Mart

controla el costo del inventario obteniendo buenos precios con los proveedores.

`Price Club convierte a los compradores en tomadores de pedidos de almacn a cambio de compras en volumen y a precios bajos.
d La

primera en utilizar el horno automatizado para pizza, en donde un asistente introduce la pasta cruda por un lado y saca la pasta

cocida por el otro.


'Lugares de descanso con todo incluido en donde los miembros del personal, conocidos como Amables organizadores (GO, por sus
siglas en ingls), organizan unas vacaciones divertidas con los huspedes, conocidos como Amables miembros (GM, por sus siglas en

ingls).

f El

sistema de reservaciones Sabre facilita a los agentes de viajes la reservacin de asientos y a la compaa cambiar los precios al

instante para responder a las tarifas de los competidores.


& Un servicio sencillo (es decir, no existe un sistema de reservaciones computarizado ni asientos asignados, y no se sirven comidas) permite precios ms bajos en la Industria.
h El

Hospital Riverside trata a los pacientes y sus familias como clientes. Por ejemplo, a los pacientes cardiacos adultos les obsequia

ositos de peluche para que los abracen y coloridas batas con corazones impresos. Las personas se sienten bien cuando abrazan un
osito de peluche y eso ayuda al proceso curativo.
'La red de telfono/computadora de AAA utiliza el nmero de telfono desde donde est llamando un cliente en cualquier parte de
Estados Unidos para indicarle el taller ms cercano de AAA.
* Nordstrom pone a la venta artculos de muy alta calidad y buen precio. Disneylandia pone atencin en los detalles como vigilancia/eliminacin de basura. McDonald's pone nfasis en la consistencia en la preparacin de sus productos.

250

seccin. 2

DISEO DEL PRODUCTO 1 SELECCIN DEI, PROCESO

PROMEDIO DEL ASPECTO

ASPECTOS EN LOS CUALES SE HACE MS HINCAPI


` Las mejores pr actican
las cuales hacen hinc'pi

Accesibilidad

Apertura hacia los empleados

3.91

los ejecutivos de servicios

Liderazgo

3.87

4.02

Escuchar al cliente

3.82

Tangibles del servicio

3.79

Manejo por el empleado de las fallas en el servicio


Posicionamiento competitivo

3.79
3.72

Valores de la calidad

3.68

Cumplir de una manera consistente con las necesidades


del cliente

3.68

Orientacin al cliente

3.66

Participacin de la administracin en la calidad

3.66

Escala: 1 = Poco nfasis, 3 = nfasis moderado, 5 = nfasis elevado.


*Las to prcticas en las cuales se hace ms hincapi de las 55 mejores prcticas listadas en la encuesta.
FUENTE: A. V. ROTH, R. B. CHASE Y C. VOSS, "SERVICE IN THE U.S.: A STUDY OF SERVICE PRACTICE AND PERFORMANCE IN THE
UNITED STATES," RESPALDADO POR SEVERN TRENT PLc, REINO UNIDO, DEPARTAMENTO DE COMERCIO E INDUSTRIA DEL GoBIERNO, DEPARTAMENTO DE LA HERENCIA NACIONAL, 1 997.

Deleitado::

Niveles de satisfaccin
logrados debido al

Satisfecho

desempeo del servicio

Experiencia
del cliente

Leyendas

lnsatisfeclhd

lri itad.
Enojado

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'
I)escmpeiio del servicio

FUENTE: THE MAC GROUP: BUILDING VALUE THROUGH CREATING A SERVICE ADVANTAGE. 1 MONTGOMERY ST., TELESIS TOWER. SUITE 1700,
SAN FRANCISCO, CA 94104, JUNIO DE 1990.

tudio como la capacidad de ponerse en contacto con un proveedor de servicios, en cualquier


momento, mediante mltiples canales de comunicacin) es la "ubicacin, ubicacin, ubicacin" de las industrias de servicio.
a\SCi

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0

La integracin de la mercadotecnia y las operaciones para lograr una ventaja competitiva. El


logro de la ventaja competitiva en los servicios requiere de la integracin de la mercadotecnia
de servicios con la entrega de los mismos para cumplir o superar las expectativas del cliente.
Esto es cierto sin importar en cules dimensiones competitivas se hace hincapi. Las
compaas que tienen un excelente desempeo (o uno muy deficiente) crean en este proceso
leyendas y pesadillas (figura 6.5).
En la figura 6.6 se observa una perspectiva de los elementos conducentes a la ventaja del
servicio y al olvido del mismo. Corno se muestra, mercadotecnia por lo comn tiene la respon-

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

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M&licin del serviciohnoriitoreos y proceso de recuperacin

FUENTE: THE MAC GROUP: BUILDING VALUE THROUGH CREATING A SERVICE ADVANTAGE. 1 MONTGOMERY
SAN FRANCISCO,

Sr., TELESIS TOWER. SUITE 1700,

CA 94104, JUNIO DE 1990.

sabilidad de comunicar la promesa del servicio al cliente y, por consiguiente, de crear las expectativas de ste acerca de los resultados del servicio. Operaciones es responsable de las acciones para cumplir la promesa y de administrar las experiencias del cliente. El ciclo de
retroalimentacin indica que si los resultados no son satisfactorios, o no crean una ventaja del
servicio, la administracin puede alterar la estrategia de mercadotecnia del servicio o el sistema de entrega. Tambin se indica la necesidad de supervisar y controlar la fase de ejecucin
y de tener un plan de recuperacin para mitigar las reacciones negativas antes de que el cliente
salga del sistema.
El monitoreo y el control implican las acciones administrativas estndar de reasignar a los
trabajadores para que se enfrenten a las variaciones a corto plazo de la demanda (tales como
la de Lucky Supermarkets de abrir una nueva caja registradora cuando hay ms de tres personas esperando en la fila); verificar con los clientes y los empleados cmo van las cosas, y,
en el caso de muchos servicios, simplemente estar a disposicin de los clientes. (A stos les
agrada la idea de poder hablar con el administrador, ya que son muy pocas las personas que
quieren hablar con el asistente del administrador.)
La planeacin de la recuperacin implica capacitar a los trabajadores de primera lnea para
que respondan a situaciones tales como una sobreventa, un equipaje extraviado o una mala comida.
Un enfoque para medir el valor econmico de la satisfaccin del cliente consiste en hacer
una encuesta entre sus clientes. Pdales que califiquen cada uno de los reactivos de las dimensiones de servicio y calidad de una lista en dos escalas: importancia y satisfaccin. Lo importante es que usted enfoque su atencin en los factores que son ms importantes para sus
clientes. En particular, concntrese en los factores en los que su calificacin de la satisfaccin
es ms baja que la de la importancia. (En el captulo 7 se expone SERVQUAL, un cuestionario
que se aplica ampliamente para medir la satisfaccin del cliente.)

ESTRUCTURACIN DEL ENCUENTRO CON EL SERVICIO.


MATRIZ DE DISENO DEL SISTEMA DE SERVICIO
N

Los encuentros de servicio se pueden configurar en varias formas diferentes. La


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matriz de diseo del sistema ele servicio en la figura 6.7 identifica seis alternativas comunes.

captulo 6

251

Medicin del servicio,


monitoreo y proceso de
recuperacin

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

Grado de contacto cliente/servidor

Matriz de diseo del


sistema de servicio
Bajo

Elevado
Ajuste total a
las necesidades
cara a cara
JEspecifica

ciones fl exibles
cara a cara
Especifica

ciones rgidas
cara a cara

Oportunidad
de vetas
Contacto

Eficiencia
de la
produccin

por telfono

Contacto
)or correo
B< ij o

Tecnologa
de Internet v en
la ubicacin

- Elevado

La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente/servidor: el ncleo amortig uado, que est fsicamente separado del cliente; el sistema permeable, en el
cual puede penetrar el cliente por medio del telfono o de un contacto cara a cara, y el sistema
reactivo, que es a la vez penetrable y reactivo a los requerimientos del cliente. El lado
izquierdo de la matriz muestra lo que creemos que es una proposicin lgica de mercadotecnia, es decir, que cuanto mayor es la cantidad de contacto, mayor es la oportunidad de ventas;
el lado derecho muestra el efecto sobre la eficiencia de la produccin cuando el cliente ejerce
una mayor influencia sobre la operacin.
Las entradas dentro de la matriz indican las formas en que puede entregarse el servicio. En
un extremo, el contacto de servicio es por correo; los clientes tienen poca interaccin con el
sistema. En el otro extremo, los clientes "obtienen lo que quieren" mediante un contacto cara
a cara. Las cuatro entradas restantes de la figura contienen diversos grados de interaccin.
Como puede adivinarse, la eficiencia de la produccin disminuye a medida que el cliente
tiene ms contacto (y, por consiguiente, ms influencia) con el sistema. Para compensar esto
el contacto cara a cara proporciona una elevada oportunidad de ventas para ofertar productos
adicionales. A la inversa, un contacto bajo, copio el correo, permite que el sistema funcione de
manera ms eficiente debido a que el cliente no puede afectar (o alterar) de manera significativa al sistema. Sin embargo, hay relativamente muy poca oportunidad para la venta de productos adicionales.
Es posible que haya algn factor cambiante en el posicionamiento de cada entrada. En el
caso de nuestro primer ejemplo considere la entrada de "tecnologa de Internet y la ubicacin"
en la matriz. Resulta claro que Internet es un amortiguador que protege a la compaa del
cliente, pero tambin hay disponibles oportunidades interesantes para proporcionar informacin y servicios pertinentes al mismo. Debido a que el sitio de la red puede programarse para
que reaccione de una manera inteligente a las entradas del cliente, esto hace posibles oportunidades significativas para nuevas ventas. Adems, puede lograrse que el sistema interacte
con los empleados reales cuando el cliente necesita una ayuda que va ms all de la programacin en el sitio de la red. Internet en verdad es una tecnologa revolucionaria cuando se

aplica a los servicios que debe proporcionar una compaa.


Otro ejemplo del cambio de posicionamiento de una entrada puede mostrarse con la entrada
de "especificaciones rgidas cara a cara" en la figura 6.7. Esta entrada se refiere a aquellas
situaciones en las cuales hay muy poca variacin en el proceso de servicio, es decir, ni el

- ,

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

captulo 6

Caractersticas de los trabajadores, las operaciones y las innovaciones en relacin con


el grado de contacto cliente/servicio
Grado de contacto cliente/servidor
Bajo
'

Enfoque de las
operaciones
q

- Elevado

Capacidades de
oficina

Capacidades
de ayuda

Capacidades
verbales

Manejo del
papeleo

Administracin

Anotar las
llamadas

de la demd

Automatizacin
Mtodos de
de la oficina
establecer rutas

Bases de datos
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cliente ni el servidor tienen mucho albedro en la creacin del servicio. Nos vienen a la mente
los restaurantes de comida rpida y Disneylandia. Las especificaciones flexibles cara a cara se
refieren a situaciones en las que por lo general se comprende el proceso de servicio, pero hay
opciones acerca de la forma en la cual se desempear o de los bienes fsicos que son parte del
mismo. Algunos ejemplos son un restaurante de servicio completo y una agencia de venta de
automviles. El ajuste total sobre pedido, cara a cara, se refiere a los encuentros de servicio
cuyas especificaciones deben desarrollarse por medio de cierta interaccin entre el cliente y el
servidor. Los servicios legales y mdicos son de este tipo y el grado hasta el cual se incluyen
los recursos del sistema para el servicio determina si aquel es reactivo, tal vez hasta el punto
de que incluso sea proactivo o simplemente permeable. Algunos ejemplos seran la movilizacin de los recursos de una agencia publicitaria como una preparacin para la visita de un
cliente importante a la oficina, o un equipo de operacin que se apresura a prepararse para una
ciruga de urgencia.
En la figura 6.8 se ampla la matriz del diseo. Muestra los cambios en los trabajadores, las
operaciones y los tipos de innovaciones tcnicas a medida que cambia el grado de contacto del
sistema cliente/servidor. En el caso de los requerimientos del trabajador, las relaciones entre
el contacto por correo y las capacidades de oficina, la tecnologa de Internet y las capacidades
de ayuda, as como el contacto por telfono y las capacidades verbales saltan a la vista. Las especificaciones rgidas cara a cara requieren capacidades procesales en particular, debido a que
el trabajador debe seguir la rutina que conduce al proceso generalmente estandarizado y de
volumen elevado. Las especificaciones flexibles cara a cara con frecuencia requieren capacidades propias de un oficio (zapatero, dibujante, jefe de comedor, asistente dental) para finalizar el diseo del servicio. El ajuste total cara a cara, segn los requerimientos, tiende a
requerir capacidades de diagnstico del profesional para estar seguro de las necesidades o los
deseos del cliente.
UTILIZACIONES ESTRATGICAS DE LA MATRIZ
Las matrices de las figuras 6.7 y 6.8 tienen utilizaciones tanto operacionales como estratgicas. Las utilizaciones operacionales se reflejan en su identificacin de los requerimientos del
trabajador, el enfoque en las operaciones y las innovaciones que expusimos previamente. Las
utilizaciones estratgicas incluyen:
1 Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de mercadotecnia.
Los trueques se definen mejor y, lo que es ms importante, por lo menos algunas de las
principales variables del diseo se cristalizan para propsitos del anlisis. Por ejemplo,
la matriz indica que no tendra sentido, en relacin con las ventas, que una empresa de
servicio invirtiera en trabajadores altamente capacitados si planeara operar por medio
de especificaciones rgidas.

C .i r

253

25.E

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

seccin 2

+. c

2 Aclarar exactamente qu combinacin de entrega del servicio proporciona la empresa


en ralidad. A medida que la compaa incorpora las opciones de entrega listadas en la
diagonal, se diversifica en su proceso de produccin.
3 Permitir la comparacin con la forma en la cual otras empresas entregan servicios especficos. Esto ayuda a determinar con precisin la ventaja competitiva de una empresa.
4 Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que podran requerirse a medida que
crece la empresa. Sin embargo, a diferencia de la matriz de producto-proceso para la
fabricacin, en donde el crecimiento natural se mueve en una direccin (del taller a la
lnea de ensamble a medida que se incrementa el volumen), la evolucin de la entrega
del servicio puede moverse en cualquier direccin a lo largo de la diagonal, como una
funcin de un trueque de ventas-eficiencia.

ANTEPROYECTO Y MECANISMO A FALLA SEGURA


DEL SERVICIO

Igual que en el caso del diseo del proceso de manufactura, la herramienta estndar
para el diseo del proceso del servicio es el diagrama de flujo. Recientemente, los lderes del servicio han empezado a llamar al diagrama de flujo anteproyecto del servicio para subrayar la

Anteproyecto del servicio

Mecanismos a falta segura en una operacin de servicio automotriz


FALLA. EL CUENTE OLVIDA LA NECESIDAD

FALLA. EL CLIENTE NO PUEDE

FALLA. EL CLIENTE TIENE DIFICULTAD PARA

FALLA. EL CLIENTE NO COMPRENDE EL

DEL SERVICIO.

ENCONTRAR EL REA DE SERVICIO, O

COMUNICAR EL PROBLEMA.

SERVICIO QUE NECESITA.

POKA-YOKE, ENVIAR RECOf1DATORIOS

NO SIGUE EL FLUJO APROPIADO.

POKA-YOKE. REALIZAR UNA INSPECCIN

POKA-YOKE. TENER PREPARADO MATERIAL

AUTOMTICOS CON UN CINCO POR

POKA-YOKE. COLOCA LETREROS

CONJUNTA; EL ASESOR DE SERVICIO REPITE LO

I MPRESO PARA LA MAYORA DE LOS SERVICIOS,

CIENTO DE DSCUENTO.

CLAROS E INFORMATIVOS PARA GUIAR

QUE ENTENDI DEL PROBLEMA PARA QUE EL

DETALLANDO EL TRABAJO, LAS RAZONES Y

AL CLIENTE.

CLIENTE LO CONFIRME O LO VUELVA A EXPLICAR.

POSIBLEMENTE UNA DESCRIPCIN GRFICA.

Etapa 1 Actividades preliminares

El cliente llama para hacer


una cita para el servicio

El cliente llega
con el vehculo

Recibir al client

Lnea de
visibilidad

Etapa 2 Diagnstico del problenia

Obtener

informacic

- ------------- - --

- --

El departamento de
servicio programa la cita

El cliente especi fi ca
el problema

El cliente apnleba
el servicio

db

--

--

No---

Diagnstico detallado
del problema

s
---

-------------

Preparar el estimado 1
de costo y tiempo

FALLA, ,LA:LLEGADA DEL CLIENTE PASA

FALLA. No SE ATIENDE A LOS CLIENTES POR

FALLA. DIAGNSTICO INCORRECTO DEL

DESAPERCIBIDA.

ORDEN DE LLEGADA.

PROBLEMA.

POKA-YOKE. TENER LISTAS DE VERIFICACIN

POKA-YOKE. UTILIZA UNA CAMPANA

POKA-YOKE. COLOCAR MARCADORES

POKA-YOKE. TENER LISTAS DE VERIFICACIN

EN LAS QUE SE PORMENORICEN LOS COSTOS

CON CADENA PARA SENALAR LAS

NUMRICOS EN LOS AUTOMVILES A

EN ALTA TECNOLOGA Y EQUIPO DE

POR TIPOS COMUNES DE REPARACIONES.

(.LEGADAS DE LOS CLIENTES;

MEDIDA QUE LLEGAN.

DIAGNSTICO.

FALLA. LA INFORMACIN DEL VEHCULO ES


INCORRECTA Y EL PROCESO LLEVA TIEMPO.
POKA-YOKE. MANTENER UNA BASE DE DATOS
DEL CLIENTE Y CONTAR CON FORMAS IMPRESAS
QUE CONTENGAN LA INFORMACIN HISTRICA.

FALLA. ESTIMADO INCORRECTO.

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

importancia del diseo del proceso. Una caracterstica nica del anteproyecto del servicio es
la distincin que hace entre los aspectos del servicio de un contacto elevado con el cliente (las
partes del proceso que ve el cliente) y aquellas actividades que el cliente no ve. Esta distincin
se hace con una "lnea de visibilidad" en el diagrama de flujo.
La figura 6.9 es un anteproyecto de una tpica operacin de servicio automotriz. Cada actividad que constituye un encuentro de servicio tpico est trazada en el diagrama de flujo.
Para mostrar mejor a la entidad que controla las actividades, los niveles se muestran en el
mismo. El nivel superior se compone de actividades que estn bajo el control del cliente; el segundo nivel lo constituyen aquellas actividades que desempea el administrador de servicio al
atender al cliente; el tercer nivel es el de las actividades de reparacin desempeadas en el
taller, y el nivel ms bajo est representado por la actividad contable interna.
El anteproyecto bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no proporciona ninguna gua directa sobre cmo hacer que el proceso se ajuste a ese diseo. Un enfoque
a este problema es la aplicacin de poka-yokes, es decir, procedimientos que impiden que el
error inevitable se convierta en un defecto del servicio. 3 Los poka-yokes (la traduccin aproximada del japons es "evitar errores" y es a lo que se refiere con "mecanismos a falla segura")
son comunes en las fbricas (para algunos ejemplos, vase el captulo 7, Administracin total
de la calidad) y se componen, entre otras cosas, de dispositivos para asegurarse de que las partes
slo pueden unirse en la forma correcta, interruptores electrnicos que apagan automtica-

FALLA. No SE LOCALIZA AL CLIENTE.


POKA-YOKE. ENTREGA UN BPER A LOS
CLIENTES QUE DESEAN SALIR DE LAS
INSTALACIONES.

FALLA. LA FACTURA ES ILEGIBLE.


POKA-YOKE. ENTREGA AL CLIENTE LA
COPIA MS LEGIBLE O UNA FACTURA
EN UNA HOJA DE PAPEL COMN Y
CORRIENTE.

Etapa 3 Desempear el trabajo


El cliente espera o sale
de las instalaciones

Poka-yokes

FALLA. No SE OBTIENE RETROALIMENTACIN.


POKA-YOKE. ENTREGAR AL CLIENTE UNA
TARJETA POSTAL DE SATISFACCIN CON EL
TRABAJO, JUNTO CON LAS LLAVES DEL
VEHCULO.

Etapa 4 Facturacin y entrega del vehculo


El cliente paga
la factura

Se proporciona sala de I
espera o servicio de
transporte

Se programa y
desempea el trabajo
requerido

captulo 6

Se notifica al
cliente

Se verifica
el trahio j

Se limpia el
vehculo

El cliente se retira

Se recupera
el vehculo

Se prepara la
factura del cliente

FALLA. EL SERVICIO DE TRANSPORTE ES INCONVENIENTE.


POKA-YOKE. ASIGNAR EL TRANSPORTE CUANDO SE PROGRAMAN
LAS CITAS. LA FALTA DE ESPACIO LIBRE INDICA QUE LOS CLIENTES
QUE NECESITAN UN SERVICIO DE TRANSPORTE DEBEN SER
PROGRAMADOS PARA OTRO MOMENTO.
FALLA. NO HAY PARTES EN EXISTENCIA.
POSA-YOKE. CONTAR CON INTERRUPTORES DE LMITE QUE ACTIVA UN FOCO CUANDO El VIVE! DE PARTES ES INFERIOR AL
PUNTO EN QUE SE HACE EL PEDIDO.

FALLA. EL VEHCULO NO SE LIMPI BIEN.


POKA-YOKE. LA PERSONA QUE RECUPER EL
VEHCULO LO INSPECCIONA, ORDENA UNA
CORRECCIN SI ES NECESARIO Y RETIRA EL TAPETE
DEL PISO EN PRESENCIA DEL CLIENTE.

FALLA. EL VEHCULO TARDA DEMASIADO TIEMPO EN


LLEGAR.
POKA-YOKE. CUANDO EL CAJERO REGISTRA EL
NOMBRE DEL CLIENTE PARA IMPRIMIR LA FACTURA, LA
INFORMACIN SE ENVA ELECTRNICAMENTE A LOS
ENCARGADOS DE RECUPERAR EL VEHCULO MIENTRAS
EL CLIENTE EST PAGANDO.

255

256

seccin 2

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

mente el equipo si se comete un error, mecanismos para agrupar las partes y asegurarse de que
se utilicen las cantidades adecuadas, y listas de verificacin para asegurarse de que se siga
la secuencia de pasos apropiada.
Tambin hay muchas aplicaciones de los poka-yokes a los servicios. Pueden clasificarse en
mtodos de advertencia, mtodos de contacto fsico o visual y lo que llamamos las Tres T: la
Tarea por hacer (el automvil fue reparado en la forma correcta?), el Trato al cliente (el administrador del servicio fue corts?) y las caractersticas Tangibles o ambientales de la instalacin de servicio (el rea de espera era limpia y cmoda?). Por ltimo (a diferencia de la
fabricacin), los poka-yokes del servicio a menudo se aplican copio un mecanismo de falla segura para las acciones tanto del cliente como del trabajador del servicio.
Los ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en los parques de diversiones, bandejas con depresiones que utilizan los cirujanos para asegurarse de que no dejen algn instrumento en el cuerpo del paciente; cadenas para configurar las filas de espera; sistemas para
asignar turnos de servicio; bpers en los cajeros automticos para advertir a las personas que
retiren sus tarjetas de la mquina; bpers en los restaurantes para asegurarse de que los clientes
se enteren cuando les indican que su mesa est lista; espejos en los telfonos para asegurar una
"voz sonriente"; llamadas de recordatorio para las citas; cerraduras en las puertas de los baos
en los aviones que activan las luces en el interior; pequeos obsequios en sobres con tarjetas
para animar a los clientes a que proporcionen retroalimentacin acerca de un servicio, y fotografas de cmo se ve una "habitacin limpia" para los pequeos que asisten al jardn de
nios.
En la figura 6.9 se ilustra la forma en que una operacin tpica de servicio automotriz podra tener mecanismos a falla segura utilizando poka-yokes. Con g o un comentario final, aun
cuando estos procedimientos no pueden garantizar el nivel de proteccin de errores encontrados en la fbrica, s pueden reducir esos errores en muchas situaciones de servicio.

TRES DISEOS DE SERVICIO CONTRASTANTES


;_ Tres mtodos contrastantes para entregar un servicio en el lugar son el mtodo de
la lnea de produccin, que ha hecho famoso McDonald's Corporation; el mtodo del autoservicio, que han hecho famoso los cajeros automticos y las gasolineras, y el mtodo de la
atencin personal, que han hecho famoso Nordstrom Departrnent Stores y Ritz-Carlton Hotel
Company.

EL MTODO DE LA LNEA DE PRODUCCIN


El mtodo de la lnea de produccin, del cual fue pionero McDonald's, se refiere a algo ms que
slo los pasos que se requieren para ensamblar una Big Mac. Ms bien, como observa
Theodore Levitt, ve la entrega de alimentos de preparacin rpida corno un proceso de manufactura, ms que como un proceso de servicio. 4 El valor de esta filosofa es que supera muchos
problemas inherentes al concepto del servicio mismo. Es decir, servicio implica subordinacin
o sometimiento del servidor al servido; la manufactura, por otra parte, evita esta connotacin
debido a que se enfoca en las cosas, ms que en las personas. Por consiguiente, en la manufactura y en McDonald's, "la orientacin es hacia la produccin eficiente de resultados, no hacia
el servicio a otros". Levitt observa que adems de las capacidades de mercadotecnia y financieras de McDonald's la compaa controla de manera meticulosa "la ejecucin de la funcin central de cada sucursal: la entrega rpida de una mezcla uniforme y de alta calidad de
alimentos preparados en un ambiente de obvia limpieza, orden y jovial cortesa. La sustitucin
sistemtica del equipo para las personas, combinada con la utilizacin del posicionamiento
cuidadosamente planeados de la tecnologa, permite que McDonald's atraiga y conserve el
padrinazgo en proporciones que ningn predecesor o imitador ha logrado duplicar".
Levitt cita varias caractersticas de las operaciones de McDonald's para ilustrar los conceptos. Observe la amplia utilizacin de lo que calificamos como poka-yokes.

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

captulo 6

257

AMERICAN AIRLINES UTILIZA CESTAS CON


MARCOS DE METAL PARA ASEGURARSE DE QUE
EL EQUIPAJE QUE LLEVAN EN LA MANO SUS
PASAJEROS SE AJUSTE A LAS RESTRICCIONES
DEL TAMAO. ESTO AHORRA TIEMPO AL
PERSONAL Y A LOS VIAJEROS EN LAS PUERTAS
Y PROPORCIONA UN ESTNDAR OBJETIVO.

La freidora de McDonald's permite cocinar el nmero ptimo de papas a la francesa de


una sola vez.
Se utiliza un cucharn de boca ancha para sacar la cantidad precisa de papas a la
francesa para cada pedido. (Los empleados nunca tocan el producto.)
El espacio ce almacenamiento est diseado de manera expresa para una mezcla predeterminada de productos previamente empacados y medidos.
Se lucha por la limpieza proporcionando amplios cestos de basura dentro y fuera de cada
instalacin. (Las instalaciones ms grandes cuentan con barredoras motorizadas para el
rea del estacionamiento.)
Las hamburguesas se envuelven en papel de color codificado.
Mediante una concienzuda atencin al diseo total y a la planeacin de las instalaciones, todo est incorporado ntegramente en la mquina misma (McDonald's), es
decir, en la tecnologa del sistema. La nica eleccin disponible para el empleado es operar exactamente en la misma forma que pretendan los diseadores. Con nuestra matriz
de diseo del sistema de servicio (figura 6.7) podramos clasificar esto como un servicio cara a cara de especificaciones rgidas.

EL MTODO DEL AUTOSERVICIO


En contraste con el mtodo de la lnea de produccin, C. H. Lovelock y R. F. Young consideran que el proceso de servicio puede mejorarse haciendo que el cliente asuma un papel ms
5
i mportante en la produccin del servicio. Los sitios en la red de las compaas, los cajeros automticos, las gasolineras de autoservicio, las barras de ensaladas y el equipo para hacer caf
en los moteles son mtodos que cambian la carga del servicio hacia el cliente. Basndonos en
nuestra matriz de diseo del sistema de servicio, stos son excelentes ejemplos de la utilizacin de lnternet y de la tecnologa en el lugar. A muchos clientes les agrada el autoservicio
porque les deja el control. Para otros, esta filosofa requiere cierta dosis de venta de parte de

258

seccin 2

DISE\0 DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

LA RETROALIMENTACIN DE LOS CLIENTES


ES INAPRECIABLE PARA AYUDAR A UNA
COMPAA A EVALUARSE A S MISMA. LAS
RESPUESTAS A ENCUESTAS CON PREGUNTAS
TALES COMO POR QU SE NECESITA OFRECER NUEVOS SERVICIOS Y QU LES GUSTARA A LOS CLIENTES QUE SE CAMBIARA
GUAN A LAS COMPAAS EN SU META DE
' DELEITAR " A LOS CLIENTES CON
SERVICIOS INESPERADAMENTE BUENOS.

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la organizacin de servicio que convenza a los clientes de que eso los ayuda. Con este fin
Lovelock y Young proponen varios pasos, incluyendo el desarrollo de la credibilidad del
cliente; promover los beneficios del costo, la rapidez y la conveniencia, y hacer un seguimiento
para asegurarse de que los procedimientos estn utilizndose de manera efectiva. En esencia,
esto convierte a los clientes en "empleados parciales" quienes debe capacitarse en lo que
deben hacer y, corno antes observamos, es necesario cont ar con un "mecanismo a falla segura"

en caso de error.
A menudo es ms rentable proporcionar tanto un servicio completo como un autoservicio en
la misma instalacin. Como reportan Globerson y Maggard: "el anlisis de las ventas de
gasolina despus de la supresin del control del mercado estadounidense de la gasolina en 1981
muestra que la reduccin de precios para el combustible de autoservicio; al mismo tiempo que
se incrementaban los precios para el servicio completo, increment las utilidades del distribuidor, a pesar de que las ventas del autoservicio de gasolina aumentaron de alrededor de 22
6
por ciento en 1978 a 41 por ciento en 1984. En la actualidad esto es cierto, dado el xito de las
compaas con tiendas de ventas en Internet y locales como Barnes and Noble y Circuit City.

EL MTODO DE LA ATENCIN PERSONAL


Un contraste interesante en la forma de proporcionar la atencin personal puede verse en
Nordstrom Department Stores y Ritz-Carlton Hotel Company.
En Nordstrom, un proceso no estructurado y bastante flexible se basa en el desarrollo de
una relacin entre el vendedor individual y el cliente (este servicio es cara a cara, con un verdadero ajuste a las necesidades). En el Ritz-Carlton el proceso est virtualmente escrito y, ms
que el empleado, el sistema de informacin es el que lleva un registro de las preferencias personales del cliente o husped (ste es un ejemplo de un encuentro flexible cara a cara). Tom
Peters describe a continuacin el mtodo de Nordstrom:
Despus de varias visitas de un cliente al departamento de ropa para caballeros, su traje todava no estaba bien ajustado. Le escribi al presidente
de la compaa, quien envi a un sastre a la oficina del cliente con un traje
nuevo para que se lo ajustaran. Cuando al fin qued lista la prenda, se le entreg el traje al cliente sin ningn cargo.

DISEO DEI, PRODUCTO Y SELECCIN DET. PROCESO. SERVICIOS

Este incidente ocurri en Nordstrom, el minorista de ropa de especialidad con base en Seattle, que tiene un valor de 1 300 millones de dlares. Sus
ventas por pie cuadrado son alrededor de cinco veces las de una tienda de
departamentos tpica. Quin recibi la carta del cliente y fue la causa de la
respuesta exagerada (segn los estndares de otros)? El vicepresidente,
John Nordstrom.
Los empleados de la lnea del frente de este excelente servicio estn muy
bien pagados. Un vendedor de Nordstrom gana alrededor de un par de dlares
por hora ms que los competidores, adems de una comisin de ventas de
6.75 por ciento. Su principal vendedor maneja ms de un milln de dlares
al ao en mercanca. Nordstrom vive para sus clientes y sus vendedores. Su
nica grfica de organizacin coloca al cliente en la parte superior, seguido
de las ventas y del personal de apoyo de las mismas. Despus vienen los
gerentes de los departamentos, luego los gerentes de la tienda y al final el
consejo de administracin.
Los vendedores llevan religiosamente un "libro personal", en el que registran una gran cantidad de informacin acerca de sus clientes; los exitosos
vendedores senior a menudo tienen tres o cuatro libros abultados que llevan
consigo a todas partes, segn Betsy Sanders, la vicepresidenta que dirigi la
increblemente exitosa penetracin en el difcil mercado del sur de California. "Mi objetivo es lograr un nuevo cliente personal cada da", declara una
prometedora estrella de Nordstrom. El sistema simplemente le ayuda a lograrlo. Tiene un presupuesto casi ilimitado para enviar tarjetas, flores y
notas de agradecimiento a sus clientes. Tambin alientan a los vendedores
para que guen a su cliente a cualquier departamento de la tienda, con el fin
de que disfrute de un exitoso viaje de compras.
Tambin cuenta con el apoyo de lo que tal vez es la poltica de devoluciones ms liberal en este negocio, o en cualquier otro: devolver cualquier
cosa sin hacer preguntas. Sanders afirma que los "clientes que confan" o
"nuestros jefes", como los llama repetidas veces, son vitales para la
filosofa de Nordstrom. El presidente Jim Nordstrom declar a Los Angeles Times: "No me importa si traen rodando un neumtico Goodyear a la
tienda. Si dicen que pagaron 200 dlares por l, les devolvemos los 200
dlares (en efectivo)". Sanders reconoce que algunos clientes saquean a la
tienda o, para utilizar una frase comn entre las personas bien informadas,
"se llevan una manguera y nos la devuelven como si la hubieran rentado".
Pero esto se ve ms que compensado por la buena voluntad de 99 por
ciento o ms de clientes que se benefician con el lema de "En Nordstrom
no hay problemas", que aplica la compaa con un celo inigualado.
No hay una burocracia que se interponga en el camino de servir al
cliente. Poltica? Sanders explica a un atnito grupo de ejecutivos de Silicon Valley: "S que esto enloquece a los abogados, pero todo nuestro `manual de poltica' se reduce a una sola frase: `Aplica tu mejor criterio en todo
momento`. El gerente de una tienda ofrece una traduccin: "No hables demasiado. No nos robes" .7

El mtodo del Ritz-Carlton se describe mejor en los siguientes extractos del resumen de la
solicitud para el Premio Baldridge y de las charlas con Scott Long del Ritz-Carlton Huntington Hotel en Pasadena, California. En la figura 6.10 se muestra el procedimiento formalizado
del servicio (los tres pasos del servicio). En la figura 6.11 se muestra el sistema de informacin que se utiliza para capturar los datos de los huspedes ("El programa de la historia
repetida de los huspedes del Ritz-Carltomi"). Observe que los tres pasos del servicio estn integrados en el sistema de informacin de la historia del husped.

captulo 6

259

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEI, PROCESO

seccin 2

260

cordial

Co m an y (los tres pasos


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Bienvenida

El Ritz-Carlton Hotel
P

Apartarse para lograr


una conciliaci
instantnea
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Quej o
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del servicio)

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Anticipacin
cum li mient

Rutina

Satisfacer
la necesidad
o el deseo

Servicio

Satisfecho;,'-"

lateral

Volver a las
obligaciones
rutinarias

Apartarse
para responder
Despedida
afectuosa

3
Llenar la "forma de incidentes"
y/o la "lista de preferencias
del husped" cuando sea apropiado
para cada uno de ellos

Anlisis
car
Anli diario
del reporte de
la calidad

! ;\notar

las preferencias)
o las quejas del
husped en el perfil
(le su historia

FUENTE: RITZ-CARLTON MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD APPLICATION SUMMARY, 1 993, PGINA 11.

Programa de la historia de huspedes constantes del Ritz-Carlton (un auxiliar para la


entrega de un servicio altamente personalizado)
El Ritz-Carlton y, el

Husped -- socio

proveedor de

reservaciones

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{ Reservlacn

Agente
de
reservaciones

Registros
autotnatizads de

Reservaciones
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Los tres pasos
del servicio

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Llegada

FUENTE:

RITZ-CARLTON MALCOLM

BALORIGE

: Coordinador ele
reconocimiento
ele huspedes,

Hotel

NATIONAL QUA( ITY

AWARD

APPLICATION SUMMARY, 1993,

PGINA 6.

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DE SERVICIO

1 Cada elemento del sistema de servicio es congruente con 5


el enfoque de operaciones de la empresa. Por ejemp o,
cuando el enfoque se pone eri`la rapidez de l entrega, cada
paso del procedifflinto debe ayudar a fomentar la rapidez.
2 Es amistoso con el usuario. Esto significa que el cliente 6

s t`

BIEN DISEADO

porcionado.

para responder a las preguntas.


3 Es robusto. Es decir, puede enfrentarse de una manera
efectiva a las variaciones en la demanda y en la disponibilidad de recursos. Por ejemplo, si la computadora falla,
hay sistemas de respaldo efectivos para permitir que e

hace un mejoramiento en el servicio. A menos que se in-

forme a los clientes acerca de los mejoramientos por


medio de una comunicacin e pli. ta respecto de los
mismos, es improbable que el desempeo mejorado
(

logre un impacto mximo.


Es efectivo en relacin con el costo. Hay

servicio contine.
4

Est estructurado de tal manera que el desempeo con- 7

mnimo

requeridas de los trabajadores pueden desempearse y


que las tecnologas de apoyo verdaderamente cumplen
esta funcion y son confiables:
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Los sistemas para la recopilacin y utilizacin de la reaccin y la satisfaccin del cliente se despliegan y utilizan con amplitud a nivel de toda la organizacin. Nuestros esfuerzos se centran en varios segmentos de cliente y
lneas de productos.
Nuestro enfoque es la utilizacin de sistemas que permiten que cada empleado recopile y utilice datos relacionados con la calidad, sobre una base
diaria. Estos sistemas proporcionan datos crticos y responsivos que incluyen:
1) Informacin en lnea de las preferencias del husped.
2) Cantidad de productos y servicios libres de errores.
3) Oportunidades para un mejoramiento de la calidad.
Nuestros sistemas automatizados de administracin de la propiedad permiten el acceso y la utilizacin en lnea de la informacin sobre las preferencias del cliente, a nivel del cliente individual. Todos los empleados
recopilan estos datos y los procesan en la computadora, adems de utilizar
los datos como parte de su entrega del servicio con los huspedes individuales.
Nuestro sistema de reporte de la calidad de la produccin es un mtodo
que consiste en reunir los datos, a nivel de todo el hotel, de casi dos docenas de fuentes en un formato de resumen. Sirve como un sistema de advertencia oportuno y facilita el anlisis. Los procesos que utilizan los
empleados para identificar las oportunidades de mejoramiento de la calidad
se encuentran estandarizados en un libro de texto y estn disponibles en
toda nuestra organizacin.8
Sin importar qu mtodo se siga para disear un servicio, debe ser evidente la necesidad de
las caractersticas de diseo que se muestran en el cuadro titulado Las siete caractersticas
de un sistema de servicio bien diseado.

un

desperdicio

de tiempo y recursos cuando se entrega el servcio. Incluso si el resultado de ste es satsfctorio, los
clientes a menudo se sienten desalentados por una compaa de servicio que parece ser ineficiente.

sistente de su personal y de sus sistemas pueda mantenerse fcilmente. Esto quiere decir que las tareas

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261

pro-

buenos letreros, formas comprensibles, pasos lgicos en

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y la oficina de atencin a clientes, de manera que nada


quede entre las grietas. En el lenguje del ftbol americano, no debe haber bolas sueltas o "fumbles':
Administra la evidencia de la calidad del servicio de tal
manera que los clientes ven el valor del servicio
Muchos servicios realizan un trabajo excelente tras bambalinas, pero no hacen que esto sea visible
para el cliente. Esto es particularmente cierto cuando se

el proceso y los trabajadores de servicio estn disponibles


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Proporciona vnculos efectivos entre la oficina interior

puede interactuar con l fcilmente, es decir, tiene

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captulo 6

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

LAS SIETE CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA

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262

seccin 2

DISENO DEI. PRODUCTO Y SELECCIN DEI, PROCESO

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LAS GARANTAS DEL SERVICIO COMO IMPULSORAS


DEL DISEO
-9 0 La frase "Positivamente, absolutamente, de la noche a la maana" es un ejemplo
de una garanta de servicio que la mayora de nosotros se sabe de memoria. Ocultarse detrs de
esas promesas de mercadotecnia de la satisfaccin con el servicio se traduce en una serie de acciones que debe emprender la organizacin de operaciones para cumplir dichas promesas.
Garantas del servicio Miles de compaas han anunciado garantas del servicio como una herramienta de mercadotecnia para proporcionarles tranquilidad a los clientes que no estn seguros de si deben
hacer una prueba con su servicio. Desde la perspectiva de las operaciones, una garanta del
servicio puede utilizarse no slo corno una herramienta de mejoramiento, sino tambin en la
etapa del diseo para enfocar el sistema de entrega de la compaa directamente en las cosas
que debe hacer bien para que el cliente quede satisfecho.
Incluso las empresas de servicios profesionales, como Rath and Strong Consulting, tienen
garantas de servicio. (Esas garantas permiten que el cliente elija de un men de pagos, por
ejemplo, si no reducen el tiempo de entrega por lo menos en un porcentaje determinado. Las
opciones del men incluyen reembolsos y ningn cargo por las horas extra de trabajo para terminarlo.)
Los elementos de una buena garanta del servicio: son que sea incondicional (nada de letras pequeas); significativa para el cliente (el pago cubre totalmente la insatisfaccin del
cliente); fcil de comprender y comunicar (tanto para los empleados como para los clientes),
y que no cause molestias cuando se recurra a ella (es decir, que se ofrezca en forma proactiva).9
Un aspecto de creciente importancia en el servicio se relaciona con la responsabilidad tica
y tal vez legal de una compaa cuando proporciona realmente el servicio que prometi. Por
ejemplo, una aerolnea es responsable de transportar a un pasajero que tiene una reservacin
garantizada, aun cuando el vuelo se sobrevendi`? O considere la responsabilidad del proveedor de Internet de proporcionar suficientes lneas telefnicas, de manera que los clientes no
reciban seales de ocupado cuando tratan de conectarse al servicio. Estos aspectos son difciles, ya que si se tiene una capacidad excesiva resultan costosos. Puede ser casi imposible
predecir la demanda con una gran precisin y, por consiguiente, es difcil hacer los estimados
de la capacidad necesaria.
Una herramienta muy poderosa, el anlisis de la fila de espera, resulta til para ayudar a
comprender mejor las relaciones entre los factores que impulsan un sistema de servicio. Estos
factores incluyen el nmero promedio de clientes que llegan a lo largo de cierto periodo, el
tiempo promedio necesario para proporcionarle el servicio a cada cliente, el nmero de servidores y la informacin acerca del volumen de la poblacin de clientes. Se han desarrollado
modelos de fila de espera que permiten estimar el tiempo de espera y la utilizacin esperada
de recursos . se es el tema de la nota tcnica de este captulo.

CONCLUSIN
119 En este captulo mostramos cmo es que los negocios de servicio son muy similares, en muchos aspectos a los negocios de manufactura. Lo mismo ocurre con las necesidades de desarrollar un enfoque. El enfoque, por ejemplo, es importante para el xito, corno
lo fue con el diseo de sistemas de manufactura.
La matriz de diseo del sistema del servicio es en muchas formas similar a la matriz del
proceso-producto que se utiliza para clasificar las operaciones de manufactura. Ms an, tambin son similares las herramientas de los diagramas de flujo y los anlisis de capacidad.
Sin embargo, los servicios son muy diferentes si se comparan con la manufactura cuando
se considera de alto grado de personalizacin que a menudo se requiere, la rapidez de entrega
que se necesita, el contacto directo con el cliente y la variabilidad del encuentro con el servi-

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO. SERVICIOS

captulo 6

263

cio. Los mecanismos de amortiguacin y programacin que han estado disponibles para
suavizar la demanda colocada en una operacin de manufactura a menudo no estn disponibles
para la operacin de servicios. Estos ltimos por lo general requieren niveles de capacidad
mucho ms altos en relacin con la demanda. Adems, los servicios requieren mucha mayor
flexibilidad por parte de los trabajadores que intervienen para proporcionarlos.

TRMINOS CLAVE
Servicios basados en las instalaciones. Los clientes deben ir a la
ubicacin del negocio.
Servicios basados en el campo. La produccin y el consumo
tienen lugar en el ambiente del cliente.
Grado elevado y bajo de contacto con el cliente. La presencia
fsica del cliente en el sistema y el porcentaje del tiempo que el
cliente debe estar en el sistema en relacin con el tiempo total que
se requiere para desempear el servicio.

Anteproyecto del servicio. El diagrama de flujo de un proceso de


servicio, subrayando lo que es visible y lo que no es visible para el
cliente.
Poka-yokes. Procedimientos que evitan que se cometan errores. Se
encuentran comnmente en la manufactura, pero tambin se pueden utilizar en los procesos de servicio.
Garanta del servicio. Una promesa de satisfaccin con el servicio
respaldada por una serie de acciones que se deben emprender para
cumplir la promesa.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN


1 Quin es el "cliente" en una crcel? En un panten? En un campamento de verano para nios?
2 En qu forma la competencia del precio y la variedad cambiaron la frmula bsica de McDonald's para el xito?
3 Una empresa de servicio podra utilizar un enfoque de la lnea de produccin o un diseo de
autoservicio y an as mantener un enfoque elevado en el cliente (atencin personal)? Explique
y respalde su respuesta con ejemplos.
4 Por qu se debe evaluar de manera diferente al administrador de la matriz de un banco y al administrador de la sucursal de un banco?
5 Identifique las operaciones de alto contacto y de contacto bajo de los siguientes servicios:
a) Un consultorio dental
b) Una lnea area
c) Un despacho de contadores
d) Una agencia automotriz
6. En relacin con la exposicin de la ciencia conductual, qu consejo prctico le dara usted al
administrador de un hotel para mejorar el final de la estancia de un husped?
7 Mencione algunas ocupaciones o eventos deportivos en los cuales el final es un elemento dominante en la evaluacin del xito.
8 Los cientficos conductuales sugieren que recordamos los acontecimientos como instantneas,
no como pelculas. Cmo aplicara usted esto al diseo de un servicio?
9 Algunos sugieren que la expectativa del cliente es la clave para el xito del servicio. Proporcione un ejemplo de su propia experiencia para apoyar o negar esta aseveracin.
10 En dnde colocara a una iglesia a la cual usted puede asistir en automvil, una mquina expendedora de alimentos en un campus y una mquina mezcladora de bebidas en un bar en la matriz de diseo del sistema de servicio?
11 Un fabricante puede tener una garanta del servicio, adems de una garanta del producto?
12 Suponga que usted es el administrador de un restaurante y que le informaron con honestidad que
una pareja que estaba cenando acababa de ver a un ratn. Qu le dira a la pareja? Cmo se recuperara de esta crisis del servicio?

PROBLEMAS
1 Coloque las siguientes funciones de una tienda de departamentos en la matriz de diseo del sistema de servicio: pedidos por correo (es decir, por catlogo), pedidos por telfono, "hardware",
papelera, ropa, cosmticos, servicio al cliente (como recibir quejas).

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seccin 2

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

2 Haga lo mismo que en el problema anterior para un hospital con las siguientes actividades y relaciones: mdico/paciente, enfermera/paciente, facturacin, registros mdicos, exmenes de laboratorio, admisiones, exmenes de diagnstico (como rayos X).
3. Haga una auditora de servicio rpida la prxima vez que vaya de compras a algn almacen
grande o tienda de departamentos. Evale las tres T del servicio: la Tarea, el Trato y las caractersticas Tangibles del servicio en una escala de 1 (deficiente), 3 (promedio) y 5 (excelente). Recuerde que las caractersticas tangibles incluyen el ambiente, la disposicin y la apariencia de la
tienda, no los artculos que usted compr.
4 EJERCICIO DE DESCRIPCIN SISTEMTICA
El primer paso para estudiar un sistema productivo es desarrollar una descripcin de ese sistema.
Una vez que se ha descrito un sistema podemos determinar mejor la razn por la cual el sistema
funciona bien o mal y recomendar mejoras relacionadas con la produccin. Debido a que la mayora de nosotros estamos familiarizados con los restaurantes de alimentos de preparacin rpida,
trate de describir el sistema de produccin empleado, por ejemplo, en McDonald's. Al hacerlo responda a las siguientes preguntas:
a) Cules son los aspectos importantes del paquete de servicio?
b) Qu capacidades y actitudes necesita el personal de servicio?
c) Cmo se puede alterar la demanda de un cliente?
d) Proporcione un anteproyecto aproximado del sistema de entrega. (No es necesario proporcionar tiempos de ejecucin. Slo haga un diagrama del flujo bsico a todo lo largo del sistema.) Haga una crtica del anteproyecto. Hay algunos pasos innecesarios, o se pueden
eliminar puntos de falla?
e) Es posible cambiar la interaccin cliente/proveedor para incluir ms tecnologa? Ms autoservicio?

J) Qu medidas se estn utilizando para evaluar el servicio? Cules se podran utilizar?


5 Cules son las diferencias entre los negocios de servicio (le contacto alto y bajo con el cliente
(CCS por sus siglas en ingls), en general, para las dimensiones que se mencionan a continuacin? (Ejemplo: Disposicin de la Instalacin: en un CCS alto, la instalacin se diseara para
mejorar los sentimientos y la comodidad del cliente, mientras que en un CCS bajo la instalacin
se diseara para un procesamiento eficiente.]
NEGOCIO DE CCS BAJO

NEGOCIO DE CCS ALTO

Capacidad del trabajador


Utilizacin de la capacidad
Nivel de automatizacin

CASO: PIZZA USA: UN EJERCICIO PARA TRADUCIR LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EN REQUERIMIENTOS
DEL DISEO DEL PROCESO

Un terna importante de la administracin de operaciones contempornea es el enfoque en el cliente. Por lo comn


esto se comprende como si significara que si una compaa se enfoca en sus clientes y si puede'entregar de manera consistente lo
que desea el cliente, en forma efectiva en relacin con el costo,
entonces la compaa debe tener xito. La parte difcil es poder
comprender verdaderamente lo que desea el cliente. La traduccin de lo que desea el cliente en un producto que se pueda entregar (esto significa alguna combinacin de bienes y servicios)
y el diseo de una serie de procesos que entreguen de manera
consistente el producto, en forma efectiva en relacin con el costo,
son un poco difciles. Por ltimo, la unin de la administracin
de estos productos y procesos para obtener los resultados de negocios deseados de la organizacin es un reto ms.
El siguiente ejercicio tratar de ilustrar lo difcil que puede ser
todo esto.

EL ESCENARIO

Pizza USA es una cadena de restaurantes de pizzas que en la


actualidad ofrece servicio en las mesas y para llevar. Muchos
clientes han dicho que compraran ms pizzas en Pizza USA si
ofreciera un servicio de entrega. Este ejercicio se realiza en dos
partes, en la parte 1, usted desempea el papel del cliente y en la
parte II el del administrador en Pizza USA, que es responsable de
desarrollar los requerimientos del diseo del proceso de entrega
de pizzas.
PARTE 1
Para empezar usted debe pensar como cliente. Esto debe ser fcil,
puesto que probablemente tiene experiencia en pedir una pizza
entregada a domicilio. Ponga a trabajar esa experiencia! Haga
una lista de los atributos de la entrega de pizzas que son importantes para usted COMO CLIENTE!

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DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEl. PROCESO. SERVICIOS

Como dijimos, esto debe ser fcil De acuerdo? O lo es? Al


idear su lista considere la siguiente declaracin.
Qu debe lograr un servicio de entrega de pizzas para
que usted se sienta razonablemente satisfecho? Adems
de esto, qu podra hacer un servicio de entrega de pizzas que lo haga verdaderamente nico y cree una ventaja diferencial? En otras palabras, qu podra hacer un
servicio de entrega de pizzas que lograra que usted
SIEMPRE hiciera sus pedidos a un servicio particular
(y, tal vez, que pagara ms por el privilegio)?
A medida que desarrolle su lista, recuerde que est considerando
nicamente el servicio de entrega y NO la pizza misma. Suponga
que este restaurante de pizzas puede hacer cualquier clase de
pizzas (y de alimentos acompaantes) que usted quiera.

captulo 6

265

ceso de entrega de pizzas" que tendr que satisfacer su proceso de


entrega de pizzas. A medida que lo hagan, piensen en estndares
medibles: en otras palabras, qu es lo que mediran con el fin de
asegurarse de que su proceso est operando de manera efectiva y
eficiente? Por qu creen que esas medidas sern tiles?
He aqu un ejemplo de cmo podra ser una parte de este anlisis. Un requerimiento del cliente podra ser que la pizza debe estar
caliente cuando la entregan. Lo cierto es que tan pronto como la
pizza sale del horno se empieza a enfriar. De manera que cmo
podran impedir que la pizza se enfre ms abajo de la temperatura
mnima antes de entregrsela al cliente?
TAREA

PARTE II

Ahora, pngase en los zapatos del administrador de Pizza USA.


Para esta parte del ejercicio forme un equipo con algunos otros estudiantes. En primer lugar, utilizando las listas de todos los
"miembros del equipo" creen una lista maestra. Despus traten de
agrupar los aspectos en su lista bajo una serie de encabezados importantes, por ejemplo, "condicin de la pizza entregada", "entrega rpida y oportuna", o "precisin del pedido", etctera. Por
ltimo, hagan una lista de los "requerimientos del diseo del pro-

1 Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas que


son importantes para usted como cliente.
2 Combine su lista con la de varios otros compaeros de
clase y clasifique los aspectos bajo una serie de encabezados importantes.
3 Haga una lista de requerimientos de diseo importantes del
proceso de entrega de pizzas. Asocie con cada requerimiento una medida que asegurara que el proceso cumple
con los requerimientos.
4 Disee un proceso que cumpla con los requerimientos de
usted. Descrbalo utilizando un diagrama de flujo similar a
los que se muestran en las figuras 6.9, 6.10 y 6.11.

FUENTE: NUESTRO AGRADECIMIENTO ESPECIAL A MARK 1PPOLITO DE INDIANA UNIVERSITY-PURDUE UNIVERSITY INDIANAPOLIS POR SU CONTRIBUCIN A ESTE EJERCICIO.

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