QuadernS de Lideratge n 34

Toni Cruanyes

Tony Blair versus

Gordon Brown:

Dos estils de lideratge

contraposats i en competncia

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Sessi acadmica
ESADE Barcelona
24 de maig de 2011

Tony Blair versus Gordon Brown:

Dos estils de lideratge contraposats i en competncia.
Transcripci de la sessi acadmica realitzada el dia 24
de maig de 2011 a ESADE Barcelona.
Toni Cruanyes

Lloc de publicaci: Barcelona

Edici: Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica
Any d'edici: 2011

En el marc universitari mundial, sovint es dna un tracte diferencial i especfic a lestudi dalguns temes que destaquen per
la importncia del seu contingut o per la rellevncia pblica.
Aleshores, una de les opcions preferents i amb ms prestigi s
la creaci duna ctedra. Entenem, doncs, que es tracta duna
unitat acadmica dexcellncia.
La Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica dESADE es
proposa desenvolupar un programa que afavoreixi laprofundiment dels interrogants que es plantegen al voltant daquesta
temtica. La Ctedra t la vocaci de promoure un frum de
dileg permanent entre les organitzacions (empreses, administracions, ONG) i els actors (empresaris, directius, representants poltics, socials, cvics, sindicals, etc.) que actualment assumeixen de manera compromesa i responsable els
reptes i desafiaments que comporta governar un mn global i
local a la vegada. Aix mateix, vol assumir el repte destudiar i
promoure formes innovadores de lideratge adequades als nostres entorns complexos.

Sn promotors de la Ctedra:

Executive Education

TONY blair versus

Gordon brown
dos estils de lideratge
contraposats i en competncia

Tony Blair versus Gordon Brown

El contingut daquesta presentaci prov de

lexperincia que vaig acumular a Londres com a
corresponsal entre els anys 1999 i 2004. Aquella
experincia, que us transmetr avui, va plasmarse ms extensament en un llibre, De Tony Blair a
Zapatero. Una autpsia de lesquerra europea1.
El llibre s la histria de Tony Blair i Gordon Brown,
els dos homes ms poderosos que ha tingut el Partit
Laborista britnic des de Clement Attlee. Clement
Attlee, val la pena recordar-ho, no noms va ser el
primer ministre que va crear lestat del benestar al
Regne Unit, sin que a ms va vncer a les urnes
en Winston Churchill, que acabava de guanyar la
Segona Guerra Mundial. Doncs b, desprs de Clement Attlee el Partit Laborista va viure una llarga
travessia amb petites i comptades excepcions que no
han durat ms de tres anys seguits al govern, al llarg
dun segle xx mpliament dominat en la poltica britnica pel Partit Conservador. Dintre daquest llarg

6 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

segle conservador del Regne Unit, per, hi ha tretze

anys de govern laborista que, a part de la seva durada, van destacar per unes idees i unes propostes
que van reformar tot el panorama poltic britnic. La
histria que avui us intentar explicar s la de les
dues persones que han estat al capdavant daquesta
importantssima experincia de lideratge.
Tot i que darrere dells hi ha un petit equip del qual
tamb parlar una mica, els dos personatges principals sn Tony Blair, que queda per a la histria
com el primer ministre que ha estat ms temps en
el govern del Regne Unit al segle xx desprs de
Margaret Thatcher (noms per un any), amb tres
victries consecutives per majoria absoluta; i Gordon Brown, que tamb s part important del tndem i del projecte, tot i que noms va ser-ne el cap
visible tres anys i mai va aconseguir guanyar unes
eleccions - ben al contrari, va emportar-se a casa el
gust amarg de la derrota electoral.

Tony Blair versus Gordon Brown

Al meu llibre, aquesta histria apareix embolcallada en el context de la crisi dels partits socialdemcrates europeus: Tony Blair arriba al poder
lany 1997, al mateix moment en qu Gerhard
Schroeder posa fi a setze anys de govern democratacristi a Alemanya i coincidint tamb amb la
victria de Lionel Jospin a les eleccions franceses.
En aquells anys, lescenari de la socialdemocrcia
europea presenta un intent, protagonitzat tamb
per diversos primers ministres i caps de govern
com Romano Prodi a Itlia o Gran Persson a Sucia, de reproduir a Europa el que havia aconseguit
Bill Clinton amb els nous demcrates als Estats
Units, s a dir, un nou discurs capa de superar
el discurs conservador que havia guanyat la batalla de les idees als anys vuitanta amb Margaret
Thatcher i Ronald Reagan al capdavant. Aquest
intent alemany, itali, francs i britnic de redefinir lesquerra ofereix un conjunt de dades que
he creuat i que resulten en una srie de dificultats
comunes, dificultats que ara enumero i que trobareu ms ben explicades al llibre.
En primer lloc, la desaparici de la classe treballadora amb conscincia de tal. En segon, el qestionament del paper dels grans partits que han
aguantat lestat del benestar des de la Segona Guerra Mundial, cristianodemcrates i socialdemcrates, amb la incapacitat mencionada per part dels
segons didear un programa econmic alternatiu
a Reagan i Thatcher. A ms, un creixement real
de les desigualtats socials a linterior dels pasos
europeus, i un canvi substancial de valors que ha
comportat un creixement de lindividualisme i un
cert menyspreu per tot el que t a veure amb la
comunitat. La socialdemocrcia europea tamb ha
hagut denfrontar la seva prpia divisi en dos bndols que semblen irreconciliables: per una banda hi
ha el perfil del cosmopolita ben educat, de professi
liberal o amb una educaci tcnica alta, que treballa a lAdministraci i que t una visi positiva de la
globalitzaci; a laltre costat hi trobem el militant
de classe obrera, lantic treballador de fbrica que
creu en la identitat nacional en contra de la Uni

Europea i s militant actiu de lantiglobalitzaci

perqu la globalitzaci noms li ha comportat atur
i precaritzaci. Els partits socialdemcrates tamb
han arrossegat el llast dunes estructures prpies
molt caduques, ms caduques fins i tot que les dels
partits de centredreta. I, finalment, han patit la dificultat de la falta de lideratges carismtics i morals
capaos de sostenir un programa de govern coherent i alternatiu durant un temps prou important.

Les histries de Tony Blair

i Gordon Brown
La histria de Tony Blair s la dun fill dadvocats
que neix a Esccia per accident per que en realitat
s angls, com ho demostra el fet que ben aviat la
seva vida torna a Anglaterra. La seva famlia no s
rica, per tot i aix ell estudiar a una de les escoles
privades ms conegudes dOxford, i desprs a la universitat de la mateixa localitat. Fa la carrera de Dret;
no s un estudiant brillant, per treu bons resultats,
i a la facultat sel recorda sobretot pel seu bon humor
i perqu formava part duna banda de rock. De fet,
no entra en contacte amb el mn poltic i especficament amb el Partit Laborista fins que coneix la seva
dona, Cherie Booth, la qual segueix la mateixa trajectria acadmica per procedeix, en canvi, duna
famlia que est al costat de la classe obrera des de
sempre. s en aquest context que Tony Blair es fa
militant del Partit Laborista. Tant ell com la seva
dona tenen aspiracions poltiques individuals i, de
fet, hi ha un moment a lany 1979 en qu tots dos
intenten presentar-se com a candidats en circumscripcions diferents. Finalment, s Tony Blair i no la
seva dona, Cherie Blair, qui acaba portant a terme
el somni de les seves ambicions poltiques, mentre
laltra decideix quedar-se en un segon pla. Aquest
s, doncs, el background personal de Tony Blair.
Gordon Brown, en canvi, s fill duna famlia pobra
dun ambient rural dEsccia. El seu pare s pastor
presbiteri. Acostumat, en moments de molta necessitat (com ara grans inundacions), a veure com
el seu pare surt a les nits a ajudar la gent ms po-

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 7

Tony Blair versus Gordon Brown

bra del poble, Gordon Brown assumeix per mmesi

familiar una cultura del sacrifici que tamb forma
part de la identitat tpica escocesa: s la cultura del
treballar dur, de pensar que res no ve donat perqu
s sin que s a travs de lesfor que es pot arribar
a aconseguir, i de buscar no la millora individual i
prou sin tamb la millora de la collectivitat.
En aquest sentit, Gordon Brown senrola als sindicats universitaris des del primer moment. A la
Universitat dEdimburg participa per exemple en
campanyes contra lApartheid a Sud-frica. Estudia Histria, i el ttol de la seva tesi de llicenciatura,
El Partit Laborista i el canvi poltic a Esccia,
ens permet veure que durant tota la seva trajectria vital mantindr un perfil i unes obsessions
constants. Mai va ser de moviments trotskistes,
tot i que era a lavantguarda del que en aquell moment hi havia en el laborisme escocs, sobretot a
les joventuts; en canvi, es va impregnar molt ms
de les idees de moralitat apreses del seu pare, que
no parlava de socialisme, sin del que est b i del
que est malament, de ligualitarisme i de la igualtat doportunitats. s en aquest ambient que ell
intenta, tamb, per dues vegades, presentar-se ja
des de molt jove com a membre del Parlament de
Westminster, i ho aconsegueix en el mateix moment
en qu ho aconsegueix Tony Blair, lany 1983.
Per casualitats de la vida, acaben compartint despatx
a Westminster, i tamb per casualitats de la vida, el
que per a ells s una victria personal coincideix amb
la derrota ms gran que ha tingut mai el Partit Laborista en nombre de diputats, ms gran fins i tot que
Gordon Brown va perdre fa poc. s el moment de la
majoria absoluta de Margaret Thatcher, s lany desprs de la Guerra de les Malvines, i el Partit Laborista
ha tocat fons amb un lder, Michael Foot, que t un
discurs atractiu ms aviat per lelectorat dextrema
esquerra. Per tant, aquests dos joves diputats arriben
en un moment en qu tot est per construir.
Construeixen, primer, una amistat, una complicitat que es basa en uns objectius comuns

8 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

dintre del Partit Laborista. Aquests objectius

comuns consisteixen a modernitzar el partit,
convertir-lo en un partit elegible, nou i amb cares molt ms agradables de cara a lelectorat per
tal desdevenir una fora decisiva i de ser ents
com un partit que t opcions reals de guanyar un
dia les eleccions. Lamistat que traven i lobjectiu
que persegueixen en com descriuen els seus
primers anys com a juniors del Partit Laborista.
En aquells moments, per, el lder s Neil Kinnock, que simpatitza amb aquestes mateixes
idees per que bviament t el seu ritme a lhora
dimposar els canvis corresponents.
Mentrestant, Margaret Thatcher es va fent gran i,
desprs donze anys al Govern, el seu propi partit
lexpulsa i posa John Major al seu lloc. s lany
1990, i els laboristes creuen que ha arribat la seva
hora; en les segents eleccions, lany 1992, totes
les enquestes porten Neil Kinnock a creure sincerament que guanyar. Per no les guanya: contra
tot pronstic, John Major torna a vncer per als
conservadors. La lli s senzilla: la gent no t la
percepci que el Partit Laborista hagi canviat prou
o shagi adaptat prou a les necessitats del britnic
mitj com per aconseguir una victria electoral.
Lany 1992, Blair, convenut de la capacitat
intellectual i lascendncia que Gordon Brown ja
t dintre del Partit Laborista, intenta que aquest
es presenti com a candidat al lideratge de la formaci. Blair vol que la reforma dins el partit es
faci ms rpidament del que es far si el lder del
Partit Laborista acaba sent John Smith. Al final,
John Smith s lescollit.
Aqu apareix un primer malents en la relaci entre tots dos, i s el dassumir que Gordon Brown
s el snior de la relaci: que, en el tndem, Brown
s el que va davant. Amb el temps, per, van canviant les circumstncies, i si Gordon Brown era
el que inicialment tenia ms ascendncia dintre
del Partit Laborista, Tony Blair va guanyant influncia entre els diputats, i a ms aconsegueix

Tony Blair versus Gordon Brown

quota de pantalla en els mitjans de comunicaci

perqu el converteixen en ministre de lInterior
a lombra (diputat de la oposici laborista encarregat de criticar la poltica dInterior tory). Sap
fer debats en pblic, apareix en molts programes de televisi i, en un moment en qu el Partit
Laborista encara s vist com a tou en temes de
seguretat, el fa fams un discurs en qu defensa
la necessitat de fer-se dur contra el crim dur i
contra les causes del crim; s, a ms, un moment
duna certa violncia en el Regne Unit.
Daquesta manera, quan lany 1997 el lder del Partit Laborista John Smith mor dun atac de cor, tant
Tony Blair com Gordon Brown es creuen amb la
capacitat, amb el suport i amb el bagatge suficients
com per presentar-se al lideratge de la formaci.
A part de les seves dues candidatures hi ha altres personatges rellevants a lhora dentendre el

Nou Laborisme. Un dells s Anthony Giddens, del

qual en vam parlar molt, aqu, en el seu moment.
Giddens re-teoritza el partit amb la doctrina de la
Tercera Via, que ser acusada duna certa superficialitat per uns i que rebr adhesions daltres; sigui
com sigui, els canvis a les tesis ideolgiques que
el Partit Laborista necessita per guanyar les eleccions les elabora Anthony Giddens. En el pla de la
comunicaci hi tenim Alastair Campbell, que desprs es converteix en portaveu de Downing Street,
un portaveu molt reeixit per tamb molt polmic
fins al moment en qu acaba dimitint amb un sorolls cop de porta al final del segon mandat de Tony
Blair. I finalment cal recordar la importncia de Peter Mandelson, que s qui organitza el nou Partit
Laborista. Mandelson era inicialment un aliat de
Gordon Brown, i quan arriba lany 97 sadona que
el millor candidat s Tony Blair. Per entendre els
seus arguments us recomano la pellcula The Deal,
del director Stephen Frears. El dramaturg del film

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 9

Tony Blair versus Gordon Brown

s Peter Morgan, tamb autor de Nixon-Frost i de

The Last King of Scotland: la seva tcnica consisteix a investigar al mxim tot el material que hi ha
sobre la histria real, i de fet, a The Deal hi veureu
una barreja que inclou imatges reals i dilegs que
estan extrets directament de coses que shan publicat a la premsa o que queden confirmats per les
autobiografies de lun o de laltre. En definitiva, en
aquesta pellcula la dramatrgia de Peter Morgan
ens acosta a la personalitat de cada individu, i la
personalitat, com sabem, s una variable clau en
el desenvolupament dun tour de force com el que
estic exposant.
Si veiem The Deal o busquem videos dintervencions
pbliques de tots dos podrem extreuren una srie
de conclusions.
Una de les majors qualitats de Tony Blair com a lder s la de ser emptic, tant amb la gent amb qui

10 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

treballa, com tamb amb el pblic i amb aquells que

li han de donar suport dins del Grup Parlamentari
del Partit Laborista. s un bon comunicador i aix
li va permetre per exemple aconseguir el suport
de la gent del sud, un contingent que demogrficament s importantssim en el cas del Regne Unit.
Blair t un redut grup de persones de confiana
de les quals en veurem una mica la trajectria. A
ms, t uns objectius que potser no sn els seus
objectius propis, sin els objectius heretats dels lders anteriors del partit o de les comissions que es
creen dintre del partit; aix no obstant, ell s capa
dassumir-los com a propis i de defensar-los fins
a lltim moment, i s capa de crear aliances en
sectors clau per ser elegit lder del Partit Laborista,
com ara els mitjans de comunicaci.
En canvi, els punts forts de Gordon Brown sn
la seva capacitat intellectual, la seva fora i la
seva determinaci, i tamb una certa brutali-

Tony Blair versus Gordon Brown

tat que va caracteritzar alguns episodis dels

seus anys a Downing Street. Pateix una manca
dintelligncia emocional que sagreuja amb les
inseguretats psicolgiques que li causen algunes
de les dificultats amb qu es va trobant. T un
gran coneixement de lestructura del partit, per
Tony Blair tamb s capa daconseguir aquest
coneixement en poc temps; i finalment, cal dir
que segurament Gordon Brown s ms estimat
per les bases del Partit Laborista que no pas
Tony Blair, sobretot en els anys en qu Blair es
va separant dels ideals inicials del Partit.
En aquestes condicions, Blair i Brown fan el denominat Pacte de Granita, que s el nom del restaurant en qu van trobar-se tots dos per sopar i
per, finalment, decidir que Tony Blair seria el cap
de cartell i que Gordon Brown es convertiria en
ministre dEconomia plenipotenciari pel que fa a la
poltica econmica del primer govern laborista desprs de molts anys de govern conservador. A ms a
ms, daquell sopar en va sorgir un cert comproms,
mai acabat daclarir, pel qual Tony Blair donaria el
relleu a Gordon Brown en la segona legislatura i
desprs li donaria suport com a candidat i com a
primer ministre laborista. Aquest s un acord que
va quedar en la intimitat i, ats que Blair el nega i
Brown el reivindica, no sabem qui dels dos menteix.
Com us deia, els objectius comuns que els uneixen
fins lany 2002 sn sobretot reformar la base de
la poltica econmica del Regne Unit i millorar el
creixement: assumeixen la teoria que no es tracta de
redistribuir la riquesa, sin de provocar les millors
condicions perqu hi hagi creixement econmic de
tal manera que els excedents daquest creixement
puguin ser dedicats a les millores de los poltiques
socials. Durant el primer mandat es restringeix la
despesa pblica, cosa que continua la poltica dels
conservadors; es tracta duna promesa de lany 97
i mantinguda fins al 2001; es crea la figura del Governador independent del Banc dAnglaterra i es
demostra competncia econmica. Sarriba aix a la
primera reelecci lany 2001, i en el segon mandat

ens trobem amb un programa molt ms semblant al

que realment volien fer tot dos, basat en una reforma del sector pblic per guanyar eficincia, reforma
finanada amb el creixement econmic sostingut durant tots els anys que estan al Govern.
Entre les coses que aconsegueixen, doncs, hi ha
per exemple la independncia de gesti dels centres densenyament secundari. El nou sistema de
finanament de les universitats, per una banda,
potencia les universitats delit, que estan en competncia amb els centres dels Estats Units i amb les
potncies emergents de lndia i la Xina, que cada
vegada tenen universitats millors; per altra banda,
es garanteix que hi hagi un mnim de minories tniques, dalumnes amb un background desafavorit que entrin en aquestes universitats. Es fa una
reforma de la gesti sanitria, amb ms extensi
i sobretot simplificaci administrativa daquesta
branca del sector pblic. Queden, per, una mica
coixos pel que fa a la reforma dels transports pblics, mbit en el qual duen a terme una certa renacionalitzaci de la privatitzaci que shavia fet
durant lpoca de Thatcher i Major: Els nics que
realment fan una poltica agressiva en aquest sentit sn altres laboralistes, els que governen a Esccia i els que governen a la ciutat de Londres amb
Ken Livingstone al capdavant.
Aquests sn els principals objectius aconseguits
per la banda econmica. Per la banda poltica sn
ms coneguts: els acords dIrlanda del Nord i la dotaci dun govern autnom a Esccia i a Galles.
Llegir ara un fragment del captol del llibre en qu
explico la situaci en qu es troba Blair lany 2001,
quan fa front al que havia de ser el principi del final
dels seus anys a Downing Street en virtut del pacte
a qu havien arribat amb Gordon Brown. s el mat
de l11 de setembre, Tony Blair est preparant un
discurs davant de la Confederaci dels Sindicats,
un discurs que preveia dur per que finalment sha
de suspendre perqu hi ha latemptat contra les Torres Bessones.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 11

Tony Blair versus Gordon Brown

Tot aix, Blair encara no ho podia ni pensar mentre retocava el discurs que tenia previst pronunciar
davant els representants sindicals aquell 11 de
setembre. Ho feia al Gran Hotel des don es podia
veure la platja rocosa de Brighton. Era la rutina de
Blair sempre que tenia un discurs important a fer.
Ell mateix escrivia a m la part principal del
text, desprs feia que un secretari passs el text
a lordinador, i poques hores abans de pronunciar
el discurs, el primer ministre sel repassava en
una cpia en paper i hi afegia anotacions a m, i
sencarregava que a la versi definitiva del text
sincloguessin els canvis dltima hora. Aquell dia
va fer igual, mentre el director de comunicacions
del Govern, Alastair Campbell, li donava un ltim
vistiplau. Aquell discurs prometia fer butllofes en
alguns dels assistents, per serviria per determinar el to de lacci del primer ministre en els anys
segents. Blair era brillant en els seus discursos, i
aquell dia, duna forma o duna altra, ho tornaria
a demostrar. Aquest era el seu fort, la paraula i la
posada en escena, era bo en la forma i en el contingut, tenia un do especial per copsar lestat dnim
de la poblaci i sabia trobar les paraules que la
gent volia sentir. Podia ser solemne i resoltiu, a la
vegada que proper i tendre; sense caure en la sensibleria, feia servir un llenguatge que arribava al
cor dun electorat ms acostumat a les telenovelles
i als reality shows que a loratria clssica dels
parlamentaris de Westminster. Blair va ser el millor
comunicador del seu moment, no noms al Regne
Unit; quan va arribar al poder sel comparava amb
el president nord-americ Bill Clinton, el qual estava a punt de retirar-se. Amb Clinton compartia
una especial capacitat per empatitzar amb els qui
lescoltaven. Quan Blair va deixar Downing Street,
el 2007, el relleu com a gran orador poltic del nou
segle el va prendre Barack Obama. La primera
demostraci de Blair de la seva capacitat oratria
va ser precisament tornant dun viatge als Estats
Units lany 1993. Blair era, en aquells moments,
ministre de linterior a lombra, s a dir, el diputat laborista de loposici encarregat de criticar

12 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

la poltica dInterior del Govern de John Major. En

una entrevista radiofnica Blair va impressionar
lopini pblica amb una frase que reflectia perfectament la seva filosofia poltica, cal lluitar amb duresa contra el crim i lluitar amb duresa contra les
causes del crim. Poc desprs, un nen de dos anys,
James Bulger, va ser assassinat per dos menors
ms, de deu anys. Aquella histria va commocionar
lopini pblica britnica i Blair va aprofitar-ho per
posar en prctica les formes comunicatives que havia vist als Estats Units. En un discurs va dir que
lassassinat havia estat com un martell contra la
conscincia adormida del pas, i va prometre que
quan els laboristes fossin al Govern no hi hauria
drets sense responsabilitats. Per un partit que alguns consideraven encara massa tou amb la delinqncia, aquell discurs va significar un canvi substancial. Blair parlava de valors i de principis en els
quals creiem: No podem viure en el buit moral. Si
no aprenem i desprs ensenyem el valor dall que
est b i dall que est malament, el resultat s
senzillament el caos moral que ens envolta a tots.
En aquelles paraules Blair situava el seu partit en
el terreny de la llei i lordre, i demostrava estar en
sintonia amb el sentiment general de la gent. Ho
tornaria a fer en el futur de forma mundialment
reconeguda quan va morir la princesa Diana de
Galles lestiu de 1997.
Per fins llavors, el principal objectiu de Tony
Blair havia estat agradar i, sobretot, revalidar la
majoria al Parlament per mantenir-se en el poder
durant una segona legislatura. Ara el primer ministre ja tenia un objectiu nou: dissenyar una poltica
ambiciosa, transformadora que es converts en el
seu llegat poltic. Amb les eleccions de 2001 Blair
sentia que ja havia arribat a la maduresa poltica,
ja shavia distanciat dels precedents immediats en
el laborisme i havia aconseguit mantenir lordre i
la responsabilitat en el seu partit. No passaria a la
Histria com Harold Wilson o James Callaghan, que
a la dcada del setanta van durar cinc i tres anys
en el poder. El Partit Laborista ja havia abandonat
la imatge i el missatge que el mateix Blair conside-

Tony Blair versus Gordon Brown

rava extremista, i ms greu encara, inelegible, dels

anys de Michael Foot a lpoca dels vuitanta.
Blair havia canviat per sempre el Partit Laborista, i ho havia fet, en bona part, amb la fora que
li donava estar al poder. A ms, durant la primera legislatura havia complert totes les promeses
adquirides pels antics lders del seu partit, Neil
Kinnock i John Smith, i pel seu entorn immediat, sobretot Gordon Brown. Havia acabat amb
els lords hereditaris, havia creat el Parlament
dEsccia i lAssemblea de Galles, havia donat la
independncia al Banc dAnglaterra per fixar els
tipus dinters, i havia creat el salari mnim interprofessional, havia igualat els drets dels homosexuals als dels heterosexuals en les lleis penals,
havia participat en missions militars a lexterior
perseguint la defensa dels valors universals i no
interessos nacionals, com en els casos de Sierra
Leone o Kosovo.
Tamb havia complert, durant els dos primers
anys, amb la previsi de despesa pblica de
lanterior Govern conservador, com a mesura per
tranquillitzar els votants temorosos dun Govern
laborista que gasts en excs i apugs els impostos. Ara, agraciat per haver governat durant un
perode de creixement econmic, Blair podia ser
ambicis amb la reforma dels serveis pblics, dotant-los de ms inversi i introduint-hi els canvis
necessaris per modernitzar-ne el funcionament;
i, sobretot, podria prmer laccelerador en dues
qestions que havia adoptat com a prpies des
del principi: la pau a Irlanda del Nord i ladopci
de leuro. Eren minoria en el seu partit i en tot el
pas els que creien que era possible qualsevol de
les dues coses; en tot cas, Blair estava disposat a
involucrar-se al mxim en les dues fites: la primera va sortir b, i de la segona en va desistir rpidament, encara que just en aquest sentit anava el
discurs que estava ultimant l11 de setembre de
2001, quan a les 13:46 hora de Londres, un avi va
estavellar-se contra la Torre Nord del World Trade
Center de Nova York.

Com veieu, doncs, els plans que tenia Tony Blair de

cara al seu llegat histric van desaparixer immediatament amb la caiguda de les Torres Bessones,
amb lentrada en joc dAl Qaeda i especialment amb
la seva decisi, prcticament personal per desprs
recolzada pel seu partit i amb molta contestaci popular, de participar en les guerres de lAfganistan i
sobretot de lIraq. A ms a ms, en aquesta poca
de desavinences amb el seu electorat tradicional (recordem les manifestacions multitudinries darreu
contra la Guerra de lIraq) tamb apareixen ja clarament les primeres rivalitats entre Gordon Brown i
Tony Blair com a membres del govern.
Entre els anys 2002 i 2007, els seus objectius en
com prcticament desapareixen. Si Tony Blair
creia en la integraci europea i en la possibilitat
dentrar a la zona euro, Gordon Brown, des del
Ministeri dEconomia, boicoteja tots els tests que
shavien imposat com a proves per demostrar a
lopini pblica que la integraci era favorable a la
indstria britnica. Si Tony Blair es crema amb la
defensa de lAfganistan i de lIraq com dues guerres
necessries, Gordon Brown hi passa de puntetes,
sense cap mostra pblica de deslleialtat per atiant
les revoltes internes dins el Partit Laborista en contra de Tony Blair per aquesta qesti.
En aquells moments, per tant, els objectius de Tony
Blair sn el rellanament internacional del Regne
Unit, que s una de les poltiques en qu Gordon
Brown no hi t entrada, i tamb lintent com a lder
europeu de salvar els mobles davant de lampliaci
de la Uni Europea i davant de propostes com el
text constitucional, que finalment noms saprova
desprs de diverses reformes dintre de la Uni. Gordon Brown, en canvi, t un objectiu molt clar que s
mantenir el creixement econmic, i ho aconsegueix
mentre s ministre dEconomia; a ms, els seus objectius passen per guanyar el poder; s a dir, vol forar que Tony Blair abandoni el poder. Aqu veiem
una poca amb molts daltabaixos dins de la seva
relaci, fins al punt que lany 2004 es produeix una
discussi molt forta entre tots dos perqu Gordon

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 13

Tony Blair versus Gordon Brown

Brown exigeix que es compleixi la paraula donada.

Tony Blair, finalment, decideix no fer-ho aix, ben al
contrari: sense abans avisar ning, fa pblic que es
torna a presentar per un tercer mandat.
Daquesta manera arriben a les eleccions de 2005
prcticament sense parlar-se, i fan la campanya
prcticament per separat. No obstant, els assessors
de comunicaci del Partit Laborista aconsellen que
com a mnim apareguin junts als cartells electorals,
i al final, la victria del 2005 s assumida fins i tot
pel mateix Blair com una victria compartida per
tots dos. Tony Blair es troba cada vegada ms allat
dintre del partit, cada vegada s ms impopular, i
levidncia que desprs del tercer mandat ja no es
presentar per un quart el converteix en el que els
americans anomenen un president lame duck (nec
coix). A final de mandat, ell sap que no t expectatives de ser lhome fort del partit desprs de les
eleccions i, en canvi, Gordon Brown acumula cada

14 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

vegada ms autoritat moral en aquest sentit. Aix les

coses, quan fa deu anys que Blair s primer ministre
Gordon Brown el fora a abandonar el poder.
Som, doncs, a lany 2007. Tot i que evidentment es
fan grans discursos de lloana a Tony Blair, tots esperen que Gordon Brown rellanci un Partit Laborista que est en hores baixes de popularitat. Brown
reprn el discurs de ligualitarisme que semblaven
haver oblidat en els ltims anys; les bases del partit
estan especialment contentes amb el fet que finalment hagi accedit al poder i creuen que ell pot renovar el discurs del partit. Tanmateix, la mateixa
tardor de lany 2007, Gordon Brown comet un error
clau. Quan les enquestes de popularitat li sn favorables, i desprs dhaver jugat fins i tot en pblic
amb la possibilitat dunes eleccions avanades de
les quals les enquestes el donaven com a guanyador, decideix no fer lavanament electoral per por
a perdre davant dun Partit Conservador que amb

Tony Blair versus Gordon Brown

David Cameron com a lder gaudeix de quotes de

popularitat cada cop ms altes.
Aquest primer desastre de relacions pbliques acaba convertint-se tamb en un desastre personal per
a Gordon Brown, perqu a partir daquell moment
tot el que fa s baixar en popularitat, equivocar-se
i acumular diversos problemes que, per acabar-ho
dadobar, sagreugen amb la crisi financera de lany
2008. Desprs de deu anys de creixement sostingut
durant tots els trimestres amb ell com a ministre
dEconomia, el Regne Unit viu la primera entrada
en una recessi llarga, de prcticament dos anys,
que li complica lexistncia a ell i en canvi facilita
molt lascens del Partit Conservador en les enquestes. Gordon Brown es troba en un allament personal progressiu, i cada vegada es replega ms en ell
mateix. En el llibre incloc dos petits captols que
expliquen b la seva situaci personal en aquests
moments: illustren el seu carcter, el seu tipus
de lideratge i els problemes que totes dues coses
li van comportar. Com he dit abans a propsit de
la pellcula, el contingut daquests dos captols s
verdic i correspon a informacions que en el seu
moment es van fer pbliques.
La gota que va fer vessar el got va ser la del 6
de juny de 2008, quan Gordon Brown va tornar a
escridassar una de les seves secretries a Downing Street, la va fer fora de davant del teclat de
lordinador i va mecanografiar-se ell mateix la
carta que havia denviar. Les paraules de Brown
contra ladministrativa van ser doloroses per a la
pobra funcionria compungida, la noia va sortir
plorant del despatx i les seves companyes de Secretaria la van haver de consolar. El primer ministre
tenia molt mal carcter, els seus collaboradors ja
ho sabien. De fet, abans darribar a primer ministre
ja eren conegudes les erupcions volcniques dels
seus estats dnim, i fins i tot la premsa se nhavia
fet ress. Lagror dels mals moments lempenyia
encara ms cap a la faceta de Mister Hyde, perfectament complementria a la del Doctor Jekyll que
representava en pblic.

Si b abans darribar a Downing Street la seva

gent entenia que valia la pena treballar per a
alg a qui admiraven, encara que el preu a pagar
fos ser vctima de crits, cops de bolgrafs o, fins i
tot, convertir-se en diana de llaunes rebregades
de Coca-Cola, la baixada dels ndexs de popularitat i la sensaci dallament, fins i tot dins del
partit, havien portat el carcter de Brown a un
dels seus lmits cclics. Quan maniobrava perqu
Blair abandons el poder i impotent assistia al
perllongament dels anys del seu collega a Downing Street, Brown ja va patir mesos de tensi.
La seva agressivitat la pagaven, llavors, els seus
collaboradors ms ntims i fins i tot el mateix
Blair. El seu nomenament com a primer ministre
i la tardor dola del 2007, quan les enquestes li
eren favorables, semblaven haver amansit la
bstia. Per la primavera del 2008 es va veure un
Brown psicolgicament enfonsat, i els funcionaris
de Downing Street van pagar-ne la factura. Ning
no satrevia a donar-li les males notcies, que nhi
havia sovint. Un ajudant va decidir explicar-nhi
una mentre era en el cotxe oficial, el Daimler del
primer ministre. El funcionari shavia assegut
darrere del conductor i seguint el protocol Brown
anava assegut darrere de lescorta que acompanyava el conductor. La part de darrera daquest
seient, amb tapisseria de color crema, ja estava
plena de punts negres perqu el primer ministre quan perdia els nervis llenava amb fora el
seu bolgraf negre, i sovint impactava i tacava o
foradava la tapisseria del cotxe. Per aquell dia
va ser pitjor. En sentir les males notcies Brown
va prmer el puny de la m dreta i quan semblava que anava a pegar el funcionari, aquest ja
sestava ajupint i amagant darrere duna carpeta; el primer ministre va donar un cop de puny
contra el seient del davant. Lescorta va notar
limpacte i es va girar pensant que alguna cosa
havia explotat sobre la falda de Brown. Aquelles
sortides violentes del primer ministre van acabar
convertint lacompanyament de Brown en el cotxe en una de les feines ms odiades pels serveis
de seguretat de Downing Street.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 15

Tony Blair versus Gordon Brown

Passo ara a un altre captol que tamb reflecteix

les conseqncies daquest allament, daquest estat gaireb de setge psicolgic que el mateix Brown
shavia autoinfligit.
Feia mesos que la maquinria interna de Downing Street shavia espatllat. No es coordinaven
les rees de treball del primer ministre, no hi havia
bona comunicaci amb la resta de departaments,
no hi havia la sensaci de treballar amb cap objectiu concret ni a curt ni a mitj termini. Per no
haver-hi, no hi havia ni espai per als equips necessaris per donar el suport logstic i de coneixement
que necessitava el lder dun pas que vol estar a
lavantguarda del mn. La realitat duna oficina
mal coordinada i amb pocs recursos ja la va patir
Tony Blair, i es va fer especialment evident a mitjan
mandat seu.
Els anys de Blair i ladveniment dels canals
dinformaci de vint-i-quatre hores havien canviat
la forma de treballar en poltica. La necessitat
contnua amb iniciatives en rees tan diverses,
com els transgnics o les relacions de la Uni Europea amb la Xina, o la no-proliferaci darmes
nuclears, requerien un grau despecialitzaci en
lassessorament de poltiques pbliques a Downing
Street, que no tenien. El govern ja no treballava en
reunions de consells setmanals, sin amb ministres
que despatxaven personalment amb el primer ministre de forma gaireb espordica. El seu lder tenia un afany de protagonisme copiat de la figura del
president dels Estats Units. Tot aix havia passat
durant els anys de Blair. Els seus tics presidencialistes i les noves necessitats del mn de la comunicaci poltica no shavien tradut en una estructura
de poder prou eficient a Downing Street. I Brown va
heretar aquesta mancana de fons que patiria en el
dia a dia del seu mandat, des del principi.
A ms, el cap del Gabinet de Blair i la totalitat del
seu equip van ser acomiadats noms arribar el nou
inquil. Per ara que realment tenien el poder a les
seves mans, Gordon Brown i els seus no sabien com

16 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

administrar-lo. Brown no tenia un pla, li faltava una

idea fora que dons sentit al seu Govern. Primer
va utilitzar leslgan Al teu costat, per desprs,
Brown va entusiasmar-se amb la idea de la revoluci de les oportunitats i, finalment, va ser Agenda per al talent. Cap de les tres idees, amb el seu
eslgan, logotip i imatge corporativa va durar ms
de dos mesos. En total, el pblic no va arribar a entendre mai qu s el que pretenia el govern daquell
primer ministre que no feia ni un any sapressava
a substituir en Tony Blair, a qui acusava destar
faltat diniciativa poltica. Un fracs total en la definici dun pla clar, coherent i que dons sentit al
seu mandat. Sense fonaments no es podia construir
cap obra de govern.
Mentrestant, de forma secreta, un antic enemic
del primer ministre tornava a estar a laguait: Peter
Mandelson. En aquells moments Comissari Europeu de Comer, Mandelson havia estat un dels pares
fundadors del Nou Laborisme. ntim amic de Brown
durant la dcada dels noranta, quan sencarregava
del Departament de Comunicacions del Partit Laborista, Mandelson havia decidit donar suport a
Tony Blair en la disputa entre els dos diputats per
aconseguir el lideratge del partit, com pot veures
a la pellcula abans mencionada, The Deal. Brown
no li va perdonar mai fins al punt que, un cop al govern, lentorn del que desprs seria primer ministre
va filtrar a la premsa informaci sobre un prstec
que un important finanador del Partit Laborista
havia fet a Mandelson perqu es pogus comprar
una casa a Notting Hill. Aquell captol li va costar
a Mandelson la dimissi com a ministre del primer
govern de Blair per lescndol que es va crear, encara que no havia fet res illegal. Des daleshores
Brown i Mandelson eren considerats, en pblic i en
privat, com dos enemics ntims, shavien arribat a
retirar la paraula i, de fet, tothom pensava que la
situaci continuava sent la mateixa deu anys ms
tard. Per la realitat s que la desaparici dun dels
tres vrtex fundacionals del Nou Laborisme, Tony
Blair, havia facilitat la represa de relacions entre
els altres dos. Sense Blair havia desaparegut el mo-

Tony Blair versus Gordon Brown

tiu de la primera baralla; lelement psicolgic i passional va calmar-se des del moment en qu Brown
ja havia aconseguit el que volia, ser lder.
Un cop adquirida lautoritat per part de Mandelson, noms quedava que es dons loportunitat perqu els dos antics amics, i ara tamb ja antics enemics, tornessin a intimar. Brown requeria lopini
de Mandelson sobre com reaccionar en campanyes
de diaris o entrevistes a la televisi, con si no haguessin passat els quinze anys de guerra incivil,
que s com el mateix Mandelson havia descrit la
seva relaci amb Brown. La desesperaci els havia
unit. A Mandelson se li acabava el perode com a
Comissari Europeu de Comer a finals del 2009, i
tenia ganes de tornar al centre de lescena poltica.
A Brusselles i enemistat amb el lideratge del Partit
Laborista no podia jugar a la primera divisi de la
poltica. Brown necessitava amb urgncia un cervell acreditat, capa de donar un cop de tim al seu

mandat com a primer ministre i al seu lideratge del

partit. Qui millor que lartfex de les campanyes que
havien donat tres majories absolutes consecutives
a Tony Blair? Lexperincia de Mandelson, lantiga
amistat i la necessitat evident dalg de la seva
talla van fer que de mica en mica es restablissin
els ponts de confiana entre els dos antics fundadors del Nou Laborisme. Aix que, durant lestiu de
2008, el contactes secrets es van intensificar. Aquell
agost, en una conversa entre tots dos, Mandelson
va advertir amb tota sinceritat a Brown que estava
corrent el risc de passar a la histria com un dels
pitjors primers ministres des de la Segona Guerra
Mundial: Si no canvies perdrs Downing Street,
et faran fora a loctubre o al novembre. Aquesta
era una realitat tan exacta com dolorosa per al primer ministre, per ning ms no shauria atrevit a
plantejar-li a la cara amb tanta claredat. I Brown
no va respondre enfadat, sin que amb ulls humits i
cara de pena li va dir: Ja ho s, ja ho s, ho perdr

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 17

Tony Blair versus Gordon Brown

18 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Tony Blair versus Gordon Brown

tot. Majudars? No noms el va ajudar, sin que

en una maniobra de politiqueria la ms enrevessada que es recorda en anys de Westminster, Gordon
Brown va oferir a Mandelson tornar al Consell de
Ministres. Ni el mateix exministre sense cartera i
exministre per a Irlanda del Nord sen sabia avenir, quan el 8 doctubre del 2008, Brown li va oferir
tornar a ser ministre, desprs dhaver dimitit dues
vegades en els anys de Blair per acusacions de corrupci, que desprs totes dues es van demostrar
que eren falses.
La segona resurrecci de Mandelson, per al primer pla de la poltica britnica, va ser interpretada
per la premsa com un cop defecte de gran impacte
a favor del primer ministre. En un sol gest prenia la
iniciativa, com feia temps li reclamava tothom, apujava el llist dun govern amb molt poques personalitats amb lautoritat de Mandelson, i tamb escenificava la reconciliaci amb el sector blairista del
partit (tres en un) i el que ni la premsa ni els seus
diputats crtics van advertir al primer moment,
Brown recuperava un amic a Downing Street en els
moments ms baixos de la seva carrera poltica i de
la seva trajectria personal.
El primer ministre va millorar el seu humor i amb
Mandelson al costat va sentir-se ms segur per tirar endavant un projecte nou. Quin? No li va fer falta pensar-hi gaire, els fets van guiant la seva nova
missi. El primer senyal dalerta arribaria des de
laltre costat de lAtlntic. Estem parlant de la crisi
financera de lany 2008, en qu Gordon Brown va
tenir un paper destacadssim a nivell internacional,
va ser un dels que va fer les propostes des del primer moment, i que a ms a ms van tenir desprs
el seguiment de Frana, dAlemanya, i fins i tot del
Fons Monetari Internacional. Gordon Brown en
aquell moment va poder brillar a lescena internacional, tot i que segurament ja era massa tard per
aconseguir una nova confiana per part dels electors, quan parallelament el Partit Conservador, des
de lany 2005, amb el nou lideratge de David Cameron shavia anat afianant a les enquestes.

Una de les proves que la trada de lders del Nou

Laborisme va triomfar a lhora de construir aquesta, diguem-ne, joguina que va ser el Nou Laborisme (en altres paraules, un Partit Laborista capa
de guanyar eleccions), s que David Cameron, en
convertir-se en lder del Partit Conservador, va
imitar tots i cadascun dels passos fets per part
de Tony Blair i Gordon Brown. De fet, si avui en
dia canviem els noms de Tony Blair pel de David
Cameron, de Gordon Brown pel de George Osborne, de Peter Mandelson pel de Steve Hilton o
el dAlastair Campbell per Andy Coulson, i si en
comptes de Tercera Via en diem Big Society (idea
que el Partit Conservador es va treure de la mniga duna manera similar), i si canviem lany 1994
pel 2005, la veritat s que veiem una histria prcticament repetida, o ms que repetida, simtrica:
si Tony Blair i Gordon Brown van fer un viatge
duna esquerra ms extrema a un centre capa
de guanyar eleccions, David Cameron i els seus
van viatjar des duna dreta prcticament extrema,
fins a un centre que els va donar la possibilitat de
guanyar les eleccions lany 2010.
Tot i aix, en benefici de Peter Mandelson sha de
dir que al final del mandat de Gordon Brown va
aconseguir unes fites gens menyspreables . A pesar que Brown apareixia com el gran derrotat des
de feia dos anys, Mandelson va aconseguir tornarlo al ring perqu lluits en la campanya electoral,
i ho va aconseguir grcies a una estratgia doble.
Primer, va fer brillar el currculum de Gordon
Brown i va enaltir la seva imatge de persona amb
experincia en un moment en qu la destresa en la
gesti econmica era de mxima necessitat. Per
sobretot, va donar entrada en el joc poltic al tercer
partit, els Liberal Demcrates, cosa indita des de
feia cinquanta anys.
El discurs de Gordon Brown i lestratgia de Peter
Mandelson van permetre que en els mesos previs
a la campanya electoral, Nick Clegg i el Partit Liberal Demcrata agafessin un protagonisme suficient com per compartir la bandera del canvi amb

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 19

Tony Blair versus Gordon Brown

el Partit Conservador. Mandelson pensava que en

una situaci dempat, les bases del Partit Liberal
Demcrata podien obligar el seu lder a pactar amb
el Partit Laborista.
Aquesta estratgia va estar a punt de funcionar,
per finalment no va ser aix, i per tant, el captol
de ms xits electorals i de ms influncia histrica del Partit Laborista compta a dia davui amb tres
jubilats dexcepci. La setmana passada vam veure
gestos indissimulats per part de Gordon Brown i del
seu entorn que pretenien rellanar-lo com a candidat alternatiu a substituir Dominique Strauss-Kahn
al Fons Monetari Internacional. Per la seva banda,
Peter Mandelson, desprs descriure les seves memries sha convertit en un personatge habitual
dels mitjans de comunicaci britnics, i ha creat una
consultoria poltica amb la qual sest fent ric. Tony
Blair s des de 2007 lenviat del Quartet per lOrient
Mitj. Va intentar de forma no reeixida ser el primer

20 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

president fix de la Uni Europea lany 2009, per

les associacions que ha creat i la seva participaci,
entre daltres, al Consell dAdministraci de News
Corp, lempresa de Rupert Murdoch, asseguren que
ni ell ni els seus descendents shagin de preocupar
per la subsistncia.

ColLOQUI

Colloqui

ngel Castieira
Moltes grcies, Toni. Encara tenim un temps per
parlar de Tony Blair i Gordon Brown, del seu discurs, de la seva manera de ser, de les relacions entre si, etc. s possible que hi hagi ganes dintervenir
o elements a discutir o a plantejar per part vostra.

Assistent
Tinc dues qestions a plantejar. Per trencar el foc,
una danecdtica: heu parlat de pellcules i nhi ha
una altra, Lescriptor de Roman Polanski, que fantasieja amb una possible connexi de Tony Blair o
de la seva esposa Cherie amb la CIA. Laltra qesti
s ms seriosa: el llibre El mn no sen surt, de
Tony Judt, planteja lexistncia duna incomoditat
collectiva respecte de lactual estat de coses, i a
lhora de buscar solucions a aquesta incomoditat

24 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

em pregunto si un discurs com el de Blair mant alguna vigncia. Podries fer una certa reflexi sobre
la socialdemocrcia com a projecte de futur capa
dengrescar i de motivar? Grcies.

Toni Cruanyes
Sobre la pellcula L'escriptor, seria molt greu,
efectivament, pensar que un primer ministre britnic actua i prn decisions com la danar a la Guerra
dIraq perqu s un agent o perqu duna manera
o duna altra obeeix ordres de la CIA. Sembla molt
ms raonable pensar que els interessos britnics
aconsellaven estar al costat dels Estats Units, per
les ajudes rebudes, per la complexitat de les relacions internacionals i pel paper que Gran Bretanya t al mn. Aquest paper est molt per sobre del
que realment representa el Regne Unit en termes

Colloqui

de riquesa i de demografia; la influncia que t el

Regne Unit al mn en aquests moments, i que durant lpoca de Tony Blair va ser ms gran, tenen
a veure amb el fet que sn un actor favorable als
interessos dels Estats Units.
Sobre Tony Judt i el seu discurs trist sobre la socialdemocrcia, s clar, el seu secret s haver aconseguit adaptar un discurs tericament socialdemcrata a les necessitats electorals del Regne Unit, un
pas anglosax, de valors diferents que els pasos
continentals dEuropa. Per tamb s veritat que
el preu que sha pagat per aix s una modificaci tan substancial del discurs que potser aquest
ja no t validesa en lmbit de la socialdemocrcia.
s a dir, que a nivell socialdemcrata letiqueta de
Tony Blair s una mica diferent que, per exemple,
la de Lionel Jospin a Frana en els mateixos anys.

El discurs dAnthony Giddens que van portar a la

prctica Gordon Brown i Tony Blair no s la redistribuci de la riquesa, sin intentar ser el mxim de
competitius en el mercat global, ajudar al mxim
les empreses del Regne Unit, la marca Regne Unit i
els interessos del Regne Unit a tot arreu, i desprs
mantenir un nivell de taxaci dimpostos com el que
es venia portant; afegint-hi, aix s, lesperana que
la maximitzaci dels ingressos aporta tamb ms
ingressos a les arques pbliques i, per tant, poden
revertir en els mbits socials de leducaci, la sanitat, el transport pblic, etc.
Per altra banda, s injust pensar que aix noms ho
ha fet la socialdemocrcia. Els cristianodemcrates
tamb han estat impulsors o han creat l'estat del
benestar en molts pasos. A Itlia o a Alemanya no
sentendria l'estat del benestar actual sense ells, i

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 25

Colloqui

per tant, un dia o altre tamb hauran de reivindicar

aix com a llegat propi. El que passa s que, desprs,
aquests partits han variat el seu discurs, fins i tot el
seu nom i la seva estructura, i shan fet ms competitius a lhora de guanyar eleccions, cosa que els ha
portat a fer el seu discurs ms liberal. En canvi, els socialdemcrates encara estan buscant el seu discurs.
I aquest s un dels problemes principals. En aquest
sentit, va haver-hi un intent posterior a aquestes onades: al meu llibre parlo duns antiherois, perqu trobo que s una manera bonica de parlar duna gent que
va intentar endegar una alternativa a Thatcher i Reagan i que desprs shan sumat a projectes duna altra
sensibilitat, com per exemple Gerhard Schroeder,
que treballa per Gazprom. Enteneu-me: evidentment
no fan res illegal, per no sn els mateixos herois que
desprs de la Segona Guerra Mundial van construir
lestat del benestar. Sn una altra cosa. Van formular un intent de buscar una sortida socialdemcrata
nova, i no se nhan sortit.

26 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Desprs daix hi ha una generaci posterior de

lders, el ms representatiu dels quals s, de fet,
Rodrguez Zapatero, amb un discurs que beu del
republicanisme, entenent aix com els drets individuals portats al mxim del que hem conegut fins
ara. Per aquesta mena de revoluci de Zapatero
sha truncat, i per tant ja no s un model que va
ser per a Sgolne Royal a Frana o per als partits
desquerra dItlia. A part dels impulsos puntuals
de retirar les tropes de lIraq, dels matrimonis homosexuals, de donar papers a 800.000 immigrants
que no en tenien, o de la visibilitzaci de les dones
en rees de poder pblic, no hi ha un discurs que
hagi reeixit en el pla de la redistribuci social i
en acabar darrel amb les desigualtats. Aquest,
recordem-ho, s un dels punts negres en la llista de
coses no fetes per Gordon Brown i Tony Blair, i s
que quan Tony Blair abandona el poder lany 2007,
les desigualtats socials sn ms grans que el 1997,
quan hi va arribar.

Colloqui

Assistent
Volia incidir en una cosa que mha cridat latenci
especialment: latractiu meditic dels lders. La diferncia entre Blair i Brown en aquest sentit est molt
clara; sobretot quan has fet allusi al fet que les aparicions del primer als informatius va modificar la manera de relacionar-se amb els ministres. Fins a quin
punt els mitjans de comunicaci descriuen la realitat?
I fins a quin punt ajuden a crear-la?

Toni Cruanyes
bviament, el format acaba condicionant el contingut.
Si parlem dels motius pels quals Tony Blair prcticament deixa de fer reunions de consells de ministres,
cal buscar-los en la seva imitaci de lestil nord-americ presidencialista (intenta copiar el funcionament de
la Casa Blanca) i, per altra banda, en el fet que ell havia denfrontar una oposici dins del seu mateix partit

i, per tant, algunes reunions de consells de ministres

li eren incmodes.
Ara b, si parlem dels mitjans de comunicaci que
contnuament demanen respostes, iniciatives, etc,
Tony Blair hi fa una aportaci ex novo, hi excelleix.
En aquest sentit, fins i tot protagonitza algun moment una mica cmic. De tots els discursos de Blair
nhi ha un que gaireb fa grcia: amb motiu de lacord
de Divendres Sant dIrlanda del Nord, diu: No, ara
no s el moment de sound bites, s a dir, ara no s
el moment de frases pensades per ser titulars, per
immediatament afegeix: Sento el bra amb la m de
la histria que mest empenyent. Per a veure, no
acaba de dir que no era el moment per fer titulars?
Tony Blair, en aquest sentit, ho sap fer, sap captar el
llenguatge que ha dutilitzar; ja aleshores, i ara tamb, el Tony Blair dels anys 1992 a 1994 fins i tot fa
grcia. Sel veu molt jove, gaireb com un amateur.
Per va saber connectar amb la gent, cosa que ara

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 27

Colloqui

David Cameron i Nick Clegg tamb estan fent molt

b, de tal manera que sembla que aix sha convertit
en una caracterstica imprescindible per qualsevol
cap de cartell.
Aquest requisit dels caps de cartell tamb fa que
gent com Gordon Brown, dun gran intellecte i amb
capacitat per fixar objectius a llarg termini per
sense el carisma de Blair, sigui incapa dacomplir
el seu projecte. De tota manera, com tamb hem
explicat, Gordon Brown no noms tenia aquesta
mancana sin que tamb en tenia daltres, com ser
esclau de la seva prpia missi personal sense saber
treballar en equip.

Assistent
Ha estat una exposici brillant del que va passar,
molt illustrativa pels que no ho coneixem. Tanmateix, en el fons mha semblat que la histria es

28 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

repeteix permanentment, i matreviria a dir que es

repeteix en el camp pblic i en el camp privat. s a
dir: quants exemples daquest tipus de biceflia tenim en el mn de lempresa privada i en el mn dels
partits poltics? Hi ha dos caps, dos lders amb pressions radicalment diferents. Un s el treballador,
lhome gris per capa darrossegar una gran quantitat de feina i daportar una gran quantitat de noves
idees, el hard worker. Laltre s el simptic, el que
potser no treballa tant, potser no s tant esforat,
potser ni tan sols s tan intelligent, per s capa
darrossegar la gent, s capa de tirar endavant, s
capa de mostrar-se com un optimista professional.
En el mn de la poltica, hi ha hagut (matreviria a
dir, tot i que potser no s el cas) un Pujol-Roca, fins
i tot avui un Zapatero-Rubalcaba. Rubalcaba s
lhome que est darrere, que apaga focs i soluciona
problemes; ell, que fins no fa gaire era el simptic,
ara s lantiptic. El que s extraordinari del cas que
ens ocupa, per, s que aquest model condiciona no

Colloqui

una pime sin un pas del tamany i la influncia del

Regne Unit, on una rivalitat personal i una manera
de ser duna determinada persona marquen la poltica durant tretze anys.
La segona qesti est molt relacionada amb la
primera i s la constataci que, al final, el que
ven no s el treball sin la illusi, la mgia. Aix
ha passat aqu a Espanya en moltes eleccions, i
potser noms deixar de passar ara que el pas
sha clavat una gran patacada. Potser haurem
dextreure un corollari de tot aix que he dit.
Potser shauria de valorar una mica ms la feina
per sobre de la imatge.

ngel Castieira
Abans que el nostre ponent respongui, aprofitar per
fer un apunt que tenia preparat i que s molt complementari amb el que sacaba de dir.

En els videos que en Toni Cruanyes ens convidava a

veure podem comprovar-hi que Gordon Brown, fins i
tot en el dia polticament ms feli per a ell, no somriu
ni un sol cop. I en canvi, Tony Blair somriu en totes les
seves intervencions tret de dues: la mort de la princesa
Diana i la guerra contra el terror com a conseqncia
de l11 de setembre. s a dir, que el simptic, lamable,
el bon comunicador contrasta i molt amb una figura
molt ms seriosa com la den Gordon Brown.
Per tant, s possible que en lexercici del lideratge en
el camp poltic, a diferncia per exemple del camp
empresarial, aquesta capacitat dempatia i de comunicaci (que en Tony Cruanyes vinculava tamb al
tema de la intelligncia emocional) sigui important.
El mats que introduiria en relaci al que es deia des
del pblic est en que segurament, Tony Blair no noms s simptic, sin que aquesta simpatia o dimensi relacional li atorga unes competncies poltiques
decisives per aconseguir acords amb Irlanda, en el

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 29

Colloqui

tema de la Devolution, etc. Blair fa molt b el paper

de mediador, mentre que sem fa difcil imaginar Gordon Brown, amb aquesta mirada esquerpa, mediant
entre grups que no noms eren adversaris, sin que
podien ser considerats enemics. I en canvi, Gordon
Brown, que s el tcnic, el que podria ser en l'mbit de
lempresa una persona reeixida, en el moment de la
crisi subprime del 2008 reneix. s a dir, quan els problemes que ha de resoldre sn de tipus bsicament
tcnic, reneix no noms dins de la Gran Bretanya sin
fins i tot en lentorn europeu i mundial.
Semblaria, doncs, que en l'mbit del lideratge poltic, la
simpatia, o un control adequat de les emocions, no noms t avantatges sin que probablement s necessari.
Un mal comunicador, a Catalunya ho sabem, ha pogut
arribar a president del Govern de la Generalitat, per
aquesta caracterstica li ha passat factura duna manera importantssima. Per tant, penso que podrem veure
accents o mfasis diferents entre formes diferents de

30 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

lideratge, i en el pla del lideratge poltic sembla que

Mandelson havia de decantar-se inevitablement per
Tony Blair. Voldria saber qu en penses, Toni.

Toni Cruanyes
Efectivament hi ha un moment, lany 1992, en qu era
prematur pensar que els dos joves cadells dels laboristes poguessin fer-se amb el lideratge. Tony Blair empeny Gordon Brown a fer-ho, de manera que aquest
passa a ser considerat el snior de la relaci i, en canvi,
en noms dos anys Blair s capa de fer brillar les seves credencials en pblic i tamb en un Partit Laborista
que en principi li era hostil. I s que a ell, de fet, li deien
Tory Blair. Primer pensaven que era un infiltrat dels
tories, i desprs van acabar fent-lo el seu lder.
No obstant aix, aquest ltim punt no deixa de jugar
com a dificultat per Blair. En el fons, quan centra el
seu discurs poltic aconsegueix les simpaties i els vots

Colloqui

de la gent, per sallunya de les seves bases, de la gent

que desprs faran la seva campanya, dels que han de
ser candidats a les circumscripcions. Aquests li toleren el fet que no sigui dels seus o que parli una mica
pijo noms perqu guanya eleccions. Per en el moment en qu ja no s la carta guanyadora, aix tamb
se li gira en contra. Aquestes bases veuen la Guerra
dIraq com la culminaci de la traci de Blair als
seus valors fonamentals, i s dur, en aquell moment,
lespectacle dun partit comena a tenir unes baixes
importantssimes en la seva militncia, baixes que es
recuperen una mica amb lascens de Gordon Brown.
s dur fer una anlisi aix, perqu bviament un acaba simplificant. Cal dir, doncs, que s molt ms fcil
ser el lder del partit en el moment ms dol, en el
moment de larribada al poder desprs de divuit anys
destar a loposici, que no pas ser-ho quan el que cal
s mantenir-se i a ms en un moment de crisi. Aix
tamb s cert. Per cada moment precisa dunes ca-

racterstiques de lideratge diferents i, efectivament, el

2008 podia ser una molt bona oportunitat perqu Gordon Brown hagus brillat; i va brillar, per ja hi havia
massa mal fet i era massa difcil remuntar la situaci.
Hi ha una cosa que mapassiona de la poltica britnica, i s el fet que s molt clara en les seves normes
tot i que prcticament no nhi hagi cap descrita. Els
lders del partit sn els diputats que hi ha a Westminster, i per aconseguir entrar a Westminster, tot i que
hi ha moltes operacions, el que cal s que cadasc
es guanyi el seu esc. En aquest sentit trobo que s
un sistema molt competitiu que alhora clarifica molt
la manera daconseguir el poder. Si un es presenta
per lder del partit necessita la majoria dels vots dels
diputats, i els diputats representen cada una de les
circumscripcions. En el moment en qu veuen que
Tony Blair s la persona ms capacitada per guanyar
les eleccions, cadascun dells actua pensant en els
electors de la seva prpia circumscripci: Gordon

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 31

Colloqui

Brown s el que coneixem de fa ms anys, s el que

ens dna ms fiabilitat a nivell ideolgic, s ms com
som nosaltres. En canvi, aquest senyor que es planxa
la corbata, que s ms simptic, que parla millor em
donar ms bons resultats a mi. En aquest moment
s quan li donen el suport.
I s curis comprovar que el que passa en el Partit
Conservador s exactament el mateix. La travessia
del desert que fan els laboristes dura divuit anys, la
que fan els conservadors s de tretze anys, i necessiten passar per les mateixes fases. Primer arriben
a lextrem, s a dir, al replegament en els pocs diputats que tenen lendem de la victria massiva
de Tony Blair i al replegament en un discurs que s
antieuropeu, i que ratlla, en algun cas, en el discurs
actual dAnglada, lder de Plataforma per Catalunya.
Daqu fins a un primer ministre com David Cameron,
que es presenta com a ecologista, que defensa aquest
concepte de la Big Society (que no noms entn el liberalisme en el sentit de les millores individuals, sin
que lassocia a un objectiu ms ampli que s millorar
la societat)... aquest discurs costa molts anys de maduraci i moltes ganes de guanyar eleccions. Els partits han de tenir moltes ganes de guanyar eleccions
per ser capaos de donar el lideratge a alg de qui no
sacaben de fiar al cent per cent, per que s el que pot
donar-los la clau del govern.

Assistent
Simplificant bastant la teva exposici, podrem dir
que per guanyar les eleccions, al final tots dos partits
fan el mateix viatge i van a parar al centre, i tamb
que han acabat guanyant els lders que han tingut
una capacitat ms gran de comunicaci. Si aix s
correcte, la meva pregunta s: quin espai t el debat
ideolgic profund i rigors de les idees? Quina credibilitat queda darrere de tot aix?

Toni Cruanyes
Fa quinze dies, el Regne Unit va celebrar un referndum per canviar el seu sistema poltic. El pacte que

32 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

ha portat a un govern de conservadors i liberal demcrates incloa aquest referndum. El sistema electoral
britnic s un exemple clssic de Cincies Poltiques:
un sistema majoritari amb circumscripcions molt petites, i qui guanya en aquella circumscripci, encara
que sigui noms per un vot, s un diputat que va a
Westminster. Aix fa que prcticament sempre hi
hagi noms dos grans partits que es reparteixen tot el
Parlament britnic, i que molta gent que vota tercers
partits no tingui la representaci que correspondria
si es tracts dun sistema proporcional. Lefecte positiu daquest sistema s que crea governs molt forts,
governs que sn capaos de fer revolucions econmiques en pocs anys: un exemple daix seria la revoluci que va fer Margaret Thatcher. Com a contrapartida, aquest sistema s poc representatiu de la realitat
plural de la societat.
Al referndum de fa quinze dies va guanyar el vot en
contra. Per tant, es mant el mateix sistema que hi ha
ara, i els liberals demcrates continuaran essent un
grup infrarrepresentat dintre del Parlament Britnic
si es t en compte el percentatge de vots que tenen a
les urnes.
Si entenem que la majoria de la poblaci s ideolgicament propera al centre, s evident que aquest sistema afavoreix que guanyi les eleccions el partit que
millor representa a una mplia majoria. No tots els
sistemes sn aix. Si parlem de la poltica municipal
catalana, segur que podrem citar molts pobles on un
regidor que sha presentat com a independent acaba
fent girar la truita cap a un costat o cap a laltre; a
ms, lelaboraci dun programa es fa amb la suma de
molts inputs o interessos diferents que sovint acaben
conformant un poti-poti. Per una banda, el valor positiu daquest sistema s que afavoreix la recerca del
consens, per per laltra tamb fa difcil que hi hagi
canvis bruscos orientats a la consecuci dobjectius
a llarg termini.
Pel que fa a la ideologia, i aix s una opini molt
personal, ens hem dotat dun escenari molt similar a
lameric. No hi ha grans diferncies ideolgiques en-

Colloqui

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 33

Colloqui

tre els dos grans partits de cap pas, i no trobem ms

que accents diferents a una poltica econmica que
s comuna. Recentment, aix sha fet particularment
evident en el cas espanyol: ms enll de les simpaties
o antipaties que puguem tenir per Rodrguez Zapatero, s cert que des del maig de lany passat la seva
poltica econmica respon a les directrius que rep de
la Xina, de Washington i de Berln, i ell sap que si no
segueix aquestes directrius infringir un mal major
a leconomia espanyola i accentuar el perill que ens
facin fora de leuro. En aquest escenari, quin marge de maniobra tenen els dos grans partits a lhora
dintroduir diferncies en els seus programes?
Cal dir, tamb, que aquesta dinmica afavoreix
laparici daltres partits de la perifria poltica
que mantenen la flama dideologies alternatives.
Aquesta confluncia que els dos grans partits protagonitzen a prcticament tots els pasos europeus
genera la percepci que tots dos sn el mateix, i

34 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

aix a la dreta est naixent un discurs alternatiu

que s mig antisistema i en alguns casos, tamb
xenfob. Aquesta extrema dreta posa al centre del
seu discurs la ideologia, mentre els altres hi posen
el pragmatisme i la capacitat de gesti. En aquest
sentit, properament veurem que Rubalcaba i Mariano Rajoy intentaran presentar-se com el dirigent que
t ms experincia i millors coneixements per guiar
leconomia espanyola. s difcil que parlin de valors
o que intentin guanyar les eleccions tot donant una
profunditat ideolgica al seu discurs.

ngel Castieira
Molt b. Hem arribat al final daquesta sessi.
Tagraeixo molt Toni, que hagis acceptat la invitaci
de la Ctedra i espero que tornis, algun dia, a presentar un nou llibre teu.
Moltes grcies.

Collecci QuadernS de Lideratge

n1. GARRIGUES, Antonio; PUJOL, Jordi y GONZLEZ, Felipe, (2005); Europa: la necesidad de nuevos
liderazgos, Barcelona: ESADE.
n2. INNERARITY, Daniel (2006), El poder cooperativo: otra forma de gobernar, Barcelona: ESADE.
n3. VARIOS AUTORES (2006), Los retos del liderazgo hoy, Barcelona: ESADE.
n4. PIO, Edwina (2006), Management Gurus: An Indian Soundtrack on Leadership and Spirituality, Barcelona: ESADE.
n5. LOWNEY, Christopher (2006), What 21st Century leaders can learn from 16th century jesuits,
Barcelona: ESADE.
n6. JENSEN, Michael C. (2007), A New Model of Leadership, Barcelona: ESADE.
n7. MAS-COLELL, Andreu (2007), Lideratge i recerca a Catalunya: necessitats i possibilitats estratgiques, Barcelona: ESADE.
n8. PUJOL, Jordi (2007), Pensar el Lideratge. Qu significa ser lder?, Barcelona: ESADE.
n9. BRUFAU, Antoni (2007), Pensar el Lideratge. Lideratge i Globalitzaci, Barcelona: ESADE.
n10. EABIS (2006), Cualidades del liderazgo y competencias de gestin para la responsabilidad de
la empresa, Barcelona: ESADE.
n11. OLIU, Josep (2007), Moments de Lideratge. La sortida a borsa del Banc de Sabadell, Barcelona:
ESADE.
n12. OLL, Ramon (2007), Moments de Lideratge. Liderar el canvi en un entorn multinacional i
multicultural: el cas EPSON, Barcelona: ESADE.
n13. TERRIBAS, Mnica (2008), Els lideratges intangibles de lera meditica, Barcelona: ESADE.
n14. CASTIEIRA, ngel; LOZANO, Josep M. (2008), Pensar el Liderazgo. El valor de los liderazgos,
Barcelona: ESADE.
n15. VARIOS AUTORES (2007), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Una reflexin desde
Catalua y Espaa, Barcelona: ESADE.
n16. SAUQUET, Alfons (2008), Pensar el Liderazgo. Organizar y liderar: el qu, el cmo y el cundo,
Barcelona: ESADE.
n17. AGUILAR, Luis F. (2008), Gobernanza: normalizacin conceptual y nuevas cuestiones, Barcelona: ESADE.
n18. IMAZ, Josu J. (2009), Pensar el Liderazgo. Liderazgo poltico y liderazgo empresarial, Barcelona: ESADE.
36 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Collecci QuadernS de Lideratge

n19. MARTN MARURI, Ignacio (2009), Liderazgo adaptativo y autoridad, Barcelona: ESADE.
n20. GOM, Javier (2009), Ejemplo y carisma, Barcelona: ESADE.
n21. VARIOS AUTORES (2009), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Polticos sin ideas,
intelectuales sin poder?, Barcelona: ESADE.
n22. TOD, Adolf (2009), Pensar el Lideratge. El lideratge en temps de canvis, Barcelona: ESADE.
n23. JULIANA, Enric; PUJOL, Jordi; VALLESPN, Fernando (2010), La deriva de Espaa y Catalua,
Barcelona: ESADE.
n24. BOTIFOLL, Jordi (2010), Momentos de Liderazgo. La evolucin del liderazgo en la era internet
del siglo XXI, Barcelona: ESADE.
n25 VARIOS AUTORES (2010), Empresa y liderazgo: Qu liderazgos empresariales necesita
nuestro pas?, Barcelona: ESADE.
n26 SOLANA, Javier (2010), Pensar el Liderazgo. Liderazgo y Gobernanza en la nueva estructura
de la Unin Europea, Barcelona: ESADE.
n27. MAS, Artur (2010), Moments de Lideratge. Liderar un projecte de pas en temps de relleu i
canvis, Barcelona: ESADE.
n28. SERLAVS, Ricard (2010), Pensar el Liderazgo. Las competencias en el ejercicio efectivo del
liderazgo, Barcelona: ESADE.
n29. ZAFRA, Manuel (2010), El liderazgo en el mbito pblico local, Barcelona: ESADE.
n30. SEVILLA, Jordi; MARINA, Jos Antonio (2010), tica pblica y valores para la gobernanza,
Barcelona: ESADE.
n31. LOSADA, Carlos (2010), Pensar el Liderazgo. El entorno cotidiano donde se ejerce el liderazgo,
Barcelona: ESADE.
n32. VALLESPN, Fernando (2010), Las consecuencias polticas y sociales de la crisis econmica,
Barcelona: ESADE.
n33. VARIOS AUTORES (2010), El liderazgo en tiempos de crisis: La gobernanza de la geopoltica
global. Una agenda de cambio econmico y social, Barcelona: ESADE.
n34. CRUANYES, Toni (2011), Tony Blair versus Gordon Brown. Dos lideratges contraposats i en
competncia, Barcelona: ESADE.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 37

Per fer consultes o sollicitar ms informaci sobre la Ctedra

LideratgeS i Governana Democrtica, podeu dirigir-vos a:
Pau Mas i Codina
Av. de Pedralbes, 60-62
08034 Barcelona
Tel.: + 34 932 806 162
Fax: + 34 932 048 105
a/e: catlideratges@esade.edu

Executive Education