UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

EL MODELO DE LINEA DE ESPERA APLICADA A
LA OPERATIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Adrin Barona Romero

Asesor:

Miguel Hugo Garizurieta Meza

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero 2013

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
EL MODELO DE LINEA DE ESPERA APLICADA A
LA OPERATIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Adrin Barona Romero

Asesor:

Miguel Hugo Garizurieta Meza

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero 2013

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
EL PRESENTE TRABAJO SE LOS DEDICO CON TODO MI AMOR, RESPETO Y
CARIO:
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis
objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mi madre Clara.
Porque creste en m y porque me sacaste adelante, dndome ejemplos dignos de
superacin y entrega, porque en gran parte gracias a ti, hoy puedo ver alcanzada mi
meta, ya que siempre estuviste impulsndome en los momentos ms difciles de mi
carrera, y porque el orgullo que siento por m, fue lo que me hizo ir hasta el final. Va por
ti mam, por lo que vales, porque admiro tu fortaleza y por qu admiro tu fortaleza y
por lo que has hecho por m.

A mi padre Jorge.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin
constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por tu amor.
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me han
infundido siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

A mis hermana Yadira y Milagro Amanda.

Gracias por haber fomentado en m el deseo de superacin y el anhelo de triunfo en la

vida de la cual aprend aciertos y de momentos difciles.

II I

A mis familiares.

A mis Abuelos Carmen y Eugenio, a mis tas Flor y Alma, a mis tos Gabriel, Carlos y
Eugenio mil palabras no bastaran para agradecerles su apoyo, su comprensin y sus
consejos en los momentos difciles. Espero no defraudarlos y contar siempre con su
valioso apoyo, sincero e incondicional. Pero en especial a mi to Asencin (Chon) que se
nos adelant en el camino pero que desde el cielo t creste en la promesa que aquella
vez te hice cuando llor por ti. Ser alguien en la vida. Aqu est lo que te promet to.
Gracias por cuidarme desde el cielo.

A mis amistades.
Gracias a mis amigos, : Fernando Amaro Lara que siempre me brind su apoyo y su
amplio conocimiento y que es un ejemplo a seguir ,Edgar Gonzalo Ramirez que me
brind su tiempo y apoyo en este trabajo, Giovanni Nan que lo considero como un gran
amigo, a Rosario Hernndez Daz por habernos encontrado y apoyarme cuando ms
me senta solo gracias a ti soy muy feliz , A Mara Jazmn que siempre ha sido y ser
muy importante en mi vida te quiero mucho mi yaz y Evelin Morales por ser muy
linda conmigo los quiero mucho. Gracias.

A mis profesores.

A M.A. Miguel Hugo Garizurieta Meza por su gran apoyo y motivacin, por su
paciencia y por impulsar el desarrollo de este trabajo; a L.A.E. Luis Ricardo Olivares
Mendoza por su apoyo ofrecido en este trabajo; a M.A. Jorge R. Olvera Carrascosa por su
tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de mi formacin profesional.

II

INDICE
RESUMEN ................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 3
DEFINICIN DEL PROBLEMA ................................................................................................. 6
OBJETIVOS................................................................................................................................. 7
CAPITULO I INVESTIGACIN DE OPERACIONES .............................................................. 8
1.1 Concepto de la Investigacin De Operaciones ................................................................. 9
1.1.1 Objetivos y Mtodos .................................................................................................... 14
1.1.2 Naturaleza de la Investigacin De Operaciones ....................................................... 15
1.1.3 Enfoque de la Investigacin De Operaciones ........................................................... 17
1.1.4 Impacto de la Investigacin De Operaciones ............................................................ 18
1.1.5 Riesgo al Aplicar la Investigacin de Operaciones................................................. 18
1.1.6 Limitaciones de la Investigacin De Operaciones ................................................... 19
1.2 Caractersticas Esenciales de Investigacin de Operaciones ....................................... 20
1.3 Principios ............................................................................................................................. 24
1.3.1 Historia de la Administracin Cientfica ..................................................................... 24
1.3.2 Historia de la Investigacin de Operaciones (I.O.) ................................................... 26
1.3.3 Descubrimiento de Nuevos Problemas ..................................................................... 31
1.4 Modelos de Investigacin De Operaciones ...................................................................... 32
1.4.1Definicin del Modelo ................................................................................................... 32
1.4.2 Tipos de Modelos Matemticos .................................................................................. 34
1.4.3 Diversos Aspectos Del Modelo ................................................................................... 37
CAPITULO II MODELOS CUANTITATIVOS .......................................................................... 39
2.1 Generalidades de los Modelos Cuantitativos .................................................................. 40
2.1.1 Concepto ...................................................................................................................... 40
2.1.2 Modelos ........................................................................................................................ 40
2.1.3 Modelos de Toma De Decisin .................................................................................. 41
2.2 Teora de Colas................................................................................................................... 45
2.2.1 Introduccin .................................................................................................................. 45
2. 2.2 Objetivos de la Teora de Colas ................................................................................ 47
2.2.3 Origen de Teora de Colas.......................................................................................... 48
2.3 Estructura Bsica de los Modelos de Lneas de Espera ................................................. 49
III
III

2.3.1 El Proceso Bsico de Colas........................................................................................ 49

2.3.2 Consideraciones .......................................................................................................... 50
2.3.3 Fuentes de Entrada (Poblacin Potencial) ................................................................ 50
2.3.4 Cola ............................................................................................................................... 51
2.3.5 Disciplina en la Cola .................................................................................................... 51
2.3.6 El Mecanismo de Servicio ........................................................................................... 52
2.3.7 Premisas Psicolgicas en el Manejo de Lneas de Espera ..................................... 53
2.3.8 Operacin En Rgimen Estable ................................................................................. 53
2.4. Un Proceso Elemental de Colas ...................................................................................... 54
2.5. Estructura de los Modelos de Lneas de Espera ............................................................ 54
2.6. Costos de los Sistemas de Colas..................................................................................... 57
2.7 Uso de las Tasas de Llegada y de Servicio ................................................................. 59
2.8 Aplicacin de la Teora de Lnea de Espera................................................................. 60
CAPITULO III MODELO DE LNEAS DE ESPERA APLICADO A LA ORGANIZACIN
OPERADORA CHEDRAUI S.A. DE C.V. SUCURSAL LUCIO. ......................................... 69
3.1 Aplicacin del Modelo ..................................................................................................... 70
3.1.1 Lnea de Espera de Un Solo Canal. ....................................................................... 71
3.1.2 Fuentes de Entrada ................................................................................................. 71
3.1.3 Distribucin de Tiempos de Servicios. .................................................................. 72
3.1.4 Disciplina en la Lnea de Espera. ........................................................................... 72
3.1.5 Operacin de estado estable .................................................................................. 73
3.2 Obtencin de Datos ........................................................................................................ 74
3.3 La Propuesta ................................................................................................................... 79
CONCLUSINES ..................................................................................................................... 85
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................................ 90
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... 93
NDICE DE TABLAS ................................................................................................................. 94
NDICE DE IMGENES............................................................................................................ 95

IV

RESUMEN
En el presente trabajo se analizar la investigacin que aborda sobre el problema
que hay con el personal de cajas apoyado en la teora de colas relacionado con la
congestin del trfico de clientes durante los periodos ocupados del operador.
La empresa debe estar actualizada y debe estar atenta a los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyendo notoriamente cada accin de la
empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse para
ajustarse ptimamente a estos cambios que surgirn en ella.
Cada factor se debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos, y es
aqu donde se llega a realizar el mtodo de la Teora de Colas, es a este factor a
quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y
elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por s mismo y entregar lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme
con lo que realiza y como es reconocido.
El mtodo que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos
como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una visin acertada est
en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en
ella.
Es un enfoque indispensable para enfrentar este desafo son las Competencias;
tal herramienta profundiza en el desarrollo de involucramiento de los empleados
en la empresa, esto ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

Este proyecto

tratar acerca de los clientes cuando llegan y hacen

cola el

objetivo de este proceso es determinar cuntos clientes llegan en un determinado

lapso de tiempo, a esto se le llama nacimiento puro. La mayor parte de los
modelos elementales de colas suponen que las entradas (llegada de clientes) y las
salidas (clientes que se van) del sistema ocurren de acuerdo al proceso de
nacimiento y muerte. Este importante proceso de teora de probabilidad tiene
aplicaciones en varias reas. La teora de colas, el trmino nacimiento se refiere a
llegada de un nuevo cliente al sistema de colas y el trmino muerte se refiere a la
salida del cliente servido.
No se pretende incluir en un solo tema todo lo que necesita saber el cajero, sino
ofrecer un marco de los conocimientos bsicos presentados en forma clara y
precisa.
La Teora de Colas es una formulacin matemtica para la optimizacin de
sistemas en que interactan dos procesos normalmente aleatorios: un proceso de
llegada de clientes y un proceso de servicio a los clientes, en los que existen
fenmenos de acumulacin de clientes en espera del servicio, y donde existen
reglas definidas (prioridades) para la prestacin del servicio.

Con todo lo anterior, se tendr por objetivo ofrecer a la empresa Operadora

Chedraui un anlisis y posible solucin ante las dificultades observadas en el
servicio de caja.

INTRODUCCIN

Todas las personas que alguna vez se han encontrado esperando para ser
atendidos ante el cajero de un supermercado, ha sentido que existe un tiempo de
demora indeseable. Este tiempo es el tiempo de cola.

Para poder mejorar el servicio a los clientes, muchas veces se piensa que se
deben aumentar el nmero de cajeros y cajas registradoras para atender al
cliente, pero esto no siempre es la estrategia ms econmica. Actualmente este
problema se maneja tratando de comprender las caractersticas de las lneas de
espera y para encontrar la forma de mantener al cliente aguardando a ser
atendido por un tiempo razonable.

Desde hace algn tiempo se han desarrollado modelos cuantitativos para

ayudarnos a comprender y a tomar mejores decisiones con respecto a la
operacin de las lneas de espera. Estos modelos de lneas de espera pueden
utilizarse para determinar las caractersticas de operacin de las mismas.

Antes de empezar con el trabajo se deben comprender algunos trminos

esenciales. Una cola es simplemente una lnea de espera para un servicio y
teora de Colas es el estudio de las lneas de espera y de las caractersticas de
los sistemas de servicios. La Teora de colas ha sido una de las aplicaciones
matemticas ms usada durante las ltimas dcadas. En esencia, todos los
sistemas de Teora de Colas pueden ser divididos en Sub- sistemas individuales
consistiendo en entidades de colas para alguna actividad.

Tpicamente se puede hablar de estos sub-sistemas individuales tratndose de

clientes haciendo una cola para recibir un servicio. Para analizar estos subsistemas se necesita informacin relacionada a:
Proceso de llegada: cmo llegan los clientes; cmo est las llegadas distribuidas
en el tiempo.

Mecanismo de servicio: una descripcin de los recursos necesarios para que

empiece el servicio; el nmero de personas que estn disponibles para atender a
los clientes y si stos son atendidos en algn tipo de serie especfica; cunto
tiempo tomar el servicio si es paralelo.
Disciplina de la cola: de los clientes que esperan en lnea para el servicio, cmo es
escogido el siguiente para ser servido.

Esta tesina trata sobre la aplicacin de la Teora de colas como una herramienta
para mejorar el servicio al cliente. La tesina expone un mtodo en que se puede
estudiar los problemas y las posibles soluciones.

La metodologa aplicada consisti en identificar mediante la observacin, el

servicio que se genera en una lnea de espera; para lo anterior y para fines del
desarrollo del presente trabajo, teniendo como limitantes el tiempo y los recursos
econmicos, seleccionamos nicamente un

cajero al azar. Con lo anterior se

realiz un estudio de campo basado en el mtodo de teora de colas obteniendo

un conjunto de datos los cuales al ser procesados cuantitativa y cualitativamente
permitirn aportar y/o sugerir soluciones factibles para hacer frente a los
problemas observados, de igual forma se indicarn los servicios que funcionan
eficientemente .

La intensin de este trabajo es contribuir con los conocimientos sobre las

caractersticas de las lneas de espera dentro la Operadora Chedraui para que
esto gue a mejorar la calidad del servicio al cliente ya que la supervivencia,
consolidacin y expansin de una entidad depende de los recursos y esfuerzos
que sta canalice, dirija y aplique hacia el cliente, afianzndola an ms como
una empresa competitiva tanto en su interior como en el mercado del que forma
parte como empresa.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

En la situacin que se dan las colas hay incertidumbre en los tiempos de llegadas
y los tiempos de servicios. Esto significa que la probabilidad y la estadstica son
necesarias para analizar las situaciones con colas.

En el anlisis de las situaciones que estn relacionadas con colas los tipos de
preguntas que interesa responder son las que conciernen al funcionamiento del
sistema. Estas pueden ser:
Cunto tiempo espera el cliente en la lnea antes de ser atendido? Y
Cunto tiempo tendr que esperar hasta que terminen de atenderlo?
Cul es la probabilidad de que un cliente tenga que esperar ms del
intervalo de tiempo en que se le atiende?
Cul es el largo promedio de la cola?
Cul es la probabilidad de que la cola exceda cierto largo?
Cul es la labor que se espera de la persona que atiende y el perodo
durante el cual estar ocupado?

Estas preguntas necesitan ser respondidas para que la administracin de la

empresa pueda evaluar las alternativas para controlar el servicio que presta a los
clientes. Algunos de los problemas que comnmente son investigados en la
prctica son:

Vale la pena invertir esfuerzo en reducir el tiempo de servicio?

Cuntos servidores debern ser empleados?
Deberan ser introducidas algn tipo de prioridades para ciertos clientes?
Es adecuado la espera de los clientes?

Para poder obtener respuestas a las preguntas anteriores se usar la Teora de

lnea de espera.

OBJETIVOS
Se ha detectado que los clientes de la Operadora Chedraui se muestran
inconformes con el tiempo que tienen que esperar en lnea, especialmente en los
das con mayor movimiento en la tienda y cuando el flujo de los clientes aumenta;
como por ejemplo los das quince y treinta de cada mes, que es cuando se pagan
las planillas, los das viernes y todos los das de servicio al pblico a partir de las
ocho de la maana. La mayora de los clientes que van a realizar sus comprar son
personas que llevan un gran volumen de productos pero son muy ocupadas que
no cuentan con mucho tiempo para perder en una lnea de espera. El servicio al
cliente es un aspecto esencial dentro del negocio de las sucursales ya que son
empresas de servicio. Se deben mantener estndares de servicio donde el cliente
se sienta satisfecho en todo momento dentro de las instalaciones de la Operadora
Chedraui, siendo un factor muy importante el tiempo promedio de espera para
recibir un servicio.

Por lo tanto se pretende generar un modelo eficiente de servicio teniendo como

objetivo principal ayudar a buscarle soluciones al anterior problema y por eso se
plantearon los siguientes objetivos:
Analizar los servicios que originen lneas de espera en la Operadora
Chedraui.
Contribuir a logro de la eficiencia en el servicio al los clientes de la
empresa.

En base a estos objetivos se realizar un anlisis de la situacin actual y se dar

posibles soluciones y recomendaciones para mejorar el servicio. Para realizar lo
anterior se deben conocer los tiempos de llegada y de servicios de casa cola en
las cajas registradoras para aplicar los modelos de lneas de espera y tomar
decisiones en base a los resultados.

CAPITULO I INVESTIGACIN DE OPERACIONES

1.1 Concepto De la Investigacin De Operaciones

Ahora se presentar una breve historia de la investigacin de operaciones y de
sus caractersticas esenciales, podemos desarrollar lgicamente una definicin de
ella. Muchos autores han presentado

varias definiciones, algunas demasiado

generales o sencillamente engaosas. Una de las primeras definiciones dada por

Morse y Kimball, expresa: La Investigacin de Operaciones es un mtodo
cientfico para dar a los departamentos ejecutivos una base cuantitativa para las
decisiones relacionadas con las operaciones que estn bajo su control. Son
evidentes las diferencias de esa definicin. En vez de emplear el trmino
investigacin de operaciones en la definicin, reemplacmoslo con el de otra
disciplina de los negocios, por ejemplo, la contabilidad de costos, y veamos lo que
ocurre. La definicin se aplica tanto a la contabilidad de costos como a otras
disciplinas, y por lo tanto es deficiente, porque no distingue entre la investigacin
de operaciones y otras muchas disciplinas.

Arthur Clarke, el escritor de ciencia-ficcin, defini en la gua para la investigacin

de operaciones (W.Eric, Duckworth 1976) , en alguna ocasin a la I.O como el
arte de ganar guerras sin realmente pelearlas. Ciertamente esto es un tributo al
xito de la I.O. en la Segunda Guerra Mundial, pero ahora no le dice mucho al
administrador industrial.
A lo igual Churchman, Ackoff y Arnoff, sugirieron la siguiente definicin: La I.O. Es
la aplicacin de mtodos Tcnicos y herramientas cientficas a los problemas
inherentes a las operaciones de un sistema, de manera que proporcione a quienes
controlan dicho sistema soluciones pticas a los problemas.

Como los autores precedentes, Miller y Starr consideran que la investigacin de

operaciones se aplica a los problemas de tipo ejecutivo, y la definen as: La I.O.
es teora de la disciplina aplicada. La investigacin de operaciones usa cualquier
mtodo cientfico, matemtico o lgico para tratar de resolver los problemas a que
se enfrenta el ejecutivo cuando pretende lograr una racionalidad absoluta al
ocuparse de sus problemas de decisin.

Otros autores han definido la investigacin de operaciones como una enumeracin

de las diversas tcnicas que han llegado a asociarse con ella. Otros ms la han
definido en trminos de lo que hacen los que la practican. El Comit de
Investigacin de Operaciones del Consejo Nacional de Investigacin present la
siguiente definicin: La Investigacin de operaciones es la aplicacin del mtodo
cientfico al estudio de las operaciones de las grandes y complejas organizaciones
o actividades. El comit indic que la investigacin de operaciones puede
proporcionar a los administradores de alto nivel una base cuantitativa para las
decisiones que aumentan la eficacia de esas organizaciones para llevar a cabo
sus propsitos bsicos.

Al examinar las definiciones anteriores aparecen ciertas ideas comunes: el empleo

del mtodo cientfico; el estudio de las relaciones complicadas, y el suministro de
una base para la toma de decisiones. Esos atributos se relacionan con las
caractersticas esenciales de la investigacin de operaciones que ya hemos
estudiado, as que la investigacin de operaciones puede definirse mejor en
trminos de sus caractersticas bsicas del modo siguiente: La investigacin de
operaciones utiliza el enfoque planeado (mtodo cientfico) y un grupo
interdisciplinario a fin de representar las complicadas relaciones funcionales como
modelos matemticos para suministrar una base cuantitativa para la toma de
decisiones, y descubrir nuevos problemas para su anlisis cuantitativo.
La investigacin operativa es una moderna disciplina cientfica que se caracteriza
por la aplicacin de teora, mtodos y tcnicas especiales, para buscar la solucin
de problemas de administracin, organizacin y control que se producen en los
10

diversos sistemas que existen en la naturaleza y los creados por el ser humano,
tales como las organizaciones a las que identifica como sistemas organizados,
sistemas fsicos, econmicos, ecolgicos, educacionales, de servicio social, etc.

El enfoque fundamental de la investigacin operativa es el enfoque de sistemas,

por el cual, a diferencia del enfoque tradicional, se estudia el comportamiento de
todo un conjunto de partes o sub-sistemas que interaccionan entre s, se identifica
el problema y se analizan sus repercusiones, buscndose soluciones integrales
que beneficien al sistema como un todo.

Para hallar la solucin, la investigacin operativa generalmente representa el

problema como un modelo matemtico, que es analizado y evaluado previamente.
La investigacin de operaciones es una ciencia interdisciplinaria.

La Investigacin de Operaciones (IO) o Investigacin Operativa es una rama de

las matemticas que hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el
objetivo de ser usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las
soluciones obtenidas sean significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos,
beneficios, costos, etc.) en comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma
intuitiva o sin el apoyo de una herramienta para la toma de decisiones.

Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para

abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y
ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes
beneficios y ahorros asociados a su utilizacin.

Qu Es La Investigacin De Operaciones?

Como toda disciplina en desarrollo, la investigacin de operaciones ha ido

evolucionando no slo en sus tcnicas y aplicaciones sino en la forma como la
conceptualizan los diferentes autores, en la actualidad no existe solamente una
11

definicin sino muchas, algunas demasiado generales, otras demasiado engaosas,

aqu seleccionamos dos de las mas aceptadas y representativas.

Segn Churchman, Ackoff y Arnoff (Introduccin a la Investigacin de Operaciones

1997)La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios,
del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones
o sistemas (Hombre-Mquina), a fin de que se produzcan soluciones que mejor
sirvan a los objetivos de la organizacin. De sta definicin se pueden destacar los
siguientes conceptos:

1.

Una organizacin es un sistema formado por componentes que se

interaccionan, unas de estas interacciones pueden ser controladas y otras no.

2.

En un sistema la informacin es una parte fundamental, ya que entre las

componentes fluye informacin que ocasiona la interaccin entre ellas. Tambin
dentro de la estructura de los sistemas se encuentran recursos que generan
interacciones. Los objetivos de la organizacin se refieren a la eficacia y eficiencia
con que las componentes pueden controlarse, el control es un mecanismo de
autocorreccin del sistema que permite evaluar los resultados en trminos de los
objetivos establecidos.

3.

La complejidad de los problemas que se presentan en las organizaciones ya no

encajan en una sola disciplina del conocimiento, se han convertido en
multidisciplinario por lo cual para su anlisis y solucin se requieren grupos
compuestos por especialistas de diferentes reas del conocimiento que logran
comunicarse con un lenguaje comn.

4.

La investigacin de operaciones es la aplicacin de la metodologa cientfica a

travs modelos matemticos, primero para representar al problema y luego para
resolverlo. La definicin de la sociedad de investigacin de operaciones de la
Gran Bretaa es la siguiente:
12

La Investigacin de Operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los

complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de
grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero, en la industria, en
los negocios, en el gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial consiste en
desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que incorpore valoraciones de
factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los
resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propsito es el
de ayudar a la gerencia a determinar cientficamente sus polticas y acciones.

En relacin a esta definicin deben destacarse los siguientes aspectos:

1.

Generalmente se asocian los conceptos de direccin y administracin a las

empresas de tipo lucrativo, sin embargo, una empresa es un concepto ms
amplio, es algo que utiliza hombres, mquinas, materiales y dinero con un
propsito especfico; desde ste punto de vista, se considera como empresa
desde una universidad hasta una armadora de automviles.

2.

Para tratar de explicar el comportamiento de un sistema complejo, el cientfico

debe representarlo en trminos de los conceptos que maneja, lo hace expresando
todos los rasgos principales del sistema por medio de relaciones matemticas. A
esta representacin formal se le llama modelo.

3.

La esencia de un modelo es que debe ser predictivo, lo cual no significa predecir

el futuro, pero si ser capaz de indicar muchas cosas acerca de la forma en que se
puede esperar que un sistema opere en una variedad de circunstancias, lo que
permite valorar su vulnerabilidad. Si se conocen las debilidades del sistema se
pueden tomar cursos de accin agrupados en tres categoras: A) Efectuar
cambios que lleven a la empresa o parte de ella a una nueva ruta; B) Realizar
un plan de toma de decisiones; C) Instalar estrategias que generen decisiones.
Cuando se aplica alguno de estos remedios, la investigacin de operaciones nos
ayuda a determinar la accin menos vulnerable ante un futuro incierto.
13

4.

El objetivo global de la investigacin de operaciones es el de apoyar al tomador

de decisiones, en cuanto ayudarlo a cumplir con su funcin basado en estudios
cientficamente fundamentados.

1.1.1 Objetivos Y Mtodos

El objetivo y finalidad de la investigacin operacional (conocida tambin como

teora de la toma de decisiones o programacin matemtica) es encontrar la
solucin ptima para un determinado problema (militar, econmico, de
infraestructura, logstico, etc.)

Est constituida por un acercamiento cientfico a la solucin de problemas

complejos, tiene caractersticas intrnsecamente multidisciplinares y utiliza un
conjunto diversificado de instrumentos, prevalentemente matemticos, para la
modelizacin, la optimizacin y el control de sistemas estructurales.

En el caso particular de problemas de carcter econmico, la funcin objetivo

puede ser obtener el mximo rendimiento o el menor costo.

La investigacin operacional tiene un rol importante en los problemas de toma de

decisiones porque permite tomar las mejores decisiones para alcanzar un
determinado objetivo respetando los vnculos externos, no controlables por quien
debe tomar la decisin.
El objetivo ms importante de la aplicacin de la investigacin operativa es apoyar
en la toma ptima de decisiones en los sistemas y en la planificacin de sus
actividades.

14

1.1.2 Naturaleza De La Investigacin De Operaciones

Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa "hacer

investigacin sobre las operaciones". Entonces, la investigacin de operaciones se
aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o
actividades) dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es
esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado
de manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la
constitucin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud,
la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. As, la gama de
aplicaciones es extraordinariamente amplia.

Los Autores Frederick S.Hillier y Gerald J. Liberman (Introduccin a la Investigacin

de Operacaiones novena Edic. 2010), mencionan que la parte de investigacin en el
nombre, significa que la investigacin de operaciones usa un enfoque similar a la
manera en que se lleva a cabo la investigacin en los campos cientficos
establecidos. En gran medida, se usa el mtodo cientfico para investigar el
problema en cuestin. (De hecho, en ocasiones se usa el trmino ciencias de la
administracin como sinnimo de investigacin de operaciones.) En particular, el
proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema
incluyendo la recoleccin de los datos pertinentes.

El siguiente paso es la construccin de un modelo cientfico (por lo general

matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto se
propone la hiptesis de que el modelo es una representacin lo suficientemente
precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como para que las
conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema real.
Despus, se llevan a cabo los experimentos adecuados para probar esta hiptesis,
modificarla si es necesario y eventualmente verificarla. (Con frecuencia este paso se
conoce como validacin del modelo.) Entonces, en cierto modo, la investigacin e
operaciones incluye la investigacin cientfica creativa de las propiedades
15

fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe ms que esto. En particular,

la IO se ocupa tambin de la administracin prctica de la organizacin. As, para
tener xito, deber tambin proporcionar conclusiones claras que pueda usar el
tomador de decisiones cuando las necesite.

Una caracterstica ms de la investigacin de operaciones es su amplio punto de

vista. Como qued implcito en la seccin anterior, la IO adopta un punto de vista
organizacional. De esta manera, intenta resolver los conflictos de intereses entre las
componentes de la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la
organizacin completa. Esto no significa que el estudio de cada problema deba
considerar en forma explcita todos los aspectos de la organizacin sino que los
objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella.

Una caracterstica adicional es que la investigacin de operaciones intenta encontrar

una mejor solucin, (llamada solucin ptima) para el problema bajo consideracin.
(Decimos una mejor solucin y no la mejor solucin porque pueden existir muchas
soluciones que empaten como la mejor.) En lugar de contentarse con mejorar el
estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. Aun
cuando debe interpretarse con todo cuidado en trminos de las necesidades reales
de la administracin, esta "bsqueda de la optimidad" es un aspecto importante
dentro de la investigacin de operaciones.

Todas estas caractersticas llevan de una manera casi natural a otra. Es evidente
que no puede esperarse que un solo individuo sea un experto en todos lo mltiples
aspectos del trabajo de investigacin de operaciones o de los problemas que se
estudian; se requiere un grupo de individuos con diversos antecedentes y
habilidades. Entonces, cuando se va a emprender un estudio de investigacin de
operaciones completo de un nuevo problema, por lo general es necesario emplear el
empleo de equipo. Este debe incluir individuos con antecedentes firmes en
matemticas, estadstica y teora de probabilidades, al igual que en economa,
administracin de empresas, ciencias de la computacin, ingeniera, ciencias fsicas,
16

ciencias del comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de

investigacin de operaciones. El equipo tambin necesita tener la experiencia y las
habilidades necesarias para permitir la consideracin adecuada de todas las
ramificaciones del problema a travs de la organizacin.

1.1.3 Enfoque de la Investigacin De Operaciones

La parte innovadora de la IO es sin duda alguna su enfoque modelstico, producto de

sus creadores aunado a la presin de supervivencia de la guerra o la sinergia
generada al combinarse diferentes disciplinas, una descripcin del enfoque es la
siguiente.
1.

Se define el sistema real en donde se presenta el problema. Dentro del sistema

interactan normalmente un gran nmero de variables.

2.

Se seleccionan las variables que norman la conducta o el estado actual del

sistema, llamadas variables relevantes, con las cuales se define un sistema
asumido del sistema real.

3.

Se construye un modelo cuantitativo del sistema asumido, identificando y

simplificando las relaciones entre las variables relevantes mediante la utilizacin
de funciones matemticas.

4.

Se obtiene la solucin al modelo cuantitativo mediante la aplicacin de una o

ms de las tcnicas desarrolladas por la IO.

5.

Se adapta e imprime la mxima realidad posible a la solucin terica del

problema real obtenida en el punto 4, mediante la consideracin de factores
cualitativos o no cuantificables, los cuales no pudieron incluirse en el modelo.
Adems se ajusta los detalles finales va el juicio y la experiencia del tomador de
decisiones.
17

6.

Se implanta la solucin en el sistema real.

La Investigacin de Operaciones obtiene la solucin del problema real

indirectamente, y no como normalmente se intentara pasando directamente del
problema real a la solucin real.

1.1.4 Impacto de la Investigacin De Operaciones

En el libro de Introduccin a la Investigacin de Operaciones (Federick S. Hiller,

Gerald J. Liberman 1997). Indica que la Investigacin de Operaciones ha tenido un
impacto impresionante en el mejoramiento de la eficiencia de numerosas
organizaciones en todo el mundo. En el proceso, la investigacin de operaciones ha
hecho contribuciones significativas al incremento de la productividad dentro de la
economa de varios pases. Hay ahora ms de 30 pases que son miembros de la
International Federation of Operational Research Societies (IFORS), en la que cada
pas cuenta con una sociedad de investigacin de operaciones.

Sin duda, el impacto de la investigacin de operaciones continuar aumentando. Por

ejemplo, al inicio de la dcada de los 90, el U.S. Bureau of Labor Statistics predijo
que la IO sera el rea profesional clasificada como la tercera de ms rpido
crecimiento para los estudiantes universitarios en Estados Unidos, graduados entre
1990 y 2005. Pronostic tambin que, para el ao 2005, habra 100 000 personas
trabajando como analistas de investigacin de operaciones.

1.1.5 Riesgo al Aplicar La Investigacin de Operaciones

Al aplicar la I de O al estudio de sistemas y a la resolucin de problemas se corre el

riesgo de tratar de manipular los problemas para buscar que se ajusten a las
18

diferentes tcnicas, modelos de algoritmos establecidos en lugar de analizar los

problemas y buscar resolverlos obteniendo las soluciones mejores, utilizando los
mtodos apropiados, es decir resolver el problema utilizando los mtodos que
proporcionan las mejoras soluciones y no buscar ajustar el problema a un mtodo
especfico.

Para llegar a hacer un uso apropiado de la I de O, es necesario primero comprender

la metodologa para resolver los problemas, as como los fundamentos de las
tcnicas de solucin para de esta forma saber cundo utilizarlas o no en las
diferentes circunstancias.

1.1.6 Limitaciones de la Investigacin De Operaciones

1.

Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para

poder manipularlo y detener una solucin.

2.

La mayora de los modelos slo considera un solo objetivo y frecuentemente en

las organizaciones se tienen objetivos mltiples.

3.

Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un

problema prctico, debido a que los mtodos de enseanza y entrenamiento dan
la aplicacin de esta ciencia centralmente se basan en problemas pequeos para
razones de ndole prctico, por lo que se desarrolla en los alumnos una opinin
muy simplista e ingenua sobre la aplicacin de estas tcnicas a problemas reales.

4.

Casi nunca se realizan anlisis costo-beneficio de la implantacin de soluciones

definidas por medio de la I de O, en ocasiones los beneficios potenciales se van
superados por los costos ocasionados por el desarrollo e implantacin de un
modelo.

19

Se define como la utilizacin de un mtodo planeado y de un grupo

interdisciplinario a fin de representar las relaciones funcionales complejas como
modelos matemticos para proporcionar una base cuantitativa en la toma de
decisiones y descubrir nuevos problemas para su anlisis cuantitativo.

Es indispensable un ltimo comentario con respecto al uso de los resultados de

los mtodos de investigacin de operaciones. En algunos casos las respuestas
dadas por los modelos matemticos mediante un sistema de computadoras
pueden necesitar ciertas modificaciones para reflejar las futuras condiciones del
negocio. En lagunas situaciones las tcnicas de la I.O. proporcionan una gama de
soluciones factibles entre las que puede escoger la administracin y que
sustituyen a los comits. Todava en otras situaciones, los modelos matemticos
que emplean computadoras dan las respuestas ptimas, suponiendo que no se
hayan presentado condiciones extraordinarias. Esto se aplica especialmente en
reas tales como inventarios y control de produccin.

La investigacin de operaciones incluye ms que el simple desarrollo de modelos

para ciertos problemas especficos. Su contribucin ms importante es la
aplicacin de su resultado para la toma de decisiones a niveles administrativos
balos, medianos y superiores. La experiencia del administrador, las futuras
condiciones del negocio y el resultado de un modelo matemtico forman la mejor
combinacin para la planeacin organizacin, direccin y control de las
actividades de la empresa.

1.2 Caractersticas Esenciales de Investigacin de

Operaciones
La Investigacin de Operaciones aspira a determinar el mejor curso de accin, o
curso ptimo, de un problema de decisin con la restriccin de recursos limitados.
Como tcnica para la resolucin de problemas, investigacin de operaciones debe
visualizarse como una ciencia y como un arte. Como Ciencia radica en ofrecer
20

tcnicas y algoritmos matemticos para resolver problemas de decisin adecuada.

Como Arte debido al xito que se alcanza en todas las fases anteriores y
posteriores a la solucin de un modelo matemtico, depende de la forma
apreciable de la creatividad y la habilidad personal de los analistas encargados de
tomar las decisiones.

En un equipo de Investigacin de Operaciones es importante la habilidad

adecuada en los aspectos cientficos y artsticos de Investigacin de Operaciones.
Si se destaca un aspecto y no el otro probablemente se impedir la utilizacin
efectiva de la Investigacin de Operaciones en la prctica.

La Investigacin de Operaciones en la Ingeniera de Sistemas se emplea

principalmente en los aspectos de coordinacin de operaciones y actividades de la
organizacin o sistema que se analice, mediante el empleo de modelos que
describan las interacciones entre los componentes del sistema y de ste con este
con su medio ambiente

El libro de Investigacin de Operaciones ( Hamdy A. Taha 1992) nos dice que la

parte de "Investigacin" se refiere a que aqu se usa un enfoque similar a la
manera en la que se lleva a cabo la investigacin en los campos cientficos
establecidos. La parte de "Operaciones" es porque en ella se resuelven problemas
que se refieren a la conduccin de operaciones dentro de una organizacin.

La Investigacin de Operaciones usa el mtodo cientfico para investigar el

problema en cuestin. En particular, el proceso comienza por la observacin
cuidadosa y la formulacin del problema incluyendo la recoleccin de datos
pertinentes.

La Investigacin de Operaciones adopta un punto de vista organizacional.

21

De esta manera intenta resolver los conflictos de inters entre los componentes de
la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la organizacin
completa.

La Investigacin de Operaciones intenta encontrar una mejor solucin (llamada

solucin ptima), para el problema bajo consideracin. En lugar de contentarse
con mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin
posible.

En la Investigacin de Operaciones es necesario emplear el enfoque de equipo.

Este equipo debe incluir personal con antecedentes firmes en matemticas,
estadsticas y teora de probabilidades, economa, administracin de empresas
ciencias de la computacin, ingeniera, etc. El equipo tambin necesita tener la
experiencia y las habilidades para permitir la consideracin adecuada de todas las
ramificaciones del problema.

La Investigacin de Operaciones ha desarrollado una serie de tcnicas y modelos

muy tiles a la Ingeniera de Sistemas. Entre ellos tenemos: la
Programacin No Lineal, Teora de Colas, Programacin Entera, Programacin
Dinmica, entre otras.

La

Investigacin

de

Operaciones

tiende

representar

el

problema

cuantitativamente para poder analizarlo y evaluar un criterio comn.

Es muy notable el rpido crecimiento del tamao y la complejidad de las

organizaciones (empresas) humanas que se ha dado en estos ltimos tiempos.
Tal tamao y complejidad nos hace pensar que una sola decisin equivocada
puede repercutir grandemente en los intereses y objetivos de la organizacin y en
ocasiones pueden pasar aos para rectificar tal error.

22

Tambin el ritmo de la empresa de hoy implica que las DECISIONES se tomen

ms rpidamente que nunca, pues el hecho de posponer la accin puede dar una
decisiva ventaja al contrario en este mundo de la competencia.

La palpable dificultad de tomar decisiones ha hecho que el hombre se aboque en

la bsqueda de una herramienta o mtodo que le permita tomar las mejores
decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que persigue.
Tal herramienta recibi el nombre de Investigacin de Operaciones.

De la definicin de Investigacin de Operaciones, podemos resaltar los siguientes

trminos: organizacin, sistema, grupos interdisciplinarios, objetivo y metodologa
cientfica. Una organizacin puede entenderse como un sistema, en el cual existen
componentes; canales que comunican tales componentes e informacin que fluye
por dichos canales. En todo sistema las componentes interactan unas con otras y
tales interacciones pueden ser controlables e incontrolables.

En un sistema grande, las componentes se relacionan de muchas maneras, pero

no todas son importantes, o mejor dicho, no todas las interacciones tienen efectos
importantes en las componentes del sistema. Por lo tanto es necesario que exista
un procedimiento sistemtico que identifique a quienes toman decisiones y a las
interacciones que tengan importancia para los objetivos de la organizacin o
sistema.

Uno de esos procedimientos es precisamente la Investigacin de Operaciones.

Una estructura por la que no fluye informacin, no es dinmica, es decir, no
podemos considerarla como un sistema.
Por lo tanto podemos decir que la informacin es lo que da vida a las estructuras
u organizaciones humanas.

23

1.3 Principios

1.3.1 Historia de la Administracin Cientfica

Se desconoce el origen exacto del mtodo cientfico. En escritos con una

antigedad de muchos milenios se han encontrado casos individuales que usaron
los fundamentos del mismo. En el antiguo Testamento se da crdito a Jetro, el
suegro de Moiss, por un trato sobre principios de organizacin, y de origen ms
reciente es la obra de Charles Babbage del siglo XIX titulada On the Economy of
Machinery and Manufactures.

Se ha dado al ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor el ttulo de

Padre de la Administracin Cientfica. Su proceso de investigacin se bas
esencialmente en el anlisis de las obligaciones y tareas de los jefes de taller. Su
administracin cientfica se ocupaba de los administradores de primera lnea que
deberan conocer los trabajos de sus subordinados, para seguir vigilndolos y
cerciorarse de que lo ejecutaran del mejor modo y ms econmico.

Taylor se ocup de la eficiencia del taller y se dedic a investigar cunto podra

producir un hombre durante un da, mediante la investigacin y no tan solo con
una evaluacin subjetiva. Como resultado descubri

que algunos individuos

podan desempear un trabajo eficiente, mientras que otros no lo hacan.

Comprob que algunos de los que parecan eficientes en un tipo de trabajo, eran
eficientes en otros, y as se defini la idea de la seleccin y adiestramiento de los
trabajadores. Estableci normas para los trabajadores y utiliz la especializacin
en la manufactura. De hecho Taylor aplic el anlisis cientfico a los problemas de
manufactura. Sus recomendaciones para la administracin cientfica pueden
expresarse como siguiente:

1.- La administracin debe usar el enfoque cientfico en vez del emprico.

24

2.- Se obtiene una organizacin armoniosa asignando el trabajador adecuado para

cada serie de operaciones.

3.- Hay que lograr la cooperacin entre el personal de la administracin y el de los

trabajadores.

4.- Hay que escoger los mejores medios de produccin econmica.

5.-Hay que lograr la especializacin de los trabajadores a fin de aumentar la

eficiencia de la produccin.

6.- Hay que crear una tendencia hacia el espritu de prosperidad empresarial e
individual.

Henry L. Gantt, asociado de Taylor al principio de la poca de la administracin

cientfica, es ms conocidos por sus trabajos sobre programacin de la
produccin. Antes de su poca se haca muy poco caso de las congestiones de
trabajo. Gantt plante cada tarea, de una mquina a otra, a fin de tener en cuenta
y aminorar las demoras de produccin. Si las cargas de las mquinas se
planeaban con varios meses de anticipacin, usando el procedimiento Gantt, era
posible fijar las fechas de entrega con ms exactitud. Adems hizo una gran
contribucin al enfoque cientfico considerando el aspecto humano de la actitud de
la administracin hacia los trabajadores. Gantt recomend el establecimiento del
departamento de personal como parte integral del enfoque cientfico de Taylor.

Las contribuciones de Frank B. y Lillian E. Gilbreth en la dcada de 1910

significaron un gran adelanto en los estudios de Taylor y Gantt. Se inici con el
enfoque cientfico el estudio de movimientos, que consista en dividir el trabajo en
los elementos mas fundamentales posibles para estudiarlos tanto por separados

25

como relacionados con otros, utilizando los estudios de esos elementos para la
creacin de mtodos de menor desperdicio.

En los Estados Unidos y durante la dcada de 1910, Taylor se dedic a buscar la

mejor manera posible de ejecutar una sola tarea del proceso de manufactura. Los
Gilbreth encaminaron sus esfuerzos a eliminar el desperdicio de los movimientos
innecesarios e ineficientes en cada tarea, mientras que Gannt estudi el proceso
de manufactura desde un punto de vista ms amplio. En Europa, ms o menos en
la misma poca, un ingeniero francs llamado Henry Joseph Fayol, public un
libro titulado Administration Industrielle et

Gnrale, que se ocupaba de los

principios generales de la administracin. Fayol estudi primordialmente los

escalones superiores de la empresa, desde lo ms alto hasta lo ms bajo. Por otra
parte Taylor se dedic a estudiar los niveles inferiores de la organizacin. La obra
de Fayol se considera como complemento de los estudios de Taylor, o sea que no
slo estudiaron los niveles opuestos de la organizacin, sino que tambin
aplicaron el enfoque cientfico al anlisis de los problemas de los negocios. Taylor,
Gannt, los Gilbreth y Fayol hicieron contribuciones muy significativas a la
administracin cientfica, utilizando en mtodo cientfico para determinar lo que
debera hacerse en las circunstancias que se presentaran.

1.3.2 Historia de la Investigacin de Operaciones (I.O.)

Es igualmente difcil precisar la iniciacin oficial de la investigacin de

operaciones. Como los que acabamos de mencionar, muchos primeros iniciadores
llevaron a cabo trabajos que ahora consideraramos como investigacin de
operaciones. Desde la Primera Guerra Mundial se dio a Thomas Edison la tarea
de averiguar las maniobras de los barcos mercantes que fueran ms eficaces para
disminuir las prdidas de embarques causadas por los submarinos enemigos. En
vez de arriesgar los barcos en condiciones blicas reales, emple un tablero
tctico para encontrar la solucin. Ms o menos en la misma poca (fines de la
26

dcada de 1910), A.K. Erlang, un ingeniero dans, llev a cabo experimentos

relacionados con las fluctuaciones de la demanda de instalaciones telefnicas en
relacin el equipo automtico. Sus trabajos constituyen la base de muchos
modelos matemticos que se usan actualmente en la teora de lneas de espera.

En la dcada de 1930 Horace C. Levenson aplic algunos modelos matemticos

muy refinados a grandes cantidades de datos, cuyo manejo habra sido
completamente imposible de otro modo. Uno de sus estudios ms interesantes y
mejor conocidos se refera a los clientes que se negaban a aceptar paquetes de
una empresa, relativamente pequea de pedidos correo, les enviaba por
reembolso. La proporcin de rechazos llegaba aproximadamente al 30 por ciento
de las ventas brutas. Se precisaron dos causas de rechazo: primera, se
rechazaban con ms frecuencia los pedidos ms costosos, y segunda, se
rechazaba la mercanca que se enviaba ms de cinco das despus de recibir el
pedido. Por regla general los pedidos que tenan ms de cinco das no dejaban
utilidades. Cuando se dispuso de esos datos, fue muy fcil para la empresa de
pedidos por correos, comparar el costo de los rechazos con el costo ms elevado
de los embarques ms rpidos y determinar as el esfuerzo ptimo de embarque.

Desde principios de 1937, se pidi a los cientficos ingleses, cada vez con ms
frecuencia, que ayudaran a los militares a descubrir la mejor manera de utilizar el
radar para localizar aviones enemigos. En septiembre de 1939 los cientficos que
trabajaban en diferentes aspectos del problema, se reunieron en el Cuartel
General del Mando de Aviones de Combate (Real Fuerza Area). Ese grupo,
considerado como el ncleo del primer grupo de investigacin de operaciones,
ampliaba continuamente su rea de actividades hasta abarcar ms all del
problema original del radar y de su integracin con los observadores de tierra.

Poco tiempo despus de la formacin de ese grupo, se reuni el Grupo de Mando

de Investigacin Contra Aviones para estudiar los problemas de puntera contra
aviones (septiembre de 1940). Encabezaba el grupo el distinguido fsico ingls
27

P.M.S Blackett, que debera estudiar la actuacin del equipo de control de

caones en el campo, especialmente durante su empleo por las tropas contra el
enemigo. Los dos primeros miembros del grupo eran fisilogos, los dos siguientes
eran fsicos matemticos, y haba tambin un astrofsico, un oficial del ejrcito y un
antiguo agrimensor. Mas tarde el grupo se complet con un tercer fisilogo, un
fsico general y dos matemticos, y se le conoci como el Circo de Blackett. Es
evidente la extensa gama de disciplinas de ese grupo de once hombres de
ciencia, que despus creci y se dividi en dos grupos del Ejrcito y de la Marina,
lo que dio por resultado que las tres fuerzas militares inglesas tuvieran un grupo
de investigacin de operaciones que llev a cabo investigaciones militares desde
los principios de la guerra (1941). Ese tipo de actividades cientficas se conoci en
Inglaterra como Investigacin de Operaciones, porque los primeros estudios se
dedicaron a la utilizacin de radar en las operaciones y los efectuaron a la
utilizacin de radar en las operaciones y los efectuaron hombres de ciencia
famosos en las investigaciones de radar.

En los Estados Unidos,Sir Robert Watson-Watt, que pretendi ser el iniciador de

los dos primeros estudios sobre investigacin de operaciones en 1937, recomend
que se introdujera la investigacin de operaciones en los departamentos del
Secretario de Guerra y del Secretario de la Marina de los Estados Unidos. En abril
de 1942 ya se haba tomado y se haba puesto en prctica la decisin de introducir
la investigacin de operaciones a nivel superior. Los problemas iniciales incluan el
radar y la creacin de convoyes de la marina mercante destinados a aminorar las
prdidas causadas por los submarinos enemigos. En la Fuerza Area de los
Estados Unidos se le dio el nombre de Anlisis de Operaciones y en el Ejrcito y
la Marina de los Estados Unidos los de Investigacin de Operaciones y de
Evaluacin de Operaciones, respectivamente. Ese tipo de actividades no solo se
desarroll en Inglaterra y los Estados Unidos, sino tambin en Canad y Francia
durante la Segunda Guerra Mundial.

28

Cuando termin la guerra, Gran Bretaa enfrentaba nuevos tipos de problemas de

administracin, creados por la nacionalizacin de la industria y la necesidad de
reconstruir grandes segmentos de las instalaciones industriales de la nacin los
cuales requeran un nuevo enfoque para su tratamiento. Esa demanda la
satisfacieron los especialistas de la investigacin de operaciones, que haban
comenzado a ocuparse de los problemas gubernamentales e industriales. Se
aceptaron las consultas administrativas que nunca haban sido populares en
Inglaterra, porque los administradores ingleses estaban dispuestos a probar un
nuevo enfoque para aumentar la productividad y las utilidades, o sea la
investigacin de operaciones. Los grupos existentes de investigacin de
operaciones se ampliaron para competir con la demanda creciente dentro de sus
propias empresas. Las investigaciones inglesas de operaciones se caracterizaron
por un gran nmero de grupos de investigacin de operaciones. El grupo de la
United Steel Company incluye ms de 80 individuos y la Junta Nacional de Carbn
tiene ms de 60.
En los Estados Unidos la Investigacin de Operaciones (I.O.) (Llamada as
primeramente en ese pas por McCloskey y Trefethen en 1940), siguieron una
direccin ligueramente distinta. Las investigaciones militares aumentaron al
terminar la guerra, lo que dio por resultado que los militares retuvieran el personal
de las mismas, y de echo se aadieron muchos elementos ms.
La industria y el gobierno sufrieron el mismo estmulo que en Inglaterra, aunque
inicialmente ambos se mostraron algo indiferentes a la I.O. No fue sino hasta 1950
cuando la industria norteamericana comenz a tomar enserio la I.O.

Los Estados Unidos comenzaron a entrar en una segunda revolucin industrial del
automatismo a medida que las computadoras electrnicas comenzaron a aparecer
en el gobierno y en la industria (la primera revolucin industrial haba reemplazado
al hombre con las mquinas).
En la dcada de 1950 la computadora trajo consigo una multitud de nuevos
problemas de sistemas, para los que ninguna experiencia pasada era
29

completamente adecuada. Sus posibilidades eran asombrosas para la actual

generacin de administradores. El personas de I.O. que haba pasado una dcada
de dicado a la investigacin de operaciones militares, aprovech rpidamente las
oportunidades que se le presentaron. El advenimiento de la computadora y el
rpido desarrollo de los mtodos de I.O., reunieron al ejecutivo industrial y a los
especialistas en I.O. en una actividad que todava sigue creciendo rpidamente.
Durante ese perodo (1950), la programacin lineal dio un gran mpetu a la
investigacin industrial de operaciones. Esa tcnica, que consiste bsicamente en
una asignacin de recursos, tuvo aplicaciones obvias en muchas industrias y dio al
personal de I.O. La entrada a muchas firmas industriales. Muchas tcnicas,
conocidas tan slo de los investigadores de operaciones, tales como PERT,
control de inventarios y simulacin, se usan ahora ms generalmente.
En los Estados Unidos, la primera conferencia sobre. I.O. en la industria,
celebraba en el Instituto Case de Tecnologa de Cleveland (1951), dependi de los
estudios militares, porque fue casi imposible encontrar estudios industriales para
presentarlos. Actualmente muchas de las 500 corporaciones ms grandes de la
revista Fortune estn empleando la investigacin de operaciones. Se han formado
varias sociedades tanto en los Estados Unidos como en el resto del mundo, para
reunir a los trabajadores de I.O. El nmero de las personas que se dedican a la
investigacin de operaciones en los Estados Unidos, ha aumentado desde un
puado a principios de la dcada de 1940, hasta llegar ahora aproximadamente a
6000. Las instituciones acadmicas que ofrecen cursos y diplomas sobre el tema
ya no son raras, y aparentemente las instituciones educativas de los Estados
Unidos estn adoptando rpidamente la I.O. como partes de sus planes de estudio
para la enseanza superior.

La construccin de los modelos matemticos puede ser muy difcil y pueden

resultar en expresiones matemticas muy complejas, lo que hace que al final los
modelos tomen la forma de un sistema de ecuaciones. Como base de esas
relaciones matemticas (sencillas o complejas) de una ecuacin, hay una
estructura relativamente sencilla. Algn trmino (solucin o actuacin deseadas)
30

se iguala con cierta relacin entre un grupo de variables controlables y no

controlables. Las variables controlables podran incluir las siguientes: precios de
venta, nmero de artculos producidos, aspectos de costos, nmero de
vendedores y restricciones presupuestales.
La ecuacin objetivo desarrollada (utilizando las variables controlables y no
controlables), puede necesitar suplementarse con una serie de expresiones
restrictivas sobre los posibles valores de las variables controlables. Por ejemplo,
en las matemticas tericas es posible tratar con valores negativos, lo que no es
posible en los problemas de negocios, porque cada artculo se produce o no se
produce.
En muchos problemas puede ser difcil reflejar la importancia relativa de la
multiplicidad de objetivos involucrados en una decisin como la de inventario, as
como el conflicto entre ellos. Bsicamente los objetivos de los modelos de
investigacin de operaciones son de dos tipos: la disminucin de los costos en
trminos de entradas y el mximo aumento de la salida, sea las utilidades de las
ventas de la empresa.
Como ya lo hemos mencionado, el enfoque bsico del grupo de investigacin de
operaciones es el mtodo cientfico y sus pasos bsicos son los siguientes:
observacin,

definicin

del

problema,

formulacin

de

una

hiptesis,

experimentacin y verificacin. Esos son los pasos tradicionalmente cientficos, y

una versin actualizada de mismo incluye modelos matemticos (discretos
anteriormente), utilizacin de las tcnicas normales de la I.O., establecimiento de
los controles adecuados y utilizacin de una computadora en muchos casos.

1.3.3 Descubrimiento de Nuevos Problemas

Una cuarta caracterstica de la I.O. que a menudo se pasa por alto, es que en la
solucin de un problema de esa ndole se descubren nuevos problemas. Los
problemas interrelacionados que descubra el enfoque de I.O. no tienen que
resolverse todos al mismo tiempo. Sin embargo cada uno de ellos habr de
31

resolverse, considerando los dems, a fin de obtener los mximos beneficios.

Puede decirse que la I.O. no se utiliza eficazmente si se restringe a programas de
un solo objetivo. Pueden obtenerse mayores beneficios mediante la continuidad de
las investigaciones. La aplicacin de sus resultados no necesita esperar hasta que
ase resuelvan todos los problemas interrelacionados.

Las empresas consultoras a quienes se llama para resolver determinado

problema, encuentran que all tienen un tigre cdigo por la cola. Lo que
originalmente pareca un problema sencillo y aislado, con frecuencia resulta
interconectados con casi todos los programas de operacin de la empresa.
En este punto el proyecto puede parecer interminable. Sin embargo, puede
terminar donde acaban los lmites del control ejercido por el administrador (a quien
informa el personal de investigacin de operaciones). Hay que observar que
actualmente la dinmica de los negocios requiere retroceder y revisar los
proyectos emprendidos algn tiempo atrs, por ejemplo, dos o tres aos.

1.4 Modelos de Investigacin De Operaciones

1.4.1Definicin del Modelo

En la obra Fundamentos de Investigacin de Operaciones ( Ackoff. Sasieni 1991),

nos indica que el modelo es una representacin o abstraccin de una situacin u
objeto reales, que muestra las relaciones (directas e indirectas) y las
interrelaciones de la accin y la reaccin en trminos de causa y efecto. Como un
modelo es una abstraccin de la realidad, puede parecer menos complicado que
la misma. Para que sea completo, el modelo debe ser representativo de aquellos
de aquellos aspectos de la realidad que estn investigndose.

32

Una de las razones bsicas para su desarrollo de modelos es la de descubrir

cules son las variables importantes o pertinentes. El descubrimiento de las
variables pertinentes est estrechamente asociado con la investigacin de las
relaciones que hay entre las variables.

Modelos icnicos

Un modelo icnico es una representacin fsica de algunos objetos, ya sea en

forma idealizada o en escala distinta. Una representacin es un modelo icnico
hasta el grado en que sus propiedades sean las mismas que tiene lo que
presenta. Los modelos icnicos son muy adecuados para la descripcin de
acontecimientos en un momento especfico del tiempo. Por ejemplo, una fotografa
es una buena imagen de una fbrica, mientras que las operaciones reales de una
fbrica construida en trminos de un pequeo modelo que funcione, pueden ser
demasiado costosas para construir y modificar a fin de estudiar sus posibles
mejoras.

Modelos analgicos

Los modelos analgicos pueden representar situaciones dinmicas y se usan ms

que los icnicos, porque pueden mostrar las caractersticas del acontecimiento
que se estudia. Son ejemplos de modelos analgicos las curvas de demanda, las
curvas de distribucin de frecuencia en las estadsticas y los diagramas de flujo.
Uno modelo analgico es muy adecuado para representar relaciones cuantitativas
entre las posibilidades de los objetos de varias clases. Otra ventaja de los modelos
analgicos sobre los icnicos es que ordinariamente puede hacerse que los
primeros representen muchos procesos distintos del mismo tipo, lo que se hace
evidentemente en el flujo de trabajos en proceso y productos terminados de una
fbrica.

Modelos simblicos (o matemticos)

33

Nos interesan principalmente los simblicos que son verdaderas representaciones

de la realidad y toman la forma de cifras, smbolos y matemticas. Un tipo de
modelo simblico o matemtico que se usa comnmente en la investigacin de
operaciones es una ecuacin. Una ecuacin es concisa, precisa y fcil de
comprender. Los modelos simblicos se presentan a las manipulaciones de las
computadoras.

Modelos de simulacin

Son generalmente programas de computadora que replica el comportamiento de

un sistema utilizando el computador. La estadstica que describe las diversas
medidas de desempeo del sistema se acumulan a medida que la simulacin
avanza en la computadora. El modelo por simulacin es ms flexible que el
modelo matemtico y por consiguiente puede utilizarse para representar sistemas
complejos que de otra manera no podran formularse matemticamente. Es un
modelo muy costoso.

Modelos Heursticos

Son esencialmente modelos matemticos que emplean reglas intuitivas o ciertas

guas tratando de generar nuevas estrategias que se traduzcan en soluciones
mejoradas. Esto contrasta con los modelos matemticos y de simulacin, en
donde las estrategias generalmente estn bien definidas. Los modelos heursticos
no pretenden obtener soluciones ptimas de un problema. Un ejemplo podra ser.
atienda a todos los clientes de una lnea sobre la base de que el primero que
llega primero se atiende.

1.4.2 Tipos de Modelos Matemticos

34

Cuando los modelos matemticos son los que nos interesan principalmente, los
separaremos por categoras, lo que nos dar una base lgica para clasificar los
modelos bsicos que se usan en bibliografa de la investigacin de operaciones.

Cuantitativos y cualitativos

La mayor parte del pensamiento relacionado con los problemas de negocios

comienza con los modelos cualitativos y llega gradualmente hasta un punto donde
pueden usarse modelos cuantitativos. La investigacin de operaciones se ocupa
de la sistematizacin de los modelos cualitativos y de su desarrollo hasta el punto
en que puedan cuantificarse. Esto no significa que la metodologa

de la I.O.

pueda cuantificar situaciones cualitativas. Hay muchos problemas que no pueden

cuantificarse exactamente debido a uno o ms de los siguientes motivos: tcnicas
inadecuadas de medicin, necesidad de muchas variables, algunas variables
desconocidas, relaciones especiales desconocidas y relaciones con todas sus
peculiaridades y excepciones que son demasiado complejas para expresarse en
forma cuantitativa.

Estndar y hechos a la medida

Se usan modelos estndar para descubrir las tcnicas que han llegado a
asociarse con la investigacin de operaciones. Para usar esas esas tcnicas
insrtense los nmeros apropiados de un problema especfico de negocios en el
modelo estndar para obtener una respuesta. Se obtiene un modelo hecho a la
medida cuando se usan los conceptos bsicos de las diversas disciplinas, y
especialmente las matemticas, para construir un modelo que se ajuste al
problema de que se trata. Muchas veces el personal de I.O. lee las diversas
publicaciones del sistema tan slo para comprobar que ningn modelo estndar
puede aplicarse al problema que se estudia. La construccin de un modelo hecho
a la medida puede extender el tiempo y el costo para resolver el problema de
modo aceptable.
35

Probabilstico y determinstico

Los modelos que se basan en las probabilidades y en las estadsticas y que se

ocupan de incertidumbres futuras se llaman probabilistas. Los modelos
cuantitativos que no contienen consideraciones probabilsticas se llaman modelos
determinsticos.

Descriptivos y de optimizacin
El modelo descriptivo tiene la capacidad de solucin. Sin embargo, en ese modelo
no se hace intento alguno para escoger la mejor alternativa.
Cuando se compara un modelo de optimizacin, se hace un esfuerzo concentrado
para llegar a una solucin ptima cuando se presentan alternativas. Cuando un
modelo de optimizacin se usa en forma apropiada, suministra la mejor alternativa
de acuerdo con los criterios de entrada. Por consiguiente un modelo de
optimizacin se ocupa

de una respuesta ptima, mientras que el modelo

descriptivo no intenta seleccionar la mejor alternativa, sino tan solo describir las
selecciones presentes.

Estticos y dinmicos

Los modelos estticos se ocupan de determinar una respuesta para una serie
especial de condiciones fijas que probablemente no cambiarn significativamente
a corto plazo. Un buen ejemplo de este tipo de programa es la programacin
lineal, en la que las restricciones se fijan en trminos de los requerimientos de
tiempo de los productos individuales y de las horas disponibles por turno a corto
plazo. Un modelo esttico dar por resultado la mejor solucin basada en esa
condicin esttica.
Un modelo dinmico est sujeto al factor de tiempo, que desempea un papel
esencial en la secuencia de las decisiones.

36

Simulacin y no simulacin

La simulacin es un mtodo que comprende clculos secuenciales paso por paso,

donde puede reproducirse el funcionamiento de problemas o sistemas de gran
escala. No obstante, en otros casos donde no se dispone de una solucin
analtica, se busca en la computadora una respuesta que mejore constantemente
mediante la solucin en serie de las alternativas, hasta que puede aproximarse
una solucin ptima. Aunque algunos problemas se prestan para usar nmero
aleatorios

y datos empricos en los modelos de simulacin, otros muchos se

prestan para los modelos no simulados, como los de optimizacin.

1.4.3 Diversos Aspectos Del Modelo

Despus de separar los modelos anteriores en varias clases, podemos presentar
ahora un modelo general de la I.O. que ser representativo del sistema que se
estudie. El de investigacin de operaciones tiene la frmula de E=f(Xi,Yj), donde E
representa la efectividad del sistema, Xi representa las variables del sistema que
estn sujetas a control e Yj representa las variables no sujetas al control. La
obtencin de una solucin de un modelo de esa ndole consiste en determinar los
valores de las variables de control Xi para las que se maximiza la medida de
efectividad.

Construccin del modelo

La mejor forma para iniciar la construccin de un modelo consiste en detallar todos

los componentes que contribuirn a la efectividad de la operacin del sistema. Una
vez que se ha completado la lista de elementos componentes, el paso siguiente
consiste en determinar si deben usarse esos componentes, lo que es difcil de
hacer, porque es casi imposible controlar el comportamiento de una sola variable
debido a su relacin funcional con otras.

Funcin del modelo

37

El desarrollo del primer modelo (modelo 1) en realidad es tan solo una parte de un
proceso ms grande. La evolucin de un modelo acertado sigue generalmente ese
prolongado proceso.

38

CAPITULO II MODELOS CUANTITATIVOS

39

2.1 Generalidades de los Modelos Cuantitativos

2.1.1 Concepto

Charles A. Gallagher. University of (Ventral Florida 1997) hace mencin que un

modelo es una representacin de algn aspecto de la realidad.

Hugh J. Watson. University of Georgia (1997) expone que los modelos

matemticos de inters se usas aqu para explicar o predecir el comportamiento
de sistemas o decisiones administrativas. El reto para construir un modelo til es
incluir aquello que es pertinente, omitir lo irrelevante y hacer esta diferencia sin
excluir ningn factor importante, es decir, sin hacer una divisin aniquilante. El
inters principal estar en los modelos normativos, que dicen cmo deben
construirse los sistemas. Tambin se explorarn varios modelos descriptivos que
hablan sobre el comportamiento real de algunos sistemas.

2.1.2 Modelos

Existen muchas maneras de clasificar los modelos. El distinguir entre modelos

normativos (llamados a veces prescriptivos) y descriptivos es til al evaluar los
resultados del modelo. Con frecuencia, los modelos normativos se usan como
gua.

La

religin

personal

proporciona

un

modelo

normativo

para

el

comportamiento moral. Los mdicos usan un modelo normativo de salud al tratar a

sus pacientes. Y el mtodo cientfico es un modelo prescriptivo para resolver
problemas. En cada uno de estos casos el modelo proporciona una gua de cmo
se debe actuar. Puede no seguirse el modelo con exactitud en cualquier situacin
40

dada; puede escogerse seguirlo slo en parte o tal vez ignorarlo por completo.
Aun as, los modelos normativos son bastante valiosos, ya que proporcionan un
criterio del mejor curso de accin.
Una segunda taxonoma para los modelos es concreta y abstracta. Los modelos
concretos tienen, en general, algunas caractersticas fsicas en comn con la
realidad que se est modelando.

Los modelos abstractos son el extremo opuesto de los modelos concretos. No

tienen caractersticas fsicas comunes como el original. Otras formas de
clasificacin de modelos son por tipo de aplicacin ( por ejemplo, modelos de
inventarios) y por tcnica (por ejemplo, modelos de programacin lineal.
Al comparar los modelos debe tenerse en cuenta la validez, la confiabilidad y la
simplicidad. Un modelo es vlido si lleva a los mismos resultados que se
obtendrn en el mundo real.

2.1.3 Modelos de Toma De Decisin

.La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar modelos para la
toma de decisiones de acuerdo con

(Charles A. Gallagher. Hugh J. Watson

19997. Aqu se usar toma de decisiones como un sinnimo de seleccin se

supondr que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se
han identificado los cursos de accin alternativos. La tarea es entonces
seleccionar la mejor alternativa. La teora de decisiones dice que esta tarea de
hacer una seleccin caer en una de cuatro categoras generales dependiendo de
la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.

41

CATEGORIAS

CONSECUENCIAS

Certidumbre

Deterministas

Riesgo

Probabilistas

Incertidumbre

Desconocidas

Conflicto

Influidas por un oponente

Tabla 2.1 Modelos de toma de decisin. (Charles A. Gallaher Hugh j Watson. 1997 Pg. 21)

Toma de decisiones bajo certidumbres

Si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de
accin, entonces se tiene una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra
manera de pensar en esto es que existe una relacin directa de causa y efecto
entre cada acto y su consecuencia. Si est lloviendo, debers llevarse un
paraguas? Si hace fro, deber llevarse un abrigo? Ya sea que lleve o no el
paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.

Una parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categora.
En dnde comer? En dnde comprar el material de la oficina? Qu modo de
trasporte usar para los productos? Conceptualmente la tarea es bastante sencilla.
Simplemente se evalan las consecuencias de cada accin alternativa y se
selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la prctica, esto puede resultar
lejos de ser fcil. En nmero de alternativas puede ser muy grande (o infinito) lo
que hara muy laboriosa la enumeracin. Por ejemplo, si una empresa usa 10 000
kilogramos anuales de polvo limpiador, cmo debe guardarse el inventario? Se
tienen disponibles 10 000 alternativas (ms an si se permiten cantidades
fraccionales).

Toma de decisiones bajo riesgo

42

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es

decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales.
Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una
accin dada dependen de algn evento probabilista.

Toma de decisiones bajo incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la
variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s
se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

43

Esta es una categora muy comn para las decisiones aunque de nombre peculiar.
Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante.
Ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se
tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar
de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin saber si la
moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro ejemplo seria tambin el
de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo sin saber si despus
se tendr una mejor.
Esta categora es realmente como disparar en la obscuridad. Habr una manera
ptima de disparar en la obscuridad? En realidad no. Aun as se pueden ofrecer
varios mtodos para manejar problemas de este tipo.
Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo informacin adicional
sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solucin sea evidente. Si
esto falla, se tienen varios caminos abiertos.
Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en
el problema los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Esto no es tan
malo como parece; en muchas ocasiones, los sentimientos subjetivos tienen una
base razonable. Un ejemplo es la decisin de cuantos rboles de Navidad
ordenar. Se puede tener razn al pensar que las ventas de rboles deben ser
buenas: la congregacin de la iglesia es grande, habr buena publicidad y no hay
competencia en rea. Si es una persona optimista, puede emplearse una
estrategia maximax. Esto significa que se selecciona la accin que maximiza el
pago mximo.
Por otra parte si se es pesimista, se puede ser conservador y emplear una
estrategia maximin. Aqu se selecciona la accin con el mayor de los pagos
mnimos.
Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podr seleccionar
alguna accin intermedia.
44

Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de

decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una seleccin ptima. Primero
pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre
los eventos en trminos de una distribucin de probabilidad.
Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el
principio de la razn insuficiente. Esto significa que puede suponerse que todos
los eventos son igualmente probables. As para las ventas de Navidad se le
asignara una probabilidad de 0.333 a cada evento.
En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el
grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud
razonable. Llmese intuicin, experiencia, juicio, suerte o como se desee. El hacer
esto mejorara la toma de decisiones en mayor medida que cuando simplemente
hace un disparo en la obscuridad.

Toma de decisiones bajo conflicto

Esta es la ltima de las cuatro categoras. Aqu se tienen aquellos casos de toma
de decisiones bajo incertidumbre en los que hay un oponente. Las probabilidades
de los eventos no solo se desconocen; estn influenciadas por un oponente cuya
meta es vencer. Esta es la situacin tpica en cualquier competencia: bisbol,
ftbol, pquer, backjack, los negocios y la guerra.

2.2 Teora De Colas

2.2.1 Introduccin
45

Las "colas" son un aspecto de la vida moderna que nos encontramos

continuamente

en

nuestras actividades diarias.

En

el

contador

de un

supermercado, accediendo al Metro, en los Bancos, etc., el fenmeno de las colas

surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser accedidos para dar
servicio a un elevado nmero de trabajos o clientes.

El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base terica
del tipo de servicio que podemos esperar de un determinado recurso, como la
forma en la cual dicho recurso puede ser diseado para proporcionar un
determinado grado de servicio a sus clientes.

Debido a lo comentado anteriormente, se plantea como algo muy til el desarrollo

de una herramienta que sea capaz de dar una respuesta sobre las caractersticas
que tiene un determinado modelo de colas.

Definiciones iniciales

La teora de colas es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de

espera. Esta se presenta, cuando los "clientes" llegan a un "lugar" demandando un
servicio a un "servidor", el cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el
servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces
se forma la lnea de espera.

Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas
de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de
servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es
imposible predecir con exactitud cundo llegarn los clientes que demandan el
servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar ese servicio; es por eso que
46

esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con informacin escasa.
Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por
otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas
excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que
esperar en una cola para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en
tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas tambin son
costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y
prdida de clientes.
La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye
con la informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes
prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que
se formen, el tiempo de espera promedio.
Los problemas de Colas se presentan permanentemente la vida diaria: un
estudio de EE.UU. concluy que un ciudadano medio pasa 5 aos de su vida
esperando en distintas Colas, y de ellos casi 6 meses parado en los semforos.
La Teora de Colas requiere de un estudio matemtico del comportamiento de
lneas de espera. Estas se presentan cuando "clientes" llegan a un "lugar"
demandando un servicio al "servidor", el cual tiene cierta capacidad de atencin.
Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar,
entonces se forma en la "lnea de espera".

2. 2.2 Objetivos de la Teora De Colas

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global
del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
47

Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones

cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la
"paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y
eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

2.2.3 Origen de Teora De Colas

La teora de lneas de espera se origin en los trabajos de A.K. Erlang que

principiaron en 1909. Experimento con un problema relacionado con la congestin
de trfico telefnico. Durante los periodos ocupados, los que pretendan hacer
llamadas sufran algunas demoras, porque las operadoras eran incapaces de
atender las llamadas con la rapidez con que se hacan.

El problema original que trat Erlang fue el clculo de esa demora para una
operadora, y en 1917 los resultados se extendieron al caso de varias operadoras.
En ese ao Erlang public su obra muy conocida, Solutions of Some Problems in
the Theory of Probabilities of Significance in Automatic Telephone Exchanges. los
adelantos en el campo del trfico telefnico continuaron generalmente en el
sentido iniciado por Erlang, y las publicaciones principales fueron las de Molina en
1927 y de Thornton D. Fry en 1928, pero slo fue hasta el fin de la Segunda
Guerra Mundial cuando esos trabajos se extendieron a otro problemas
relacionados con lneas de espera.

Sus investigaciones acabaron en una nueva teora denominada teora de colas o

de lneas de espera. Esta teora es ahora una herramienta de valor en negocios
debido a que un gran nmero de problemas pueden caracterizarse, como
problemas de congestin llegada-salida.

48

2.3 Estructura Bsica de los Modelos De Lneas De

Espera
2.3.1 El Proceso Bsico de Colas
El proceso bsico que se supone en la mayor parte de los modelos de lneas de
espera es el siguiente: clientes que requieren servicio se generan en el tiempo por
medio de una Fuente de entrada. Estos clientes entran al Sistema de lneas de
espera y se unen a una cola. En diversos momentos, se selecciona a uno de los
clientes formados para darle servicio, mediante la regla conocida como disciplina
en la cola (o disciplina en el servicio). Entonces se proporciona al cliente el
servicio requerido por medio del mecanismo del servicio, despus de lo cual tal
cliente sale del sistema.

MECANISMO
FUENTE
DE

CLIENTES

COLA

DE

CLIENTES

SERVICIO
ENTRADA
DISIPLINA

SERVIDOS

DE COLA

SISTEMA DE COLAS
Libro introduccin a la investigacin de operaciones Frederick S. Hillier. Gerald J.
Lieberman p. 662
Figura 2.1 Proceso Bsico de Colas. (Frederick S. Hilllier. y Gerald J. Novena Edicin)

49

2.3.2 Consideraciones
Existen consideraciones que pueden establecerse respecto a los diversos
elementos del proceso de colas; a continuacin se analizarn algunas de ellas:

2.3.3 Fuentes de Entrada (Poblacin Potencial)

Una caracterstica de la fuente de entrada o poblacin potencial es su tamao. El
tamao es el nmero total de clientes que podra requerir el servicio de cuando en
cuando, es decir, el nmero total de clientes potenciales distintos. Puede
suponerse que es infinita o finita (de modo que se dice que la fuente de entrada es
ilimitada, o bien limitada). Dado que los clculos son bastantes ms fciles para el
caso infinito, a menudo se hace esta suposicin, aun cuando el tamao real sea
cierto nmero finito relativamente grande, y debe tomarse como la hiptesis
implcita para cualquier modelo de colas en el que no se afirme lo contrario.
El caso finito es analticamente ms difcil en virtud de que el nuero de clientes en
el sistema de colas afecta al nmero de clientes potenciales que se encuentran
fuera del sistema en cualquier instante. Sin embargo debe establecerse la
hiptesis finita si la rapidez a la cual la fuente de entrada genera nuevos clientes
es afectada de manera significativa por el nmero de clientes en el sistema de
colas.
Tambin debe especificarse el patrn estadstico mediante el cual se generan los
clientes en el transcurso del tiempo. La hiptesis comn es que se genera de
acuerdo a un proceso de Poisson es decir, el nmero de clientes generados hasta
cualquier instante especfico tiene una distribucin de Poisson. En este caso las
llegadas al sistema ocurren aleatoriamente, pero con una cierta tasa promedio.

50

Una hiptesis equivalente es que la distribucin de la probabilidad del tiempo entre

llegadas consecutivas es una distribucin exponencial. El tiempo entre llegadas
consecutivas se conoce como tiempo de llegadas.

2.3.4 Cola
Una cola se caracteriza por el nmero mximo admisible de clientes que puede
contener.
Las colas son finitas o infinitas, de acuerdo con que este nmero sea finito o
infinito. La suposicin de una cola infinita es la estndar para la mayor parte de los
modelos de colas, incluso para situaciones en donde realmente existen una cota
superior finita (relativamente grande) para el nmero admisible de clientes, ya que
tratar cota superior es tan pequea que en realidad se alcanzara con cierta
frecuencia, se hace necesario suponer con cada cola finita.

2.3.5 Disciplina en la Cola

La disciplina en la cola se refiere al orden en el que se seleccionan los miembros

de la cola para que reciban el servicio. Por ejemplo, puede ser el que primero llega
recibe primero el servicio, aleatorio, segn cierto procedimiento de prioridad, etc.
Por lo comn, a menos que se diga lo contrario, se supone implcitamente en los
modelos de colas que el que primero llega recibe primero el servicio. Las
disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
51

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

2.3.6 El Mecanismo de Servicio

El mecanismo de servicio consiste en uno o ms medios de servicio, cada uno de

los cuales contiene uno o ms canales paralelos de servicio, llamados servidores.
Si existe ms de un medio, el cliente puede recibir el servicio de una sucesin de
estos medios (canales de servicio en serie). En un medio dado, el cliente entra a
uno de los canales paralelos de servicio y ese servidor le suministra
completamente el servicio. Un modelo de colas debe especificar la disposicin de
los medios y el nmero de servidores (canales paralelos en cada uno. Los
modelos ms elementales establecen la hiptesis de un medio de servicio con un
servidor, o un nmero finito, de servidores.
El tiempo que trascurre, para un cliente, desde que se inicia el servicio hasta su
completacin

en uno de los medios se conoce como tiempo de servicio (o

duracin del servicio). Un modelo de un sistema particular de colas debe

especificar la distribucin de probabilidad de los tiempos de servicio para cada
servidor, aun cuando es comn suponer la misma distribucin para todos los
servidores. La distribucin del tiempo de servicio que se supone con ms
frecuencia en la prctica es la distribucin exponencial.

El Sistema de la cola
Es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de servicio, junto con la
disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de qu cliente de la cola
elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos elementos pueden verse ms
claramente en la siguiente figura:
52

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de probabilidad de

los tiempos de servicio para cada servidor.
La distribucin ms usada para los tiempos de servicio es la exponencial, aunque
es comn encontrar la distribucin degenerada o determinstica (tiempos de
servicio constantes) o la distribucin Erlang (Gamma).

2.3.7 Premisas Psicolgicas en el Manejo de Lneas de Espera

El tiempo ocupado se siente menor que el tiempo desocupado.

Las esperas antes de los procesos se sienten ms largas que durante el
proceso.
La ansiedad hace que la espera parezca ms larga.
Las esperas indefinidas se sienten ms largas que las esperas conocidas.
Las esperas inexplicables son ms largas que las esperas explicables.
Las esperas injustas son ms largas que las esperas equitativas.
Mientras ms valioso sea el servicio, ms tiempo estoy dispuesto a esperar.
Las esperas individuales se sienten ms largas que las esperas grupales.

2.3.8 Operacin En Rgimen Estable

Al iniciar las actividades en la maana la Operadora Chedraui no cuenta con un

alto flujo de personas hasta aproximadamente una hora despus de abrir sus
puertas al pblico. La velocidad de atencin tambin es ms lenta al arrancar las
actividades. A esta etapa se le denomina etapa de transicin. Luego de esta etapa
el flujo incrementa y el tiempo de servicio se estandariza hasta que llega a su
estado estable. Los modelos de lneas de espera proporcionan resultados que

53

describen las caractersticas de operacin de las lneas de espera en su estado

estable.

2.4. Un Proceso Elemental de Colas

La teora de colas abarca diferentes tipos de situaciones de lneas de espera. Sin
embargo, se ha concentrado principalmente en la situacin que sigue: Se forma
una sola lnea de espera frente a un solo medio de servicio, dentro del cual estn
colados uno o ms servidores. Cada cliente generado por una fuente de entrada
recibe el servicio de uno de los servidores, tal vez despus de cierta espera en la
cola (lnea de espera) en la siguiente figura se presenta un esquema del sistema
de colas que se menciona.

CLIENTES

COLA

MEDIO
SERVICIO

CLIENTES
SERVIDOS

Figura 2.2 Proceso Bsico de Colas ( Frederick S. Hillier y Gerald J. Liberman. Novena
Edicin)

2.5. Estructura de los Modelos De Lneas de Espera

Hay cuatro estructuras bsicas de lnea de espera que definen las condiciones
generales en la instalacin de servicio. La estructura ms sencilla se ilustra en la
siguiente figura y es nuestro mdulo bsico. Figura una cola, un servicio.
54

SERVICIO

Figura 2.3 Una cola, un servicio. (Elaboracin Propia)

A esta se le llama el caso de un solo canal y de una sola fase. En la prctica,

existen muchas ilustraciones de este mdulo simple: el cajero de un restaurante,
cualquiera de las operaciones sencillas de ventanilla de las oficinas de correos y
los bancos o la peluquera de un solo hombre.
Si se aumenta el nmero de estaciones de procesamiento, pero se recurre a
lneas de espera individuales, se tiene el caso de varios canales de una sola fase
como se muestras en sta figura. Figura 2.4 FUENTE varias colas, mltiples
servicios.

SERVICIO

SERVICIO

SERVICIO

Figura 2.4 Varias colas, mltiples servicios. (Elaboracin Propia)

55

Tambin existe el caso de una sola lnea de espera y varios canales de servicio
como se muestra en la figura 2.5 una cola, mltiples servicios.

SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO

Figura 2.5 Una Cola, Mltiples Servicios. (Elaboracin Propia)

Una lnea de ensamble sencilla o una lnea de espera de una cafetera tiene un
efecto nmero de instalaciones de servicio en serie, y recibe el nombre de
problema de uno solo canal y varias fases, como se ilustra en la figura 2.6 una
cola, servidores secundarios.

SERVICIO

SERVICIO

Figura 2.6 Una cola, servicios secundarios. (Elaboracin Propia)

Pueden tambin existir combinaciones de cualquiera de todas las estructuras

bsicas, en redes de colas o lneas de espera.

56

Los mtodos analticos para las lneas de espera se dividen en dos categoras
principales para cualquiera de las estructuras bsicas de la figura dependiendo del
tamao de la poblacin y del origen de las entradas. Cuando la poblacin de
entrada es muy grande, y en teora por lo menos la longitud de la lnea de espera
podra crecer sin lmites fijos, estos modelos reciben el nombre de infinitos. Por
otra parte, cuando la unidad de llegada viene de una fuente cuyo lmite superior es
fijo, los modelos reciben el nombre de finitos.
Existen otras variaciones en las estructuras de lnea de espera, que son
importantes en ciertas aplicaciones. Por ejemplo, el comportamiento de la cola
implcito en la figura 1.2 es: primero en llegar, primero en recibir servicio. Es obvio
que hay muchas otras posibilidades en las que intervienen sistemas de prioridad.
Finalmente, la naturaleza de las distribuciones de llegada y de servicio es una
caracterstica estructural importante de los modelos de lneas de espera. Existen
algunos anlisis matemticos para las distribuciones que siguen el procedimiento
de Poisson o cuando son constantes las llamadas o el servicio.

2.6. Costos de los Sistemas De Colas

Un sistema de colas puede dividirse en sus dos componentes de mayor
importancia, la cola y el mecanismo de servicio. Ambas componentes del sistema
tienen costos asociados que deben considerarse.
Costo de Espera
Esperar es intil. Es desperdicio. Significa que algn recurso est inactivo cuando
podra usarse en una forma ms productiva (o agradable) en otra parte. De hecho,
representa un costo de oportunidad. La productividad disminuye y es dinero que
no puede recuperarse.
Cuando los clientes esperan en lnea en la Operadora Chedraui, el costo de
espera es indirecto. Es cierto que no hace ningn pago cuando un cliente
57

disgustado se va porque la cola es demasiado larga. Los clientes se quejan

quitando tiempo a los empleados o an peor dejan de venir, dejando toda la
mercanca para devolucin y causando que se pierdan oportunidades de
ganancias. Si el problema contina la empresa podra salir muy bajo en los
inventarios. Este costo intangible es tan real como cualquier dinero que se saca
del bolsillo. Servir con prontitud puede proporcionar una forma de competencia en
los negocios. La sociedad de hoy est muy consciente del tiempo, esto hace que
la evaluacin apropiada del tiempo de espera sea ms importante.
Existen dos formas de calcular los costos intangibles del tiempo de espera. Una es
pedir a personas con conocimiento que estimen el valor promedio del tiempo de
los clientes, y despus, suponiendo linealidad, utilizando la siguiente formula:
Costo Total de espera= CwL
Donde:
Cw= Costo de espera por cliente por unidad de tiempo
L= Longitud promedio en la lnea
El siguiente mtodo tiene un enfoque indirecto que establece un tiempo mximo
de espera para el cliente promedio, ste se usa despus para determinar la
capacidad de servicio. Con este punto de vista todava existe el costo de espera
pero no se usa en forma explicita.
Con frecuencia las decisiones sobre el diseo de lnea de espera, como la
determinacin del nmero de canales, se basan en una evaluacin subjetiva las
caractersticas de la lnea. Para desarrollar un modelo de costos totales para un
sistema de lnea de espera, se establece la siguiente notacin:
Cw= Costo de la espera por perodo para una unidad
L= Nmero promedio de unidades en el sistema
Cs=Costo de servicio por perodo para cada canal

58

K= Nmero de canales
TC= Costo total por perodo
Se puede definir entonces el costo total como la suma del costo de espera y el
costo total de servicio:
TC= CwL+Csk
Costo de Servicio
Determinar el costo de servicio es ms sencillo, en concepto, que determinar el
costo de espera. En la mayora de las aplicaciones se tratar de comparar varias
instalaciones de servicio: dos cajeros de la empresa contra tres, etc. En estos
casos solamente se necesitan los costos comparativos o diferenciales. Casi
siempre los datos necesarios son evidentes para una situacin dada.

Sistema de Costo Mnimo

Desde un punto de vista global se quiere el sistema que comparado con los
dems, tiene el costo total ms pequeo, incluyendo el costo de servicio y el costo
de espera. Para tasas bajas de servicio, se experimentan largas colas y costos de
espera muy altos. Conforme aumenta el servicio, hay un ahorro sustancial en el
costo de espera, aunque los costos de servicio aumenten, ya que el costo total del
sistema disminuye. Sin embargo, finalmente se llega a un punto de disminucin en
el rendimiento. Ms all del punto de costo mnimo, el aumento en el servicio
cuesta ms que los ahorros consecuentes en el costo de espera. Entonces el
objetivo es encontrar el sistema de costo mnimo.

2.7 Uso de las Tasas de Llegada y de Servicio

59

Como la mayor parte de las tcnicas matemticas, la teora de lneas de espera

tiene su propio conjunto de trminos. El de disciplina de la lnea de espera se
refiere a la condicin en que se escogen las llegadas para recibir servicio. Este
procedimiento consiste en que las llegadas ocupan su lugar en lnea de espera, a
base de que el que llega primero queda en primer lugar. Del mismo modo las
llegadas a la lnea recibirn servicio sobre la base de que el que sea siguiente en
la lnea recibir servicio inmediatamente despus. Se reconoce que alguna
prioridad podra cambiar ese patrn de servicio. Sin embargo, en el anlisis no se
considerar esa posibilidad.

Las llegadas pueden ser uniformes durante cierto periodo, o pueden ser
aleatorias. La tasa de llegadas puede tomar la forma de empleados que llegan a la
caseta de herramientas de la empresa, o en otras condiciones podran representar
el nmero de clientes que esperan para comer. Generalmente la tasa de llegada
se expresa como tasa de llegada por unidad de tiempo. Si es aleatoria los clientes
no llegan en un orden o patrn lgico en el transcurso del tiempo, lo que
representa la mayor parte de los casos en el mundo de los negocios. La tasa de
servicio se ocupa de la forma en que las instalaciones de servicio pueden manejar
las demandas de llegada, y se expresa como una tasa por unidad de tiempo. Por
ejemplo, la tasa de servicio podra indicar nmero de pedidos que el departamento
de piezas de repuesto procesa por hora. Tambin el tiempo de servicio puede ser
uniforme o distribuido en forma aleatoria. En los problemas de negocios se
encontrarn ms casos de tasa uniforme de servicio que de tasa uniforme de
llegada.

2.8 Aplicacin de la Teora de Lnea de Espera.

La teora de la lnea de espera se ha aplicado a una gran variedad de situaciones

de negocios. Una gran cadena de supermercados ha utilizado las lneas de espera
para determinar el nmero de estaciones de control que requieren para lograr un
60

funcionamiento continuo y econmico de sus almacenes, a diversas horas del da.

Otro uso de esta teora consiste en analizar las demoras en las casetas de peaje
de puentes y tneles. Un estudio de esta ndole se refiere al nmero y
programacin de las casetas de peaje requeridas sobre una base de veinticuatro
horas, a fin de reducir al mnimo los costos en determinado nivel de servicio. Otras
reas relacionadas con el cliente seran las lneas de espera de restaurantes y
cafeteras, expendios de gasolina, oficinas de lneas areas, almacenes de
departamentos y la programacin de los pacientes en las clnicas. En todos los
casos los clientes esperan un cierto nivel aceptable de servicio, mientras que la
empresa espera poder mantener sus costos al mnimo.
La teora de las lneas de espera no slo es aplicable a los establecimientos de
ventas al menudeo o mayoreo, sino que las empresas manufactureras tambin la
usan extensamente. Una aplicacin muy popular de la teora de las lneas de
espera es el rea de las casetas de herramientas. Los sobrestantes se quejan
constantemente de que sus hombres tienen que esperar mucho tiempo en las filas
para recibir herramientas y piezas. Aunque se presiona a los gerentes de fbrica
para que reduzcan

los gastos generales de administracin, el aumento de

empleados puede reducir realmente los gastos generales de manufactura, porque

el personal de la fbrica puede trabajar en vez de esperar en una fila.
otro problema que ha resuelto con xito la teora de las lneas de espera, es la
determinacin adecuada del nmero de muelles que se requieren cuando se
construyen instalaciones terminales para barcos y camiones. Como tanto los
costos de los muelles con los que las demoras pueden ser considerables, ya que
los primeros disminuyen mientras aumentan los segundos, o viceversa, es muy
conveniente construir el nmero de muelles que reduzcan al mnimo la suma de
esos dos costos.

Varias empresas manufactureras han atacado el problema de descomposturas y

reparaciones de sus mquinas, utilizando la misma teora. El problema se refiere
a una batera de mquinas que se descomponen individualmente en diferentes
pocas. En realidad, las mquinas que se descomponen forman una lnea de
61

espera para su reparacin por el personal de mantenimiento. Es conveniente

emplear el personal de reparaciones necesario para disminuir al mnimo la suma
de costo de la prdida de produccin causada por el tiempo de espera y del costo
de los mecnicos.

La teora de lnea de espera se ha extendido para estudiar un plan de incentivos

de salarios. Por ejemplo, se haba asignado cierto personal de lnea de produccin
para manejar dos mquinas, mientras que a otros se les haba asignado para
manejar cuatro mquinas. Como todas las mquinas son iguales, los trabajadores
reciben el mismo salario bsico, pero la gratificacin de incentivo por la produccin
sobre la cuota es de la mitad por unidad para los operadores

como cuatro

mquinas que para los que tienen dos mquinas. Superficialmente ese arreglo
parece equitativo. No obstante, un estudio de las condiciones reales releva que
aunque cada una de las dos mquinas que maneja un solo hombre estaran
ociosas alrededor del 12 por ciento de su tiempo programado, cada una de las
cuatro mquinas manejadas por un solo individuo estaran ociosas alrededor del
16por ciento de su tiempo programado. El problema es que dos (o ms) mquinas
pueden descomponerse a la vez en el grupo de cuatro mquinas. El individuo que
maneja el grupo de cuatro mquinas tiene que trabajar a mayor eficiencia que el
qu maneja un grupo de dos mquinas, a fin de ganar el mismo incentivo. El
problema se resolvera pagando a los operadores de las bateras de cuatro
mquinas

un salario bsico mayor, determinado bsicamente empleando las

probabilidades calculadas con la teora de las lneas de espera.

Las reas anteriores no agotan en modo alguno las posibles aplicaciones de la
teora de las lneas de espera, que pueden extenderse para incluir la dotacin del
personal de las operaciones de oficina, y el equilibrio del flujo de materiales en un
taller de tareas. Esa teora puede tener una influencia bien definida en el diseo de
un sistema de inventario y de control de produccin.

Modelo de formacin de colas.

62

En los problemas de formacin de cola, a menudo se habla de clientes, tales como

personas que esperan la desocupacin de lneas telefnicas, la espera de
mquinas para ser reparadas y los aviones que esperan aterrizar y estaciones de
servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en un taller de
reparacin, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de formacin de colas a
menudo contienen una velocidad variable de llegada de clientes que requieren
cierto tipo de servicio, y una velocidad variable de prestacin del servicio en la
estacin de servicio.
Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por
las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente
porque los medios existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de
servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez ms
larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden estar
esperando por que los medios existentes son excesivos en relacin con la
demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio podran
permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen
temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, porque los
clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos. Las estaciones de servicio
pueden encontrar temporal cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a
largo plazo, haya una escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal.
Estos dos ltimos casos tipifican una situacin equilibrada que tiende
constantemente hacia el equilibrio, o una situacin estable.

En la teora de la formacin de colas, generalmente se llama sistema a un grupo

de unidades fsicas, integradas de tal modo que pueden operar al unsono con una
serie de operaciones organizadas. La teora de la formacin de colas busca una
solucin al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del
sistema. Pero una solucin al problema de la espera consiste en no solo en
minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino tambin en
minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo
prestan.
63

La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y

provee un gran nmero de modelos matemticos para describirlas.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el costo
asociado a la espera por ese servicio
La teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona informacin
para la toma de decisiones

El proceso de servicio.

El proceso de servicio define cmo son atendidos los clientes. En algunos casos,
puede existir ms de una estacin en el sistema en el cual se proporcione el
servicio requerido. Los bancos y los supermercados por ejemplo. Cada ventanilla y
cada registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales
estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal mltiple. En dichos
sistemas, los servidores pueden ser idnticos, en el sentido en que proporcionan
la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idnticos. Por
ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden
considerarse como idnticos.

Al contrario de un sistema de canal mltiple, considere un proceso de produccin

con una estacin de trabajo que proporciona el servicio requerido. Todos los
productos deben pasar por esa estacin de trabajo; en este caso se trata de un
sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar que incluso en un
sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores que, juntos, llevan a
cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a mano de
automviles, que es una sola estacin, puede tener dos empleados que trabajan
en un auto de manera simultnea

Otra caracterstica del proceso de servicio es el nmero de clientes atendidos al

mismo tiempo en una estacin. En los bancos y en los supermercados (sistema de
64

canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los

pasajeros que esperan en una parada de autobs son atendidos en grupo, segn
la capacidad del autobs que llegue.

Otra caracterstica ms de un proceso de servicio es si se permite o no la

prioridad, esto es puede un servidor detener el proceso con el cliente que est
atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por ejemplo, en una
sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un mdico, que est atendiendo
un caso que no es crtico es llamado a atender un caso ms crtico. Cualquiera
que sea el proceso de servicio, es necesario tener una idea de cunto tiempo se
requiere para llevar a cabo el servicio. Esta cantidad es importante debido a que
cuanto ms dure el servicio, ms tendrn que esperar los clientes que llegan.

Como en el caso del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinstico o
probabilstico. Con un tiempo de servicio determinstico, cada cliente requiere
precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido. Con un
tiempo de servicio probabilstico, cada cliente requiere una cantidad distinta e
incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio probabilsticos se describen
matemticamente mediante una distribucin de probabilidad. En la prctica resulta
difcil determinar cul es la distribucin real, sin embargo, una distribucin que ha
resultado confiable en muchas aplicaciones , es la distribucin exponencial .En
este caso, su funcin de densidad depende de un parmetro, digamos (la letra
griega my) y est dada por
s(t)=(1/

)e- t

en la que:
= nmero promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo,
de modo que:
1/

= tiempo promedio invertido en atender a un cliente

En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribucin, pero, antes

de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha distribucin.
65

Medidas de rendimiento para evaluar un sistema de colas

El objetivo ltimo de la teora de colas consiste en responder cuestiones

administrativas pertenecientes al diseo y a la operacin de un sistema de colas.
El gerente de un banco puede querer decidir si programa tres o cuatro cajeros
durante la hora de almuerzo. En una estructura de produccin, el administrador
puede desear evaluar el impacto de la compra de una nueva mquina que pueda
procesar los productos con ms rapidez.

Cualquier sistema de colas pasa por dos fases bsicas. Por ejemplo, cuando el
banco abre en la maana, no hay nadie en el sistema, de modo que el primer
cliente es atendido de forma inmediata. Conforme van llegando ms clientes,
lentamente se va formando la cola y la cantidad de tiempo que tienen que esperar
se empieza a aumentar. A medida que avanza el da, el sistema llega a una
condicin en la que el efecto de la falta inicial de clientes ha sido eliminado y el
tiempo de espera de cada cliente ha alcanzado niveles bastante estables.

Algunas medidas de rendimiento comunes

Existen muchas medidas de rendimiento diferentes que se utilizan para evaluar un

sistema de colas en estado estable. Para disear y poner en operacin un sistema
de colas, por lo general, los administradores se preocupan por el nivel de servicio
que recibe un cliente, as como el uso apropiado de las instalaciones de servicio
de la empresa. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento
surgen de hacerse las siguientes preguntas:

Relaciones entre medidas de rendimiento

El clculo de muchas de las medidas de rendimiento depende de los procesos de

llegadas y de servicio del sistema de colas en especfico. Estos procesos son
66

descritos matemticamente mediante distribuciones de llegada y de servicio.

Incluso sin conocer la distribucin especfica, las relaciones entre algunas de las
medidas de rendimiento pueden obtenerse para ciertos sistemas de colas,
nicamente mediante el uso de los siguientes parmetros de los procesos de
llegada y de servicio.

= nmero promedio de llegadas por unidad de tiempo

= nmero promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo en una seccin

Supongamos que una poblacin de clientes infinita y una cantidad limitada de

espacio de espera en la fila. El tiempo total que un cliente invierte en el sistema es
la cantidad de tiempo invertido en la fila ms el tiempo durante el cual es atendido:

Tiempo promedio en el sistema = Tiempo de espera + Tiempo de servicio

El tiempo promedio en el sistema y el tiempo promedio de espera estn

representados por las cantidades W y Wq, respectivamente. El tiempo promedio
de servicio puede expresarse en trminos de parmetros de &. Por ejemplo, si &
es 4 clientes por hora, entonces, en promedio, cada cliente requiere 1 /4 para ser
atendido. En general, el tiempo de servicio es 1/&, lo cual nos conduce a la
siguiente relacin:

W = Wq + 1/

Consideremos ahora la relacin entre el nmero promedio de clientes en el

sistema y el tiempo promedio que cada cliente pasa en el sistema. Imaginemos
que un cliente acaba de llegar y se espera que permanezca en el sistema un
promedio de media de hora. Durante esta media hora, otros clientes siguen
llegando a una tasa digamos doce por hora?? Cuando el cliente en cuestin
abandona el sistema, despus de media hora, deja tras de s un promedio de

67

(1/2)*12 = 6 clientes nuevos. Es decir, en promedio, existen seis clientes en el

sistema en cualquier tiempo dado. Entonces:

Tiempo promedio de clientes = Nmero de llegadas X *Tiempo promedio en el

sistema. De modo que: L = *W

Utilizando una lgica parecida se obtiene la relacin entre el nmero promedio de

clientes que esperan en la cola y el tiempo promedio de espera en la fila:

Tiempo promedio de clientes = Nmero de llegadas X Unidad de tiempo en la cola

De manera que:

Lq = * Wq

68

CAPITULO III MODELO DE LNEAS DE ESPERA

APLICADO A LA ORGANIZACIN OPERADORA
CHEDRAUI S.A. DE C.V. SUCURSAL LUCIO.

69

3.1 Aplicacin del Modelo

Para ilustrar las caractersticas bsicas de un modelo de lnea de espera, se

consider la cola en la empresa Chedraui ya que carece de una capacitacin y/o
revisin de su servicio de caja; la mejora en lo anterior generar las competencias
de la empresa para poder llevar a cabo actividades o acciones de acuerdo a cada
puesto de la empresa. Hoy en da para las organizaciones es importante tener
estrategias de acuerdo a sus empleados, y en el departamento de cajas
registradoras se enfocar a operar de acuerdo a las habilidades obtenidas sobre
esta metodologa para atender a los clientes en el menor tiempo posible ya que ha
adquirido un significado mucho mayor, antes se trabajaba simplemente ahora se
habla de trabajar por competencias, es decir, estructurar a las organizaciones
con base al modelo de competencias a fin de alcanzar mayor eficiencia en el uso
de los recursos y la posibilidad de una supervivencia organizacional.
A toda empresa que brinda un servicio y que utiliza las lneas de espera para
hacerlo le gustara atender a sus clientes inmediatamente, a veces llegan ms de
los que puede manejar el personal de cajas registradoras, por tanto, los clientes
esperan en lnea para ser atendidos y recibir sus compras. El problema de
Chedraui es que la gente se forma en donde le conviene y no en donde debe, la
idea es cargar a las filas un nmero uniforme de personas a pagar es decir; que
en promedio en todas las cajas halla el mismo numero de personas aguardando,
la espera es desperdicio pero es necesaria y se compensara con un buen servicio
y atencin a los clientes.
A la Empresa le preocupa que los mtodos que se usan actualmente para atender
a los clientes den como resultado tiempos de espera excesivos. En base a esto se
70

pretende realizar un estudio con el fin de ayudar a determinar el mejor enfoque

para producir los tiempos de espera y mejorar el servicio.

3.1.1 Lnea de Espera de Un Solo Canal.

Cada cliente que entra a la operadora Chedraui debe pasar por un canal, una
estacin para tomar y surtir el pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y
recibir el producto. Cuando llegan ms clientes forman una lnea de espera y
aguardan que se desocupe la estacin para tomar y surtir el pedido.

3.1.2 Fuentes de Entrada

Definir el proceso de llegada para una lnea de espera implica determinar la

distribucin de probabilidad para la cantidad de llegadas en un periodo dado. Para
muchas situaciones de lnea de espera, cada llegada ocurre aleatoria e
independientemente de otras llegadas y no podemos predecir cuando ocurrir. En
tales casos los analistas cuantitativos han encontrado que la distribucin de
probabilidad de poisson proporciona una buena descripcin del patrn de
llegadas.

Figura73.1 Frmula Fuente de Entrada. Fuente: metodosunoydos.galeon.

71

3.1.3 Distribucin de Tiempos de Servicios.

El tiempo de servicio es el tiempo que pasa un cliente en la instalacin una vez el

servicio ha iniciado.
Se puede utilizar la distribucin de probabilidad exponencial para encontrar la
probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor o igual que un tiempo t.

Figura83.2 Distribucin de Tiempo de Servicios. Fuente: metodosunoydos.galeon

3.1.4 Disciplina en la Lnea de Espera.

Al descubrir un sistema de lnea de espera debemos definir la manera en que las

unidades que esperan el servicio se ordenan para recibirlo.
En general para la mayora de las lneas de espera orientadas al cliente, las
unidades que esperan servicio se acomodan segn el principio el primero
que llega, el primero al que se sirve; este enfoque se conoce como
disciplina de espera o disciplina de cola.

Sin embargo algunas situaciones exigen disciplinas de cola diferentes:

72

El primero que llega, primero al que se le sirve

ltimo en entrar, primero en salir
Atencin primero a la prioridad ms alta

Imagen 3.1 Lnea de Espera. Fuente: metodosunoydos.galeon.

3.1.5 Operacin de estado estable

Generalmente la actividad se incrementa gradualmente hasta un estado normal o

estable. El perodo de comienzo o principio se conoce como perodo transitorio,
mismo que termina cuando el sistema alcanza la operacin de estado estable o
normal.

Imagen 3.2 Operacin Estado Estable. Fuente: metodosunoydos.galeon

73

3.2 Obtencin de Datos

MODELOS DE LNEA DE ESPERA DE UN SOLO CANAL CON LLEGADAS DE
POISSON Y TIEMPOS DE SERVICIO EXPONENCIALES.
Frecuentemente, los modelos de lnea de espera se basan en suposiciones como
las llegadas de Poisson y los tiempos de servicio exponenciales. Cuando se aplica
cualquier modelo de lnea de espera, deben recolectarse datos sobre el sistema
real para asegurar que las suposiciones del modelo son razonables.
Caractersticas operativas:
A continuacin,

las frmulas que

pueden

usarse

para

determinar las

caractersticas operativas de estado estable para una lnea de espera de un solo

canal.
El objetivo de las frmulas es mostrar cmo se puede dar informacin acerca de
las caractersticas operativas de la lnea de espera.
Para efectos de este trabajo las formulas aplicadas son:
Dnde:
A = Quiere decir que es la cantidad promedio de llegadas por periodo (tasa media
de llegada).
S = Es la cantidad promedio de servicios por periodo (tasa media de servicio.)

74

1. Probabilidad de que no Haya unidades en el sistema

Po

A
S

2. Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera

Lc

( A)
S ( S A)

3. Cantidad promedio de unidades en el sistema.

Ls

A
S

4. Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema.

Tc

A
S ( S A)

5. Probabilidad de que una unidad que llega tenga que esperar por el servicio.

Ts

1
S

Tabla 2.2. Relacin de formulas para la aplicacin del modelo. Elaboracin propia

75

Cmo

usan

los

administradores

los

modelos

de

lnea

de

espera:

Los resultados de la lnea de espera de un solo canal para la Operadora Chedraui

muestran varias cosas importantes sobre su operacin. En particular, los clientes
esperan un promedio de tres minutos antes de comenzar a colocar un producto, lo
cual parece un poco largo para un negocio basado en el servicio rpido. Adems
los hechos de que la cantidad promedio de clientes que esperan en la lnea es de
2.25 y que 75% de los clientes que llegan tienen que esperar para que los
atiendan son indicadores de que debera hacerse algo para mejorar la operacin.

Mejora

de

la

operacin

de

la

lnea

de

espera:

Despus de revisar las caractersticas operativas proporcionadas por el modelo de

lnea de espera, se concluy que es deseable disear mejoras que reduzcan los
tiempos de espera; para ello, a menudo los analistas se centran en formas de
mejorar la tasa de servicio. Por lo general, las mejoras en la tasa de servicio se
obtienen realizando los siguientes cambios de manera individual o conjuntamente.

1.- Aumentar la tasa de servicio media haciendo un cambio creativo en el diseo o

usando nueva tecnologa.
2.- Agregar canales de servicio de modo que pueda servirse a ms clientes
simultneamente.

MODELOS DE LNEA DE ESPERA CON CANALES MLTIPLES CON

LLEGADAS DE POISSON Y TIEMPOS DE SERVICIO EXPONENCIALES
Consiste en dos o ms canales de servicio que se supone son idnticos desde el
punto de vista de su capacidad. En el sistema de canales mltiples, las unidades
que llegan esperan en una sola lnea y luego pasan al primer canal disponible para
76

ser

servidas.

A continuacin, las frmulas que se usarn para determinar las caractersticas

operativas de estado estable para lneas de espera con mltiples canales. Estas
formulas
1.

Las

son

aplicables

llegadas

siguen

si
una

existen
distribucin

las

siguientes

de

probabilidad

condiciones.
de

Poisson.

2. Tiempo de servicio para cada canal sigue una distribucin de probabilidad

exponencial.

77

Tabla 2.3 Ejemplo caractersticas operativas. Fuente: metodosunoydos.galeon

78

3.3 La Propuesta

ANLISIS

ECONMICO

DE

LAS

LNEAS

DE

ESPERA

Antes de que pueda llevarse a cabo un anlisis econmico de una lnea de

espera, debe elaborarse un modelo de costo total, el cual incluye el costo de
esperar y el costo de servicio.
La propuesta para la aplicacin del modelo de lnea de espera en la Operadora
Chedraui S.A de C.V Sucursal Lucio fueron realizadas mediante las formulas ya
despejadas y analizadas para una mejor comprensin que a continuacin se
muestran:

79

FORMULAS

Po
Lc

Ls
Tc

Ts

A
S

DATOS

( A)
S ( S A)

A
S

A
S ( S A)

1
S

Lc

40 xh
43 xh

(40) 2
43(43 40)

40
Ls
43 40
Tc

Ts

40
43(43 40)

1
43 40

Tabla2.4 Obteniendo resultados. Elaboracin propia

80

Para realizar un anlisis econmico de una lnea de espera debemos obtener

estimaciones razonables del costo de esperar y el costo de servicio. En el
problema de la Operadora Chedraui, el costo de esperar sera el costo por minuto
para un cliente que espera por servicio. Este costo no es un costo directo para
Chudraui; sin embargo, si Chedraui lo ignora y permite lneas de espera largas, los
clientes comprarn en otra parte. Por tanto Chedraui experimentar prdida en
ventas y en efecto, incurrir en un costo.

Generalmente es ms fcil determinar el costo del servicio. Este es el costo

relevante asociado con la operacin de cada canal de servicio; en el problema de
la Operadora Chedraui, incluira los salarios y prestaciones del empleado y
cualquier otro costo directo asociado con la operacin del canal de servicio. Se
tiene un costo de $8.00 por hora. En esta empresa el costo de espera se estima
en $10 por hora. Se tiene una tasa de servicio S = 1.4 minutos por cliente, y se
atienden a 43 clientes por hora. Con una tasa de llegadas de A= 1.5 minutos que
equivale a 40 por hora.
Usamos

la

cantidad

promedio

Substituyendo
Sistema
TC=

el

sistema,

la
de

10

en

(3)

un
+

solo
7

frmula.
canal

(1)

L.

(L=3
$37.00

clientes)
por

hora

Por tanto, con base en los datos de costo proporcionados por Chedraui, el sistema
de dos canales proporciona la operacin ms econmica.
La forma general de las curvas de costo en el anlisis econmico de las lneas de
espera consiste en que el costo del servicio aumenta conforme aumenta la
cantidad de canales; pero con ms canales, el servicio es mejor. Como resultado,
el tiempo de espera y el costo disminuyen conforme se aumenta la cantidad de
canales. Puede encontrarse la cantidad de canales que proporcionar una buena
81

aproximacin al diseo de costo total mnimo evaluando el costo total para varias
alternativas de diseo.
A continuacin se muestra la obtencin de resultados sobre el modelo de lnea de
espera aplicado en la Operadora Chedraui S.A de C.V Sucursal Lucio.

Lc

40 xh
43 xh

0.9302

(40) 2
12.4031
43(43 40)

40
Ls
43 40
Tc

Ts

13.333

40
43(43 40)

1
43 40

0.3100

0.333

Tabla2.5. Obtencin de datos. Elaboracin propia

82

Finalmente obtenemos los resultados del modelo ya aplicado y los datos son los
siguientes:
1.- La probabilidad no haya clientes en lnea de cajas es del 93.1 % por lo tanto
quiere decir que es favorable el resultado.
2.- La cantidad promedio de clientes en la lnea de cajas es del 12.4 %
3.- La Cantidad promedio de que haya clientes en la lnea de cajas es de 13. 3
4.- El tiempo promedio de ser atendido un cliente es de 0.31
5.- La probabilidad de que un cliente que llega a la lnea de cajas y tenga que
esperar a ser atendido es de 0.33
Como podemos ver el modelo aplicado en la Operadora Chedraui S.A de C.V. es
positivo para poder aplicarse en la empresa y en este caso la Operadora requiere
urgentemente un anlisis del puesto del cajero en donde se les presente el tema
de la teora de colas, para lo cual es la empresa que debera erogar los gastos y
disear un curso de capacitacin que sea practico, entendible y lo mas completo
para el cajero en funcin de que pueda realizar de mejor manera su trabajo.

83

Imagen 3.3. Curvas de costo. Fuente: metodosunoydos.galeon

84

CONCLUSINES

85

La presente investigacin de este trabajo fue hacer una descripcin sobre la

aplicacin de la Teora de Colas como una herramienta Administrativa

para

mejorar el servicio al cliente. Se plante que la teora de colas es el estudio

matemtico de las colas o lneas de espera.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de
servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es
imposible predecir con exactitud cundo llegarn los clientes que demandan el
servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar ese servicio; es por eso que
esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con informacin escasa.

Los empresarios se pueden beneficiar del uso y aplicacin de la teora de colas y

deben estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por
otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas
excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que
esperar en una cola para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en
tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas tambin son
costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y
prdida de clientes.

La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye

con la informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes
prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que
se formen, el tiempo de espera promedio.

Pero si utilizamos el concepto de "clientes internos" en la organizacin de la

empresa, asocindolo a la teora de las colas, nos estaremos aproximando al
86

modelo de organizacin empresarial "just in time" en el que se trata de minimizar

el costo asociado a la ociosidad de recursos en la cadena productiva.

Como se apreci en el desarrollo de la investigacin

las matemticas

las

utilizamos en toda nuestra vida y en todas actividades que llevamos a cabo, as

como en los distintos roles que como seres humanos desempeamos da a da y
el trabajo no es la excepcin, puesto que en toda actividad manufacturera, de
servicios y comercial como es el caso expuesto en el presente reporte todo el
mundo necesitamos aprender por lo menos lo bsico de ellas para podernos
desenvolver bien en este mundo y aplicarlas en el momento en que tengamos la
necesidad.
Se expuso un mtodo en que se puede estudiar los problemas y las posibles
soluciones. Y esta metodologa aplicada consisti en identificar mediante la
observacin, el servicio que se genera en una lnea de espera.
Esta metodologa aplicada consisti en identificar mediante la observacin, el
servicio que se genera en una lnea de espera dentro de una empresa comercial.
La intencin de este trabajo fue contribuir con los conocimientos sobre las
caractersticas de las lneas de espera dentro de donde surgi el modelo para que
esto gue a mejorar la calidad del servicio al cliente y que la supervivencia,
consolidacin y expansin de una entidad depende de los recursos y esfuerzos
que sta canalice, dirija y aplique hacia el cliente, afianzndola an ms como una
empresa competitiva tanto en su interior como en el mercado del que forma parte
como empresa.
Debo mencionar tambin que tan importante es la Investigacin de Operaciones y
el porqu emplea este concepto de poder anunciar lo que va a ocurrir en el futuro
mediante el estudio, as observando la proporcin de ventas, las interrupciones de
87

la maquinaria, la llegada de pedidos y as sucesivamente; utilizando los mtodos

de las estadsticas matemticas fija las reglas por las cuales se pueden obtener
los resultados en un momento dado las frecuencias de distintas ocurrencias. Esto
permite una mayor cantidad de control sobre el objeto que se estudia, y que ser
ejercido por el gerente en cuestin.
La forma de juzgar el xito de una investigacin hecha para descubrir algo sobre
la Investigacin de Operaciones es por la cantidad de control que el administrador
en cuestin tenga sobre la situacin y que n tena antes. Lo que el gerente
necesita es control.
Hasta ahora, la Investigacin de Operaciones se ha llevado a cabo en proyectos
individuales, ms como toda rama de conocimiento no est exenta de ser
perfeccionada, de ser utilizada en otras reas de estudio y abonen al desarrollo
de investigaciones que arrojen como resultados nuevas herramientas, preceptos y
conceptos as como nociones matemticas susceptibles de ser aplicadas en busca
de un mejoramiento continuo como lo es en este caso el fortalecimiento de una
empresa a travs del ejercicio de un control ms efectivo, producto del
procesamiento de datos para obtener informacin cuantitativa y cualitativamente
hablando de una institucin dotando a quienes llevan las riendas de dichos
organismos de un poder que les permita definir y consolidar la misin y visin de
la entidad.
El crecimiento vertiginoso de la competencia, del mercado y el avance de la
tecnologa obligan a toda empresa, organismo pblico o privado a echar mano de
todo aquello que les pueda brindar competitividad ante sus contrincantes y las
teoras, modelos y dems herramientas matemticas forman parte de ese
repertorio que la gerencia moderna puede y debe disponer para el fortalecimiento
de la empresa o institucin a la que sirva, fortaleciendo a la misma de amenazas
88

externas, identificando puntos dbiles que deben ser atendidos y en la medida de

lo posible convertirlos en fortalezas que les permitan aprovechar las oportunidades
que se puedan presentar.
Es por ellos que vale la pena aplicar el modelo de lneas de espera en este tipo de
organizaciones como lo es la Operadora Chedraui S.A de C.V Sucursal Lucio que
carece de una capacitacin y revisin de su servicio de caja, tambin es
importante tener este tipo de estrategias de acuerdo a sus empleados como en el
departamento de cajas registradoras que se enfocar a operar sobre esta
metodologa para atender a los clientes en el menor tiempo posible.

En este caso el modelo aplicado a la operatividad de las organizaciones confirma

que los resultados que tiene la empresa pueden ser mejores mediante este y los
resultados obtenidos producto de la observacin en el servicio de cajas de dicha
sucursal arrojan resultados positivos por lo que seria conveniente dicha empresa
aplicara el modelo matemtico en cuestin, ya que los datos recabados revelan
una desatencin en la tan importante rea de cajas capacitando al colaborador,
identificarlo con su puesto y hacerle entender la importante que es su trabajo y los
beneficios para l y para la empresa que se obtienen si el flujo de trabajo en este
caso

el

de

servicio

fluyan

adecuadamente.

89

FUENTES DE INFORMACIN

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de 2012 http://www.slideshare.net/quintomerca/tipoes-de-modelos-matematicos
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92

NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Proceso Bsico de Colas. (Frederick S. Hilllier. y Gerald J. Novena Edicin) . 49
Figura 2.2 Proceso Bsico de Colas ( Frederick S. Hillier y Gerald J. Liberman. Novena
Edicin) ...................................................................................................................................... 54
Figura 2.3 Una cola, un servicio. (Elaboracin Propia) ......................................................... 55
Figura 2.4 Varias colas, mltiples servicios. (Elaboracin Propia) ....................................... 55
Figura 2.5 Una Cola, Mltiples Servicios. (Elaboracin Propia) ........................................... 56
Figura 2.6 Una cola, servicios secundarios. (Elaboracin Propia) ....................................... 56
Figura 3.1 Frmula Fuente de Entrada. Fuente: metodosunoydos.galeon. ........................ 71
Figura 3.2 Distribucin de Tiempo de Servicios. Fuente: metodosunoydos.galeon ........... 72

93

NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Modelos de toma de decisin. (Charles A. Gallaher Hugh j Watson. 1997 Pg.
21)... 42
Tabla 2.2. Relacin de formulas para la aplicacin del modelo. Elaboracin propia 75
Tabla 2.3 Ejemplo caractersticas operativas. Fuente: metodosunoydos.galeon. 78
Tabla2.4 Obteniendo resultados. Elaboracin propia 80
Tabla2.5. Obtencin de datos. Elaboracin propia 82

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NDICE DE IMGENES
Imagen 3.1 Lnea de Espera. Fuente: metodosunoydos.galeon. ......................................... 73
Imagen 3.2 Operacin Estado Estable. Fuente: metodosunoydos.galeon .......................... 73
Imagen 3.3. Curvas de costo. Fuente: metodosunoydos.galeon84

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