Salvador Alemany. Moments de Lideratge. Nosaltres Juguem La Partida, Tres Paisatges I Un Relat

QuadernS de Lideratge n 36
Salvador Alemany
Moments de Lideratge
Nosaltres juguem la partida,

tres paisatges i un relat
Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

ESADE Barcelona
28 de juny de 2011
Moments de Lideratge.
Nosaltres juguem la partida, tres paisatges i un relat.
Transcripci de la intervenci realitzada
el 28 de juny de 2011 a ESADE Barcelona,
en el marc del programa Moments de Lideratge.
Salvador Alemany
Lloc de publicaci: Barcelona

Edici: Ctedra de LideratgeS i Governana Democrtica
Any d'edici: 2011
En el marc universitari mundial, sovint es dna un tracte diferencial i especfic a lestudi dalguns temes que destaquen per la
importncia del seu contingut o per la rellevncia pblica. Aleshores, una de les opcions preferents i amb ms prestigi s la creaci duna ctedra. Entenem, doncs, que es tracta duna unitat
acadmica dexcellncia.
La Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica dESADE es
proposa desenvolupar un programa que afavoreixi laprofundiment dels interrogants que es plantegen al voltant daquesta
temtica. La Ctedra t la vocaci de promoure un frum de
dileg permanent entre les organitzacions (empreses, administracions, ONG) i els actors (empresaris, directius, representants poltics, socials, cvics, sindicals, etc.) que actualment assumeixen de manera compromesa i responsable els
reptes i desafiaments que comporta governar un mn global i
local a la vegada. Aix mateix, vol assumir el repte destudiar i
promoure formes innovadores de lideratge adequades als nostres entorns complexos.
Sn promotors de la Ctedra:
Executive Education
PRESENTACI
I INTRODUCCI
ACADMICA
Presentaci i introducci acadmica
Esther Gimnez-Salinas
Benvinguts a la darrera sessi de Moments de Lideratge dabans de lestiu.
Exacte... satribueix a Miquel Roca... el president Pujol s impresentable, perqu, efectivament, no necessita de cap presentaci! I
finalment, el vicedeg dInnovaci Pedaggica
dESADE, Ricard Serlavs.
Tot i que ja coneixen perfectament els integrants

de la Taula, deixin-me que els presenti: el senyor Salvador Alemany, president dAbertis, el
doctor ngel Castieira, director acadmic de la
Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica
dESADE, el Molt Honorable... hi ha una ancdota que diu que el Molt Honorable President Jordi
Pujol s...
Jordi Pujol
Impresentable. (rialles)
6 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica
Abans de passar la paraula al president Pujol perqu presenti el ponent daquest vespre,
mhe apuntat cinc trets del ponent que em
semblaven importants destacar. Els primers
quatre sn ms clssics: talent, emprenedoria,
comproms i tica. I just quan entrvem, fruit
de la conversa, me nhe apuntat un cinqu: optimisme.
Res ms. Com sempre, siguin benvinguts, sn
a casa seva, com ho s casa nostra, i t la paraula, perqu presenti el programa, el doctor
Castieira.
ngel Castieira
Moltes grcies, rectora, i de nou, benvinguts a
tots. Jo ser molt breu. La metodologia del programa lexplicar el meu collega i amic, Ricard
Serlavs, que tamb s, en bona mesura, pare de
la criatura. Deixin-me explicar, de manera brevssima, alguna experincia derivada de la preparaci daquesta sessi amb en Salvador Alemany. He
tingut el privilegi, durant dues jornades, de tenir
-utilitzar metfores esportives- un joc de tennis
amb el ponent. Confesso que nhe sortit enormement impressionat daquest dileg i discussi amb
ell, no tant per les temtiques, que tamb, sin pel
mateix personatge. Lelement ms sorprenent s
la forma destructurar el pensament den Salvador Alemany. Nosaltres juguem la partida, el
ttol de la sessi davui, n's lexpressi ms clara:
el cap den Salvador Alemany s el d'un jugador
descacs. Igual que els jugadors de partides simultnies descacs, en Salvador Alemany dna voltes
i ms voltes a tots els possibles moviments, avalua

pros i contres i sospesa el qu ha de fer en cada
moment, en funci dels moviments precedents i
futurs (propis i del rival).
Aquest s un element molt caracterstic -i admirable- den Salvador Alemany: la seva manera dentendre el joc, de rebobinar la partida, de mantenirla viva en la ment, tant si ha estat un xit com un
fracs, i daprendren.
Escoltarem tres relats. El primer t a veure no avano res que ell no dir amb el final de la Copa dEuropa de Bsquet del Bara contra el Panathinaikos,
que va perdre en lltim segon. No es deixin guiar
per la pellcula dels fets, la cistella, el marcador, els
segons que falten, sin fixin-se fonamentalment en
quina va ser lactitud den Salvador Alemany.
El segon relat s el dun xit important, el de la
creaci dAbertis. Aqu de nou diria: fixin-se en
Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 7
com comena el naixement dAbertis, molt abans

fins i tot que el mateix Salvador Alemany en tingus conscincia.
I un tercer relat, el de lintent de fusi amb Autostrade, que no va acabar b, i que mha obligat, en
repetides ocasions, a pensar quina s la naturalesa de lxit i qu entenem per xit. Moltes vegades
la frontera entre el que anomenem encert, error,
xit, fracs, sn fronteres difuses, borroses, de difcil catalogaci.
Crec que els tres fils, els tres paisatges, per fixarnos en el ttol, sn tres paisatges que cultiven un
mateix relat. Un relat que ens illustra com es va
trenant la relaci entre xit i fracs en la manera
de liderar; i com un jugador, i no el dest, mou les
peces de la partida. Entendre de quina pasta est
fet el jugador ens pot ajudar a entendre alguna
cosa sobre com funciona el lideratge. I amb aix li
torno la paraula a la rectora.
Moltes grcies, ngel. T la paraula, per presentar el programa, el vicedeg dInnovaci Pedaggica, Ricard Serlavs.
Ricard Serlavs
Aquestes sessions sinspiren en un mtode que
anomenem el mtode dincidents crtics. El que
pretenen s explorar les capacitats duna persona que ens ajuden a entendre lxit o el fracs en
l'mbit professional, a partir del relat de situacions
especfiques, viscudes en primera persona i explicades, com veureu, amb un gran luxe de detalls.
El que ens interessa i per aix una audincia escollida com la que hi ha aqu s que el ponent,
no noms relati els fets, sin que faci una reflexi
personal sobre aquests fets i exposi, no noms el
que va pensar, sin tamb el que va sentir i com va

viure aquestes situacions.
El paper de tots vosts, bviament, s un paper clau.
Aquesta s, ja ho he dit, una audincia escollida.
Exposar-se, els ponents, a explicar en pblic segons
quines situacions demana un alt grau de confiana i
de complicitat, i en definitiva, estar entre amics.
El seu paper, en la segona part daquesta sessi,
ser el de comentar, apuntar idees, preguntar o
fins i tot qestionar o rebatre el relat del ponent i
aix, permetrens anar encara ms enll que lexposici del mateix ponent.
Aquestes sessions tenen una part daprenentatge,
aprendrem duna experincia realment important.
Com deia lngel, algunes de les histries que ens
explica sn histries dxit, i daltres sn histries
potser de no-xit o de fracs, per de les quals en
podem aprendre molt.
Per aquestes sessions tamb tenen un component

de recerca. Obtindrem, a partir del que ens explica
el ponent i del que desprs pugui sortir en el dileg,
idees i evidncies de formes dactuar en situacions
concretes que ens poden ajudar a entendre millor el
fenomen del lideratge, i de com el lideratge impacta
en els resultats en diferents tipus de situacions.
Moltes grcies, Ricard. T la paraula el Molt Honorable senyor Jordi Pujol, que far la presentaci
de Salvador Alemany.
Jordi Pujol
Com que sem va dir que fos breu, cosa que amb mi
s difcil, doncs, volia portar la meva intervenci
per escrit... per no he tingut temps.
En Salvador Alemany s un exemple de lideratge que en aquests moments crec que conv molt
destacar, perqu hi ha lideratges de moltes menes
i no tots igual de positius. El den Salvador Alemany s, al meu entendre, especialment positiu.
No destacar ara els aspectes clssics dun bon
lideratge, com aspectes tics, els de competncia
o els de carcter, tot aix i altres coses es donen
generalment en un lder. I lAlemany els t amb
un alt grau. Per no em referir a aix, sin al fet
que, com a tipus, com a mena de lder, el que vull
destacar s que ell ha exercit un lideratge -i lexerceix- amb un nivell molt alt, amb una idea clara
de pas, de conjunt de pas, amb una idea integral
de pas. Ha estat i s lder en el mn empresarial, ho ha estat en el mn de lassociacionisme, en
el mn de les activitats socials, ho ha estat en el
mn esportiu, b, ho ha estat presidint el Cercle
dEconomia etctera. I aix s important, doncs
correm el perill, a Catalunya, que perdem de vista
que som un pas.
Catalunya t com a mnim tres components molt

essencials, en t ms, evidentment, per jo en vull
subratllar tres, i en les tres en Salvador Alemany
ha estat present: hi ha el component econmic, hi
ha el component social, en el doble sentit de societat i equilibri social, justcia social, integraci
social, etctera, i hi ha el component didentitat.
En el segle XX, totes les propostes que hi va haver,
perqu Catalunya ans endavant, per aixecar el
pas, per tirar-lo endavant, per fer-lo progressar,
van tenir en compte aquests tres components. En
Salvador Alemany, i sempre jugant amb un nivell
alt, ha estat present en aquests tres camps. Quan
noms sha treballat, en canvi, en una daquestes
direccions, no hem anat b.
Ho repeteixo, hi ha hagut histricament sectors, que han considerat que Catalunya aniria
b si anava b leconomia. s veritat aix, fins
i tot s veritat que bona part de les coses que
shan fet que no eren econmiques, en part

han estat possibles grcies a la fora econmica del pas. Per exemple, la gran potncia
industrial de Catalunya va ajudar molt en un
sentit cultural, literari, artstic i tamb poltic.
Per, si ens centrssim noms en aix tindrem un pas coix.
Tot aix, ara, en aquest moment, ho necessitem. Hi va haver un home que va ser molt important en el camp econmic, com va ser en
Gell. En Gell va ser molt important en el
camp econmic, per en Gell que va protegir
en Gaud, que va protegir en Guastavino, que
era un arquitecte tamb molt clebre de lpoca, que va protegir a Mossn Cinto Verdaguer.
Aix, no sempre es dna.
a disminuts psquics i fsics, les presons. No,

escolti, aix veur, jo no...
Per aix faig un elogi molt sincer den Salvador
Alemany. Crec que ell t presents totes aquestes
dimensions i, per tant, em sembla que s un bon
exemple de lideratge, ms enll del carcter, ms
enll de la preparaci. Els poltics, evidentment,
han de tenir una visi de conjunt, per no noms els
poltics: la societat civil i el mn empresarial tamb
han de tenir ben presents aquests tres elements.
Moltes grcies.
s evident que si en un pas no hi ha una estructura social que pugui integrar la gent en un sentit
collectiu i amb una vivncia collectiva, encara
que hi hagi una economia potent, a la llarga passar alguna cosa. I si hi ha una gent molt preocupada per la literatura i per la cultura i per
la histria, per noms hi ha aix, com en el cas
del moviment provenal de Mistral i el felibridge
provenal, doncs tampoc es fa pas.
Aix s el que necessitem molt, ara. Els posar
un exemple del que vull dir amb aix. Quan jo
era president de la Generalitat em vaig preocupar dels temes econmics, en realitat jo defensava els empresaris quan no els defensava
ning, ni quan alguns dels que avui els defensen eren, anant b, del PSUC i em deien burgs,
etctera. Per, desprs em trobava de vegades
amb empresaris i no els podia fer entendre una
cosa. Els deia Escoltim, jo lajudar amb aix
de les infraestructures, per vost mha dajudar amb una altra cosa. A vost li interessen les
infraestructures, a mi tamb. Per, i les finances
de la Generalitat? No, aix no.... Dic: Per
les finances sn les escoles, la sanitat, els ajuts
RELAT
Relat
Salvador Alemany
Molt honorable president, rectora, vicedeg, director. En primer lloc, vull agrair tot el que heu
dit i tamb loportunitat de ser aqu. He vingut
algunes vegades a laltra banda daquesta taula, i sempre mho he passat molt b i nhe aprs
coses i he vist lexperiment daquest programa,
atpic i interessant.
Tamb vull agrair-vos a tots vosaltres que en un
moment de tanta oferta hagueu trobat el temps
per venir aqu, a finals del mes de juny, a escoltar-nos.
Aquest vespre, tractar daconseguir dues coses. La primera s que, un cop acabada la sessi, no considereu que heu perdut el temps. I la
segona, divertir-me, passar-mho b, i ho dic,
perqu si no mho hagus de passar b, aquest
exercici no sabria com encarar-lo.
Abans de comenar, per, em posar la vacuna,

em protegir una mica, perqu shan generat
moltes expectatives, i aquestes expectatives
ara, per poder continuar, he dintentar rebaixar-les, treurem pressi. I ho far tot dient:
Aix de venir a una ctedra de lideratge a
ser figura, a ensenyar lideratge, aclapara una
mica. I desprs de totes les coses que shan dit
i comptant qui les ha dit, encara ms. Per tant,
mirar de complir amb el paper que mhan assignat el millor possible i espero que, al final,
considereu que entre tots hem guanyat una
mica el temps i no lhem perdut.
Lngel ja ha explicat quin s largument de la
pellcula. Es tracta duna pellcula amb tres histries diferents, amb un nexe com. Ell ja ha dit
quines sn i, per tant, anir directament al gra.
El ttol de la conferncia, en canvi, s que requereix una petita explicaci prvia. Diu: Nosaltres
juguem la partida, tres paisatges i un relat.
Relat
Nosaltres juguem la partida ve de la idea que

en moltes ocasions he explicat que algunes
coses mhan sortit -i daltres no-, per que
moltes coses mhan sortit b sense una planificaci prvia. Sc dels que consideren la
capacitat de reacci ms important que la
planificaci. Moltes de les coses que mhan
passat semblaven impensables. Per mhi he
trobat i he reaccionat i en alguns casos, han
sortit b. La capacitat de planificaci no la
considero tan important, com la capacitat de
reacci.
El dest s el que reparteix les cartes, per
nosaltres som els que juguem la partida. De
vegades afirmes aix no mho pensava, i mira
va sortir b.. I diuen de tu: Ah! Aquest confia en latzar. Per jo no confio en latzar. s
a dir, no crec que tot el que ens passa est
absolutament predeterminat i que no cal fer
res, perqu el que hagi de passar, passar. No
s aix. En tot cas, latzar s important, per
tha de trobar treballant, perqu si no et troba
treballant...
Quan tenia onze anys, lany 56, em va tocar
una quiniela de catorze resultats. Noms nhi
va haver dos en tot Espanya una a Valncia i
la meva. Vaig omplir una quiniela -llavors era
duna sola columna, no hi havia dobles i triples,
sin una columneta petita- i em va tocar. Evidentment, el tiquet lhavia pagat el pare, per
jo lhavia omplert i la travessa duia el meu nom.
Aix ens va donar 875.000 pessetes que, dalguna forma, varen ser prou importants, lany 56,
per canviar una mica lorientaci de les nostres
vides, de la famlia. El pare, aconsellat per uns
amics, va comprar un terreny on, endeutant-se,
va construir un garatge i daqu ve el meu vincle
amb el mn dels prquings. Perqu del garatge
del pare vaig anar a parar al Gremi de Garatges,
vaig ser vicepresident del Gremi de Garatges
quan encara era molt jove i desprs vaig anar
a parar a SABA.
Evidentment, hi ha una qesti de sort en omplir una quiniela, per sha domplir. O sigui,
no li tocar a qui no lompli, no li tocar a qui
no la tramiti. Amb aix vull dir: no crec que noms la sort sigui lelement que gui les nostres
vides. El dest remena i reparteix les cartes,
per nosaltres juguem la partida. I a travs
dels tres relats que explicar, pretenc fer-vos
entendre una srie delements vertebradors.
He basat la meva feina, la meva forma de fer,
amb una manera dentendre lequip, les persones, amb una manera de lluitar, de competir,
de no donar-se mai per venut i de continuar
lluitant. s un estil de lideratge o un sistema de
direcci ms aviat tendint a solidari. I crec que
les tres histories ho demostren
Dentrada, he de dir, i en totes aquestes histries tamb shi pot veure, que em sento ms
conseller delegat que president. S, per, que
quan et fas gran et proposen fer de president i
he acceptat ser-ho de moltes coses: empreses,
institucions, consells assessors, ONGs,... Per
aquesta qesti no impedeix que un se senti
executiu, s a dir, hi ha persones que aspiren a
ser ministres i altres que neixen per ser reines
o reis o crrecs de representaci.
Per cert, s fantstica la sensaci del qu no
vol ser una determinada cosa, i els altres li proposen perqu creuen en ell. En canvi, el que ho
vol ser i shi presenta, aquest comena a tenir
problemes, per mentre noms ets un potencial, mentre ets un virtual, ests en una situaci
fantstica. Ho he experimentat
Ser vicepresident executiu, amb un president
competent amb qui hi puguis comptar s una
situaci gaireb perfecte per a mi. Aquesta s
una forma de ser, una manera dentendre el
lideratge, que jo confesso que s com lentenc,
que s com mhi trobo b. Jo sempre mhe sentit executiu. I s des daquesta perspectiva que
entenc lexistncia del lideratge.
Relat
La final de la Copa dEuropa de Pars

En primer lloc, us parlar, com deia lngel, de
la Final de la Copa dEuropa de Pars, el dia 11
dabril de 1996, entre el FC Barcelona i el Panathinaikos grec. Jo llavors era president del
Bara de Bsquet, molts sabreu que he estat
disset anys president del Bara de Bsquet, i si
dic alguna mentida respecte daquest fet, aqu
hi ha en Jordi Bertomeu, actual CEO de lEurolliga, que em podr desmentir.
Per tant, comenar parlant daquesta Final.
Desprs dhaver-la perdut, jo tenia una visi
diferent del que es publicava a la premsa sobre
el que havia passat, i vaig actuar dacord amb
el que jo creia que era correcte i just i dacord
amb el que es podia fer. En parallel, hi havia
informacions, titulars, tota una altra histria
que sestava difonent i que no era, necessriament, la histria que jo estava vivint.
La cistella que ara veureu, la cistella de Montero, el tap de Vrankovi, etctera, tot plegat
s anecdtic. Per els que lany 1996 ja teneu
certa maduresa per seguir els esdeveniments
que resultaven fonamentals per als afeccionats
a lesport de Catalunya -com ho era aquella cistella- segurament recordareu la importncia i
la repercussi que va tenir aquesta qesti,
durant molt de temps, a la premsa esportiva.
En el contacte amb el mn de lesport, amb els
jugadors, amb els tcnics, amb altres directius
rivals, etctera, he de dir que vaig aprendre moltssimes coses. Les victries o derrotes esportives permeten conixer molt a les persones.
De fet, coneixes molt millor a les persones en
el moment de la desfeta, en el moment de les
derrotes, que en el moment de les victries. En
el moment de les victries sha de valorar amb
fora reserves el comportament de les perso-
Relat
nes. Quan guanya el Bara, tothom que s del

Bara guanya, s a dir, tothom est content i
ha guanyat.
En canvi, quan has perdut unes quantes finals,
veus clarament que no tothom estava igualment implicat i, en perdre, veus gent que ho
sent solidriament, per tamb veus unes persones que tenen una actitud crtica que desconeixies, daltres una actitud condescendent, i
daltres simplement sen van. s a dir, en moments de derrota, hi ha actituds molt diferents
i fins i tot divergents. En la ira i en la tristor
es pot veure millor la capacitat de resposta. La
clau del saber perdre s aprendre de la derrota, s estar en condicions de diagnosticar les
causes i obtenir conclusions que ens ajudin a
millorar. I aquest s un dels grans ensenyaments que mha donat els disset anys en el mn
de lesport.
La histria que us vull explicar s aquesta:
Final Four de Pars de 1996, falten segons per
acabar el partit: quinze, catorze, vuit, set, sis...
el Panathinaikos perd la pilota, la recupera el
Bara, el temps satura, per el partit continua
jugant-se. En Montero arriba sota cistella i tap
de Vrancovi, se segueix jugant, tornem a llenar a cistella, no entra.... De cop i volta, torna
a arrencar el rellotge, el partit segueix uns segons i sacaba. Guanya el Panathinaikos per 67
a 66. En Llus Canut no se nha adonat del que
havia passat realment, el Llus Canut continua
comentant: Quina mala sort que el Vrankovi
ha bloquejat la cistella o lintent de cistella del
Montero.
Ho explico ms a poc a poc: quan falten quatre segons per acabar el partit, el Barcelona
recupera la pilota i el rellotge satura, perqu
el Panathinaikos ha superat els trenta segons
de possessi de la pilota. En aquell moment, el
partit shauria hagut daturar, perqu el rellotge estava parat, i treure de banda, a favor del
Barcelona. Per es continua jugant. En Montero llena la pilota i, tericament, fa cistella,

perqu quan la pilota toca el tauler ning pot
escombrar la pilota, i si lescombra els arbitres han de donar dos punts. Per tant, si aix
s aix, el Bara hauria dhaver aconseguit dos
punts ms i el resultat del partit hauria dhaver
canviat i acabar 67 a 68, en lloc de 67 a 66.
En aquell moment no ens vrem adonar massa
del que havia passat. Desprs uns van observar
que, efectivament, la pilota havia tocat el tauler. Aix va ser una descoberta ms o menys
immediata, per hi va haver una gran confusi.
Els espectadors grecs van baixar a la pista i
van abraar-se amb els jugadors. Jo vaig baixar al vestidor. Uns deien: Ha estat cistella
vlida, perqu el tap era illegal, perqu ja havia tocat tauler. I jo deia: S, per qu ms
ha passat? Ha passat alguna cosa, ms enll
daix, perqu hem estat jugant quinze o vint
segons ms del temps que faltava, aqu ha passat alguna cosa. S, la llumeta de damunt del
tauler estava encesa, estava vermella, quan
encara sestava jugant. I si la llumeta estava
encesa volia dir que el rellotge estava parat.
En aquell moment, confusos, vrem marxar
cap a lhotel amb lautocar. Per pel cam vam
pensar en consultar a Quim Costa un dels tcnics que shavia quedat a Barcelona per gravar
el partit i desprs poder-lo estudiar. Li vam dir:
Escolta Quimet, mira en les repeticions si la
llum vermella est encesa, perqu ens sembla
que el rellotge estava parat. I llavors vrem
deduir, s clar, que estava parat perqu, quan
tenia la pilota el Panathinaikos, sels havia
consumit el temps de possessi. En la repetici
aix es va verificar i, per tant, vrem caure en
que shauria dhaver parat el joc. I aleshores
ens vrem dir: Aix s reclamable!
Vrem donar instruccions a lautocar, i abans
danar cap a lhotel de lequip, ens va deixar a
Relat
tres persones (lentrenador Aito Garca Reneses, el delegat Antonio Maceiras i jo mateix)
a lhotel de la FIBA i all, amb un paperet de
lhotel, vrem fer la impugnaci, demanant que
es juguessin els quatre o cinc segons que quedaven per jugar en el moment que el rellotge
shavia aturat.
Amb tot aix, la indignaci general dels seguidors, dels directius blaugranes i de la premsa
catalana que shavia desplaat a Pars, anava
creixent. Es feien declaracions contra els rbitres, perqu no havien assenyalat faltes personals, perqu la cistella del tap shauria hagut
de donar per bona, etc. Aix sha de reclamar..., es deia. Per la gent de lesport sap que
si sanalitzen els quaranta minuts dun partit
llavors eren quaranta minuts, amb dos temps
de vint, si sanalitzen els quaranta minuts
dun partit, shi trobarien un munt derrades,
en un sentit o en un altre... i perqu noms hauria de revisar aquest ltim error? Aix doncs,
vrem decidir: No perdem el temps amb aix,
analitzem qu dna de si la reclamaci dun error de la Mesa.
Hi havia hagut un exemple dun cas, un precedent de lany 1972, dun partit dels Jocs Olmpics a Munic, entre els Estats Units i la URSS
de llavors, on, per una errada de la Mesa, de
la Taula que controla el partit, shavia tornat
a fer entrar els jugadors a la pista i shavien
jugat els dos o tres ltims segons i va canviar el
resultat. Aix ho t el bsquet: al futbol, dos segons no sn res, al bsquet, dos segons sn una
eternitat. I hi havia hagut, doncs, un precedent.
Lerror de la Mesa, per tant, havia de ser corregit. Un error de lrbitre s com un error dun
jugador, no pot ser corregit. Per un error de
la Mesa, s. I aix, per tant, donava de si. Quan
vaig anar a parlar amb en Nar Zanolin, un sus
dorigen canadenc que jo coneixia b i havia
estat el jutge nic del partit, em va dir: Diuen
que era illegal el tap del Vrankovi vns a re-
clamar aix, ara? I el vaig sorprendre en dirli: No, no perdem el temps amb aix, vinc a
reclamar una errada de la Mesa, que ens ha de
donar dret a jugar, dem, els quatre segons de
partit que no shan jugat. Diu: Per de veritat
que pretens aix? I jo: S, s el que crec que
ens correspon, i aix ho portarem all on sigui,
perqu hi ha quatre segons que no shan jugat
degudament. Hi ha un moment que alg de la
Mesa sadona que el rellotge est parat, i el torna a posar en marxa de forma antireglamentria. El rellotge no pot tornar a arrencar sol,
alg lha tornat a posar en marxa. Pregunta al
responsable del rellotge si lha tornat a posar
en marxa manualment, quan se nha adonat
que estava parat. Ell ho ha de saber. Al partit
li han quedat quatre segons que no shan jugat.
Tot el qu sha jugat a partir daquell moment,
fins i tot la cistella de Montero irregularment
bloquejada, no s vlid.
Aix va crear un gran problema a la FIBA. Varen estar estudiant el cas fins a les tres i escaig de la matinada. Evidentment, sabien que
tenem ra, per al mateix temps, el secretari general de la FIBA em va dir, all mateix:
Mira, aix s molt complicat, imaginat lescndol si dictaminssim que es torni a jugar
dem i...quatre segons!. I jo vaig respondre:
Escolta, no s quina s la soluci, parlem-ne,
jo el que necessito s que es reconegui que
sha coms un error de la Mesa, no dels rbitres, i busquem la manera de rectificar-lo,
no reclamo la cistella malgrat que ha rebut
un tap illegal. Llavors, en Zanolin em va dir:
No, jo no crec que hagi estat un tap illegal.
Per en aquell moment varen arribar els dos
rbitres, en Pascal Dorizon (francs) i en Reuven Virovnik (israeli), i en Zanolin els va
preguntar: Ja coneixeu en Salvador Alemany,
est reclamant una cosa del temps, que hem
dacabar de mirar, per afirma, de passada
que el tap del Vrankovi havia tocat tauler i
que, per tant, era un tap illegal.. I els dos
Relat
van dir: I t ra, ara lhem vist, lhem vist a la

repetici de la televisi i t ra. Nosaltres no
ho hem vist a la pista, per el tap era illegal,
i la cistella lhaurem dhaver donat per bona.
Ho sentim de deb, Salvador
Vull posar en valor les paraules del rbitres.
Haguessin pogut fer una altra cosa, haguessin
pogut dir: No lhem vist. Per va i diuen: T
ra, ens hem equivocat, haurem dhaver donat
la cistella per bona. Ells no eren conscients
del problema del rellotge i varen reconixer,
all mateix, que shavien equivocat en anul
lar la cistella. Aix em sembla molt important
i normalment no transcendeix, perqu reivindica el mn de lesport. Jo no he vist mai, en
disset anys, compres o vendes drbitres, de
jugadors o de partits. Per tant, la lli dels rbitres va ser important i, per a mi, molt gratificant, encara que fos intil per al resultat del
campionat.
La mateixa matinada, doncs, a la segona edici

dels diaris, jo continuava dient: Hi ha hagut
errades arbitrals fins i tot reconegudes per
errades arbitrals nhi ha hagut moltes, no s
per aqu que puguem fer res. El que hem de treballar s lerrada de la Mesa, una errada que
no forma part de la pista i que s pot corregir.
I, a sobre, hi ha precedents.. Aix ho deia tot
agafant, amb la meva esposa Ramona i tots dos
sense dormir, lavi de les set del mat de Pars
a Barcelona, on a les deu tenia Consell dAdministraci de Saba, recordeu que, en aquell
temps, jo nera el Conseller Delegat i en Josep
Vilarasau el President.
Jo mai no mhi vaig conformar, amb aix. En
Jordi [Bertomeu] ns testimoni. Un advocat
itali, Claudio Coccia, ens va ajudar amb el
tema. Mai no vaig estar disposat a admetre
que aix sacabs daquesta manera. Cada cop
ms, el meu entorn em deia: Deixem aques-
Relat
ta histria, o ens donen la cistella que ens han

robat o no perdis el temps. Per jo no considerava que es tracts duna prdua de temps.
Per a mi, aix era important, era on em podia
agafar. Em podria haver apuntat a all de els
grecs han comprat... o, com alg va dir, el
secretari general de la FIBA sha venut a interessos grecs, que li han regalat una casa per
no s quines illes gregues..... I per aquesta via
hauria tingut un xit meditic garantit. En canvi, per all on jo anava no interessava a gaire
gent. I ni el mateix club ho entenia. Vols dir
que no estem perdent el temps? I jo responia:
No, jo penso que aix sha de continuar lluitant. A qu aspires?, em preguntaven. No
ho s encara, per com a mnim hem dobtenir
el reconeixement que no shan jugat els darrers
segons. Hem dobtenir aquest reconeixement,
s una qesti de principis, s on ens guanyarem credibilitat i prestigi. No denigrarem a ning, no sha fet amb mala intenci, per hi ha
hagut una errada que sha posar de manifest,

que ens ha perjudicat, que s subsanable i sha
de subsanar
Varen anar passant les setmanes i quasi ja no
sen parlava. Per a mi no minteressava el ress meditic, minteressava que es fes justcia.
Amb en Jordi [Bertomeu], llavors Secretari
General de lACB, vrem contactar un advocat
especialista i vam presentar el cas al Tribunal
Internacional Esportiu de Lausanne i per tant,
li passvem la patata calenta a en Samaranch.
En Samaranch, per a qui jo sentia un gran afecte, em va dir: Mests complicant la vida, no
ho podeu arreglar aix amb en Boris Stankovic? Stankovic era i s Secretari General de la
FIBA, mxima autoritat del mn del bsquet.
Jo li vaig respondre: No s si ho podem arreglar, President, per nosaltres portarem el cas
al Tribunal de Lausanne, daix en pots estar
ben segur, perqu sha de saber que tenem ra
Relat
quan vam fer la impugnaci. I en Samaranch

va insistir: Per qu vols que facin ara? I jo
vaig contestar: No ho s. Jo apello al precedent dels Jocs Olmpics, shan de repetir els
quatre segons finals. I en Samaranch, malgrat
em volia ajudar em va dir de nou: Per amb
quins equips, si ja sha acabat la temporada!.
Vaig insistir una i una altra vegada i tenem
lexpedient preparat, quan en el partit dels
play-off de quarts de final de la lliga espanyola vam perdre a casa contra el Tau de Vitria.
Anvem a jugar el segon partit a Vitria i si
perdem el segon partit a Vitria ja no jugarem la semifinal i si no jugvem la semifinal,
ens quedvem fora de la lliga europea de lany
segent. I aleshores vaig dir: Ja s qu en podem treure de tot plegat: una will card, una
invitaci per jugar la Lliga europea, que seria
el reconeixement implcit duna situaci injusta, i alhora, un passi per jugar una competici
europea si hagussim de perdre el segon partit a Vitria.

Al final vam guanyar la lliga aquell any i per
tant, el passi no ens va caldre, per en aquell
moment encara no ho sabem. Vaig fer un moviment rpid amb el Samaranch i li vaig dir: Escolta President, mhas dajudar a que lStankovic sassegui a negociar. Necessito que estigui
disposat a reconixer lerrada de la Mesa i, a
canvi, deixo la via del Tribunal. Per primer,
que mho reconegui. I a banda, si ho necessitssim, vull que ens garanteixi una will card per
a la temporada segent. s un cas de reparaci
duna injustcia..
En Samaranch em va respondre: Parlar amb
lStankovic
En Samaranch va complir i un divendres a la nit
jugvem el segon partit a Vitria. Jo hi era i ja
Relat
havia programat per al dia segent, una reuni

amb lStankovic per acabar de negociar com
tancvem el conflicte. Considerava molt urgent
aconseguir la will card abans de quedar hipotticament eliminats, perqu la possibilitat que ens
donessin la invitaci era molt ms alta si encara
era potencial, que no pas si era real i efectiva.
El partit de Vitria el vrem guanyar i hores
desprs marxava tot sol cap a Nova York. Aix
prcticament no ho sabia ning, no ho sabia la
premsa, ho sabien molt poques persones del
Club. Vaig sortir de Vitria a la nit, vaig venir
a Barcelona i, prcticament sense dormir, men
vaig anar a laeroport de Barcelona. A Pars, a les
deu del mat del dissabte (hora dEuropa), sortia
cap a Nova York amb el Concorde i noms tres
hores ms tard aterrava a Nova York. A les vuit
del mat, hora de Nova York (les catorze a Barcelona) ens reunem amb Stankovic al seu hotel de
Manhattan. Vrem pactar un text de reconeixe-
ment, que jo havia comenat a redactar a lavi, i

vrem comenar a analitzar com podrem fer la
will card si fes falta. Desprs, vaig tornar a Barcelona i hi vaig arribar el mat a primera hora,
per anar directament al Palau Blaugrana a veure
el tercer partit del play-off de quarts que vrem
guanyar. Desprs vrem jugar les semi finals i finalment vrem guanyar la final de la lliga.
Tenia la promesa del Secretari General de la
FIBA destudiar la frmula del will card i tenia un reconeixement en forma de comunicat.
Stankovic mhavia dit: Ara no voldrs que ens
posem a firmar documents, oi?. I jo li vaig
dir: Dacord, no firmem, fem un comunicat de
premsa conjunt. Aix es va fer i aquest comunicat de premsa, sobre un pergam elaborat per
la meva filla Laura que s dissenyadora grfica i tradut a diversos idiomes per Susanna, la
meva secretria, s al Museu del Bara (Veure
Annex). Aquest pergam, per a mi, s el resul-
Relat
tat de la forma resilient de lluitar pel que un

creu que s el correcte.
Durant el temps que va durar aquesta histria, vaig preguntar-me sovint: Val la pena
continuar amb aquesta croada? Al final de
tot aix, molta gent em deia: Va, per si no
tens la Copa. Qu has aconseguit? Per per
a nosaltres, els que vrem lluitar per aquella
causa: Aito Garca Reneses, Antonio Maceiras,
Ferran Mrquez, Manolo Flores, Joan Montes,
Joan Tallada i, com ja he dit Jordi Bertomeu i
Coccia, la meva muller i les meves filles, entre
altres, aquest reconeixement va ser una victria, tan discreta i petita com vulgueu, per ntimament significativa.
El naixement dAbertis
Explicar ara el segon cas daquest vespre: el
naixement dAbertis.
Loctubre de 1998 quan vaig passar de Saba a

Acesa, que era la nostra societat matriu. Tenem activitat en cinc pasos, tres sectors, 1.970
empleats, 470 milions dingressos. Ara, lany
2010, estem a 17 pasos, 5 sectors, 12.400 empleats, 4.100 milions dingressos. No far la
conferncia sobre levoluci dAbertis, noms
es tracta de veure com neix.
A comenaments de lany 2002 anava amb
lEnric Venancio, director financer dAcesa en
aquella poca, a una reuni a Madrid amb els
inversors del Santander a explicar la marxa
dAcesa. Aquelles coses que fem les companyies cotitzades i que en diuen roadshows.
En sortir, vaig veure uns cotxes aparcats i em
va semblar reconixer els conductors dIberpistas. Jo era conseller dIberpistas, Acesa en
tenia un 8 i escaig per cent, i em va semblar
que els cotxes all aparcats, un parell o tres,
Relat
amb uns conductors que em semblava reconixer dIberpistas. I li vaig preguntar al meu conductor de Madrid: Sn els dIberpistas, no?
I ell em va respondre: S, por lo visto hacen
un consejo aqu en la sede del Santander.
Hombre, un consejo de Iberpistas no li dic
jo- yo soy consejero y no he sido convocado.
Vaig tornar a Barcelona, i quan hi vaig arribar,
vaig trucar-ne el vicepresident, una persona extraordinria amb qui sempre mhe relacionat
perfectament Escolta, vaig veure els conductors i els cotxes dIberpistas al Santander i sembla que li van dir al meu xofer que shi celebrava
un consell... Hi ha alguna cosa que se mhagus

escapat i resulta que hi havia danar? La pregunta no tenia segona intenci, encara que tot
plegat mestranyava una mica. Per vaig veure
que la resposta del vicepresident era confusa.
I dic: Oye, Juan, pasa algo? I la resposta
va continuar sent confusa. Oye, dime algo,
no me dejes as I ell va respondre: No te lo
puedo decir, es que... I jo el vaig tallar: Vale,
vale, Juan, no te preocupes.
Aleshores, vam parlar-ne amb lequip. Era un
tema que no tenia lgica. Mhagus pogut dir:
S, hemos ido a tramitar un crdito, una
Relat
renovacin etc., qualsevol cosa. Per el vaig

agafar a contrapeu, no em va voler mentir i em
va donar una resposta confusa que el va deixar
ms preocupat a ell que a mi.
Pocs dies desprs, anant cap a Vitria amb motiu de la final de la Copa del Rei de bsquet, en
Vilarasau i en Fain, que estaven junts a loficina de La Caixa, em truquen al mbil i em
diuen: Escolta, te nhas assabentat? urea i
Iberpistas es fusionen.
Per situar-nos: si Acesa valia cent, urea en
valia 50 i Iberpistas en valia 25. O sigui, Acesa
era el doble duna delles, i quatre vegades laltra. Nosaltres sempre havem volgut comprar
Iberpistas. urea no entrava en els nostres
clculs, perqu no pensvem que Dragados volgus vendre-se-la.
Per dIberpistas, que era un negoci controlat
per les famlies fundadores, nosaltres ja en tenem un 8 i escaig per cent i sempre havem
anat dient als Godia i als altres propietaris de
Madrid, els Blasco, Lpez Casas, etc.: Si algun
dia voleu vendre-us Iberpistas, aviseu-nos, que
nosaltres estarem interessats en comprar. O si
voleu integrar-la, la integrem, s a dir, podrem
Relat
fer-ne un projecte com, perqu volem crixer,

estem en condicions de crixer, s un bon moment, tots podem fer un bon negoci, un winwin, junts valdrem ms... En fi, totes aquelles
coses que es fan quan un vol alguna cosa, els
fiem la corte. I de sobte em diuen que sha comunicat un fet rellevant a la Comissi Nacional
del Mercat de Valors i que es fusionen. Aix era
divendres al vespre.
Em vaig quedar de pasta de moniato. No tenia
cap ganes danar a veure el bsquet, em vaig quedar amb un fort sentiment de fracs relacional.
Com ha pogut passar aix? Mira que ens portem
b, com s que no ens nhan dit res? Jo estic al
consell i no mhan dit res, com ho han fet?
B, vaig arribar a Vitria, vaig trucar a lequip
dAcesa a Barcelona i els vaig dir: Escolteu,
sembla ser que hi ha un fet rellevant a Iberpistas i nestant informant les agncies Teniu
detalls del qu passa? vaig preguntar. Doncs,

mira, dimecres estan convocats els dos consells, tant el durea com el dIberpistas, per
acordar la fusi simultniament. Aix era
el divendres dia 15 de mar del 2002, la fusi
sanunciava pel dimecres, 20, el dimarts 19,
Sant Josep, era festiu a Madrid, el 16 i 17 eren
dissabte i diumenge i el dilluns 18, farien pont
tots. Tenem molt pocs dies. B, doncs aix,
tothom pensava hi ha el consell el dia 20, es
fusionen i ja est.
Per a Vitria, li vaig dir a un amic meu, que
havia estat diputat general de Biscaia: Estoy
preocupado, ha pasado esto, no me lo esperaba etc.. I vaig dir-li: I s clar, una fusi
daquestes, com la pares? I ell que em diu:
Pues con una OPA (Oferta Pblica de Adquisicin). Una OPA...! En aquell moment encara
no nhavem fet cap dOPA!, no estava en el nostre currculum!. Una OPA...!
Relat
Vaig tornar a contactar amb en Josep Martnez Vila i en Joan Artur Margenat, que estaven pendents del telfon a qualsevol hora
-aix s la nostra forma doperar, la qual cosa
s molt important... o comptes amb aix o no
pots reaccionar- i els vaig dir: lAlberto diu
que si presentem una OPA parem la fusi.
Una OPA?, van preguntar. S, i sha de fer
abans dels consells de fusi!, vaig respondre.
Per si som a divendres, i aix s dimecres
que ve! Una OPA! Com podem preparar una
OPA de centenars de milions deuros amb tres
dies? I jo que vaig insistir: Tenim la Caixa
i ben segur que el recolzament del nostre president Isidre Fain! Per qu tenim la Caixa
(b, s una manera colloquial de dir-ho) si no
podem fer una OPA? Loperaci sho val. Hem
dintentar la OPA!
Aleshores, a Barcelona es van posar a treballar silenciosament i vrem estar perma-
nentment connectats tot el cap de setmana.

Diumenge a la nit desprs de la final de la
Copa del Rei -que per cert vrem perdre- just
abans de pujar a lavi vaig trucar a lIsidre
[Fain] i li vaig dir: Isidre, ho hem estat analitzant i sembla ser que si presentem una OPA
abans de dimecres podem aturar loperaci
de fusi. Ell em va dir: Vols dir que tindrem
temps? I jo vaig contestar: B, es tracta de
reunir-nos tots aquesta mateixa nit: advocats
de la Caixa, els nostres, advocats externs, etctera, i comencem a treballar com es fa una
OPA hostil, perqu a Acesa no nhem fet cap!
Com jo nestava segur, lIsidre shi va apuntar.
A la nit, tot just arribar, ens vam reunir al despatx. All ja no es va dormir i el dimarts a la
tarda, dia de Sant Josep -festiu a Madrid per
no a Barcelona- a la delegaci de la CNMV al
passeig de Grcia, vam presentar lOPA sobre
les accions dIberpistas.
Relat
Mentrestant, el tema havia esdevingut altament meditic. El dissabte, els titulars deien
Guerra por el liderazgo de las autopistas.
urea e Iberpistas anuncian un proyecto de
fusin que desafa a Acesa. Poca broma, eh?
La reacci durea, que es volia fusionar amb
Iberpistas, va ser, precisament, la de presentar
una contraopa. urea va respondre amb una
contraopa brillantssima, dirigida per professionals del Banc de Santander, amb un sistema
molt imaginatiu que resolia les necessitats dels
diferents tipus daccionista dIberpistas. Una
OPA en qu el preu evolucionava en funci de
la prpia evoluci del valor en uns anys. Va ser

tan brillant que, setmanes ms tard, nosaltres
la vrem replicar amb el mateix disseny per
millorant-la en el preu, doncs amb la legislaci
daquell moment, nosaltres encara podem presentar una tercera i ltima OPA, superant en
un cinc per cent lOPA que havien fet ells.
Per mentre estvem preparant la nova oferta
es va produir un fet de gran transcendncia. El
Banc de Santander, que controlava Dragados,
qui a la seva vegada controlava urea, va decidir
desinvertir algunes de les seves participacions.
Aix Dragados va passar a ser controlada per
Relat
ACS. Nosaltres ja rem socis dACS en les autopistes radials de Madrid i, tant Isidre Fain com
jo, tenem un dileg molt fluid amb Florentino
Prez i una esplndida relaci personal que, en
el meu cas, shavia iniciat en el mn de lesport.
Aquella tarda, ho recordo perfectament, jo estava al despatx del president del Port de Barcelona. Em va trucar en Florentino i em va dir:
Bueno, ya sabes que nos quedamos Dragados. Este lo que tenemos ahora entre urea
y vosotros por Iberpistas, oye, lleguemos a
un acuerdo y lo arreglamos. I jo vaig respondre: Claro, faltara ms!
El dia segent, ens vam posar a treballar per
veure com quedava tot plegat. Dues companyies estan lluitant per una tercera, i aquestes dues companyies arriben a un acord. Per,
compte, hi ha un procs dOPAs en marxa i el
mercat sen pot veure afectat.
Desprs de diverses reunions de lequip dAcesa, on va participar activament la cpula de La

Caixa, amb lIsidre al capdavant, vam arribar a
la conclusi que presentarem la contraopa de
millora de totes maneres, per evitar perjudicar
als accionistes dIberpistas i no ens poguessin
dir: Shan posat dacord i, a ltima hora, ens
han perjudicat.
Aix doncs, primer vam presentar la contraopa
i desprs ens vam fusionar. De tal manera que,
al final, van acabar les tres companyies juntes,
Acesa, urea i Iberpistas, en una de sola. All
va nixer Abertis.
Hi va haver certa resistncia de les caixes valencianes, que interpretaven que perdien una
companyia amb la seu a Valncia, Aumar, i la
consolidada passava a tenir la seu a Barcelona.
Conseqentment, hi havia reticncies en relaci amb tot aix. Al mateix temps, a Iberpis-
Relat
tas encara estaven una mica mosques, perqu

loperaci urea i Iberpistas era, de fet una
absorci durea per Iberpistas i el control
lacabaria adquirint Iberpistas. O sigui, la direcci dIberpistas acabaria controlant, de fet,
el resultat de la fusionada.
satllits dEutelsat, enmig de loperaci dAutostrade; Hispasat; Autopista Central; etc i tota
aquesta operaci va ser possible, perqu es va
treballar amb aquest esperit de continutat,
amb lnim de fer dAbertis un projecte capdavanter, amb seu a Catalunya.
Jo era conseller dIberpistas i en una Junta

General em van informar, cinc minuts abans
diniciar-se, que es reduiria el consell, i que reduint el consell, nosaltres en Samaranch jr. i
jo- en quedvem fora. Vaig demanar la paraula
i vaig dir a la Junta General: Ha estat un plaer viure els anys que hem estat aqu, hem fet
bons amics i espero que aquest plaer continu,
perqu aspiro a tornar aviat al consell dIberpistas. Vaig tornar i encara hi sc.
Des del 2004 fins ara hem invertit 10.000 milions, que vol dir que som una mica responsables
del deute privat de lEstat espanyol. Per no
ens ha anat del tot malament i lestem amortitzant de manera regular, desprs dimportar de
lestranger un volum de fluxos notable..
A Iberpistas els va sorprendre el meu discurs.

Per finalment el procs va acabar b, es
van fusionar les tres companyies i va nixer
Abertis, que va doblar, prcticament, la seva
dimensi i que va propiciar el recorregut posterior del Grup.
Quan es va acabar loperaci, tot lequip dIberpistas i bona part del dAurea es van incorporar a Abertis. I tots ells shan anat jubilant
normalment o encara hi sn. Vull dir, que van
entrar a Abertis, eren gent competent, eren el
millor que hi havia al sector, juntament amb
els nostres, i van continuar funcionant amb
lequip integrat. Vam sumar un talent que ens
va permetre desprs formar ms talent, intentar Autostrade, fer Sanef, fer operacions a Llatinoamrica, etc. Vull dir que ens va facilitar
el creixement en diferents sectors i assolir la
dimensi que ara tenim.
A partir daqu vam anar assolint diferents
cotes. Aumar el 2002-2003; ms endavant, Retevisin; Sanef, les autopistes franceses, que
avui sn aproximadament la meitat dels nostres ingressos dautopistes; els aeroports; els
No s fins a quin punt estic novellant excessivament, per Abertis va nixer el dia que vaig
veure els conductors a la porta del Santander,
al Paseo de la Castellana. Si no hagus trucat al
vicepresident dIberpistas... tot plegat va precipitar els fets. Ells no haurien dhaver fet una
fusi, ells haurien dhaver fet una OPA, perqu
si haguessin seguit aquest procediment, la
tercera i ltima OPA hagus estat prerrogativa dells. Anunciant una fusi, van deixar-nos
loportunitat de fer la primera OPA i, per tant,
tamb lltima.
La pressi els va fer precipitar: Oye, que Salvador ya tiene la mosca detrs de la oreja,
con esto, esto se sabe, esto va a salir en cualquier momento, demasiada gente lo sabe,
hay que preguntar qu hacemos en la CNMV.
Van anar a la CNMV aquell divendres, i els hi
van dir: Tenis que hacer un hecho relevante, no podis continuar negociando, porqu
aqu puede haber especulacin en el mercado. Tenis que hacer un hecho relevante. I
van fer el fet rellevant, tot pensant: Avui s
divendres i el primer dia hbil s el dia 20, no
tindran capacitat de reacci. Si haguessin sabut que una OPA ho aturava, cosa que desconec, potser no ho haguessin fet. Hi ha qui diu
que s que ho sabien, per si fos aix vol dir que
van negligir el risc que fssim una OPA, que,
Relat
efectivament, no pot fer qualsevol companyia,

ats que es necessita un aval molt important
i el temps era molt limitat. Van menystenir la
nostra capacitat, cosa que un bon jugador no
ha de fer mai. Si aquest era un risc possible,
era un risc que shavia devitar, si era evitable.
Aquesta, per a mi, s la clau de lxit,: la resistncia, no donar-se per venut, buscar solucions mentre encara no estigui tot perdut. Ara
en diem resilincia, saber-te aixecar desprs
de cada entrebanc.
Tots ens equivoquem alguna vegada, per la
lli que hem daprendre de lerrada dIber-
pistas-Aurea s creure sempre que si el rival

pot fer alguna cosa, la far. T lobligaci de
fer-la i, probablement, la sabr fer. I nosaltres
hem devitar que pugui reaccionar. Al jugador
que li toca jugar ha devitar jugades contrries que li puguin resultar sistmiques. Perqu
Iberpistas va cometre aquest error? Perqu
van voler crrer ms del que podien? Perqu
van haver de fer un fet rellevant en veure que
sels havia escapat la informaci? I sels hi havia escapat la informaci, perqu hi havia uns
xofers a la porta del Santander, que jo vaig
reconixer? Potser exagero amb aquest relat
de novela.
Relat
I qu vol dir aix? La sort, una altra vegada?.

No noms. Els vaig veure a la seu central del
Santander, per res no hagus passat si hagus
pensat B, me noblido. Si no hagus trucat
al conseller proper, si no arribo a voler saber
qu estava passant, si no arribo a escoltar el
que em va dir un basc amic (cal tenir amics)
que em va suggerir la soluci de lOPA, si no hagussim tingut La Caixa i lIsidre al nostre costat i, sobretot, si no hagus tingut a tot lequip
disposat a estudiar i a treballar... qu hagus
passat? Aix no s el resultat de la sort.
Avui, ning, absolutament ning, ni els accionistes dAurea i Iberpistas de lpoca, sha
penedit daquella OPA, que havem estudiat
relativament, perqu la companyia de la qual
en tenem un 8 i escaig per cent, evidentment
era una companyia que la tenem estudiada, en
tenem informaci i la volem, per improvisar
una OPA significa molta confiana de lequip
i dels accionistes, un alineament important. I

aquest alineament no simprovisa, aquest alineament sha de treballar sempre.
La fusi fallida amb Autostrade

El tercer i ltim relat s el dAutostrade. Nosaltres vam entrar a la privatitzaci dAutostrade
amb un percentatge petit, juntament amb els
Benetton, amb Mediobanca, amb Unicrdito,
Fondazione Cassa di Risparmio di Torino i Assicurazione Generali..
Lany 99 vam entrar al consorci, amb una participaci relativament petita. Aquella participaci ens donava dret a un conseller, i hi vam
estar primer lIsidre Fain, desprs jo i ms endavant tamb Josep Martnez Vila. Vam estar
tres anys coneixent Autostrade, aprenent com
funcionava el sistema jurdic, el marc normatiu i regulador itali, etc. A ms, la presncia
Relat
als consells va facilitar un treball persistent

d'aproximaci personal amb la famlia Benetton, que va permetre practicar all que en
escacs en direm un "joc posicional": moures
pacientment amb petits progressos, fins trobar
plegats "la lnia guanyadora.
Des del minut tres del partit, nosaltres diem:
Tindria sentit algun dia que ens fusionssim.
Potser rem una mica creguts, per estvem
convenuts que nosaltres tenem un projecte
ms industrial que ells. Eren ms bons financers que industrials del sector. Els Benetton
sn del txtil i la resta dels socis significatius
eren entitats financeres. Nosaltres, en canvi,
si que tenem projecte i volem ser el primer
operador mundial. La nostra visi era ser el
primer operador mundial.
De tant en tant, li deia a en Gilberto -que jo
coneixia del bsquet, perqu el Gilberto era
el propietari de lequip de bsquet de Treviso:

Gilberto, eh! Quando parliamo? Quando
possiamo fare questa fusione fra noi e voi?
I ell responia: No, no, la famiglia.... No estava massa interessat a parlar daquest tema.
Per va arribar un dia, encara devia ser finals de lany 2005, que vaig detectar que tenien ms ganes de parlar daquest tema. Ens
vam reunir de manera immediata i men vaig
adonar que... volien fer la fusi! Era una fusi
molt complicada dacordar: ells eren una mica
ms grans que nosaltres -i anys abans ho havien estat molt ms- i, per a nosaltres, qualsevol
cosa que sacords havia de respectar la seu
de Barcelona.
Nosaltres sentem tenir el talent, la visi, la
missi i lobjectiu de ser el primer operador
mundial. Per, compte, prudncia, ells tamb
tenien dret a pensar que eren el primer opera-
Relat
dor mundial dautopistes i de fet, ho eren. Nosaltres rem ms importants en altres coses,
perqu ja tenem experincia en altres sectors
dinfraestructures.
Ells admiraven el nostre desenvolupament,
perqu Acesa, abans de la fusi amb urea i
Iberpistas i daltres operacions corporatives,
era molt petita. De fet, els dAutostrade havien
vingut lany 67 a Catalunya a explicar-nos com
es feia aix de les autopistes, quan es va fer la
primera autopista de Matar. Daix, el president Pujol ns testimoni, Condotti de lAcqua,
recorda president? Condotti de lAcqua que era
laccionista fundador dAutostrade.
Vam comenar a pensar en frmules de tipus:
dues seus corporatives complementries, una
a Barcelona que tindria la responsabilitat del
desenvolupament i control de lactivitat dautopistes al nord i oest dEuropa i Amrica i tamb la mundial de les altres unitats de negoci:
telecomunicacions, aparcaments i logstica (en
aquell moment encara no tenem aeroports) i
laltra a Roma, que sencarregaria de lexpansi i el control de les activitats dautopistes a
lest dEuropa, sia i frica. A Florncia, on
Autostrade tenia el centre dinnovaci, se situaria el centre tecnolgic dautopistes del nou
Grup fusionat. Els equips de les dues companyies van assumir aquest disseny com funcionalment correcte i equilibrat. No us explicar
tot el procs, perqu s excessivament llarg,
per s que us nexplicar una ancdota.
El dilluns de Pasqua, 17 dabril de lany 2006,
ens vrem reunir a Vencia el president i el
vicepresidents dAbertis amb la cpula daccionistes italians. Ens vrem reunir en un hotel
dels Benetton al costat del Gran Canal, lHotel Monaco Gran Canal. Hi havia en Gilberto
Benetton, en Gianni Mion -ambds del Grup
Benetton- i en Giussepe Piaggio, de La Cassa de Risparmio de Torino, per part italiana
i Isidre Fain, Florentino Prez i jo mateix

amb l'assistncia jurdica de Miquel Roca, per
part espanyola. Recordo perfectament aquella
tornada eufrica, ja fosca nit, en la llanxa-taxi
cap a l'aeroport on ens esperava l'avi privat
amb el que havem vingut aquella mateixa
tarda. Havia quedat establerta la composici
del Consell: Seria paritria en nombre de consellers, amb dos Co-presidents (Isidre Fain i
Gian Maria Gross-Pietro), un Vicepresident no
executiu (el CEO dAutostrade, Vito Gamberale) i un Conseller Delegat (el CEO dAbertis,
Salvador Alemany). A ms, havem aconseguit
la seu a Barcelona.
Es va decidir que la cpula de cadascun dels
dos grups (Abertis i Autostrade) havia de contactar, gilment i discreta la informaci no es
podia escapar per evitar lespeculaci- amb
els seus respectius governs i informar-los dels
acords a adoptar formalment pels seus respectius Consells dAdministraci. Nosaltres vrem
informar als Ministres dEconomia i de Fomento dEspanya i tamb al President i al conseller
de Poltica Territorial i Obres Pbliques de la
Generalitat de Catalunya, sense cap problema.
A Itlia, la cosa va resultar ms complicada
perqu, desprs de les recents eleccions, el
primer ministre Romano Prodi estava pendent
docupar el crrec i el va incomodar que en Gilberto Benetton linforms del que ell va entendre com un fet consumat.
Inicialment, el conseller delegat dAutostrade
va sortir content a la foto, havia de ser el nou
vicepresident de la companyia, per ms endavant, a mesura que el govern itali hi posava
traves, va comenar a dir que aquesta operaci
no interessava a Itlia.
Nosaltres vam creure que aquesta operaci,
que era dautoritzaci europea -que havem obtingut- no la podien posar en perill els governs.
En aquell moment criem potser duna mane-
Relat
Relat
ra una mica naf, que aix no havia de ser

un problema. A ms, shavien contemplat les
sensibilitats locals dun i altre bndol i estvem convenuts que no hi hauria cap problema.
Quan en Gilberto li va explicar a en Prodi,
aquest li va respondre: Vine un dia i en parlem Si, per s que s que dilluns [24 dabril]
volem comunicar loperaci, o sigui, que ens
haurem de veure rpid va contestar en Gilberto. No em dnes temps per reaccionar...
abans dentrar al Govern ja perdo una de les
grans companyies del pas va replicar en Prodi. A en Prodi no li va agradar gens ni mica
loperaci i, desprs, el ministre Di Prieto va
fer de la lluita contra la fusi una bandera.
I un projecte, per molt que tel creguis, per molt
que tothom nestigui convenut, quan comena
a ser bombardejat des de dalt, es fa molt difcil de mantenir. El 30 de juny, les dues Juntes
Generals dAcesa i Autostrade havien aprovat

per unanimitat la fusi, al setembre tenem el
perms europeu i, per tant, com aquell qui diu,
estava feta. Per el Govern itali va treure un
decret prohibint-la, senzillament, contra tota
legalitat. Va treure un decret i la va prohibir,
a banda de canviar la regulaci i empobrint-la,
ats que el sistema tarifari sen ressentia.
I, aleshores, als dos costats va comenar a aparixer certa desafecci. Alguns estvem convenuts que all encara tenia recorregut, i el
vam recrrer, vam recrrer el cam per mantenir-la viva fins el mes de desembre. La bomba
grossa lhavia llenat el Govern itali el dia 4
dagost daquell any 96.
Jo llavors estava intervingut de tres by-pass a
la Clnica Teknon, i mho van dir quan encara estava mig obnubilat, recuperant-me. No
ho vaig entendre. Em van dir: Han prohibit la
Relat
fusi. I jo vaig contestar: No la poden prohibir!. Per no acabava dentendre-ho i mestava afectant moltssim. Lepisodi cardac lhavia
tingut el 30 de juliol, em van operar l1 dagost,
i el dia 4 encara estava sortint de la UVI, havia
estat una operaci de cor molt seriosa, que va
fer patir molt la famlia, especialment la meva
dona Ramona i les meves filles Neus i Laura.
Vam estar lluitant tot lequip dAbertis, Martnez Vila, Margenat, Brunet, Aljaro,...no els puc
esmentar tots- i dAutostrade, fins el desembre.
El pont de la Purssima jo era a Nova York, amb
la famlia. Ja no sabem com avaluar Autostra-
de i les aprovacions de les juntes generals valien noms sis mesos, fins el 30 de desembre.
I, aleshores, de Nova York estant, vaig trucar
a en Gianni Mion i li vaig dir: Gianni, andiamo indietro... Aix no pot continuar aix, s
massa arriscat, els mercats ens poden demanar explicacions. Ja estudiarem si recorrem al
Tribunal de Luxemburg i ja veurem si ens compensen els danys i perjudicis i si la podem tornar a pactar. Ells, que estaven ms disposats
a abandonar-la, perqu tenien molta por de la
pressi del seu Govern, van entendre-ho i ens
van donar la ra. Aleshores vam comunicar als
mercats que desistem de loperaci. El disgust
Relat
va ser molt gran per a mi, molt gran realment.

Va ser una experincia interessant, sens dubte,
per que no va sortir.
La sntesi de tot plegat s aix:
Una manera dentendre lequip i les persones,
un equip motivat, dins dun sistema de valors,
compartint la fe en lobjectiu, amb respecte per
les persones.
Una manera de lluitar i compartir. Resilincia
i capacitat de sacrifici, tot respectant el rival.
Vaig anar moltes vegades a Palazzo Chigi, a la
seu del primer ministre, vam fer una bona relaci amb Prodi. Sent jo president in pectore del
Cercle dEconomia el vaig convidar a venir a
unes jornades del Cercle dEconomia i va venir.
Potser per aquest respecte no renyit amb la ferma defensa de la prpia ra, a ms de ser Saba
la primera companyia italiana daparcaments,
Abertis t molt prestigi a Itlia, perqu vrem
actuar amb molta transparncia i en Toni Brunet i el seu equip va fer una magnfica tasca
des de la Direcci de Comunicaci i Estudis.
Un estil de lideratge disposat a ser solidari
amb les errades de lequip, lgicament, assumint el fracs en primera persona, com a propi,
i moltes vegades seguretat en el risc.
I, evidentment, hi ha dhaver lexistncia dun
projecte. Aquestes operacions tan complexes
no es poden fer si tothom no aporta imaginaci, creativitat, i tot el que sigui capa de donar de si.
He tingut la sort de poder treballar en un
projecte amb moltes aventures: adquisicions,
projectes de creixement, integraci dequips
humans. Hem passat de 400 persones a ms
de 12.000 persones al grup. Molt talent, molts
directius. Aix s una satisfacci immensa,
amb molt sacrifici -no noms propi, sin dels
que estan ms a prop teu i a qui estimes-, tamb de salut.

Crec que dels problemes de salut me nhe sortit
sempre prou b perqu sc molt quirrgic.
Un metge amic fa broma dient que quan em
trobo constipat vaig a veurel i li pregunto si
es pot operar. s a dir, no vull perdre el temps
amb recuperacions lentes, minteressa ms intentar ventilar-ho immediatament. Porto quatre operacions a vida o mort, no noms de cor i
sempre mhan anat reparant. I aix s un altre
dels aprenentatges: la cirurgia s la part millor
de la medicina. I ara, amb aquesta histria de
la medicina, us deixo tranquils, perqu mhe
allargat massa.
Moltes grcies.
ngel Castieira
Esteu tots convidats ara a fer una copa mentre
paren taula per sopar.
Moltes grcies.
Colloqui
Colloqui
ngel Castieira
Tenim per costum finalitzar el sopar cap a les
onze de la nit. Com que anem una mica endarrerits, comenarem a fer preguntes al ponent abans
no sens faci massa tard. Tenim una pregunta de
lamic Carlos Losada. Carlos, quan vulguis.
Carlos Losada
En Salvador sempre fa referncia a les empreses
que tenen un projecte industrial, que s diferent
dun projecte financer, duna lgica financera.
Quan es t un projecte industrial hom es preocupa
de la cultura corporativa, dels projectes a llarg termini. En canvi, un projecte estrictament financer,
moltes vegades sents: Escolta, aix no em dna la
rendibilitat que jo havia pensat, lhaig de vendre,
compro, venc etc. I aix, pot tenir un impacte molt
fort en termes de gesti interna, generar conflictes
al si dels equips directius.
La meva pregunta concreta s: com es pot articular i com has pogut articular al llarg de tot
aquest procs un projecte industrial a mitj i
llarg termini, en el qual la gent shi ha vist implicada, pel que ha manifestat illusi? Com aconsegueixes que persisteixi una empresa cohesionada amb el projecte, malgrat les pressions de
la lgica financera, del compte de resultats, del
curt termini?
Salvador Alemany
B, en realitat jo diria, que ha estat grcies als
accionistes o els inversors de referncia, en especial La Caixa, que aix ho han acceptat i aix
ho han volgut, des del principi. Nosaltres no hem
treballat compatibilitzant un projecte industrial
i un projecte financer, simplement hem treballat
un projecte industrial. Un projecte industrial que
consistia en inversions a llarg termini, solvncia
poltica, solvncia financera etc. A partir daquest
Colloqui
marc de referncia, hem anat caminant. La companyia ha focalitzat en el llarg termini, ha lluitat
pel finanament.
La pregunta realment complicada s: com fas
compatible la visi a llarg termini amb la visi a curt? Doncs, dentrada, Abertis sha desenvolupat intentant fer-les compatibles. Sha
desenvolupat pensant en el llarg termini. El
meu criteri s que una companyia que camina
de forma coherent, enfocant a llarg termini, genera valor a curt termini, per sense concessions, sense intentar fer-ho compatible amb el
curt termini.
La companyia enfocada a llarg termini, normalment es finana a partir del balan corporatiu. La
companyia que enfoca a curt, en canvi, no integra,
perqu no sap mai qu passar. Normalment es
finana a partir de projectes, dels quals sen pot
despendre en qualsevol moment.
La companyia a llarg termini es belluga amb conceptes corporatius, de manera que fa creure a la
gent de lequip que no importa en quina unitat de
negoci o pas estigui treballant, les seves oportunitats professionals sn en tots els pasos i en tots
els sectors, perqu loptimitzaci de la carrera
professional s part de la cultura de la companyia.
Ara, la companyia que juga a llarg termini, tamb
t alguns elements negatius, i que afavoreixen el
que juga a curt. Normalment, en moments determinats, els mercats texigeixen certes optimitzacions, liquidacions, dividends rpids i extraordinaris, i la companyia organitzada a llarg termini pot
tenir algunes dificultats de resposta.
Durant molts anys sens ha criticat que ens endeutvem poc. Havem dendeutar-nos ms. Nosaltres, en canvi, ens endeutvem dacord amb
el nostre model, i no passvem daqu, perqu no
ens interessava el valor que donava un palanque-
Colloqui
Fer compatibles el curt termini amb una visi

de llarg termini noms s possible amb certs
elements delasticitat i tolerncia. Si tens una
visi clara i camines cap all a on vols caminar,
no genera problemes, perqu caminar a llarg
termini sabent on vas, genera beneficis a curt.
Aix, per cert, de vegades shauria de transferir
a la poltica.
dir-ho dalguna manera. En dues de les tres histries hi ha un moment en qu mha sorprs molt
la reacci de les persones. En el cas dIberpistas,
sembla com que sestava tramant una cosa a esquenes vostra. Tot i aix, desprs de la fusi sembla que hi ha un entorn de collaboraci, que no
shagin trencat les relacions. En laltra histria,
hi ha una reacci del conseller delegat, que acaba oposant-se a loperaci. Per aix la meva pregunta: quin paper juguen les individualitats i les
relacions personals en aquest tipus doperacions?
Poden arribar a ser determinants?
ngel Castieira
Salvador Alemany
Jordi Gual, endavant.
Jo crec que sha destudiar case by case. Cada cas

s diferent. En els casos que us he explicat, no sabria dir-te en quin percentatge -bviament no el
cent per cent- per s important. No va ajudar al
bon fi de loperaci que el conseller delegat dAutostrade fos, per dir-ho dalguna manera, inicial-
jament excessiu, no era lobjectiu. Nosaltres volem donar el dividend conegut, i poder-lo garantir
indefinidament.
Jordi Gual
Jo tenia una pregunta en relaci amb algunes de
les histries que has explicat, del costat soft, per
Colloqui
ment ignorat. Que accepts inicialment loperaci

-i la vicepresidncia-, per desprs es fes enrere...
aix va ser transcendent. Loperaci tenia prou
flexibilitat. El projecte era potent i ambicis per
donar resposta a tots els professionals daqu i
dall.. Tamb hi van haver altres factors, estava
fet en un interregne de governs. El Govern itali
que entrava era diferent del que plegava. Crec que
les persones, en aquest tipus doperacions, sn
fonamentals.
En el cas dIberpistas i urea, finalment tothom
va entendre que el projecte ens donava resposta
a tots: a accionistes, a executius, a la resta de
personal etc. Tothom hi guanyava, ens feia millor a tots i aix ens va permetre fer el salt cap
a Abertis.
ngel Castieira
Ferran Soriano.
Ferran Soriano
Jo tinc una pregunta o un comentari, perqu alguns dels temes que has compartit segurament no
tenen resposta.
Has mencionat moltes vegades els conceptes de
resilincia, resistncia, aguantar, perseverar etc. I
les tres histries tenien, totes elles, un component
de resistncia o de resilincia. En una delles, per
al final decideixes llenar la tovallola. Jo crec que,
per a tot aquell que lidera un projecte difcil, la
resistncia s molt important, per tamb ho s
saber el dia que has de llenar la tovallola.
Mhe fixat que has fet servir la mateixa frase per a
dues circumstncies diferents, en una de les quals
vas llenar la tovallola i en laltra no. Deies que
quan estaves intentant defensar aquells sis segons del partit de bsquet, la gent et preguntava:
Salvador, vols dir que val la pena? I tu deies: S,
Colloqui
s, s. I quan defensaves la fusi amb Autostrade,

has dit exactament el mateix, has dit: I la gent
deia, vols dir que val la pena? I al final vas dir:
No, ja no val la pena.
La pregunta impossible de respondre s: Quan i
per qu... quins sn els smptomes que et porten
a llenar la tovallola? Crec que has insinuat una
resposta en el teu propi discurs, jo almenys me
lhe apuntat. Deies: a Autostrade al final ens vam
adonar que no portvem la iniciativa, o que era
lltima oportunitat que tenem de liderar i de portar la iniciativa. I aix mha recordat una conversa que vaig tenir ja fa temps amb un pilot davi.
Els pilots davi tenen una gran responsabilitat i
tenen unes normes molt estrictes, per tamb tenen molt de marge per interpretar aquestes normes. Hi ha molts moments en els quals un avi
est a punt de sortir i falta una maleta o falta un
passatger, o savana un slot... al final s el coman-
dant qui decideix: Surto o no surto? Faig o no

faig? Un pilot molt veter em va dir: La diferncia entre un pilot bo i un pilot dolent, la diferncia
entre un vetar i un que no ho s, s el moment en
que decideix llenar la tovallola, que en aquest
cas vol dir: No surto, perdem el slot, perdem el
qu sigui. I va afegir: Aix ho has de fer en el
moment que veus que les circumstncies et superen. I ho deia molt grficament: Les circumstncies et passen per davant, tu ja no controles
lavi. Lavi es controla sempre, no mentengueu
malament, em refereixo a les circumstncies,
quan els passatgers es queixen perqu vas amb
retard, perqu falta una maleta que no ha arribat,
perqu el personal del handling tavisa que t un
problema. En aquell moment dius: Ja no lidero jo,
paro, tothom fora de lavi.
El meu comentari anava en aquesta lnia: Quines
sn les teves percepcions sobre quins sn els moments en qu has de tirar la tovallola?
Colloqui
Salvador Alemany
Lexemple, lanalogia em sembla molt interessant.
Qu fa el comandant? El comandant est fent una
avaluaci constant dels riscos. Mentre persisteix,
avalua. En el moment en qu creu que els riscos
sn excessius, que li pot fallar tot, decideix prendre la iniciativa. Hi ha aquella frase, una retirada a temps s una victria. Ho estvem parlant
ahir amb en Toni Brunet: lexemple dAutostrade
s clarssim. Nosaltres volem retirar-nos sense prendre mal. En un moment determinat vam
fer un comunicat conjunt amb els italians, dient:
Ara ho hem de deixar, perqu les circumstncies allegals no permeten avanar amb la fusi. Si
hagussim anat ms enll, hagussim quedat com
uns temeraris.
Per en tinc un altre exemple, encara ms recent:
Pennsylvania. Al maig de 2008 amb Pennsylvania
nosaltres ens embarquem en una operaci de
14.000 milions de dlars, per a partir daquell

moment el Congrs de lEstat de Pennsylvania no
li dna el vistiplau al governador. El governador
demana un mes ms de coll, per mantenir loferta.
. Ens demana que no ens retirem, que ja ho arreglaran, i passem de juny a juliol, primer, i encara
desprs a Setembre. Finalment, quan demana un
altre ajornament, li diem que no. Perqu? Perqu
nosaltres tamb estvem calculant les nostres
forces. La situaci dels mercats financers amb
Lehman Brothers, les eleccions americanes al novembre que paralitzaven tot el procs com a mnim fins a gener de lany segent dibuixaven un
escenari de gran incertesa i inseguretat.
Arriba un moment que dius: No ho puc continuar mantenint. I llavors nosaltres retirem laval,
i ens retirem de loperaci. Prenem la iniciativa, ho comuniquem b i la companyia no pateix
ni pel prestigi ni per la seva cotitzaci. s molt
important tenir uns intangibles: treballes b i
Colloqui
seriosament, no plegues a la primera dificultat,

continues treballant i quan arriba el moment de
la retirada, ho expliques b, la comunicaci s
molt important.
ngel Castieira
Quan et vaig fer la primera entrevista, a la seu
dAbertis, i avui tamb, hi va haver una idea,
que tamb has exposat avui, que em va fer grinyolar els meus esquemes sobre la teoria del lideratge. Avui has dit, probablement perqu jo
sc molt cartesi, s a dir, has fet referncia a
la idea del projecte com una de les caracterstiques del lideratge. Coincideixo plenament. Per
jo crec la idea de projecte va lligada a la idea
de proactivitat i planificaci. I tu, en canvi, has
dit, al comenament. No, no, limportant s la
reacci, com reaccionem. s a dir, des del punt
de vista ms cartesi, ms acadmic, sempre
diem: Desconfieu dels directius reactius, perqu habitualment no tenen projecte, sin que
reaccionen noms davant de les adversitats. I,
en canvi, la lli per a mi avui s No, no. Hi ha
tamb lideratge en la reacci.
Salvador Alemany
Grcies professor per la pregunta que em permet aclarir que jo estic parlant duna companyia
concreta, en un sector concret, i amb uns resorts
que sn els drivers daquest tipus de companyia.
Jo no s mai en quin moment el Govern espanyol
privatitzar els aeroports i, per tant, no puc estar
dient lany que ve o laltre em quedar un aeroport, o intentar quedar-me un aeroport. Per si
tu tens una companyia preparada per a la reacci,
vol dir que ests en condicions de reaccionar. Es
produir en un moment que et permetr caar la
pea. No tenir projecte seria dir: Jo estic passiu
a veure qu passa, no em preparo, perqu tampoc
no em puc permetre, ara tenir un departament per
analitzar la situaci de futur. I no ests preparat
per reaccionar.
En canvi, si et prepares per reaccionar ests

fent alguna cosa, el que no saps s sobre qu
disparars, i quan disparars, aix no ho saps.
Per saps que ests preparat per reaccionar.
Limportant s aix, tenir la gent preparada per
reaccionar, per exemple, tenint una visi: voler
ser el primer operador dinfraestructures del
mn. I la gent es prepara.
A la nostra companyia sha demostrat que aquest
model serveix i jo diria que continuar servint.
Ara b, shan de tenir les coses molt clares, el focus a llarg termini, les voluntats alineades. No et
pots permetre que et diguin: Escolta, per qu vas
fer un departament destudis, estem perdent... estem gastant no s quant. Per qu vols tenir una oficina a Nord-Amrica? No ho pots programar, aix
s perdre el temps. Quan tinguis una concessi a
Nord-Amrica, ja collocarem una oficina a NordAmrica... Per si ho fas aix no tindrs mai una
concessi a Nord-Amrica. s clar que has de
respectar certs equilibris, perqu evidentment no
pots presentar-te a Nord-Amrica com si ja tinguessis vint concessions... has de posar el cap de
pont i amb modstia i amb molt desfor treballar
molt i gastar el menys possible, perqu tamb s
veritat que no pots castigar el compte de resultats
a curt. Has de fer equilibris, per sense perdre de
vista que vols ser el primer operador global dinfraestructures, aix s el que mobilitza.
ngel Castieira
Nosaltres a ESADE al cap de pont li diem global
centers.
Tenim dues paraules demanades, primer un remake del Carlos Losada, i desprs en Ramon Pont.
Carlos Losada
Quan van malament les coses, quan realment la
realitat tha dit que no, quan la fusi se nha anat
a laigua, quan el projecte ha caigut, qu et per-
Colloqui
met aixecar-te de nou? Don treus lempenta, els

nims? Potser a tu no than anat tant negres com
explicava el President Mas... Tu has dit que la resilincia s molt important, qu et fa ser resilient?
sha perdut aquest concepte i no tens projecte,

tampoc tens lobligaci de ser resilient. O sigui,
has de sentir el projecte, noms qui t projecte pot
continuar lluitant per ell.
Salvador Alemany
ngel Castieira
La veritat s que no he tingut prou experincies

per poder arribar a respondre aquesta pregunta
de forma satisfactria. Per una sntesi seria, un
noms pot aixecar-se quan, malgrat tot, continua
creient en el projecte, quan creu que el projecte
encara no sha esgotat. Si ja no hi ha projecte, si
creu que ja no t projecte, per molt que vulgui escenificar aquest gui, no ho aconseguir.
Lafirmaci de lactual president Artur Mas, en

aquesta mateixa taula, quan vam fer els Moments
de Lideratge va ser descriure la seva etapa a
loposici com set anys en el desert, sense camells
ni cantimplora.
Alguns negocis de generacions, un moment van

deixar de sentir que tenien projecte, van vendre i
es va acabar. Per continuar, sha de continuar tenint projecte, i projecte, de vegades vol dir mirar
la famlia i dir hem de continuar fent-ho. Quan
T la paraula en Ramon Pont.
Ramon Pont
Jo et diria que la sessi daquesta nit val ms que
tot un mster, i tho dic amb tota sinceritat, Salvador. s una demostraci del que s un veritable lideratge, a travs dels exemples que has anat
Colloqui
posant es fa pals com actua un lder. Aix em fa

insistir molt en un punt, per a mi crucial.
Al llarg de la vida hem tingut moltssima competncia i hi ha hagut competidors molt forts
que han fracassat i han desaparegut. Hem tingut persones que shan incorporat a la nostra
organitzaci, i que han estat un fiasco. I aix
demostra que el talent, o hi s o no hi s. s a
dir, la importncia de la persona s crucial: si
hi poses en Joan o hi poses en Pepito, les coses
canvien absolutament. s com si tu volguessis
imitar en Messi, per posar un exemple. Doncs,
no, el Messi t talent.
Llavors, Abertis qu s? Abertis s el talent
duna persona que es diu Salvador Alemany que
ha agafat i que ha tingut la capacitat dunir voluntats i de envoltar-se de gent capa i ha actuat
com un lder? Llavors arribes a una conclusi:
Abertis existeix perqu hi va haver un equip
que el va fer, per una persona que el va liderar. El qu marca la diferncia s el lideratge
personal.
Salvador Alemany
Grcies Ramon. Si et sc sincer, jo valoro ms
lactitud que el talent. Els experts en la matria
potser penseu que s la mateixa cosa i que jo
mequivoco amb la terminologia, per, malgrat
tot, insisteixo, el que s important s lactitud.
Evidentment, el talent per al futbol del Messi no
s el mateix que un altre, i, per tant, sha demmarcar cadasc en funci de les habilitats. Vull
dir, si ets un supercrac pots marcar-te objectius
ms elevats que si et reconeixes a tu mateix en
una situaci ms limitada.
Per dit aix, jo explico la meva histria des de
la meva cadira, per els meus collaboradors
explicarien loperaci des de la seva cadira i la
Colloqui
versi seria diferent. I el president de la Caixa

actual, explicaria loperaci des de la seva cadira. O sigui, cadasc explica la vivncia des
dall on lha viscut. I sn veritat totes elles. Jo
en explicar-la, lexplico des de la meva posici,
per aix no nega els mrits dels altres. Jo crec
que limportant s intentar que aix funcioni
com una xarxa.
De totes maneres, sense negar el que dius, tamb
voldria relativitzar-ho una mica. Deies: Abertis
s el resultat dhaver trobat en Salvador Alemany. Aix s el que discuteixo. Jo tinc la meva
versi des de la meva posici. Per legtimament
altres poden explicar la seva versi des de la
seva posici. Abertis no est tan lligada a una
persona concreta, s la concatenaci de moltes
circumstncies i moltes persones. Loperaci
dIberpistas va esclatar amb els conductors,
alg des de la `Caixa s capa de mobilitzar un
aval de centenars de milions per presentar una
OPA en quaranta-vuit hores. I el nostre equip es

va mobilitzar per fer-ho possible.
No voldria fer gala duna falsa modstia, no s
aquest el meu tema, noms estic intentant fer una
mica de teoria. Els diferents nivells actuen i senten i expliquen la novella des don lhan vista.
ngel Castieira
Tenim tres paraules. Primer lamic Xavier Torra,
desprs en Xavier Vives i desprs aqu.
Xavier Torra
Una pregunta molt concreta i potser una mica personal. Quan has pres decisions -probablement poques persones aqu a Catalunya en prenen com les
teves, pel volum que tenen- has parlat de la soledat.
La meva pregunta s, la soledat lhas acabat aguantant tu o has acabat trobant amb qui compartir-la?
Colloqui
Salvador Alemany
S, jo he trobat companys i he trobat accionistes
per fer-ho. Daltra manera no ho pots fer. Ara b,
el que he dit i ho vull tornar a remarcar perqu
potser no ho he explicat prou b, s que no sempre
ho pots explicar tot. Perqu si expliques tot el que
creus o penses, no es farien les coses. O hauries
denganyar, perqu tens pors.
Jo, el segon semestre de lany 2006 vaig viure amb
molta por, perqu la jugada era molt arriscada.
Fins el 30 de juny la cosa anava molt b, les juntes
de les dues companyies havien aprovat la fusi i
ms tard, el setembre, la Comissi Europea la va
aprovar sense restriccions. Tot feia pensar que
aniria b, malgrat les ombres que hi havia al govern itali, amb el ministre Di Pietro. Per vaja, no
pensvem que pogus arribar a ser un perill. Tot
anava b. I a partir dun determinat moment, vam
veure que no, que loposici era molt gran.
Llavors, si a la primera de canvi li dius a la gent:

Escolta, aqu pinten bastos, lequip es desmobilitza i diu: Escolta que aix s perills, ens hem
de fer enrere.
Aleshores, dius: Ostres! Mest fent una mica de
por aix. Has de treballar rpidament per confirmar que all no era un perill real. s a dir, que s,
que les onades eren una mica ms altes, per si a
la primera onada dius: Escolta, em sembla que era
un tsunami, sense confirmar-ho realment, has tombat el projecte. Ests sol mentre hi ha un diferencial,
entre all que penses que pot passar i all que saps
que pot passar. I aquest diferencial s el que et fa
sentir sol.
Com en el cas del pilot den Ferran: no crec que
ning que vulgui tirar endavant un projecte pugui
avaluar els riscos a partir de les pors... cal avaluar-los a partir de fets contrastats. Amb la por
no surt cap projecte arriscat. En el moment que
Colloqui
veus: Aix s lavantguarda del tsunami, llavors

s quan has de dir fora tothom de la platja, per
mentre no sigui el cas, no ho pots fer.
ngel Castieira
Xavier Vives.
Xavier Vives
Grcies. Abertis est present en molts sectors, i
molts sectors importants, i potser una de les caracterstiques ms comunes daquests sectors, s
que sn sectors regulats, i per tant est subjecte
a un risc regulatori important, com el cas dItlia
naturalment ha mostrat.
Magradaria que ens diguessis si et sembla, efectivament, que el risc regulatori s el primer dels
riscos duna empresa com Abertis, si s el primer
que un ha de mirar.
Salvador Alemany
Efectivament, el primer risc duna companyia com la
nostra s el risc regulatori, s el primer risc. Nhi ha
un segon, en ocasions, quan cau el consum daquests
serveis, i ara est passant per exemple aqu, per el
risc regulatori s tericament el primer risc que cal
contemplar. Per entendrens, a mi no magraden per a
Abertis els pasos que tenen revolucions pendents, en
el sentit que plantegen dubtes i incerteses pel que fa a
la seva estabilitat jurdica. Aquests no sn pasos per
a un negoci de concessions com el nostre. .No dic que
no magradin o que no siguin interessants i atractius
per a altres tipus de negoci. No magrada invertir a
quaranta anys vista bo i sabent que tenen revolucions
pendents, perqu no saps quin s el risc regulatori.
ngel Castieira
Tenim encara dues paraules concedides: Joan B.
Casas i Carles Gasliba.
Colloqui
Joan B. Casas
Salvador, si un dels teus objectius era que ens ho
passssim b, jo francament mho he passat molt
b. Perqu els tres relats que has explicat han estat molt illustratius. Fins i tot diria que tenien tots
els ingredients duna srie televisiva. s a dir, hi
ha la casualitat, perqu s molta casualitat anar
al Banc de Santander i trobar-tels, i que a ms
a ms els reconeguis! Hi ha planificaci, projecte,
lideratge, equip, xit i no xit, tant institucional
com personal, fins i tot hi ha contrarellotge. Per
tant, aix ha estat molt illustratiu del que s la
vida mateixa.
Per no repetir el que sha dit aqu, voldria demanar-te lopini sobre un aspecte ms quotidi, ms
personal. Ja que parlem de lideratge i de limpacte de la persona, com es diferencia una persona
persistent duna que s tossuda? s a dir, lxit
mesura la diferncia? O com es destria laudcia
de la temeritat? Com ho veus? Hi ha alguna forma

de fer-ho? s intuci, el que apliques?
Salvador Alemany
No ho s, potser has donat tu la resposta. El tossut sestimba. S, per aix et dic que em sembla
que has donat la resposta. Segurament el tossut
t ms nmeros per estimbar-se, encara que alguna vegada el que far s avanar-se, li sortir b i
arribar el primer a la meta. I estadsticament ho
aconseguir ms vegades, si no deixa la vida en
els anteriors.
El persistent avalua constantment, per no
abandona amb facilitat, maniobra per avanar
i t plena conscincia de que el resultat final
s el sumatori de totes les mini-decisions que
haur de prendre. Quan considera el risc inassumible, est preparat per abandonar de la
millor manera.
Colloqui
Cal saber avaluar si acompanyem un tossut o un

resilient. No crec que sigui massa difcil
ngel Castieira
Acabarem amb en Carles Gasliba.
Carles Gasliba
Grcies. El president Pujol, quan ha introdut el
tema, ha parlat de la construcci dun pas, i ell
feia referncia a Catalunya, la seva recuperaci i la
consolidaci de la seva personalitat. Tamb ha fet
esment del mn econmic. Ha dit que en el pas hi
havia tres caracterstiques que calia tenir en compte, que era leconomia, la societat i la identitat.
Jo he volgut entendre que quan deies que hi havia
el projecte de ser lders a nivell mundial, per que
amb Autostrade hi havia una cosa que era innegociable, que era que la seu corporativa estigus a Bar-
celona, traspuaves una voluntat clara de destacar

aquesta projecci i aquest lideratge des de la capital del pas. Per em sembla que no hem tocat laspecte social. Que s quan el president Pujol ha comentat el paper dels Gell amb en Gaud o daltres
protagonistes que es poden donar tamb en molts
projectes de mecenatge a nivell internacional.
Aleshores, aquesta dimensi social, aquesta
responsabilitat social no lhas abandonat mai,
s a dir, si no recordo malament algunes ressenyes, vas ser president de la Creu Roja a Barcelona, desprs has citat el bsquet, desprs el
Cercle dEconomia, ara el CAREC. A mi magradaria si pots fer referncia a la dimensi social
del lideratge econmic.
Salvador Alemany
Grcies Carles, no s si et puc contestar en la manera que ho has formulat. Com que ja estic en con-
Colloqui
dicions de venir aqu a explicar aquestes coses, jo

penso que hi ha coses que sn prpies, i que no
tenen compte dexplotaci. Un no pot renunciar
al que sn els seus valors. En totes les coses que
mhan passat per davant, que em semblaven compatibles amb el projecte dAbertis i que aprovaven
els stakeholders, mhi he bolcat. No mha semblat
que hagi sacrificat interessos de tercers per una
manera de veure les coses. Jo sempre he cregut
en una dimensi social i he tingut conscincia de
pas, sense apriorismes.
B, jo crec que estarem mitja hora o una hora ms escoltant en Salvador, que ens ha ajudat molt a entendre
i a compartir aquestes dimensions del lideratge. Ara
ja estvem entrant en aspectes que anaven ms enll
del lideratge empresarial. Estava parlant de lideratge
social, estava parlant dun tema de valors i podrem
estar una hora ms parlant daquests temes.
ngel Castieira
Voldria agrair-vos, a tots vosaltres, la vostra presncia en aquesta sessi de Moments de Lideratge, i sobretot a en Salvador, que hagi volgut compartir les seves experincies, les seves respostes
i les seves conclusions amb nosaltres aquesta nit.
Un moment abans de marxar. Li passar la paraula a lamiga Eugnia Bieto directora dESADE, que
tancar lacte.
Us esperem a les properes sessions dels Moments

de lideratge. Us desitjo a tots, que passeu molt
bon estiu i fins aviat.
Eugnia Bieto
I un altre cop, grcies, Salvador i grcies, ngel,

per organitzar aquestes sessions.
Grcies ngel.
Molt bona nit a tots.
Collecci Quaderns de Lideratge
n1. GARRIGUES, Antonio; PUJOL, Jordi y GONZLEZ, Felipe, (2005); Europa: la necesidad de nuevos
liderazgos, Barcelona: ESADE.
n2. INNERARITY, Daniel (2006), El poder cooperativo: otra forma de gobernar, Barcelona: ESADE.
n3. VARIOS AUTORES (2006), Los retos del liderazgo hoy, Barcelona: ESADE.
n4. PIO, Edwina (2006), Management Gurus: An Indian Soundtrack on Leadership and Spirituality, Barcelona: ESADE.
n5. LOWNEY, Christopher (2006), What 21st Century leaders can learn from 16th century jesuits,
Barcelona: ESADE.
n6. JENSEN, Michael C. (2007), A New Model of Leadership, Barcelona: ESADE.
n7. MAS-COLELL, Andreu (2007), Lideratge i recerca a Catalunya: necessitats i possibilitats estratgiques, Barcelona: ESADE.
n8. PUJOL, Jordi (2007), Pensar el Lideratge. Qu significa ser lder?, Barcelona: ESADE.
n9. BRUFAU, Antoni (2007), Pensar el Lideratge. Lideratge i Globalitzaci, Barcelona: ESADE.
n10. EABIS (2006), Cualidades del liderazgo y competencias de gestin para la responsabilidad de
la empresa, Barcelona: ESADE.
n11. OLIU, Josep (2007), Moments de Lideratge. La sortida a borsa del Banc de Sabadell, Barcelona:
ESADE.
n12. OLL, Ramon (2007), Moments de Lideratge. Liderar el canvi en un entorn multinacional i
multicultural: el cas EPSON, Barcelona: ESADE.
n13. TERRIBAS, Mnica (2008), Els lideratges intangibles de lera meditica, Barcelona: ESADE.
n14. CASTIEIRA, ngel; LOZANO, Josep M. (2008), Pensar el Liderazgo. El valor de los liderazgos,
Barcelona: ESADE.
n15. VARIOS AUTORES (2007), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Una reflexin desde
Catalua y Espaa, Barcelona: ESADE.
n16. SAUQUET, Alfons (2008), Pensar el Liderazgo. Organizar y liderar: el qu, el cmo y el cundo,
Barcelona: ESADE.
n17. AGUILAR, Luis F. (2008), Gobernanza: normalizacin conceptual y nuevas cuestiones, Barcelona: ESADE.
n18. IMAZ, Josu J. (2009), Pensar el Liderazgo. Liderazgo poltico y liderazgo empresarial, Barcelona: ESADE.
n19. MARTN MARURI, Ignacio (2009), Liderazgo adaptativo y autoridad, Barcelona: ESADE.
Collecci Quaderns de Lideratge
n20. GOM, Javier (2009), Ejemplo y carisma, Barcelona: ESADE.

n21. VARIOS AUTORES (2009), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Polticos sin ideas,
intelectuales sin poder?, Barcelona: ESADE.
n22. TOD, Adolf (2009), Pensar el Lideratge. El lideratge en temps de canvis, Barcelona: ESADE.
n23. JULIANA, Enric; PUJOL, Jordi; VALLESPN, Fernando (2010), La deriva de Espaa y Catalua,
Barcelona: ESADE.
n24. BOTIFOLL, Jordi (2010), Momentos de Liderazgo. La evolucin del liderazgo en la era internet
del siglo XXI, Barcelona: ESADE.
n25 VARIOS AUTORES (2010), Empresa y liderazgo: Qu liderazgos empresariales necesita
nuestro pas?, Barcelona: ESADE.
n26 SOLANA, Javier (2010), Pensar el Liderazgo. Liderazgo y Gobernanza en la nueva estructura
de la Unin Europea, Barcelona: ESADE.
n27. MAS, Artur (2010), Moments de Lideratge. Liderar un projecte de pas en temps de relleu i
canvis, Barcelona: ESADE.
n28. SERLAVS, Ricard (2010), Pensar el Liderazgo. Las competencias en el ejercicio efectivo del
liderazgo, Barcelona: ESADE.
n29. ZAFRA, Manuel (2010), El liderazgo en el mbito pblico local, Barcelona: ESADE.
n30. SEVILLA, Jordi; MARINA, Jos Antonio (2010), tica pblica y valores para la gobernanza,
Barcelona: ESADE.
n31. LOSADA, Carlos (2010), Pensar el Liderazgo. El entorno cotidiano donde se ejerce el liderazgo,
Barcelona: ESADE.
n32. VALLESPN, Fernando (2010), Las consecuencias polticas y sociales de la crisis econmica,
Barcelona: ESADE.
n33. VARIOS AUTORES (2010), El liderazgo en tiempos de crisis: La gobernanza de la geopoltica
global. Una agenda de cambio econmico y social, Barcelona: ESADE.
n34. CRUANYES, Toni (2011), Tony Blair versus Gordon Brown. Dos lideratges contraposats i en
competncia, Barcelona: ESADE.
n35. MAS, Salvador (2011), La direcci d'orquestra: un altre tipus de lideratge, Barcelona: ESADE.
n36. ALEMANY, Salvador (2011), Moments de Lideratge. Nosaltres juguem la partida, tres paisatges i un relat, Barcelona: ESADE.
Per fer consultes o sollicitar ms informaci sobre la Ctedra

LideratgeS i Governana Democrtica, podeu dirigir-vos a:
Pau Mas i Codina
Av. de Pedralbes, 60-62
08034 Barcelona
Tel.: + 34 932 806 162
Fax: + 34 932 048 105
a/e: catlideratges@esade.edu
Executive Education

Salvador Alemany. Moments de Lideratge. Nosaltres Juguem La Partida, Tres Paisatges I Un Relat

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Salvador Alemany. Moments de Lideratge. Nosaltres Juguem La Partida, Tres Paisatges I Un Relat

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

QuadernS de Lideratge n 36

Nosaltres juguem la partida,

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Lloc de publicaci: Barcelona

Presentaci i introducci acadmica

Benvinguts a la darrera sessi de Moments de Lideratge dabans de lestiu.

Tot i que ja coneixen perfectament els integrants

6 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Presentaci i introducci acadmica

i ms voltes a tots els possibles moviments, avalua

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 7

Presentaci i introducci acadmica

com comena el naixement dAbertis, molt abans

8 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Presentaci i introducci acadmica

que va pensar, sin tamb el que va sentir i com va

Per aquestes sessions tamb tenen un component

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 9

Presentaci i introducci acadmica

10 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Catalunya t com a mnim tres components molt

Presentaci i introducci acadmica

shan fet que no eren econmiques, en part

a disminuts psquics i fsics, les presons. No,

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 11

14 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Abans de comenar, per, em posar la vacuna,

Nosaltres juguem la partida ve de la idea que

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 15

La final de la Copa dEuropa de Pars

16 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

nes. Quan guanya el Bara, tothom que s del

Barcelona. Per es continua jugant. En Montero llena la pilota i, tericament, fa cistella,

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 17

18 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

van dir: I t ra, ara lhem vist, lhem vist a la

La mateixa matinada, doncs, a la segona edici

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 19

ta histria, o ens donen la cistella que ens han

20 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

hagut una errada que sha posar de manifest,

quan vam fer la impugnaci. I en Samaranch

europea si hagussim de perdre el segon partit a Vitria.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 21

havia programat per al dia segent, una reuni

22 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

ment, que jo havia comenat a redactar a lavi, i

tat de la forma resilient de lluitar pel que un

Loctubre de 1998 quan vaig passar de Saba a

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 23

24 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

un consell... Hi ha alguna cosa que se mhagus

renovacin etc., qualsevol cosa. Per el vaig

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 25

fer-ne un projecte com, perqu volem crixer,

26 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

detalls del qu passa? vaig preguntar. Doncs,

nentment connectats tot el cap de setmana.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 27

28 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

la prpia evoluci del valor en uns anys. Va ser

Desprs de diverses reunions de lequip dAcesa, on va participar activament la cpula de La

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 29