CASOS PRCTICOS DE

REINGENIER

MCs. Juan Carlos Apaza Paucara

6_S_RN
Fecha, 15 y 17 de SETIEMBRE 2016

Compaas que aplicaron Reingeniera con xito

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniera de sistemas viene a dar la
pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.
La informtica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser
participativa de ellos debido a que cuenta con herramientas para anlisis
y diseo de sistemas bastante fuertes, por lo que su participacin dentro de
la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de
observacin, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.

DEPARTAMENTO DE TERAPIA FISICA

En el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a
cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se
diagram el flujo de trabajo. Adems, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas
diarios del departamento. Despus de estudiar y modelar la simulacin, s redise esta
dependencia, los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliacin de sus
instalaciones, el departamento duplic su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin
embargo, sigui la enorme demanda de servicios debido a que se continu con gran acumulacin
de pacientes. Al reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de
terapia fsica solicito una ampliacin para satisfacer la demanda de los pacientes. Casi al mismo
tiempo, la direccin ejecutiva concepto que la situacin del negocio del centro medico exiga una
urgente disminucin de gastos y orden reducir el personal en un 10%. Aunque siempre se
desconocer la verdadera razn, la decisin de la gerencia tambin se aplico al departamento de
terapia fsica, as como a otras dependencias. La reduccin de costos se realizo. No solo que tambin
disminuyeron las utilidades reales: menos terapeutas, menos ganancias. Asimismo, se vio seriamente
afectada la moral de estos profesionales, que tienen gran demanda.

FIRST FIDELITY BANCORPORATION

ANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA
A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey,
clasificaba como numero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos mas
grandes de los Estados Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en los ms lgido de
una restriccin del crdito, como tambin se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios
bajaban como resultado de una economa que empeoraba. Los legisladores de los
bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de First
Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran nmero de bancos en quiebra y
vendindolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no tema
a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos
aos) prevean una toma hostil, una fusin forzada en donde la FFB perdera su identidad.
FFB se haba expandido durante las ltimas dos dcadas mediante fusiones y
adquisiciones, unindose o comprando veintin bancos diferentes. An cuando la
mayora de los bancos se hubiera asimilado, para 1990 todava permaneca con ocho
sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes.
Cada uno de los ocho grupos tenia su propio ejecutivo independiente de sistemas de
informacin y sus aplicaciones de sistemas de informacin. Cada Grupo bancario ofreca
sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada
grupo tena sus propios procedimientos para el procesamiento de prstamos y de

cheques. Los distintos grupos de sistemas de informacin del banco mantenan un total de 260
diferentes aplicaciones.
Los costos de sistemas de informacin ascendan a 112 millones de dlares en 1989 y se proyectaba
que creceran 10 por ciento para 1990 (contra un ndice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).
Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de direccin nombro a Toni Terraciano
como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de
Pittsburgh, rpidamente contrat a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y
sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realiz acciones dramticas, reduciendo los gastos de 1990
en 85 millones de dlares y recortando a 1600 empleados.
Los costos de sistemas de informacin ascendan a 112 millones de dlares en 1989 y se proyectaba
que creceran 10 por ciento para 1990 (contra un ndice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).
Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de direccin nombro a Toni Terraciano
como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de
Pittsburgh, rpidamente contrat a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y
sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realiz acciones dramticas, reduciendo los gastos de 1990
en 85 millones de dlares y recortando a 1600 empleados.
La administracin de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto
estndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversin del galimatas de sistemas
existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estndares le llevara tres aos y medio con el
personal interno del FFB. No tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que
hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB
tenia demandas muy fuertes:

Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma del contrato).
Un lmite a los costos de conversin.
Una condicin de que cualquier trabajador de SI de FFB que fuera liquidado se le garantizara trabajo
con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones semejantes.
La condicin de que FFB pudiera conservar sus 250 desarrolladores de sistemas en la nmina del
banco luego de que el proyecto de conversin quedara concluido ( con el objeto de proteger la
independencia del banco).
La condicin de que el centro de computo del FFB permaneciera propiedad de FFB (de nuevo para
proteger la independencia del banco).
El contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados establecido un tope para cada
una de las conversaciones a ser llevadas a cabo ( el tope promedio por conversin fue de 2 a 3
millones). FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando
durante la vida del proyecto de conversin, reportaban a EDS, quien tenia toda la autoridad para
contratar, describir y promover. El contrato fue valuado en 450 millones por los diez aos, con 95 por
ciento de este monto atribuibles a la concesin del centro del computo.

EJEMPLO DE JUNE WESBURY, ASECORA EXPERIMENTAL DE LA

FIRMA MORRIS, TAKARSKI, BRANDON Y CO.
Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparacin para
seleccionar los nuevos sistemas de Admisin, Descarga, Transferencia (en ingles ADT)
y contabilidad para pacientes, se descubri que era rutinario admitir la noche
anterior a quienes tenan ciruga programada para un da. Los mdicos teman que
los pacientes no llegaran a tiempo en la maana para someterse al proceso de
preparacin previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera.
Muchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado
por parte de las enfermeras, cuidado que s hacia en forma intensiva si el paciente
se senta nervioso por la intervencin. Para que el hospital recibiera dinero por la
noche de permanencia, el departamento de admisin diligenciaba toda la
documentacin y la dejaba hasta despus que el sistema volva a entrar en servicio,
alrededor

 de las 4 de la maana. En consecuencia, el paciente estaba en

cama, pero no en el sistema, presentndose un problema potencial
de responsabilidad de mayor calidad. Adems, no son reconocidas
a la institucin los costos por el cuidado del paciente; Ni siquiera el
rubro de "paciente por un da", con fines contables.
Los resultados de este anlisis determinaron el cambio del proceso.
Los procesos o sistemas de apoyo no necesitaron de modificaciones
externas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se
realizaron los siguientes cambios:
Se notifico a los mdicos que la practica de no admitir de manera
oficial a un paciente, hasta la maana siguiente haba cambiado.
Los pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para
incluirlos en el sistema de registro y en la liquidacin de servicios.
Se suscribi un acuerdo con un hotel cercano por la noche de
alojamiento, el servicio de despertador y el transporte hacia el
hospital.
Los costos de los cargos pedidos por esta prctica se registraron
para un futuro anlisis con l medico de admisiones. A los pacientes
que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos
adicionales.

Caso de Estudio: Conquistando el poder del pequeo.

GTO Inc. Es una pequea empresa que manufactura abridores de portones en Tallahassee, Florida
(EUA). Cuando su fundador muri repentinamente, la compaa era una calamidad, constituyndose
como una candidata ideal para la reingeniera. GTO perda dinero, careca de lnea de crdito y los
proveedores slo entregaban lo necesario para producir. Los empleados deban trabajar turnos de 24
horas para terminar las rdenes importantes y los vendedores trabajaban en rdenes pequeas para
obtener ingresos extras por mes. El nuevo gerente adopt una estrategia realiz pequeos gestos en
lugar de movimientos grandes. Dichos gestos consistan en crear una atmsfera de confianza y
optimismo entre de los empleados. Para ello, escuch a los empleados, adopt algunas de sus
sugerencias, introdujo mejoras en su seguro de salud y de accidentes de trabajo; y cuando la
situacin comenz a mejora les aument su salario, ditribuyo bonos. Los vendedores perciban
salarios con incentivos. Actos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutos;
convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. El ao siguiente GTO experiment
una vuelta total. Las ganancias netas pasaron del rojo a casi medio milln de dlares. Los empleados
reciban educacin lo que permiti que fueran promovidos. El foco estaba en los recursos humanos
ms que en los procesos (idea contraria a la de Champy).

GLOSARIO
A
Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de
la implantacin de los cambios. El equipo de reingeniera es el agente de
cambio por excelencia.
B
Benchmarking

1.
Procedimiento sistemtico y continuo para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representativas de las mejores prcticas, con la finalidad de
implementar mejoras organizacionales.
2.
Proceso de verificacin y medicin de productos, servicios y las
mejores prcticas contra los ms firmes competidores o aquellos
reconocidos como los mejores de su clase. El cartabn ms comnmente
usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales,
y la satisfaccin del cliente. Suele traducirse al castellano como
referenciamiento.
C
Calidad: conjunto de propiedades relacionada con una cosa o tema
determinado, que permite apreciar lo mejor, en ste caso es la escala del
xito en la medicin de la superioridad y la excelencia.

 Cambio paradigmtico: Modificacin significativa en las reglas, supuestos y

actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad.
Cliente: Una persona u organizacin (interna o externa) que recibe el output (i.e.
producto o servicio) de un proceso.

Costeo basado en actividades (CBA):

1.
Tcnica contable que acumula costos basndose en las actividades
ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los
productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. Es un intento
para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base ms realista que la mano
de obra directa o las horas-mquina.
2.Tcnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades
individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de
la organizacin.
Costos: cantidad que se da o se paga por un bien y por gastos de manutencin. En
la reingeniera es una de las principales razones, ya que si la calidad mejora, los
costos reducen.

BIBLIOGRAFA

Business Week, www.e.biz.online.com/9903

Davenport, Thomas H., Will Participative Makeovers of Business Processes Succeed Where
Reengineering Failed? Planning Review, January 1995; Pg. 24.
Diario La Nacin 2/5/99
Economist Newspaper Group, Reengineering Reviewed, The Economist, Junio 1994, Pg 24.
[1] M. Hammer & J. Champy; Reengineering the Corporation. A manifesto for business
revolution. Harper Business, 1994.
Morris, Daniel (y) Brandon, Joel 1994
Reingeniera. Cmo aplicarla con xito en los
negocios. McGraw-Hill Interamericana, S.A., 1994.282 pginas
Revista Mercado 6/96
Strassman, Paul A., The Rap on Reengineering, Computerworld, September 26, 1994; Pg.
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