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Perspectiva Estrategica PDF
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Durante el verano de 2005, el ingeniero Alejandro Daz, gerente de Logstica de una de las
plantas de la empresa multinacional Rhrseen, S.A. de C.V. ubicada en Mxico, estuvo
trabajando con tres compaeros de otras reas en la seleccin de un proveedor logstico a
quien tercerizar la recuperacin del envase plstico en el cual se envan los componentes
elctricos de la lnea LXD que la empresa suministraba a armadoras de automviles en
Mxico. Alejandro, como lder del proyecto, tena que elaborar una recomendacin
definitiva respecto a quin, de entre tres proveedores que haban pasado por un proceso de
evaluacin y filtrado, convena tercerizar la actividad. Los tres proveedores eran lderes en
el mercado de operadores logsticos y para Alejandro estaba resultando muy difcil
seleccionar a uno, pero la recomendacin final deba ser presentada a la alta gerencia de la
empresa en una semana, acompaada de un reporte con la documentacin del proceso de
seleccin, en el cual se haba sustentado la decisin.
La importancia estratgica de la seleccin de proveedores
La alta gerencia de la multinacional Rhrseen, una empresa de capital alemn dentro del
sector automotriz, tena una visin estratgica para las actividades de abasto. La gerencia
reconoca la validez de las aseveraciones de ejecutivos como William Marks,
vicepresidente ejecutivo de AT&T Executive, quien declaraba que para las empresas
norteamericanas 55 centavos de cada dlar eran gastados en compras de bienes y servicios,
as como las de lderes acadmicos como Charles Weber quien estimaba que hasta 80% de
los costos de operacin de las empresas se destinaban a compras.
Cada una de las reas de compras de las mltiples filiales de Rhrseen en el mundo
reconoca que entre las varias actividades que involucra el abasto de productos y servicios,
la de seleccin de proveedores era una de las ms crticas. Segn los reportes corporativos
Este caso fue escrito por los profesores Pilar Ester Arroyo Lpez y Juan Gaytn Iniestra con el propsito
de servir como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas
administrativas.
Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones
involucradas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn
Corona No. 2514 Col. Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma
de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos
Tecnolgico de Monterrey
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Ford, Daimler Chrysler, Nissan, Honda y Toyota. En esta planta se fabricaban tambin los
productos de la lnea de electrodomsticos y el sistema de frenado altamente especializado
que era una de las innovaciones principales de Rhrseen. En la filial del Estado de Mxico
(Edomex) haba 743 empleados que laboraban en las tres naves industriales, cada una de
ellas dedicada a una lnea de productos. En las instalaciones de la empresa haba adems un
almacn central que tambin operaba como centro de distribucin, ms el rea de oficinas y
capacitacin. Esta planta de Rhrseen era una de las que tenan ms tiempo de entre las
establecidas en Mxico y haba estado ampliando cada ao, a partir del ao 2000, el
nmero de productos que fabricaba.
Siguiendo las lneas de su corporativo, en esta planta de Rhrseen se haban tercerizado
actividades de manufactura y servicios complementarios (seguridad, servicio de comedor,
etc.) pero slo hasta 2005 se haba considerado la terciarizacin de otras funciones
logsticas adems del transporte. La decisin de tercerizar la recuperacin del envase
retornable, el cual da proteccin a las autopartes elctricas serie LXD que las armadoras de
automviles utilizaban en los sistemas de seguridad de sus modelos, estuvo motivada en el
mal desempeo de los proveedores internos de la empresa.
La actividad de recuperacin de los envases plsticos inclua recogerlos en las instalaciones
del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a las instalaciones de Rhrseen
Edomex para su reutilizacin. De acuerdo con los reportes del rea de produccin y
servicio al cliente que se remitieron a Alejandro Daz al inicio del proyecto, cuando los
envases plsticos no se recogan a tiempo, el cliente se quejaba porque ocupaban parte del
espacio en su almacn. Adems, los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un mal
manejo del envase, lo que provocaba roturas. Estas deficiencias daban como resultado final
un bajo inventario del envase en el rea de empacado lo que a su vez provocaba retrasos en
los envos de las autopartes elctricas serie LXD. Asimismo, el anlisis de costos que
realiz Alejandro Daz y su equipo indicaba que los daos al envase incrementaban los
costos de produccin.
En 2002, cuando los problemas de recuperacin del envase se hicieron visibles en los
reportes de las reas de produccin y servicio al cliente, la empresa intent desarrollar dos
proveedores locales que a partir de 2004 se consideraron parte de su grupo de proveedores
internos porque realizaban su labor dentro de las instalaciones de la empresa. Pero los
problemas de calidad empaques extraviados o daados, mala limpieza, faltantes en la
planta-- no se corrigieron con esta intervencin y adems el ltimo reporte de produccin
entregado a fines de 2004 estim un incremento de 5% en los costos de recuperacin del
envase. Debido a esta experiencia negativa con los proveedores locales, la gerencia general
tom la decisin de subcontratar la actividad a un proveedor de servicios logsticos o
tercera parte en logstica 3 (3PL).
A nivel corporativo Rhrseen tena un directorio de proveedores calificados que se
actualizaba trimestralmente. Cuando se requera de la compra de algn producto o servicio
en alguna de las filiales, el departamento de compras usaba el directorio para buscar
proveedores. Las polticas de la empresa especificaban que al menos tres requisiciones de
3
Un operador logstico es aquel que se encarga de disear, planear y ejecutar todas las funciones asociadas a
una actividad logstica particular tal como transporte, abastecimiento o almacenamiento, tanto de productos
como de recursos-- de una empresa. El acrnimo 3PL (en ingls, third logistics provider) es de uso corriente
entre los profesionales de logstica para denominar a este tipo de proveedores de servicio.
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servicio (RFP) 4 deban ser evaluadas para elegir al proveedor final; el contrato con el
proveedor era aprobado directamente por la gerencia de la filial que haca la compra.
Alejandro Daz consult este directorio pero no encontr ningn registro de proveedores
logsticos calificados para realizar la actividad de logstica reversa 5 antes descrita.
La gerencia de Rhrseen Edomex estaba consciente de que la seleccin del operador
logstico no deba basarse exclusivamente en costos. El propsito de la tercerizacin era
eliminar los problemas con la recuperacin del envase, mejorar el servicio al cliente e
iniciar la relacin con un proveedor logstico que en el largo plazo pudiera tambin hacerse
cargo del almacenaje y distribucin de parte de los productos terminados que fabricaba la
empresa. Rhrseen Edomex tena planeado ampliar para el ao 2010 sus lneas de
produccin para manufacturar componentes de los sistemas de seguridad que sus clientes
tenan que importar. La ejecucin de este proyecto de ampliacin requera que un
proveedor logstico operara en las instalaciones de la empresa, sacara los productos de la
lnea de produccin, los transportara a un almacn externo y se hiciera cargo de su entrega
final a los clientes.
La gerencia general de Rhrseen Edomex form un equipo multifuncional a quien se
asign el proyecto de seleccin del operador logstico. El equipo se form con los gerentes
de Logstica, de Trfico, de Compras y el director de Operaciones de Abasto. Alejandro
Daz, gerente de Logstica, fue designado como jefe del proyecto y responsable de la
realizacin de una serie de actividades que se describen en el siguiente prrafo. Ante la
decisin de la gerencia de tercerizarle al proveedor elegido hasta dos actividades logsticas,
Alejandro Daz reconoca que la seleccin del operador tendra un alto impacto sobre las
actividades de varias reas de la empresa (compras, produccin, servicio al cliente y
logstica) y la evaluacin que los clientes haran de Rhrseen Edomex como proveedor.
Descripcin del proyecto de seleccin de proveedores logsticos
Identificacin de operadores logsticos
Alejandro y su equipo iniciaron su tarea con la identificacin de operadores logsticos
internacionales. Alejandro descart a las 3PLs nacionales debido a las malas experiencias
con los proveedores locales. Como segunda actividad, el equipo procedi a definir una serie
de criterios para calificar a los proveedores identificados que se usaron para hacer un
cernido o preseleccin. Esto se hizo en una sesin grupal que el equipo del proyecto tuvo
con todos los integrantes de las reas de Logstica, Trfico y Servicio al cliente. Los
criterios establecidos se indican en la Tabla 1.
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En ingls se utiliza el vocablo decision maker, la traduccin literal hacedor de decisiones no es la que
utilizan los profesionales y acadmicos del rea de Toma de Decisiones, en su lugar se utiliza el trmino
decisor.
7
En ingls el trmino es completness.
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C5. Prestigio
C6.
Tiempo
de
arranque del proyecto
C7. Ubicacin
C8. Compatibilidad
tecnologas
informacin (TI
tecnologa
informacin)
C9. Costo
en
de
=
de
C10. Duracin
contrato
C11. Servicio
del
2000-2005.
Percepcin que los clientes de la 3PL tienen sobre su servicio.
Cada 3PL incluy en su RFP la evaluacin de tres de sus clientes
sobre una escala ordinal de cinco categoras donde 1 = psimo
servicio a 5 = excelente servicio.
Meses que el proveedor necesitaba para hacerse cargo total del
servicio sin utilizar el equipo de la empresa compradora o de sus
proveedores anteriores.
Distancia de bodega a las instalaciones de la empresa. Este
criterio se expres en una escala dicotmica, asignndose uno (1)
si la distancia de la bodega a la planta Rhrseen era menor a los
35 kms. y cero (0) si era mayor.
La compatibilidad se refiri en particular a la utilizacin del
sistema SAP R/3. La escala que se us para expresar este criterio
fue tambin dicotmica, se asign uno (1) si haba
compatibilidad y cero (0) cuando los sistemas del comprador y la
3PL no eran compatibles.
Costo anual del servicio en millones de pesos para una base
mnima de cien mil envases a recuperar.
El tiempo (mnimo) en aos que el proveedor estableci para la
duracin del contrato de sus servicios con Rhrseen.
Capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de
entrega, implementar planes de contingencia, responder a
solicitudes especficas, dimensiones y diseo de la bodega en la
que hacan las actividades de recuperacin de los envases de las
autopartes elctricas LXD. El equipo del proyecto calific los
datos proporcionados por cada proveedor en una escala ordinal
de 1 = psimo a 5 = excelente y calcul un promedio para
expresar el criterio.
Fuente: Archivo de los autores del caso.
A finales de julio de 2005, el equipo del proyecto recibi la RFP de cada proveedor,
organiz la informacin proporcionada y prepar una tabla con datos sobre caractersticas
de 3PLs y resultados numricos del anlisis cluster o de conglomerados (ver Anexo 1). La
gerente de Trfico propuso realizar una depuracin adicional a la lista de ocho proveedores,
Alejandro consider pertinente la sugerencia ya que as podan reducir las actividades de
validacin de RFPs especificadas en las polticas de su empresa y que incluan entrevistas
con el directivo que la 3PL haba asignado para supervisar el avance de la relacin con
Rhrseen y el registro de las experiencias de al menos tres de los clientes de cada operador
logstico.
La gerente sugiri utilizar un anlisis cluster como herramienta para la eliminacin
adicional de proveedores; ella proces los datos y present a su equipo los resultados del
anlisis en el formato grfico del dendograma de la Figura 1 8 . El dendograma permiti al
equipo identificar visualmente tres grupos de proveedores. El anlisis de los resultados
numricos (ver Anexo 1) llev al grupo a reconocer que los proveedores con las mejores
caractersticas eran los tres incluidos en el cluster 1 (grupo identificado en rojo en el
8
Ver detalles del anlisis de conglomerados en el libro Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black,
W. C. (1999). Anlisis Multivariante. 5a. ed. Madrid: Prentice Hall.
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Similitud
-55.93
-3.95
48.02
100.00
2
3
Proveedores
Para detalles del proceso de jerarquizacin analtica, ver Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy
Process. McGraw-Hill: New York, NY.
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En la segunda sesin de trabajo, los cuatro gerentes integrantes del equipo se enfocaron en
comparar cada pareja de criterios. Cada integrante asign el valor mximo de 9 en la escala
cuando segn su juicio, el criterio X era absolutamente ms importante que el criterio Y, y
asign valores menores en la escala si en su experiencia el criterio X no dominaba
totalmente en importancia al criterio Y. Los gerentes asignaron el uno (1) a parejas de
criterios que juzgaron igualmente importantes para la seleccin del proveedor logstico.
Una vez que cada integrante del equipo decisor realiz las comparaciones pareadas de los
criterios, Alejandro determin la consistencia de sus juicios a travs del clculo del
denominado cociente de consistencia. Segn la bibliografa consultada por Alejandro 10 un
valor de 0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones hechas por
cada integrante del equipo no violan ciertas reglas de comparacin como la de transitividad
(si a supera a b, y b supera a c, se espera que a supere a c).
Alejandro realiz todos los clculos requeridos por la tcnica de PJA y determin un
conjunto de pesos para cada evaluador, el cual le revelaba la importancia relativa de los
criterios segn la perspectiva de los integrantes de su equipo de trabajo (por ejemplo el
gerente de Ventas asign ms peso al costo en tanto el directivo de Logstica juzg ms
relevante el criterio servicio). Alejandro sigui las recomendaciones de su bibliografa de
apoyo9 y promedi los pesos calculados para cada integrante a travs del clculo de la
media geomtrica para obtener una ponderacin nica. Alejandro resumi los resultados del
PJA en la Tabla 3, los criterios Ubicacin y Compatibilidad en TI fueron eliminados
del anlisis porque los tres proveedores tenan el mismo valor para estos criterios, esto es,
satisfacan tanto el requisito de ubicacin como de compatibilidad.
10
Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill: New York, NY.
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El equipo valid los pesos calculados con la tcnica PJA al analizar la congruencia de las
ponderaciones con las expectativas del grupo. Por ejemplo, el equipo not que el mayor
peso asignado corresponda al costo del servicio (0.324) lo que concordaba con la opinin
de cada integrante respecto a que este criterio era el dominante, dadas las polticas actuales
de la empresa.
A una semana de la fecha de presentacin del proyecto de seleccin de proveedor logstico
a la alta gerencia de Rhrseen Edomex, Alejandro Daz revis la documentacin del
proyecto y se sent frente a su computadora para elaborar el reporte. Alejandro poda
calcular un ndice global de desempeo para cada proveedor finalista (GLS, LEXIS e ILA)
que corresponda al promedio ponderado (pesos en la Tabla 2) de sus caractersticas (ver
Anexo 1). Sin embargo, el lder del proyecto reflexion sobre la naturaleza
compensatoria 11 de este procedimiento y tambin especul respecto a qu tanto el puntaje
agregado poda modificarse ante un cambio en los pesos asignados a los criterios.
Finalmente, estos pesos expresaban su juicio y el de su equipo y por tanto eran sensibles a
las percepciones de quienes haban hecho las comparaciones pareadas entre criterios.
La recomendacin que la gerencia esperaba de Alejandro deba estar bien fundamentada y
l tena dudas no slo respecto a si la eleccin del proveedor final deba basarse en el
promedio ponderado de los criterios, sino tambin respecto a la depuracin intermedia que
su equipo haba hecho al aplicar el anlisis de conglomerados. Alejandro consider sus
opciones: a) continuar con la elaboracin del reporte y asegurarse de justificar ampliamente
el uso del PJA y del anlisis cluster, b) investigar sobre otros mtodos de seleccin de
proveedores aparte del PJA y utilizarlos para hacer la seleccin del proveedor, y c)
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El procedimiento es compensatorio ya que si un proveedor registra un valor muy bajo en un criterio, ste
puede ser compensado si el proveedor tiene valores altos en otros criterios.
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seleccionar al proveedor logstico --ya sea a travs del PJA u otro mtodo-- entre los ocho
proveedores calificados despus de validar las RFPs de aquellos cinco proveedores
descartados con el anlisis de conglomerados. Las opciones (b) y (c) requeran de que
Alejandro solicitara tiempo adicional a la alta gerencia de su empresa, lo cual iba a ser
cuestionado y adems representaba retrasos en el proyecto de tercerizacin: la gerencia
quera empezar al inicio de 2006.
10
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Anexo 1. Datos sobre caractersticas de 3PLs y resultados numricos del Anlisis Cluster.
Aos experiencia
Estabilidad financiera
Prestigio
Ubicacin
(Cerca = 1, Lejos = 0)
Compatibilidad IS
(S =1, No = 0)
Costo
Contrato
13
10
7
12
11
10
15
5
36
14
5
27
15
20
30
7
5
3
1
4
3
3
5
1
9
7
8
10
6
3
10
5
5
3
1
4
3
4
3
2
1
5
6
1
6
5
3
6
1
0
0
1
1
1
1
0
1
0
0
1
1
0
1
0
30
35
40
25
35
20
25
20
5
5
2
3
2
3
5
5
Servicio
3PL
P-1
P-2
P-3
P-4
P-5
P-6
P-7
P-8
Aos de operacin
4.2
3.4
4.2
5.0
3.1
3.7
4.5
4.3
Fuente: Los datos de la Tabla 1 fueron extrados de las propuestas de servicios remitidas por los
proveedores logsticos precalificados. Las unidades en que se expresa cada criterio estn explicadas
en la Tabla 2 donde se hace la descripcin de los criterios empleados.
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Bibliografa
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12