ITILFoundationGestin de servicios

TI
Gestin de servicios TI
Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio
es difcil proponer una nica y sucinta definicin del mismo.
ITIL nos ofrece la siguiente definicin:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitndoles un
resultado deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos
especficos asociados.
En otras palabras, el objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin
asumir directamente las capacidades y recursos necesarios para ello.
Si deseamos, por ejemplo, mantener limpias las instalaciones de nuestra
empresa disponemos de dos opciones:

Contratar a todo el personal y recursos necesarios (limpiadores,

productos de limpieza, etctera) asumiendo todos los costes y riesgos
directos de su gestin.

Contratar los servicios de una empresa especializada.

Si optamos por esta segunda opcin cul es el valor aportado por la prestadora
de ese servicio:

Utilidad: las instalaciones de la empresa se mantendrn limpias.

Garanta: la empresa contratada ser responsable de que se realice la

limpieza de forma peridica y segn unos estndares de calidad
predeterminados.

Es obvio que optar por otra opcin depender de las circunstancias de cada
empresa: su tamao, estructura, etctera. Sin embargo, la tendencia actual es
a subcontratar todos aquellos servicios que se alejen de la actividad principal
de la empresa.
Un aspecto importante a destacar es que an en el caso de que se adoptara la
decisin de realizar las tareas de limpieza por personal de la empresa estas
podran ser ofrecidas por un proveedor interno siempre que las funciones y
procesos involucrados se estructurarn consecuentemente.
En cualquier caso una correcta gestin de este servicio requerir:

Conocer las necesidades del cliente

Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestacin del

servicio

Establecer los niveles de calidad del servicio

Supervisar la prestacin del servicio

Establecer mecanismos de mejora y evolucin del servicio

El objetivo de ITIL es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como

receptores de servicios TI de un marco que facilite todas estas tareas y
procesos.
ITIL define la Gestin de Servicios como un conjunto de capacidades
organizativas especializadas para la provisin de valor a los clientes en forma
de servicios.
Los principios bsicos para la gestin de servicios se resumen en:

Especializacin y coordinacin: los clientes deben especializarse en la

gestin de su negocio y los proveedores en la gestin del servicio. El
proveedor debe garantizar la coordinacin entre los recursos y
capacidades de ambos.

El principio de Agencia: los agentes actan como intermediarios entre el

cliente o usuario y el proveedor de servicios y son los responsables de la
correcta prestacin de dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo
las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los
usuarios y los suyos propios. Los agentes pueden ser empleados del
proveedor de servicios o incluso interfaces de interaccin con el usuario
en sistema gestionados automticamente.

Encapsulacin: los clientes y usuarios solo estn interesados en la

utilidad y garanta del servicio y no en los detalles precisos para su
correcta prestacin. La encapsulacin se consigue a travs de la:

Separacin de conceptos complejos se en diferentes partes

independientes que pueden ser tratadas independientemente.

Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en

forma de mdulos auto contenidos.

Acoplamiento flexible entre recursos y usuarios, mediante, por

ejemplo, sistemas redundantes, que evita que cambios o
alteraciones en los recursos afecten negativamente a la
experiencia de usuario.

Sistemas: segn ITIL los sistemas son grupos de componentes

interrelacionados o interdependientes que forman una unidad y
colaboran entre s para conseguir un objetivo comn. Los aspectos clave
para el correcto rendimiento de un sistema son:

Procesos de control

Feedback y aprendizaje

Gobierno TI
Aunque no existe una nica y universalmente adoptada definicin de
Gobierno TI s existe un consenso general sobre la importancia de
disponer de un marco general de referencia para la direccin,
administracin y control de las infraestructuras y servicios TI.
Aunque ITIL es a veces considerado como un marco para el Gobierno
TI sus objetivos son ms modestos pues se limitan exclusivamente a
aspectos de gestin.
Para aclarar las diferencias quiz sea conveniente remitirnos a un
ejemplo que se aparta del entorno de las TI y del que todos somos
buenos conocedores: gobierno versus administracin pblica.
El gobierno es el responsable de establecer polticas y directrices de
actuacin que recojan las inquietudes y cubran las necesidades de los
ciudadanos. Las administraciones pblicas son las encargadas de
asegurar que esas polticas se implementen, ofreciendo los servicios
correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas
establecidas, prestando apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas,
etctera.
ITIL sera en este caso el equivalente TI de un conjunto de buenas
prcticas para la administracin del estado pero no para su gobierno
(aunque algunas veces las fronteras entre ambos no estn claramente
delimitadas).
Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prcticas
para el buen gobierno, sin embargo, estas existen de hecho y ejemplo de
ello son la Declaracin Universal de Derechos Humanos y todo el corpus
del derecho internacional.
El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal
debe centrarse en las implicaciones que los servicios e infraestructura TI

tienen en el futuro y sostenibilidad de la empresa asegurando su

alineacin con los objetivos estratgicos.
La creciente importancia de los servicios TI para las empresas nos hace
creer que todos los aspectos relacionados con el Gobierno TI sern
un hot topic en los prximos aos y que se realizarn importantes
desarrollos en este terreno.

El ciclo de vida de los servicios TI

ITIL Foundation estructura la gestin de los servicios TI sobre el
concepto de Ciclo de Vida de los Servicios.
Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visin global de la vida de
un servicio desde su diseo hasta su eventual abandono sin por ello
ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la
eficiente prestacin del mismo.
El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden
con los nuevos libros de ITIL:
1. Estrategia del Servicio: propone tratar la gestin de servicios no slo
como una capacidad sino como un activo estratgico.
2. Diseo del Servicio: cubre los principios y mtodos necesarios para
transformar los objetivos estratgicos en portafolios de servicios y
activos.
3. Transicin del Servicio: cubre el proceso de transicin para la
implementacin de nuevos servicios o su mejora.
4. Operacin del Servicio: cubre las mejores prcticas para la gestin del
da a da en la operacin del servicio.
5. Mejora Continua del Servicio: proporciona una gua para la creacin y
mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseo,
transicin y operacin del servicio optimizado.

Estos libros no son departamentos estancos e ITIL tiene en cuenta las

mltiples interrelaciones entre ellos y como estas afectan a los aspectos
globales de todo el ciclo de vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen
una gua prctica sobre como estructurar la Gestin de Servicios TI de
forma que estos estn correctamente alineados con los procesos de
negocio.

Funciones, procesos y roles

ITIL marca una clara distincin entre funciones y procesos.
Una funcin es una unidad especializada en la realizacin de una cierta
actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan
todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo
de dicha actividad.
Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones
de una estructura acorde con el principio de especializacin. Sin
embargo la falta de coordinacin entre funciones puede resultar en la
creacin de nichos contraproducentes para el rendimiento de la
organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo
basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la
organizacin en su conjunto.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas

a cumplir un objetivo especfico.
Los procesos comparten las siguientes caractersticas:

Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.

Tienen resultados especficos.

Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho

resultado.

Se inician como respuesta a un evento.

El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos
de funcin y proceso respectivamente.
Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no
siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura
organizativa de la empresa u organismo en cuestin.
Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una
persona o un grupo. Una persona o grupo puede desempear
simultneamente ms de un rol.
Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente
importante en la gestin de servicios TI:

Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio

durante todo su ciclo de vida: desarrollo, implementacin,
mantenimiento, monitorizacin y evaluacin.

Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a la

organizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.

Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la

operativa asociada a un proceso en particular: planificacin,
organizacin, monitorizacin y generacin de informes.

Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la

organizacin TI de que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar
involucrado en su fase de diseo, implementacin y cambio asegurando
en todo momento que se dispone de las mtricas necesarias para su
correcta monitorizacin, evaluacin y eventual mejora.

Estrategia para los Servicios TI

La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del
servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestin del Servicio en un
activo estratgico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia
qu servicios deben ser prestados y por qu han de ser prestados desde la
perspectiva del cliente y el mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

Servir de gua a la hora de establecer y priorizar objetivos y

oportunidades.

Conocer el mercado y los servicios de la competencia.

Armonizar la oferta con la demanda de servicios.

Proponer servicios diferenciados que aporten valor aadido al cliente.

Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los

servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.

Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.

Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.

Crear casos de negocio para justificar inversiones estratgicas.

La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases
de Diseo, Transicin y Operacin del servicio se ajusten a las polticas y visin
estratgica del negocio.
Una correcta implementacin de la estrategia del servicio va ms all del
mbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a
responder cuestiones tales como:

Qu servicios debemos ofrecer?

Cul es su valor?

Cules son nuestros clientes potenciales?

Cules son los resultados esperados?

Qu servicios son prioritarios?

Qu inversiones son necesarias?

Cul es el retorno a la inversin o ROI?

Qu servicios existen ya en el mercado que puedan representar una

competencia directa?

Cmo podemos diferenciarnos de la competencia?

Creacin de valor
Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente
sin que ste deba asumir los riesgos y costes especficos de su prestacin.
Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor
econmico asociado al resultado especfico de cada servicio. En nuestro caso el

valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepcin
del cliente.
En el lado positivo de la ecuacin cuentan:

la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del

cliente,

la garanta del proveedor que asegura que el servicio se prestar de

forma continuada preservando los niveles de calidad acordados,

y en la negativo aspectos tales como:

la prdida de control de todo el proceso,

costes ocultos,

una inferior calidad,

caer cautivo en manos de un proveedor de servicios

El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente est en el

resultado del servicio y el impacto que ste tiene en su negocio y no en el
servicio en s mismo.
La utilidad y garanta de un servicio son con frecuencia interdependientes y a
la hora de concebir un nuevo servicio la organizacin TI debe buscar un
equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales
clientes puedan percibir negativamente.
La utilidad requiere que el servicio:

cumpla los requisitos del cliente,

aumente el rendimiento

y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo

directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.

La garanta presupone que el servicio:

estar disponible cuando se le necesite

estar correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos

sea seguro

dispondr de mecanismos de respaldo que permitirn su continuidad

Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio
pero si el cliente percibe una alta sensacin de riesgo no lo contratar.

Activos del servicio

Para que una organizacin TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe
hacer buen uso de sus recursos y capacidades.
Los recursos son la materia prima necesaria para la prestacin del servicio e
incluyen el capital, las infraestructuras, aplicaciones e informacin.
Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del
tiempo para transformar los recursos en valor a travs de la gestin, la
organizacin, los procesos y el conocimiento.
Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en s mismo un recurso
que aporta entre otras capacidades su profesionalidad, creatividad y capacidad
de liderazgo.

Las capacidades son por s solas incapaces de crear valor a falta de los
adecuados recursos y estos ltimos seran infrautilizados en caso de carecer de
las correspondientes capacidades. Por lo tanto la organizacin TI debe buscar
el adecuado equilibrio entre ambos para aportar el mximo valor al cliente en
forma de servicios.
A modo de ejemplo, un servicio de consultora TI depender principalmente de
la informacin y el conocimiento para aportar valor al cliente en forma
de know how. Sin la informacin necesaria ni los conocimientos acumulados
mediante la experiencia del personal que prestar el servicio los resultados no
aportaran el valor buscado por el cliente.

Proveedores de servicios
ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:

Tipo I o proveedor de servicios interno

Tipo II o unidad de servicios compartidos

Tipo III o proveedores de servicio externos

Aunque los aspectos generales de la gestin del servicio son comunes a
todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en
cada caso.
Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes
que pasamos a analizar.
Proveedores de Servicios Interno (Tipo I)

Esta opcin slo es recomendable cuando los servicios prestados forman

parte esencial en el posicionamiento estratgico de la organizacin.
Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Mayor control sobre los servicios prestados.

Mayores niveles de personalizacin.

Comunicacin directa.
En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:

Los recursos pueden no estar optimizados.

Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.

Organizaciones ms endogmicas y menos flexibles.

Concentracin de costes y riesgos

Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II)
Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio
que operan bajo un paraguas comn.
Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.

Posicionamiento ms competitivo frente a proveedores externos.

Estandarizacin de procesos.

Mayores opciones de crecimiento

Y entre las desventajas se incluyen:

Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la

organizacin.

Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.

Proveedores de Servicios Externo (Tipo III)
Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes
clientes que frecuentemente sern competidores entre s.
Las ventajas de la contratacin externa de los servicios son evidentes,
siempre que estos no formen parte integrante del ncleo del negocio del
cliente, se resumen en:

Mayor flexibilidad y oferta.

Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia
red de clientes.

Procedimientos estandarizados.

Entre las desventajas se cuentan:

Altos niveles de personalizacin de los servicios pueden resultar

costosos.

El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

Proveedores de servicios
ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:

Tipo I o proveedor de servicios interno

Tipo II o unidad de servicios compartidos

Tipo III o proveedores de servicio externos

Aunque los aspectos generales de la gestin del servicio son comunes a todos
ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso.
Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que
pasamos a analizar.
Proveedores de Servicios Interno (Tipo I)
Esta opcin slo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte
esencial en el posicionamiento estratgico de la organizacin.
Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Mayor control sobre los servicios prestados.

Mayores niveles de personalizacin.

Comunicacin directa.

En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:

Los recursos pueden no estar optimizados.

Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.

Organizaciones ms endogmicas y menos flexibles.

Concentracin de costes y riesgos

Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II)

Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que
operan bajo un paraguas comn.
Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.

Posicionamiento ms competitivo frente a proveedores externos.

Estandarizacin de procesos.

Mayores opciones de crecimiento

Y entre las desventajas se incluyen:

Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la

organizacin.

Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.

Proveedores de Servicios Externo (Tipo III)

Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes
que frecuentemente sern competidores entre s.
Las ventajas de la contratacin externa de los servicios son evidentes, siempre
que estos no formen parte integrante del ncleo del negocio del cliente, se
resumen en:

Mayor flexibilidad y oferta.

Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia
red de clientes.

Procedimientos estandarizados.

Entre las desventajas se cuentan:

Altos niveles de personalizacin de los servicios pueden resultar

costosos.

El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

Redes de valor
ITIL generaliza el concepto de cadena de valor al de red de
valor que se adecua mucho mejor al caso de los servicios TI.
El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso
lineal en el cual cada uno de los eslabones va aadiendo valor al
producto o servicio final.

Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los

procesos y actividades necesarias para la correcta gestin de un servicio
TI.
Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo til en el
anlisis de ciertos casos ITIL ha extendido el concepto para
abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que
generan valor a travs de complejas interdependencias que pueden
implicar a mltiples organizaciones.

Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer

esas redes de valor:

Cules son los nodos de esa red de valor?

Cules son sus interrelaciones?

Cules son los mecanismos de generacin de valor?

Cmo optimizar sus flujos de trabajo?

Las 4 P de la estrategia
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir
la Estrategia del Servicio:

Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.

Posicin: definir y diferenciar nuestros servicios.
Planificacin: establecer criterios claros de desarrollo futuro.
Patrn: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones
adoptadas.

Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que

determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben
adoptar para su consecucin. Debe establecer las reglas generales del
juego tanto dentro de la organizacin TI como en la relacin con sus
clientes.

La comunicacin es un aspecto esencial pues todos los agentes

implicados deben comprender fcilmente cual la perspectiva adoptada.

La Posicin debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern

prestados y a quin, diferencindolos de los de su competencia.

Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se

puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado
que sirva a un pequeo nicho del mercado o un proveedor genrico con
un amplio catlogo de servicios relacionados.

Caractersticas como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte

tcnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra
competencia.
La Planificacin es esencial en un entorno en constante desarrollo que
nos obligar a evolucionar constantemente nuestra estrategia del
servicio.

Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los
objetivos generales establecidos.

Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrndose

principalmente en evoluciones del Portfolio de Servicios, inversiones
estratgicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.

El Patrn asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece

reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias
sean realizadas en forma y plazo.

Los patrones delinean el perfil de la organizacin TI frente al cliente y

facilitan la asignacin de recursos y priorizacin de actividades.

Procesos
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:

Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de

servicios con unos costes controlados y una correcta relacin calidadprecio.

Gestin del Portfolio de Servicios: responsable de la inversin en

servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el mximo valor al cliente
minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.

Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta

de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.

Gestin Financiera
Visin general
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la
informacin en prcticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que
no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone.
Esto conlleva serias desventajas:

Se desperdician recursos tecnolgicos.

No se presupuestan correctamente los gastos asociados.

Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios

consistente.

El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los

costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de
calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados
a los servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn
establecer planes consistentes de gasto tecnolgico.

Gestin Financiera
Introduccin y objetivos
La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo
principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organizacin
TI.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo
que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que
el balance entre ambos sea ptimo.

Para lograr este objetivo, la Gestin Financiera debe:

Evaluar los costes reales asociados a la prestacin de servicios.

Proporcionar a la organizacin TI toda la informacin financiera precisa

para la toma de decisiones y fijacin de precios.

Asesorar al cliente sobre el valor aadido que proporcionan los servicios

TI prestados.

Evaluar, en colaboracin con la Gestin del Portfolio de Servicios, un

anlisis financiero del retorno de la inversin (ROI).

Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Los principales beneficios de una correcta Gestin Financiera de los Servicios

Informticos se resumen en:

Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicacin) los

precios del servicio, aumentando la satisfaccin del cliente.

Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin

coste/rentabilidad.

La organizacin TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los

costes reales de los servicios TI.

Los servicios TI son usados ms eficazmente.

La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible

evaluar claramente su rendimiento global.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin Financiera de

los Servicios Informticos se resumen en:

Es difcil encontrar personal que est familiarizado tanto con los servicios
TI como con aspectos financieros y/o contables.

Existen mltiples costes ocultos difciles de evaluar por una deficiente

organizacin financiera.

No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos

ajustados a la misma.

Un incremento de los costes.

No hay un compromiso de toda la organizacin con el proceso.

Conceptos bsicos
Categoras de coste
La clasificacin de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de
uno a ms criterios:

Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o

elaboracin del producto:

Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente

con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web
asociados a los servicios de Internet.

Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un

servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la
que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general
de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por
lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de produccin:

Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn

normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.

Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de

produccin y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta
los servicios, los fungibles, etc.

Costes que dependen del horizonte temporal:

Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado

material o inversiones a largo plazo.

Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario

de la organizacin TI.

Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,
administracin, ubicaciones fsicas, servicios externos y costes de transferencia
interdepartamentales.
Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una
poltica de precios clara y consistente. El nmero de tipos de costes vara
dependiendo del tamao de la organizacin TI y sus necesidades.
Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de
coste del hardware, por ejemplo, seran servidores, ordenadores de sobremesa,
etc.
El siguiente diagrama muestra una tpica estructura de tipos y elementos de
coste para una organizacin TI:

* Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por

servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institucin.
Valor de provisin
El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del
mismo, ya sean stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta:
Cunto cuesta mantener este servicio?

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los

impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones,
etc.
El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisin con la
suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio.
Valor potencial del servicio
El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en
la percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o
mejoras (en trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio
utilizar el servicio en lugar de sus propios activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor
potencial de todos los componentes con el valor de provisin del servicio.
Retorno de la inversin (ROI)
El retorno de la inversin (ROI), al menos en gestin de servicios, se refiere
a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI
se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de
los activos que han intervenido en el proceso.
Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos
grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la
organizacin beneficios de carcter estratgico que no se pueden cuantificar
de manera tan evidente.
Por eso, es necesario poner en prctica a la hora de calcular el ROI:

Caso de Negocio, tcnicas para identificar los imperativos de negocio

que dependen de la gestin del servicio.

Pre-ROI, tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro

de la gestin del servicio.

Post-ROI, tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin

dentro de la gestin del servicio.

Dinmica de costes variables (VCD)

La dinmica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables
que determinan los costes del servicio y cmo reaccionan a los cambios en los
activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cul ser
el impacto financiero de aadir o eliminar cierta unidad del servicio.
En dicho anlisis puede considerar las siguientes variables:

Nmero y tipo de usuarios.

Nmero de licencias de software.

Costes de mantenimiento del centro de datos.

Mecanismos de distribucin.

Nmero y tipo de recursos.

Coste de aadir uno o ms dispositivos de almacenamiento.

Coste de aadir una o ms licencias de usuario final.

Proceso
Las principales actividades de la Gestin Financiera se resumen en:

Presupuestos:
o

Anlisis de la situacin financiera.

Fijacin de polticas financieras.

Elaboracin de presupuestos.

Contabilidad:
o

Identificacin de los costes.

Definicin de elementos de coste.

Monitorizacin de los costes.

Fijacin de precios:
o

Elaboracin de una poltica de fijacin de precios.

Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos

ofrecidos.

Proceso
Presupuestos
La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo.

Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados.

Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la

organizacin TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la
actualidad, o resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio
en dos o ms aos.
Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos
habituales:

Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histrico

de presupuestos anteriores, adaptndolos a las modificaciones en los
costes y el desarrollo de nuevas tecnologas, y teniendo en
consideracin la aparicin de nuevas lneas de servicios.

Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e

inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios
prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el
periodo presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a

la organizacin TI es necesario identificar previamente todos los elementos de
coste.
La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una
tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el
control directo de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio
de las licencias del software, etc.
Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres
y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel
mojado al menor vaivn del mercado.

Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones
similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin
embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando
los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la
tecnologa que los sustenta.
Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su
vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca ms all de lo
razonable.
Las actividades contables deben permitir:

Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con

los presupuestados.

Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.

Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.

Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es

necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque
estos ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia
organizacin).
Es una de las actividades principales de la Gestin Financiera identificar los
denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genrica
en:

costes de hardware y software,

costes de personal,

costes de administracin,

Asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.

Poltica de Precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente
es la propia organizacin, pero este es un paso esencial si buscamos que se
utilice eficientemente la infraestructura TI.
Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de
negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios
prestados como establecer una poltica de precios que, cuanto menos, permita
recuperar los costes en los que se ha incurrido.
En primer lugar, debe establecerse una poltica de fijacin de precios. Existen
mltiples opciones, entre ellas:

Coste ms margen: se establecen los costes totales del servicio y se les

aade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes
internos").

Precio de mercado: se cobran los servicios en funcin de las tarifas

vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.

Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cul es el

precio estipulado por los servicios.

Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o

de los objetivos cumplidos.

Una vez determinada la poltica de fijacin de precios se deben determinar las

tarifas de los servicios en funcin de:

La poltica elegida.

Los servicios solicitados.

Factores de escala y necesidades de disponibilidad.

Los costes asociados.

Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real
mientras que en otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el
rendimiento terico de la organizacin TI.

Supervisin financiera
No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes
ni elaborar el Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la
Gestin del Catlogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello.
Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de
estos procesos sea supervisada por la Gestin Financiera.
Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente
estructurada entre ambos procesos.
Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del
Catlogo de Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben
proveer de informacin a la Gestin Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes.

Los SLAs contratados.

Los contratos de soporte (UCs) en vigor.

Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:

Los costes reales de los servicios.

Previsiones de costes.

Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.

Mtodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a
acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.

Control del proceso

La responsabilidad del proceso de Gestin Financiera recae sobre el Gestor
Financiero. Es imprescindible que quien desempee este rol disponga de
ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o est correctamente asesorado
por especialistas en todo lo referente a la tecnologa.
Para poder evaluar la funcin de la Gestin Financiera es necesario establecer
tanto unos criterios claros para evaluar su xito como unos indicadores de
rendimiento especficos.
Entre los primeros cabe destacar:

Conoce la organizacin los costes reales de los servicios TI?

Los clientes perciben la poltica de precios como coherente y ajustada

al mercado?

Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestin

Financiera?

Estn los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados

con los procesos de negocio?

Opera la organizacin TI como una verdadera unidad de negocio?

En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, stos deben incluir

mtricas que permitan evaluar si:

Los gastos TI estn correctamente planificados y presupuestados.

Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.

Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.

Se conoce el ROI de las inversiones TI.

La organizacin TI funciona de manera "rentable".

La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el

rendimiento de la Gestin de Financiera segn los parmetros arriba descritos
y aporta informacin de vital importancia a la organizacin en su conjunto.
Entre la documentacin generada cabra destacar:

Resmenes contables.

Anlisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.

Planes de inversin TI basados en el histrico del negocio y en

previsiones de evolucin de la tecnologa.

Planes de reduccin de costes por servicio.

Anlisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una

interrupcin de las operaciones.

Gestin del Portfolio de Servicios

Visin general
El objetivo primordial de la Gestin del Portfolio de Servicios consiste en
definir una estrategia de servicio que sirva para generar el mximo valor
controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de
productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que stos
conllevan.
La Gestin del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos
de las fases del Ciclo de Vida:

La Gestin Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la

informacin necesaria para comprender en profundidad los costes del
servicio.

En la fase de Diseo, la Gestin del Catlogo de Servicios se basa por

completo en el Portfolio, ya que su cometido principal consiste en
elaborar una versin de ste especialmente enfocada a clientes.

Indirectamente, la Gestin del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de
Vida, ya que provee de informacin estratgica fundamental para orientar
cualquier actividad.

Introduccin y objetivos
La Gestin del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a
seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades
del proveedor de servicios.
Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las
siguientes tareas:

Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su

actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.

Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas
las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.

Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes.

Es tarea de la Gestin del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los
servicios posibles que puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan
mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de
negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de

mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s:

Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se

enfrenta, la organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para
ofrecer el mayor valor aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un
bajo coste.

Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la
organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin
del negocio en servicios dispares, situacin que a menudo es
interpretada por los clientes como signo de incoherencia.

La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es

que la direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de
antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio.
En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen
las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. As,
se produce una identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con
los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situacin
podemos destacar:

El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y

queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto
se manifiestan los sntomas de una excesiva diversificacin del negocio:
los servicios son difciles de agrupar, etc.

Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es

muy difcil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.

Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil

situacin de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los
recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de
los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se
reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.

Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy

complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o

los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar

propuestas de cambio de manera ecunime.

Las principales actividades de la Gestin del Portfolio de Servicios se

resumen en:

Definicin del negocio: qu servicios ofrece la competencia, qu

oportunidades ofrece el mercado, cules son los punto fuertes de la
organizacin, etc.

Anlisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos,

capacidades y recursos asociados, etc.

Aprobacin de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retencin,

sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada.

Actualizacin del Portfolio de Servicios y Planificacin: definicin de los

servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin

del Portfolio de Servicios:

Definicin del negocio

El punto de partida de la Gestin del Portfolio de Servicios est, como es
lgico, en conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo
puede acarrear consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar

demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de
precio.
Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo
servicio como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea
nuevas funcionalidades.
Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de
evaluacin de la situacin actual del negocio y definir:

Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.

Previsiones de costes directos e indirectos de la creacin y

mantenimiento de cada uno de esos servicios.

Necesidades de los clientes existentes o potenciales.

Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.

Casos de Negocio.

Una metodologa til para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las
inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opcin:

Anlisis de servicios
Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las
posibilidades de la organizacin. Se trata de concretar las lneas de actuacin
conforme a las prioridades de la organizacin, algo imprescindible de cara a la
optimizacin de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores
comunes, la Gestin de la Demanda apenas tiene margen de maniobra.
Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera
subyacente implican a todos los servicios, se configuran unas seas de
identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como
coherencia en el negocio.
La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas
estratgicas:

Por qu debera un cliente comprar estos servicios?

Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra

organizacin y no a otros proveedores de la competencia?

Cules sern los modelos de cobro y facturacin?

Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de

nuestra organizacin frente al mercado?

Cmo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?

Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?

Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos?

Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos

servicios?

Aprobacin de servicios
Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser
debidamente autorizados por la Gestin del Portfolio de Servicios, que no slo
es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino tambin de asignar
los recursos necesarios para suministrar el servicio.
En la toma de decisin, la Gestin del Portfolio de Servicios tiene en
cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva.
Tan slo aquellos servicios en los que ambas facetas estn equilibradas podrn
ser aprobados.
Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:

Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin

del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos.

Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el

abanico de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo
medio.

Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia

nuevos espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que
mayores riesgos comportan.

Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:

Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y

sistemas bien definidos que estn alineados con la estrategia general de
la organizacin.

Sustitucin: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien

se solapan con las de otro servicio.

Racionalizacin: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho,

mltiples versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicacin,
etc.

Refactorizacin: A menudo, los servicios que encajan con los criterios

funcionales y tcnicos de la organizacin presentan lmites de procesos o
sistemas enmaraados. En estos casos, el servicio puede ser re
factorizado para dejar slo la funcionalidad bsica, con servicios
comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.

Renovacin: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad

pero no a los tcnicos.

Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por

tanto se decide desmantelar.

Planificacin y actualizacin del Portfolio

La planificacin consiste en la definicin de las tareas y plazos de entrega en
un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones
adoptadas en la etapa de aprobacin y recogidas en el Portfolio de Servicios.
Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas
estratgicas bsicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los
recursos y plazos, llega el momento de registrar esa informacin para que
pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El
documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios.
El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los
servicios administrados por la organizacin, describindolos en trminos de

valor para el negocio. La informacin disponible para cada servicio debe

contemplar los siguientes aspectos:

Requisitos y especificaciones funcionales.

Descripcin detallada de los servicios prestados.

Propuesta de valor aadido.

Casos de negocio.

Prioridades.

Riesgos.

Costes asociados.

Ofertas y paquetes del servicio.

Modalidades de contratacin y precios.

Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la

informacin tambin ha de estar disponible para ellos. En cambio, la
informacin sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la
organizacin es de carcter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de
Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de Creacin
del Servicio, y los Servicios Retirados.
Catlogo de Servicios
El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo
aquellos servicios que la organizacin est prestando actualmente. El enfoque
ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear
tecnicismos.
La Gestin del Catlogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos
en el captulo dedicado a la Estrategia del Servicio.
Flujo de Creacin de Servicio
El Flujo de Creacin de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que
se prestan actualmente, como hace el Catlogo de Servicios, incluye los
servicios que estn en fase de estudio o desarrollo.
El Flujo de Creacin del Servicio permite hacer una prospeccin estratgica
de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las lneas de crecimiento
de la organizacin.
Servicios Retirados
Aunque un servicio haya sido retirado o est prximo a su desmantelamiento,
es importante conservar la documentacin relacionada puesto que otros
procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.

Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de

un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situacin, se
espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia
del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofreca.

Control del proceso

Se puede medir la eficacia de la Gestin del Portfolio de Servicios a travs
de los siguientes indicadores:

Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados

desde la Gestin del Portfolio de Servicios)

Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados

sin la intervencin de la Gestin del Portfolio de Servicios)

Nmero de iniciativas estratgicas lanzadas desde la Gestin del

Portfolio de Servicios.

Nmero de nuevos clientes.

Nmero de clientes que se han cambiado a la competencia.

Visin general
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso
simultneo: la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo,
circunstancia que complica enormemente la planificacin de la demanda.

La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de

consumo, adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para
asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles
de calidad acordados con el cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera.
sta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables
compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera
as un ciclo de consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo
positivo para la produccin y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu
ser paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la
Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos.
Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios
notables tanto al servicio como al negocio en s:

La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la

Demanda, optimizar la planificacin para ajustarse a los patrones de
consumo.

La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en

capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basndose
en el consumo.

El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda

para ciertos servicios.

La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y

planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda.

La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la

demanda.

Introduccin y objetivos
El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar
el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen

problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por

defecto.
El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a
corto plazo se puede encontrar en:

Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.

Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de

capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que
realmente no aporta valor al servicio.

La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la

capacidad para asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o,
cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta
tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestin de la Capacidad
conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en
consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y
largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas
veces resultan innecesarios. Una correcta monitorizacin de la capacidad
permite reconocer puntos dbiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y
evaluar si es posible una redistribucin a largo plazo de la carga de trabajo que
permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho
de banda contratado por la organizacin se muestre insuficiente en horas
punta porque se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a
procesos automticos (tales como campaas de marketing promocional,
informes de rendimiento para clientes, etctera). En la mayora de los casos
esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad
del servicio, ahorrando a la organizacin una gravosa ampliacin del ancho de
banda.
Ahora bien, si el coste aadido por aumentar el ancho de banda es marginal,
puede resultar ms eficiente su contratacin directa que invertir el precioso (y
costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimizacin del
sistema.

Conceptos bsicos
Paquete de Servicio (SP)
Un Paquete de Servicio (SP) es una descripcin completa de un servicio TI que
ya est disponible para ser entregado a los clientes.

Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o ms servicios

esenciales y uno o ms servicios de soporte.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP)
Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definicin de un nivel de
utilidad y garanta especficos para un Paquete de Servicio concreto. Los SLP se
disean conforme a las necesidades de un Patrn de Actividad de Negocio
(PBA) particular.
Paquete de Servicio Esencial (CSP)
Un Paquete de Servicio Esencial (CSP) es una descripcin detallada de un
servicio bsico que puede ser compartido por dos o ms Paquetes de Nivel de
Servicio.
Lnea de Servicio (LOS)
Una Lnea de Servicio (LOS) es un servicio esencial o de soporte comn a varios
Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de
Producto.

Gestin de la Demanda
Proceso
Las principales actividades de la Gestin de la Demanda se resumen en:

Anlisis de la actividad del negocio para determinar patrones de

demanda y segmentaciones de clientes.

Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del

mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera
distinta los servicios esenciales y los de soporte.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin

de la Demanda:

Anlisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una
organizacin TI consiste en conocer cules son las necesidades de rendimiento
ocasionadas por los servicios que presta.
El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en
actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio
(PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio
que soportan esas actividades.

La Gestin de la Demanda basada en actividades se encarga de:

Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio

con el fin de predecir la demanda de servicios.

Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad

del negocio a elementos de la capacidad del servicio.

Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los

planes de negocio del cliente estn alineados con los planes de gestin
del servicio del proveedor.

Por otro lado, tambin es clave para que la Gestin de la Demanda pueda
tomar decisiones estratgicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y
analice informacin sobre el mercado en el que opera el servicio:

Necesidades de los clientes a los que se dar servicio, agrupndolos por

segmentos de mercado.

Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si

se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de
otros proveedores de la competencia.

Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones
de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto
de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:

Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las

necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por
tanto, por lo que est dispuesto a pagar.

Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad

al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atencin al
Usuario). Representan aquellas caractersticas que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia.

La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que

tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define
una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de
clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI,
que ha de incluir necesariamente:

Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de

utilidad y garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios.

Uno o ms servicios esenciales y su descripcin.

Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la

organizacin adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de
negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea
un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para
todos los paquetes de servicio.

La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos

paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones
financieras (p.ej. polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y
fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI.
Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas
tcnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas
de estas tcnicas son:

Escalonar el inicio de la jornada laboral

Dar prioridad a los informes y procesos por lotes

Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos

informes y trabajos que no sean crticos.

Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de

mayor actividad.
Control del proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los
siguientes indicadores:

Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se

registr realmente.

Nmero de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la

demanda no previstos.

Nmero de cambios planificados desde Gestin de la Demanda que se

han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

Nmero cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con

el fin de ajustarse a la demanda.

Puesta en Marcha
La implementacin de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos
metodolgicos, organizativos, tecnolgicos, anlisis de riesgos y definicin de
los factores crticos de xito entre otros.
El proceso de implementacin debe contar con una fase previa de estudio
donde se deben abordar cuestiones tales como:

Cules son nuestros servicios clave?

Cmo se diferencian de los de nuestra competencia?

Qu percepcin tienen nuestros clientes de la calidad del servicio

prestado?

Somos eficientes en los costes?

Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos estn

sobredimensionados?

Cules son nuestras capacidades clave?

Cules son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de

nuestros clientes?

Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben

establecer:

Los objetivos principales de la estrategia del servicio

Los planes de implementacin

Los factores que determinarn el xito de la implantacin

El objetivo es poner en prctica los principios generales sobre la estrategia del

servicio adaptndolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros
clientes.

Organizacin
La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio.

ITIL considera cinco fases principales en la evolucin de la organizacin con

las siguientes caractersticas:
Fase 1: Red
Aspectos positivos

Aspectos negativos

Pocas estructuras formales

Problemas de coordinacin

Estructura gil y flexible

La tecnologa juega un
papel esencial

Dificultades a la hora de
externalizar procesos y
actividades

Fase 2: Directiva
Aspectos positivos

Estructura jerrquica con

un equipo de direccin
responsable de la
estrategia

Aspectos negativos

Trabas a la innovacin

Problemas de comunicacin

Falta de autonoma del

personal no directivo

Actividades funcionales
bien definidas

Fase 3: Delegacin
Aspectos positivos

Se delegan mayores
responsabilidades a niveles
jerrquicos inferiores
promoviendo as la
innovacin

Organizacin ms
descentralizada y eficiente

La organizacin se basa
ms en procesos que en
funciones

Fase 4: Coordinacin

Aspectos negativos

Conflictos de intereses
entre los diferentes
gestores funcionales

Difcil equilibrio entre el

modelo de gestin basado
en procesos y el basado en
funciones

Aspectos positivos

Se aplican sistemas que

mejoren la coordinacin

Se planifica la Gestin del

Servicio

Aspectos negativos

La respuesta a problemas y
cambios puede ser menos
gil y flexible

Se puede caer en excesivos

procesos burocrticos

Los servicios son

considerados activos
estratgicos de la
organizacin

Fase 5: Colaboracin
Aspectos positivos

La organizacin se centra
en el negocio

Mayor agilidad en
respuesta a las necesidades
del cliente

La direccin es experta en
relaciones laborales y en la
resolucin de conflictos

Existe una estrategia

claramente definida

Se fomenta la innovacin

Equilibrio entre
responsabilidades
funcionales y las asociadas
a los servicios y relaciones
con los clientes (estructura
matricial)

Aspectos negativos

El personal puede no tener

completamente claras sus
funciones

Lneas de mando poco

definidas en la estructura
matricial

Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qu fase de desarrollo se

encuentra la organizacin para establecer la estrategia del servicio en
consecuencia.
Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de
la situacin, tamao y grado de madurez de la organizacin.

Tecnologa
Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe
jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestacin de servicios.
La automatizacin de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la
prestacin de servicios TI. Aunque las infraestructuras informticas presentes
puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptacin de los equipos
humanos es evidente que proporcionan:

Estndares de calidad consistentes

Mayor rapidez de respuesta

Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin

El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un

activo que reside en la organizacin y no en un personal susceptible de
migrar a la competencia

Reduccin de costes

Pero la automatizacin de servicios no es el nico terreno en el que la

tecnologa puede jugar un papel importante en la Gestin del Servicio.
La gran capacidad de clculo de los sistemas informticos permite analizar una
inmensa cantidad de datos para la bsqueda de patrones (data mining) que
ofrezcan un conocimiento ms detallado sobre la calidad y el rendimiento de la
gestin de servicios.

La tecnologa tambin nos ofrece tiles herramientas para simular y modelar la

dinmica de la organizacin. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa

pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios

a nuestra intuicin.
El modelado analtico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a
optimizar la estructura y flujos de informacin y trabajo de nuestro Centro de
Servicios.

Estrategias de externalizacin de servicios

En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegacin en
organizaciones externas la prestacin de ciertos servicios e incluso la gestin
de algunos procesos.
La externalizacin depender de mltiples factores entre los que se cuentan.

Cuestiones de carcter financiero

Competencias clave de la organizacin

Los posibles tipos de externalizacin estn en relacin directa con los distintos
tipos de proveedores:

Contratacin interna
o

Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos

a cada unidad de negocio

Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que

prestan sus servicios a las diferentes unidades de negocio
pertenecientes a una misma corporacin

Contratacin externa (Tipo III)

o

Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la

prestacin del servicio en cuestin

Mltiple:

Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a

su vez a otros proveedores

Consorcio: combinacin de diferentes proveedores de

servicios para optimizar la oferta y calidad del servicio

Selectiva: mltiples proveedores gestionados directamente

por la organizacin receptora del servicio

La eleccin de un determinado tipo de contratacin ha de tomarse teniendo en

cuenta:

Se mejorar con la contratacin del servicio el valor ofrecido

El proveedor elegido permitir diferenciarnos de la competencia

Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sector del

mercado

Podramos caer cautivos de un proveedor estratgico

Qu impacto en el negocio podra tener una eventual interrupcin en el

servicio

Factores de xito y riesgos

El anlisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del xito son dos
aspectos claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio.
Los riesgos estn naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en
general tengan un carcter negativo en ocasiones pueden resultar en
oportunidades de negocio.
Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados
y a ser posible se disearn estrategias para evitarlos o minimizarlos.
La correcta Gestin del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al
proveedor de servicios y este ltimo debe ser recompensado por ello (Principio
de Agencia).
Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:

Riesgos de contratacin debidos a la imposibilidad de cumplir los

contratos con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no slo tiene
un impacto obvio en el servicio prestado sino que tambin afecta la
percepcin del cliente (garanta del servicio) dificultando la posible
contratacin de nuevos servicios.

Riesgos de diseo asociados a una incorrecta funcionalidad del

servicio que se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente
menor percepcin del valor.

Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.

Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciacin de los

servicios ofrecidos o a una mala gestin de la cartera de servicios.

En lo que respecta especficamente a la fase de la Estrategia del Servicio los

principales retos, riesgos y en la medida que estos sean superados factores
claves de xito se resumen en:

Gestin de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas

complejos en lo que es difcil implantar una estrategia que llegue a todos
los rincones de la organizacin. La formacin y la comunicacin continua
deben formar parte integrante de la fase de Estrategia.

Coordinacin: las redes de valor no aportarn valor a los servicios si

sus aportaciones no estn adecuadamente coordinadas. Esto slo puede
conseguirse mediante una cultura de cooperacin que requiere de un
continuo seguimiento y monitorizacin de las actividades y procesos
para que sta se haga efectiva.

Preservacin del valor: se deben establecer mtricas que no

solamente aseguren los factores de funcionalidad y garanta sino que
tambin tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los
procesos de negocio.

Medicin del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes

gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer mtricas para:
o

El cumplimiento de los objetivos estratgicos

La calidad de los servicios

La calidad de los procesos

El rendimiento de la organizacin

Tiempos de respuesta

Valoraciones realistas de los costes del servicio

y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportacin de valor

al cliente y la eficacia de la organizacin TI.