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CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
NDICE
Presentacin
Red de contenidos
: LA ADMINISTRACIN
: Concepto de Administracin
Caractersticas de la Administracin
1.1.3.
: Importancia de la Administracin
10
1.1.4.
: Niveles administrativos
10
1.1.5.
1.2 Tema 2
Habilidades de la Administracin
: EL ADMINISTRADOR
11
13
1.2.1. : El administrador
14
14
16
1.3 Tema 3
: TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
20
20
21
1.4 Tema 4
: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
25
26
26
: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
35
36
37
2.1.3.
38
Toma de Decisiones
Semana de integracin
Exmenes parciales
43
52
53
3.1.4. : Misin
54
3.1.5. : Visin
55
58
3.1.7. : Objetivos
59
3.1.8. : Polticas
60
65
3.1.10. : El Macroambiente
66
3.1.11. : El Microambiente
68
77
3.1.13. : Estrategias
81
: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
88
4.1.1. : Organizacin
88
90
4.1.3. : Departamentalizacin
91
4.1.4. : Coordinacin
102
103
4.1.6. : Las 5 Cs
106
4.1.7. : Direccin
110
4.1.8. : Comunicacin
114
4.1.9. : Motivacin
120
4.1.10. : Liderazgo
122
4.1.11. : Control
126
Semana de Integracin
Examen final
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PRESENTACIN
RED DE CONTENIDOS
ADMINISTRACIN I
La Administracin
Proceso
Administrativo
Parte I
Proceso de
Planeamiento
Proceso
Administrativo
Parte II
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
La Administracin
Caractersticas de la Administracin
Importancia de la Administracin
Niveles de la Administracin
Habilidades de la Administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Pedirles a los alumnos, que formen grupos de trabajo y que con una
sola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sin
ningn material adicional, es decir, solo con sus manos.
Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que
emplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.
Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante
el trabajo en grupo.
1. 1 LA ADMINISTRACIN
Se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por
finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones y que est
orientado a dirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de
un objetivo comn.
George R. Terry
La Administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que
son desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos
sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Otros conceptos
Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.
Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la
organizacin.
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las
personas y de otros recursos organizacionales.
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Su especificidad
Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.),
el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en
esta especialidad) y un psimo administrador.
Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o
la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin. As, en una empresa, forman "un solo cuerpo
administrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo.
CARACTERSTICAS
DE LA
ADMINISTRACIN
UNIVERSALIDAD
ESPECIFICIDAD
UNIDAD
TEMPORAL
UNIDAD
JERRQUICA
10
Nivel Tctico
Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el
funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes
para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.
Nivel Operativo
Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones
que realizan.
WWW.auladeeconomia,com
CARRERAS
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Nivel
Tctico
Nivel
Operativo
Habilidades
Conceptuales
Habilidades Tcnicas
Nivel
Estratgico
Habilidades
Humanas
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Habilidades tcnicas
Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende
un mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de
sus habilidades tcnicas bsicas, mientras ms suben en una
organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus
nuevas responsabilidades.
12
Resumen
la
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
El administrador
Las organizaciones
Evolucin de la Administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocar
sus nombres, respondern a la siguiente pregunta: qu se administra?
14
1.2.1 EL ADMINISTRADOR
El administrador es la persona que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las operaciones de un departamento o una
organizacin entera.
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en
que l se site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre
diaria de las actividades de su departamento o divisin; incluso, con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir.
Los buenos gerentes hacen las
Actividades con eficacia y eficiencia
vs.
Objetivos trazados
vs.
Recursos utilizados
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LAS ORGANIZACIONES:
EL ESTADO
LA PROVINCIA
LA MUNICIPALIDAD
LA FAMILIA
LA IGLESIA
SISTEMA
Conjunto de elementos relacionados entre s mediante una serie
de relaciones que representan un conjunto de inputs y outputs,
que se explican a travs de determinados procesos de
transformacin. En la medida en que los sistemas pueden ser
abiertos, esta teora adquiere una gran complejidad.
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PROCESO DE TRANSFORMACIN
Inputs
Outputs
Transformacin
Retroalimentacin
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Siglo XX
Durante el siglo XX, la Administracin fue evolucionando en la medida
en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las
ciencias, como la Ingeniera, la Sociologa, la Psicologa y la Teora de
Sistemas fueron desarrollndose.
Primeras prcticas administrativas
La Administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia a
partir de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma
ms eficiente las fbricas, de las que surgen diversos individuos.
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Resumen
El administrador es el profesional que, sobre la base de los conocimientos
administrativos, deber saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.
La Administracin se ha desarrollado desde hace siglos; pero, inicia a partir
de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma ms
eficiente las fbricas.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Teoras de la Administracin
Principios de la administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
20
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
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TAYLOR
FAYOL
Los dos enfocan sus estudios sobre Los dos enfocan sus estudios sobre
la misma problemtica pero con la misma problemtica pero con
puntos de vista diferentes.
puntos de vista diferentes.
Realiza sus estudios desde el nivel
obrero hasta la gerencia.
Realiza sus estudios sobre la base de
tiempos y movimientos, y seleccin
del personal.
Los estudios de Taylor tuvieron
aplicacin inmediata.
Taylor es prctico.
tardaron
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Autoridad y responsabilidad
Autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la primera. Debe
haber equidad entre estas dos ltimas. A mayor autoridad, mayor
responsabilidad; a menor autoridad, menor responsabilidad.
Disciplina
Es, esencialmente, la obediencia, la conducta, los signos exteriores de
respeto de acuerdo con las convenciones establecidas entre las
empresas y sus agentes.
Unidad de mando
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. ste es el
principio de la autoridad nica. Para una accin cualquiera, un agente
no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, sino la estabilidad
queda amenazada.
Unidad de direccin
Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tenga el mismo objetivo. Este principio se formula as: un solo jefe,
y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objetivo.
Subordinacin
De inters individual al general: los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares. Este principio recuerda que,
en una empresa, el inters de un agente o de un grupo no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.
Remuneracin
Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la
organizacin.
Centralizacin
Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin. La centralizacin no es un sistema de administracin
bueno o malo en s, que pueda ser adoptado o abandonado a voluntad
de los dirigentes o de la circunstancias, sino existe siempre en mayor
o menor medida. Por ello, se trata de encontrar el lmite favorable a la
empresa.
Cadena de escalar
Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo; es el
principio de mando. Es un conjunto de jefes que van de la autoridad
suprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que
siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son
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24
Resumen
CARRERAS
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
objetivos del
TEMARIO
La empresa
El empresario
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: el empresario
nace o se hace?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la
interrogante planteada inicialmente.
26
1.4.1 LA EMPRESA
La empresa es una unidad econmica que combina los diferentes
factores productivos, que se encuentran ordenados, segn
determinada estructura organizativa, localizados en unas o ms
unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidos sobre la base de
cierta relacin de propiedad y control con el nimo de alcanzar unos
objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.
1.4.1.1 Tipos de empresa
1.4.1.1.1 Segn el Sector de Actividad
Empresas del Sector Primario
Tambin, son denominados extractivos, ya que el elemento
bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de
ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.
Medianas Empresas
En este tipo de empresas, intervienen varios cientos de
personas. Adems, hay reas bien definidas con
responsabilidades y funciones. Asimismo, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.
CARRERAS
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Pequeas Empresas
En trminos generales, las pequeas empresas son entidades
independientes. Adems, son creadas para ser rentables, que
no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero
de personas que las conforman no excede un determinado
lmite.
Microempresas
Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricacin son, prcticamente,
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y
reducidos, los asuntos relacionados con la Administracin,
produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.
Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.
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Cooperativas
No poseen nimo de lucro y son constituidas para satisfacer las
necesidades
o
intereses
socioeconmicos
de
los
cooperativistas, quienes, adems, son a la vez trabajadores y,
en algunos casos, tambin proveedores y clientes de la
empresa.
Comanditarias
Poseen dos tipos de socios: los colectivos, con la caracterstica
de la responsabilidad ilimitada; y los comanditarios, cuya
responsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado.
Sociedad Annima
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que
aporta, pero posee la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones
de capital, dentro de las normas que las regulan.
1.4.2
El EMPRESARIO
CARRERAS
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El emprendedor
Todos los empresarios podemos ser emprendedores. Sin
embargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor por
unas personas que otras, que las convierten en empresarios
exitosos.
No todas las caractersticas del empresario de xito son innatas;
tambin, se deben considerar su entorno y qu influencia ha
recibido durante la vida.
Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, est
la responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva lo
que se ha comenzado y propender porque siempre exista
concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se
ha hecho. Adems, el afn de conseguir resultados positivos
influye en la motivacin de la persona y har que se piense y
acte con la menor cantidad de errores.
Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe
tener un empresario. Luchar por sus ideales hasta verlos
convertidos en una realidad es una caracterstica, sumamente,
importante que permite ver los problemas como oportunidades y
no como obstculos para alcanzar las metas propuestas.
1.4.2.1
Aptitudes
Perseverante
Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose
constantemente para alcanzar la meta. No importa con qu
barreras se encuentre.
30
Arriesgado
El empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y mide
las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo as
se lanza a aventurar algo.
Persistente
Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e
ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y l
tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.
Iniciativa
No espera que les den rdenes y confan plenamente en s
mismos; adems, tienen la voluntad de cooperar y probar su
carcter ante la situacin que se lo exige.
Retroalimentacin
Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan
como una herramienta de perfeccionamiento continuo.
Responsabilidad
Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los
resultados y del proceso. Disfrutan del deber.
Confianza
Cuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidades
reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que
provienen de ellos mismos.
Creativo
Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten
ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se
devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un
producto vendible que lleve su marca personal.
Compromiso
Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias
externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos
seguirn firmes hasta lograr su meta.
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Innovador
Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de la
empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio est
siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta ms
valiosa para ellos.
Positivo
El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza.
El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y
decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse
empresario.
Relaciones Humanas
Siempre tiene presente que las empresas las conforman
personas y no mquinas. Es capaz de congeniar con sus
interlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social es
acertada.
Acceso a recursos financieros
No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la
relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o
su capacidad para obtener fondos.
Lectura
Caso: Un emprendedor macizo
Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las
preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que
sera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del
negocio de fabricacin de ladrillos de la familia.
Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin
(Junn), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que
arrendaban y de la cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued
fue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con
los ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fue
difcil: Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas. Luego, un taller
automotor, pero tambin fracas.
En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Pensando en qu nuevo negocio
iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca
buena materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres
trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a
otras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz
32
El Comercio, Mi negocio
Domingo 21 de octubre del 2007
Indicacin
Reconozca las caractersticas del empresario exitoso y el tipo de
empresa.
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CARRERAS
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Resumen
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/32/princip.
htm
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no19/carempre.htm
mx.geocities.com/formacion_empresarial/CARACTERISTICASDEUNEM
PRESARIO.doc
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
objetivos del
TEMARIO
Proceso administrativo
Planeacin
Toma de decisiones
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol o
vleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante: qu es lo primero que
haran? Para responderla, deben proponer actividades.
36
PLANEACIN:
Establece objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos.
ORGANIZACIN:
Agrupa y ordena las actividades necesarias para
lograr
los
objetivos,
creando
unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad,
la responsabilidad y la comunicacin para coordinar
las diferentes funciones.
COORDINACIN:
Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.
DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del
administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados mediante la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo.
CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y
corregir las desviaciones que se presenten con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren.
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2.1.2. PLANEACIN
Consiste en establecer, anticipadamente, los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social, es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.
Importancia de la Planificacin
La investigacin
Aplicada a la planeacin. La investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener. Son
fines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
38
Las estrategias
Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin
y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.
Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas
que se repiten dentro de una organizacin.
Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades
que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
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Establecimiento de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de las alternativas
Eleccin de una alternativa
40
Anlisis marginal
Anlisis costo beneficio
Anlisis de riesgo
rboles de decisin
Otras tcnicas de investigacin de operaciones
Cualitativos
Relaciones laborales
Cambio tecnolgico
Condiciones polticas y sociales, etc.
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Resumen
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CARRERAS
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
TEMARIO
Semana de integracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar y contestar las preguntas con respecto al reportaje, para evaluar la
capacidad de integrar los temas tratados en las dos primeras unidades de
aprendizaje.
44
LECTURA
La plata en el Per est botada
Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas
la fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su
casa. Lo que no deca era que por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a la
playa ni salir a las fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su pap
a seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, a
veces, cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a su
padre que ella se encargara de todo, pero que lo hara a su modo. Ahora
exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es
de cartn.
En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo
vendamos a otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y a veces
me decan, ya pues, llvate la basura, y yo me senta mal.
Y no deca nada.
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar,
porque de esto no se va a vivir. A los 15 vea a las chicas que iban a fiestas y
yo nunca poda. Y cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa,
siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.
Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando
ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso
nosotras no nos podamos enfermar.
En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un
negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora
pero no me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que
poda. Luego, me cas y tuve dos hijos. Pero me separ. Es ah cuando le dije
a mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos
a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria.
Empec con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender en grande no
podamos seguir recogiendo de a pocos, as que nos dedicamos a comprar
cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvamos los cartones a
mano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las pacas al
camin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras mquinas.
Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa.
Pero me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayores
volmenes.
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46
Preguntas
1. Qu niveles de la Administracin reconoce en esta empresa?
Sustente su respuesta (2 puntos).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
52
Planeamiento estratgico
Implantacin de la Estrategia
3.1.2. ELEMENTOS
DEL
ESTRATGICO
PROCESO
DE
PLANEAMIENTO
Misin
Visin
Valores o Filosofa de la empresa
Objetivos
Polticas y Estrategias
Anlisis situacional: anlisis del entorno
Anlisis situacional: anlisis interno
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3.1.4 MISIN
Es la razn de ser de la empresa. Tambin, se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el
largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin
superior, enseanza y la investigacin.
La misin organizacional, como "una declaracin duradera de
propsitos que distingue a una institucin de otras similares", es un
compendio de la razn de ser de una organizacin, que es esencial
para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus
clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organizacin.
La misin debe ser, bsicamente, amplia en su alcance para que
permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.
La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta: para
qu existe la organizacin?
Los componentes principales que deben
estructuracin de la misin son los siguientes:
considerarse
en
la
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3.1.5 VISIN
La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es
decir, expresa cmo se quiere idealmente que sta sea en el futuro. Es
un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de
lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.
La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro. sta describe el
carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.
La respuesta a la siguiente pregunta qu queremos que sea la
organizacin en los prximos aos? es la visin de futuro, es decir,
establece aquello que la organizacin piensa hacer y para quin lo har,
as como las premisas filosficas centrales
Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar los
siguientes elementos:
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ADMINISTRACIN I
57
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Se preguntar a los alumnos, de manera individual, qu entienden por
valores morales.
Los alumnos participarn mencionando valores que conozcan, sin que
ninguno propuesto se repita.
Luego, se proceder a formular la siguiente interrogante: dnde se
adquieren los valores?
Finalmente, se les preguntar lo siguiente:quin garantiza que nosotros no
solo conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?
58
3.1.6
Filosofa de la empresa
Puntualidad
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Compromiso
Verdad
Justicia
Valores
Los valores en la convivencia humana no existen independientes, sino
que forman escalas y constelaciones de valores y stas son relativas a
la propia experiencia de vida y a la madurez alcanzada por el individuo
en las diferentes etapas de su vida. Disciplina que ensea cul debe
ser el comportamiento correcto del ser humano
No es un simple concepto filosfico
Demanda una actitud unitaria e integral de la persona
Por ello la persona sujeta a la tica acta correctamente a nivel
privado, empresarial, familiar o pblico
Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
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59
3.1.7 OBJETIVOS
En la mayor parte de las organizaciones, los objetivos de planeamiento
se resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la
sociedad y el medio ambiente.
Tiempo determinado
Los objetivos deben tener un tiempo para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento.
Responsable
Debe saberse quien es el responsable del objetivo, sean personas
o reas de una empresa.
Flexibilidad
Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.
Realista
Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
60
Coherente
Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse.
Motivador
Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador y en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.
Ejemplo de objetivo:
3.1.8 POLTICAS
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan
el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su
propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Son
tambin guas de pensamiento en la toma de decisiones
Tipos de Polticas
Polticas Generales
Ejemplo: no fumar
CARRERAS
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61
Formulacin de Polticas
Polticas Generales
La metodologa consiste en plantear y contestar las siguientes
preguntas:
62
Resumen
CARRERAS
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63
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Anlisis situacional
El macroambiente
-
Social y cultural
Poltico y legal
Econmico
Demogrfico
Tecnolgico
Climatolgico
El Microambiente
o
o
o
o
o
Competidores potenciales
Proveedores
Amenaza de productos sustitutos
Compradores
Competidores
64
ACTIVIDADES PROPUESTAS
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
se divide en macroambiente y
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65
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Anlisis de la
Organizacin
Fuerzas
Debilidades
66
3.1.10 EL MACROAMBIENTE
El terrorismo
El machismo
La violencia
La corrupcin
El racismo
La inseguridad ciudadana
La calidad educativa
El desempleo
La globalizacin
Polticos y legales
Ejemplos:
La incertidumbre poltica
La tendencia de los cambios en las normas legales, tales como
en las normas laborales, en las normas del sector minero,
bancario, de comercio internacional, de explotacin de recursos
naturales, del ambiente, etc. ,que afectan a las empresas.
Tendencia poltica de los grupos gobernantes
Econmicos
Ejemplos:
La tasa de crecimiento de la economa
Las tasas de inters
El tipo de cambio
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
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67
La inflacin
La inversin extranjera
Demogrficos
Ejemplos:
Cifras de poblacin
Composicin por sexo, edad, estado civil
Nacimientos
Muertes
Celebracin o disolucin de uniones
MACROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
MICROAMBIENTE
Anlisis
Interno
68
3.1.11 EL MICROAMBIENTE
Competencia
Proveedores
Compradores
Empresa
Empresa
Productos Sustitutos
A principios de la dcada de los ochenta, el norteamericano Michael
E. Porter desarroll una metodologa de anlisis del entorno. A pesar
de los aos transcurridos, los distintos autores que han escrito sobre
la materia se basan en ella.
El hecho de que algunas empresas puedan hacer dinero y otras no
en sus respectivas actividades no es cuestin de buena o mala
suerte. Porter plantea que la esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente (entorno). Es decir, la empresa mejor preparada para
enfrentar ese entorno es la que estar en mejores posibilidades de
ganar ms dinero.
Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas
las empresas del sector en que compiten, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
Asimismo, el mismo autor seala que la intensidad de la competencia
no es ni coincidencia ni mala suerte, sino tiene sus races en la
estructura fundamental del sector y va ms all del comportamiento
de los competidores actuales.
No todos los sectores de actividad tienen el mismo potencial de
utilidades. La situacin de la competencia depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas. La accin conjunta de estas determina la
rentabilidad potencial del sector.
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
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69
Ejemplos:
Los mercados en los que hay barreras de entrada son en los que
las empresas tienen mejor opcin de ganar ms dinero puesto
que las barreras impiden el ingreso de otros competidores.
Ocurre lo contrario con los mercados en los que no existen
barreras de entrada. Son, usualmente, mercados en los que los
beneficios econmicos son muy bajos o inexistentes. Lo que
ocurre es que al no haber barreras de entrada es fcil para
cualquiera entrar a competir en ese mercado. Si algn mercado
sin barreras de entrada tuviera en algn momento potencial para
ser rentable, dejar de tenerlo. La razn es que muchos
competidores podrn entrar a l fcilmente y habr que compartir
los beneficios de ese mercado con muchos competidores.
70
Proveedores
Encargados
de
abastecernos,
incluyendo
a
nuestros
competidores, de todos aquellos elementos necesarios para llevar
a cabo el proceso productivo.
Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un
negocio. Cuando un proveedor tiene poder de negociacin, es
cuando est en capacidad de realizar lo siguiente:
Diferenciacin de insumos
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Costo relativo a las compras totales
Amenaza de integracin hacia adelante
CARRERAS
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71
Compradores
El objetivo de nuestras operaciones, el mercado meta. Por otro
lado, los compradores de nuestros bienes o servicios, tambin
pueden afectar la rentabilidad de nuestro negocio. Cuando un
comprador tiene poder de negociacin, es cuando est en
capacidad de exigirnos lo siguiente:
Volumen de compra
Informacin del comprador
Capacidad de integrarse hacia atrs
Productos sustitutos
Sensibilidad al precio
Identidad de marca
Impacto sobre la calidad desempeo
72
La Competencia
Son con quienes compartimos y competimos por el mismo
mercado: los proveedores y sobre todo los consumidores.
Al analizar a la competencia, Porter sugiere medir la intensidad
de la rivalidad que estamos enfrentando. Mientras ms intensa
sea la rivalidad, son menores las posibilidades de ganar ms
dinero, puesto que las acciones de nuestros competidores
tienden a causar mayores dificultades para el logro de nuestros
objetivos. Los factores que propone Porter para tener en cuenta a
fin de medir la rivalidad de la competencia son los siguientes:
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
Anlisis
Interno
CARRERAS
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Resumen
74
CARRERAS
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Anlisis Situacional: Anlisis Interno o de la organizacin
o
o
o
Recursos
Habilidades
Posicin del competidor frente a las fuerzas de la competencia
La matriz FODA
Estrategias
o
o
o
o
76
ACTIVIDADES PROPUESTAS
CARRERAS
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MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Anlisis Interno
FUERZAS
DEBILIDADES
Ajuste y seleccin
Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos
opciones:
Ajuste (Espera que las cosas sucedan)
Actitud ms pasiva y defensiva que implica responder a los
cambios del entorno.
78
CARRERAS
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79
De Organizacin
De Crecimiento
Si crece, aumentarn o disminuirn las aptitudes en las reas.
Cul es la capacidad de crecimiento en trminos de
personas, capacidad de planta, financieros?
Puede crecer su participacin en el mercado?
Si crece, puede mantener la calidad?
De Mercadotecnia
Manejo de las variables de marketing en la investigacin de
mercados y en el desarrollo de nuevos productos
Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de ventas
80
Investigacin e ingeniera
Patentes y derechos de autor
Investigacin del producto, del proceso, imitacin
Habilidad en trminos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigacin (por ejemplo:
proveedores o clientes)
Reservas monetarias
Reserva de capacidad de crdito
Capacidad de planta no utilizada
Productos nuevos no introducidos pero disponibles
Competir en costos
Manejar lneas de productos ms complejas
Agregar nuevos productos
Competir en servicios
Intensificar la actividad comercial
CARRERAS
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MATRIZ FODA
La combinacin de las variables OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS y
DEBILIDADES permite elaborar la MATRIZ FODA, la cual es una herramienta
bsica para la toma de decisiones.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEBILIDADES
ATACAR
EXPLORAR
MOVILIZAR
DEFENDER
REFORZAR
POSICIONES
3.1.13 ESTRATEGIAS
Estrategias
Concluido el anlisis situacional, es momento de disear
estrategias. Michael E. Porter propone tres tipos para lograr una
posicin de ventaja frente a las fuerzas de la competencia. A
estas, se las denomina estrategias competitivas y las define de la
siguiente manera:
Estrategia Competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas y as
obtener un mejor rendimiento sobre la inversin.
Las tres estrategias genricas que Porter propone son las
siguientes:
Liderazgo Total en costos
Diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin
82
CARRERAS
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Barreras de entrada
Posicin favorable frente a sustitutos
No existe estrategia perfecta, al igual que las dems, pues la
estrategia de liderazgo total en costos tambin tiene sus riesgos:
El cambio tecnolgico puede volver obsoleta la tecnologa
que nos permita tener la ventaja en costos. En los ltimos
aos, con el desarrollo de los sistemas de informacin,
algunas empresas, sin tener economas de escala, han
logrado superar las ventajas en costos de otras empresas
que haban basado sus estrategias en sus economas de
escala. Lo ms probable es que en los prximos aos esta
tendencia vaya a continuar en forma creciente.
Incapacidad de ver los cambios requeridos por el mercado
por prestar demasiado nfasis en el bajo costo.
La inflacin
Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin se concentra en ofrecer algo nico
en el mercado. Debe tenerse presente que los costos no son el
objetivo estratgico primordial, pero no deben ignorarse.
Alcanzar la diferenciacin requiere sacrificar la posicin de
liderazgo en costos. Las actividades para crearla son costosas y
son las siguientes: mayor investigacin, diseo novedoso del
producto, materiales de alta calidad, intenso apoyo al cliente, etc.
Por lo tanto, no es recomendable pretender seguir las dos
estrategias a la vez, puesto que ambas implican acciones
incompatibles.
Como se ha mencionado, la diferenciacin consiste en ofrecer
algo que sea percibido en el mercado como nico. A
continuacin, se plantean algunos ejemplos:
84
CARRERAS
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85
86
Resumen
CARRERAS
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87
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
TEMARIO
Organizacin
Principios organizacionales
Departamentalizacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
Elegir empresas conocidas y analizar sobre la base de los criterios
estudiados en la sesin si el tipo de departamentalizacin que estn
utilizando es adecuado.
88
4.1.1
ORGANIZACIN
Tipos de Organizacin
Organizacin formal
Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente.
Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay, en ello,
nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente, en el cual el desempeo individual, tanto presente como
futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms
formal de las organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo individual,
en una situacin de grupo, debe canalizarse hacia metas del grupo
y de la organizacin.
Organizacin Informal
El autor Chester Barnard, en su obra, considera como
organizacin informal a cualquier actividad personal conjunta sin
un propsito consciente.
El ejemplo de una organizacin informal son las personas que
juegan ajedrez.
Tipos de Poder
Es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones
de otras personas o grupos.
Sobre la base de origen del poder, ste puede clasificarse de la
siguiente manera:
CARRERAS
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89
Autoridad
En una organizacin, es el poder que tiene la persona que ocupa
un puesto para tomar decisiones que afectan a otros. Es poder,
pero en una estructura organizacional.
La autoridad en la organizacin es el poder que tiene una posicin
(y a travs de ella la persona que la ocupa) para tener la ltima
palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. Es poder,
pero poder en una estructura organizacional.
En ese orden de ideas, la autoridad funcional es el derecho que
pueda haber delegado una persona o un departamento a otra
persona o a otro departamento. Es una pequea parte de la
autoridad del superior de lnea.
La autoridad funcional debe ser restringida, cuidadosamente, para
respetar el principio de unidad de mando, as evitar conflictos e
interferencias entre personas o reas.
Tipos de rganos
LNEA
Responsable de las unidades bsicas de la empresa adems de
ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en
la organizacin. Encargada de la cadena de mando,
principalmente. El personal de lnea debe tomar las decisiones.
STAFF
Proporciona servicios de asesoramiento al personal de lnea de
manera especializada.
APOYO
Proporciona servicios diversos (secretariado, mensajera, apoyo en
general) al personal de lnea.
90
GERENCIA
GENERAL
ASESORA
(Staff)
SECRETARIA
(Apoyo)
GERENCIA
LEGAL
GERENCIA
LOGSTICA
GERENCIA
PRODUCCIN
GERENCIA
FINANZAS
GERENCIA
RR HH
Empowerment
Es el poder que se da a los trabajadores mediante la delegacin.
Si se tienen polticas claras y se delega adecuadamente en la
organizacin, lo que se est haciendo es otorgar poder a los
trabajadores para que puedan hacer bien y con mayor facilidad su
trabajo.
Otra ventaja es que los trabajadores se desarrollan mucho ms al
tener mayor libertad para hacer su trabajo y asumir poco a poco
ms responsabilidades.
4.1.2 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Como conclusin, podemos decir que, aunque la ciencia de la
organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde
los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la Administracin respecto a cierto nmero de ellos.
Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su
aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter
exacto de leyes de ciencia pura.
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe. Cuando
no se respeta este principio, se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas.
Unidad de extensin del rea de mando
Existe un lmite, en cada puesto administrativo, con respecto al
nmero de personas que un individuo puede administrar en forma
efectiva.
CARRERAS
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91
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Por ello, se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y, al mismo tiempo, evaluar los resultados de
la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin
a los objetivos de los mismos
4.1.3 Departamentalizacin
Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tienen una relacin lgica. Para ello, se labora un
organigrama donde, mediante cuadros, se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo, los profesores se
pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls,
entre otros.
El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de
una empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de
cada rgano teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las
organizaciones y de las operaciones que sta desempee.
Tipos de Departamentalizacin
Departamentalizacin numrica
92
No est bien lo que ests haciendo. Acabars por agotarte t y este pueblo
que est contigo; porque es una carga demasiado pesada para ti; no
podrs hacerlo t slo. Escchame te voy a dar un consejo... elige entre los
hombres del pueblo algunos que sean valiosos... y los pondrs al frente,
como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez. Ellos atendern a tu
pueblo a toda hora; te presentarn a ti los asuntos ms graves, pero en los
de menor importancia decidirn ellos mismos. As se aliviar tu carga y
ellos te ayudarn a llevarla. Si as lo haces, Dios te har saber sus deseos,
t cumplirs tu tarea y toda esa gente llegar felizmente a su tierra.
Departamentalizacin por tiempo
Ventajas:
Desventajas:
CARRERAS
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93
G er e nc ia
G e n er a l
P ro d u cci n
M a rk eti ng
A d m in istr ac i n
F in a nz as
Desventajas:
94
DEPARTAMENTALIZACIN POR
TERRITORIO
Gerencia
General
Norte
Oriente
Centro
Sur
Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los
clientes. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas,
etc) pasan a segundo plano.
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
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95
Desventajas:
No es propenso a cambios.
Desventajas:
96
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO
Gerencia
General
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Organizacin matricial
Desventajas:
CARRERAS
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97
ORGANIZACIN MATRICIAL
Gerencia
General
Produccin
Marketing
Administracin
Proyecto 1
Proyecto 2
98
Resumen
CARRERAS
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99
o
Por tiempo (turnos de trabajo)
o
Por funciones
o
Por territorio
o
Por productos o servicios
o
Por clientes
o
Matricial
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoa
dministrativo/default2.asp
100
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
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101
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Temario
COORDINACIN
TRABAJO EN EQUIPO
LAS 5 C
Actividad propuesta
102
4.1.4 COORDINACIN
La coordinacin consiste en disponer un conjunto de cosas o acciones de
forma ordenada, con vistas a un objetivo comn.
Segn algunos autores, la coordinacin es "el acto de gestionar las
interdependencias entre actividades.
OTROS CONCEPTOS
Colaboracin de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para
lograr una meta comn.
http://erc.msh.org/readroom/espanol/vocab.htm#AG
Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
http://admon.8m.com/html/glosario.htm
Significado de la Coordinacin
La optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios, medios
disponibles, capacidades humanas, etc.)
Es un medio ms para la consecucin de los objetivos de empresa.
Aplicaciones ms frecuentes
CARRERAS
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103
104
Katzenbach y K. Smith
CARRERAS
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105
GRUPO DE TRABAJO
En e l equipo de trabajo se
responde en su conjunto del
trabajo realizado.
En el equipo, es necesaria la
coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez
de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
En el grupo de trabajo, la
cohesin no es un factor que
tenga por qu ocurrir.
En el grupo de trabajo, se
estructura por niveles
jerrquicos.
En el equipo de trabajo, es
fundamental la cohesin.
Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los siguientes:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.
106
CARRERAS
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107
Las 5 C
COMUNICACIN
COMPROMISO
COORDINACIN
TRABAJO
EN EQUIPO
CONFIANZA
COMPLEMENTA
RIEDAD
108
Resumen
coordinacin,
www.auladeeconomia.com
www.auladeeconomia.com/Planeacion%20y%20toma%20de%20decisiones.ppt
CARRERAS
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109
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
TEMARIO
DIRECCIN
COMUNICACIN
Actividad propuesta
110
4.1.7 DIRECCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la empresa para que se desempeen efectivamente
con entusiasmo y confianza su trabajo y as contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y est estrechamente relacionada con el liderazgo.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm
CARRERAS
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111
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadmini
strativo/default3.asp
Modelos de personas
Veremos, a continuacin, el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarroll
las famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el
comportamiento de las personas de la siguiente manera:
Teora X
Caractersticas:
Las personas tienen aversin para el trabajo. Por ello, la mayora
de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas debe estar basada
en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada
uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin
del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presin consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un
estilo de direccin autoritario.
Teora Y
Caractersticas:
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
112
CARRERAS
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113
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
114
De custodia:
Aplicado entre 1890 y 1900.
El dinero es el motor del trabajo.
Depende de la organizacin.
Resultado:
Extrema dependencia de la remuneracin.
Nivel de desempeo es mnimo.
De apoyo:
Depende del liderazgo.
Se apoya al empleado en el logro de los objetivos.
Todos participan en el proceso administrativo.
Resultado:
Mayor compromiso del empleado con la empresa.
Incremento de la productividad del empleado.
Colegial:
Posterior al modelo de apoyo.
Desarrolla el concepto de trabajo en equipo.
El trabajador asume la responsabilidad de su contribucin al logro de
los objetivos.
Resultado:
Mayor identificacin del trabajador con la empresa.
Aumento de rendimiento del trabajador.
4.1.8 COMUNICACIN
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115
El proceso de la comunicacin
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el
flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los
que se describen a continuacin:
Emisor (codificador)
Fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es
su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces.
Posteriormente, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa,
ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y
la intencin de comunicarlos a una o ms personas.
La codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie
de smbolos para la comunicacin. sta es necesaria porque la
informacin, nicamente, puede transmitirse de una persona a otra
por medio de representaciones o smbolos.
Receptor (decodificador)
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje
del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje
para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales
requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar
que es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente
orlo.
Mensaje
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor.
ste puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.
116
Canal
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, es
decir, como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor
manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
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117
Barreras en la Comunicacin
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de
un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes:
Barreras Interpersonales
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras
no adecuadas, informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho
originando problemas en la comunicacin con lo que se generan
situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje, y ms si el ste ha sido transmitido en forma
oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que sta es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa
supervisin genera una barrera. Por ltimo, la especializacin es otra
barrera que afecta la eficacia de la comunicacin.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
118
Resumen
de la siguiente manera:
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadmi
nistrativo/default3.asp
CARRERAS
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
TEMARIO
MOTIVACIN
LIDERAZGO
Actividad propuesta
120
4.1.9 MOTIVACIN
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que est
obteniendo beneficios personales y, al mismo tiempo, est
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al
logro de los objetivos de la empresa.
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la Administracin cientfica.
Los gerentes determinaban la forma ms eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salarial. Esto es que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban. Esta situacin se traduca de la
siguiente manera: los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes, en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal
manera que se sientan parte de la organizacin.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/proc
esoadministrativo/default3.asp
Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Fue creada por Abraham Maslow, quien presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, de la
siguiente manera:
Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
Necesidades de Seguridad. Constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
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bp3.blogger.com/.../7sQC31ILp7c/s400/Maslow.jpg
(Frederick
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Factores higinicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras
trabaja. Incluyen las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,
etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Herzberg; sin embargo,
considera esos factores higinicos como muy limitados en su
capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra
elevar substancial y duraderamente la satisfaccin.
Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles
normales. El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional
manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente, la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html
4.1.10 LIDERAZGO
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otros (los
empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las
tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el
lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
Es el proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus
actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm
Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder
informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como
organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas
de hacerse obedecer por otros.
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Tipos de liderazgo
Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los
mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin
de los subordinados.
Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para
decidir los mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin como una
oportunidad para ser una gua.
124
Resumen
CARRERAS
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ADMINISTRACIN I
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
TEMARIO
CONTROL
SEMANA DE INTEGRACIN
Actividad propuesta
ms
convenientes
para
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4.1. 11 EL CONTROL
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CARRERAS
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ADMINISTRACIN I
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ADMINISTRACIN I
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Control de la comercializacin:
Estadsticas de ventas
Desempeo de los vendedores
Desempeo de los canales de distribucin
Desempeo de la competencia
Cambios y tendencias del mercado
Cambios en el poder de negociacin de los clientes
Control de la produccin:
Estndares de produccin
Calidad
Costos
Tiempos
Insumos utilizados
Control del estado de las maquinaria y equipo
Control del desempeo del personal de produccin
Control financiero:
De la ejecucin presupuestal
De los indicadores financieros
De las cuentas por cobrar
De la liquidez. Flujo de caja
De las cuentas por pagar
Control de la logstica:
132
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133
acumulando me las fui comprando una a una y cerrndolas hasta hacerme del
monopolio. Fue un plan muy bien organizado.
Con esa experiencia, cmo pudo perder el liderazgo tan rpido?
El problema empieza en 1998 o 19999, ya no recuerdo bien, cuando Campo
Fe lanza su funeraria propia. Y se complica un par de aos despus cuando
Jardines de la Paz hace lo propio.
Cul fue el efecto de su participacin de mercado?
Nosotros estamos atendiendo unos 120 servicios al mes, mientras que La
Molina (del parque cementerio Campo Fe) atiende unos 130 y Jardines de la
Paz unos 80.
Bueno, entonces no est tan mal
Seguimos entre los lderes, como Alianza en la tabla de posiciones. El
problema; sin embargo, son los menores ingresos.
Cmo ha evolucionado su facturacin desde el ingreso de estas
funerarias?
Hoy, estamos facturando unos S/.350.000 al mes, la mitad de lo que tenamos
antes. Y es que los precios se han ido al suelo para beneficio de las
aseguradoras.
Usted se jacta de haber sido el de mayor visin en este negocio. Por
qu entonces no puso su parque - cementerio?
No quise arriesgar. El primer parque-cementerio se abre en 1991. Fue
Jardines de la Paz, de Julio Dongo. Hasta ese ao, solo las beneficencias
podan administrar cementerios, pero l se movi en el Congreso y consigui
que se aprobara una ley que permita a la empresa privada hacerlo. Cuando
tuvo todo listo, l vino y me dijo para asociarnos.
Y por qu no lo hizo?
Yo tena 60 aos, en aquel momento, haba trabajado fuerte y ahorrado para
darle seguridad a mi familia para cuando ya no pudiera seguir trabajando. Era
un momento difcil para pensar en incursionar en un nuevo negocio y arriesgar
la tranquilidad de mi familia. Y menos aun si me pedan US$1 milln y no iba a
tener el control de la empresa.
Pero pudo al menos haber hecho una alianza estratgica con ellos
Cuando le dije que no entrara al negocio, Dongo me pidi que lo ayudara y as
lo hice. Al principio, tuve que convencer a los clientes, pero, luego, como era el
nico de su tipo, los propios clientes empezaron a pedirme que los llevase a
Jardines de la Paz. Pero igual segu trabajando con el resto de parques. As,
cuando aparece Campo fe, me pidieron que los ayudara y tambin empec a
llevarles clientes.
Pero luego abrieron su funeraria
Un par de aos despus, como el ritmo de clientes era bajo, as lo hicieron.
Pero el golpe ms fuerte no fue el de ellos, sino el de Jardines
134
Por qu?
Yo ayud a Dono a llenar su parque; ms de 10.000 difuntos le he llevado en
este tiempo. Cuando me enter de que iba a abrir su funeraria, me reun con
l. Estuvimos ambos con nuestros hijos en el chifa Lung Fun y all l me jur
que no lo hara. Jams competir contigo, pues t me has ayudado fue la
frase que us. Un ao despus abri su funeraria.
Muchos consideran que usted ya est muerto en este negocio
Quienes creen que estoy muerto se equivocan. El nombre Agustn Merino
vivir y ya me encargu de eso
A qu se refiere? Le tomar la posta alguno de sus hijos?
Tengo tres hijos, dos de ellos hombres. Lamentablemente, a Carlos, el
segundo, nunca le ha interesado el negocio, y a Miguel, el mayor, si bien ha
trabajado conmigo, no le gusta meterse mucho. No es como yo de muchacho,
que me ilusionaba por esto.
A qu se refera entonces con que su nombre se mantendr?
Le he vendido la mitad de los activos del Grupo Merino (los ms importantes,
pues se tratan de la marca comercial, los equipos de funeraria y los
inmuebles de la misma) a Corporacin Finisterre, del Grupo Mapfre.
Suena lgico. Pues ellos estn integrando negocios
Efectivamente, en enero, ellos lanzarn su parque cementerio en Huachipa. Y
en lo que respecta a la funeraria, adquirirn camionetas y carrozas nuevas.
Al final, termin alindose con alguien que integrase el negocio
He tenido que hacerlo, pues ya no se poda seguir solo. El negocio funerario
daba dinero cuando ramos 30; con 300 no se puede. Y yo no quiero ser uno
ms del montn ni estar ahorcado econmicamente como el resto.
El Comercio, Da_1
Lunes 25 de setiembre del 2006
Preguntas
1. Identifique y mencione los factores macroambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).
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ADMINISTRACIN I
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ADMINISTRACIN I
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Resumen
Se controla para
o Medir el desempeo de la organizacin
o Identificar puntos dbiles y errores recurrentes
o Tomar medidas correctivas oportunamente
Para controlar se requiere necesariamente de
o Planes
o Una estructura clara de la organizacin
o Informacin
El proceso de control tiene los siguientes pasos:
o Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
o Medicin del desempeo
o Tomar medidas correctivas
Tipos de control:
o Control en tiempo real
o Control con correccin anticipante
El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que
suceden los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.
El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas.
Es muy utilizado para actividades administrativas.
Es conveniente controlar
o Objetivos versus resultados
o Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.
KOONTZ, HAROLD