MariaLozano2012 PDF

PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS
TONNER LTDA.
MARA FERNANDA LOZANO GONZLEZ

FELIPE RESTREPO FERREIRA
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2012
i
PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS

TONNER LTDA.
MARA FERNANDA LOZANO GONZLEZ

FELIPE RESTREPO FERREIRA
Trabajo de grado para optar al ttulo de Administrador de empresas
TUTOR
Sal Jos Vargas
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIN FINANZAS Y CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2012
ii
Nota de aceptacin
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Jurado 1
________________________________________
Jurado 2
________________________________________
Bogot, Enero 23 de 2012

iii
Este trabajo es dedicado a nuestras

familias, por cuanto todo su apoyo en la
formacin acadmica fue esencial para
sacar adelante nuestros sueos para un
futuro mejor. A nuestros amigos, y a Dios
por darnos la posibilidad de llegar a esta
meta.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a los profesores de la universidad EAN, quienes fueron gua y

apoyo para el desarrollo personal y en la formacin acadmica adquirida a lo largo
de los aos.
A nuestras familias, por ensearnos la importancia de la perseverancia en la
consecucin de nuestros objetivos.
A Sal Vargas, tutor del presente desarrollo quien con su apoy, guio para
direccionar y culminar el trabajo en el que se representa toda nuestra formacin.
A la familia, Dvila por permitirnos aprender aplicando este modelo en su
organizacin.
En general a todos los que se vieron involucrados con este trabajo, les
agradecemos profundamente por su apoyo y compromiso.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ................................................................................................... 16
1
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ........................................................ 17
2
2.1
2.2
OBJETIVOS .............................................................................................. 18
OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18
OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................... 18
3
3.1
3.2
3.3
JUSTIFICACIN ....................................................................................... 19
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA .......................... 19
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN .................................... 19
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES ............... 19
4
4.1
4.2
4.3
4.4
MARCO TERICO ................................................................................... 21

GESTIN HUMANA ................................................................................. 23
ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 24
LOGSTICA ............................................................................................... 25
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 26
MARCO METODOLGICO ...................................................................... 27
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 29
GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER .............................. 36
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
OBJETIVO CORPORATIVO ..................................................................... 36

MISIN EMPRESARIAL ........................................................................... 36
VISIN EMPRESARIAL ........................................................................... 36
CARTA DE LA EMPRESA ........................................................................ 37
ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................... 37
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
DIAGNOSTICO (APLICACIN MMGO) ................................................... 39

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ................................................... 40
GESTIN DE MERCADEO ...................................................................... 41
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 42
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................... 42
GESTIN DE PRODUCCIN................................................................... 43
GESTIN FINANCIERA ........................................................................... 44
GESTIN HUMANA ................................................................................. 45
EXPORTACIONES ................................................................................... 46
vi
Pg.
8.9
8.10
8.11
8.12
8.13
8.14
8.15
IMPORTACIONES .................................................................................... 47
LOGSTICA ............................................................................................... 48
ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 49
COMUNICACIN E INFORMACIN ........................................................ 50
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 51
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL GESTIN AMBIENTAL . 52
ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO ................................................ 53
9
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
9.1.6
9.1.7
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.2.6
9.2.6
9.3
9.3.1
9.3.2
9.3.3
9.3.4
9.3.5
9.4
9.4.1
9.4.2
9.4.3
9.4.5
9.4.6
9.4.7
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.5.5
DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIN ............................................. 54

PLAN DE INTERVENCIN DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ....... 54
Problemtica ............................................................................................. 54
Propuesta .................................................................................................. 55
Implementacin de la propuesta ............................................................... 55
Beneficios de la implementacin de un gobierno corporativo ................... 58
Costos de la implementacin .................................................................... 59
Indicador de logro ..................................................................................... 61
PLAN DE INTERVENCIN GESTIN HUMANA ..................................... 62
Problemtica ............................................................................................. 62
Propuesta e Implementacin ..................................................................... 62
Beneficios esperados ................................................................................ 66
Beneficios financieros ............................................................................... 66
Costos de implementacin ........................................................................ 67
Otros indicadores ...................................................................................... 67
PLAN DE INTERVENCIN ASOCIATIVIDAD .......................................... 68
Problemtica ............................................................................................. 68
Propuesta e implementacin ..................................................................... 69
Costos Asociatividad ................................................................................. 69
Beneficios esperados con las alianzas con proveedores .......................... 69
PLAN DE INTERVENCIN INNOVACIN Y DESARROLLO .................. 71
Problemtica ............................................................................................. 71
Propuesta Mejoramiento Continuo ............................................................ 71
Implementacin ......................................................................................... 72
Costos ....................................................................................................... 75
Beneficios.................................................................................................. 75
PLAN DE INTERVENCIN LOGSTICA ................................................... 76
Problemtica ............................................................................................. 77
Propuesta e implementacin ..................................................................... 78
Beneficios de la cinta transportadora ........................................................ 78
Costos de implementacin ........................................................................ 79
Vehculo con leasing ................................................................................. 79
vii
Pg.
9.5.6
9.5.7
Beneficios. ............................................................................................... 80
Indicadores de logro. .............................................................................. 81
10
CONCLUSIONES ..................................................................................... 82
11
RECOMENDACIONES ............................................................................. 84
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................ 87
viii
LISTAS DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Estadios ................................................................................................ 40

Cuadro 2. Cronograma de implementacin. .......................................................... 60
Cuadro 3. Cronograma de gestin. ........................................................................ 65
Cuadro 4. Cronograma Asociatividad. ................................................................... 70
Cuadro 5. Cronograma Proceso de implementacin. ............................................ 74
Cuadro 6. Cronograma Tiempos............................................................................ 81
ix
LISTAS DE TABLAS
Pg.
Figura 1. Proceso de la Administracin Estratgica. .............................................. 21
Figura 2. Direccionamiento Estratgico. ................................................................ 22
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la lnea del tiempo. ............................ 25
LISTAS DE GRFICAS
Pg.
Grfica 1. Informe General evaluacin MMGO. ..................................................... 39
Grfica 2. Direccionamiento estratgico evaluacin MMGO. ................................. 40
Grfica 3.Gestin de mercadeo evaluacin MMGO. .............................................. 41
Grfica 4. Cultura organizacional evaluacin MMGO. ........................................... 42
Grfica 5. Estructura organizacional evaluacin MMGO. ...................................... 42
Grfica 6. Gestin de produccin evaluacin MMGO. ........................................... 43
Grfica 7. Gestin financiera evaluacin MMGO. .................................................. 44
Grfica 8. Informe Gestin humana evaluacin MMGO. ....................................... 45
Grfica 9. Exportaciones evaluacin MMGO. ....................................................... 46
Grfica 10. Importaciones evaluacin MMGO. ...................................................... 47
Grfica 11. Logstica evaluacin MMGO. .............................................................. 48
Grfica 12. Asociatividad evaluacin MMGO. ........................................................ 49
Grfica 13. Comunicacin e informacin evaluacin MMGO. ................................ 50
Grfica 14. Innovacin y conocimiento evaluacin MMGO. ................................... 51
Grfica 15. Responsabilidad social empresarial y gestin ambiental evaluacin
MMGO. .................................................................................................................. 52
Grfica 16. Anlisis del entorno econmico evaluacin MMGO ............................ 53
Grfica 17. Evaluacin Direccionamiento Estratgico MMGO. .............................. 54
Grfica 18. Grfica de evaluacin de Gestin Humana MMGO............................. 62
Grfica 19. Grfica de evaluacin de Asociatividad MMGO. ................................. 68
Grfica 20. Grfica de evaluacin de Innovacin y Conocimiento MMGO. ........... 71
Grfica 21. Grfica de evaluacin de Logstica MMGO. ........................................ 76
xi
LISTAS DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Direccionamiento Estratgico. ................................................................. 31
Tabla 2. Gestin Humana. .................................................................................... 32
Tabla 3. Asociatividad. ........................................................................................... 33
Tabla 4. Innovacin y Desarrollo............................................................................ 34
Tabla 5. Logstica. .................................................................................................. 35
Tabla 6. Estado de resultados. .............................................................................. 37
Tabla 7. Balance General. ..................................................................................... 38
Tabla 8. Tiempos de implementacin. ................................................................... 60
Tabla 9 Desempeo semestral. ............................................................................. 65
Tabla 10. Asociatividad. ......................................................................................... 70
Tabla 11. Proceso de implementacin ................................................................... 74
Tabla 12 Vehculo Leasing. ................................................................................... 79
Tabla 13. Costo Vehculo. ...................................................................................... 80
Tabla 14. Costo Mensual. ...................................................................................... 80
Tabla 15. Tiempos. ................................................................................................ 81
xii
LISTAS DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorizacin. ............................................. 88

Anexo B. Informacin Financiera de Pinturas Tonner. ........................................... 89
xiii
GLOSARIO
ASOCIATIVIDAD: es una estrategia para enfrentar los mercados globalizados en

la creciente y fuerte competencia de otras empresas tanto (nacionales y/o
extranjeras)1.
CLSTER: representa la concentracin de compaas, geogrficamente
cercanas, interconectadas con sus proveedores especializados, proveedores de
servicios, organizaciones complementarias e industrias relacionadas en reas
particulares, en las que compiten pero que tambin cooperan hacia un objetivo
comn y de mutuo beneficio (Porter)2.
GOBIERNO CORPORATIVO: abarca un conjunto de relaciones entre la
administracin de la empresa, su consejo de administracin, sus accionistas y
otras partes interesadas. Tambin proporciona la estructura a travs de la que se
fijan los objetivos de la compaa y se determinan los medios para alcanzar esos
objetivos y supervisar el desempeo 3.
COMPONENTE: termino del modelo MMGO que se refiere a un rea de la
empresa.
KNOW HOW: refiere al conocimiento desarrollado por una organizacin o
sociedad como consecuencia del aprendizaje y de la experiencia adquirida y que
son la clave de su xito. En la mayora de los casos se intenta que permanezcan
en secreto, aunque tambin pueden ser cedidos a otras empresas a cambio de
una contraprestacin4.
FLETES: es el precio del transporte de mercancas que puede fijarse por un tanto
al mes, por una cantidad proporcional al peso, volumen o nmero de mercancas
transportadas o por una cantidad alzada5.
1
VELA TORRES, Pablo Ral. Asociatividad empresarial.

CMARA DE COMERCIO DE BOGOT. Asociatividad. Estrategia para la internacionalizacin de
su negocio. Disponible en: [http://camara.ccb.org.co/documentos/5210_seminario_asociatividad_
23_de_junio.pdf]
3
OECD. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, Principios de Gobierno
Corporativo de la OECD, 2004. Consultado en: [http://www.gobiernocorporativo.com.co/aspectosgenerales/definicion.html]
4
Consultado en: [http://www.economia48.com/spa/d/know-how/know-how.htm - la gran
enciclopedia de economa]
5
BOLSA
DE
VALENCIA.
Diccionario
y
Trminos.
Consultado
en:
[http://www.bolsavalencia.es/diccionario/f.htm]
2
xiv
RENTING: (Alquiler a largo plazo con todos los servicios incluidos): es un servicio
integral que abarca todos los aspectos relacionados con el vehculo. El objetivo del
renting es facilitar la utilizacin del coche -no su compra- alquilndolo con las
mejores condiciones y con el servicio ms completo posible.
Es un contrato de alquiler por el cual la compaa de renting compra un vehculo
nuevo, a solicitud de su cliente, y lo pone a disposicin de ste por un plazo de
tiempo determinado y con todos los gastos incluidos6.
LEASING FINANCIERO: operacin financiera que consiste en el alquiler de los
bienes necesarios con opcin a comprarlos al final del contrato de arrendamiento7.
CARGA A GRANEL: es toda carga slida, lquida o gaseosa, transportada en
forma masiva, homognea, sin empaque, cuya manipulacin usual no deba
realizarse por unidades8.
Consultado en: http://www.cochesyconcesionarios.com/renting.html

Diccionario de la lengua espaola. en: [http://www.wordreference.com/definicion/leasing]
8
LEGICOL. Decreto 2685 de 1999. Estatuto aduanero de Colombia. Consultado en:
[http://www.legicol.com/lejuro40/Decreto_2685_de_1999.htm]
7
xv
INTRODUCCIN
Este trabajo de grado est basado en un trabajo de campo que se hizo a la

empresa Pinturas Tonner, en el cual se evaluaron todas las reas de la empresa
con un modelo llamado MMGO (modelo de mejoramiento de la gestin
organizacional), que es de propiedad y fue desarrollado por la Universidad EAN; la
aplicacin de este modelo tuvo una duracin aproximada de dos (2) meses, en
donde se realizaron varias visitas a la empresa para realizar entrevistas a los
responsables de las diferentes reas y conocer un poco ms a fondo la produccin
y actividades cotidianas de la misma.
Despus de esto se lleg a la conclusin de que la empresa tiene ciertas reas
con potencial para mejora de procesos, que son: Direccionamiento estratgico,
gestin humana, Innovacin y conocimiento, Asociatividad y Logstica; las cuales
tuvieron la puntuacin ms baja en el modelo y por peticin de la empresa sern
desarrolladas en este trabajo.
16
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Una vez aplicado el modelo MMGO se encontr que se debe intervenir el

direccionamiento estratgico, esto permitir la adaptabilidad de todos los dems
componentes problemticos encontrados, entre ellos (Gestin Humana, Logstica,
Asociatividad e Innovacin y conocimiento); el desarrollo de los anteriores
aspectos fue solicitado por la gerencia de la empresa haciendo mayor nfasis en
gestin Humana.
Direccionamiento estratgico: se evidencia la falta en la definicin del

gobierno corporativo que contribuya a la planeacin y la formulacin de
estrategias para todo el ao. Esta ltima, requiere de un seguimiento de
efectividad.
Gestin Humana: al desarrollar este componente se encontr la

necesidad de fortalecer el conocimiento en gestin humana para poder
implementar mejores procesos de evaluacin del personal e
identificacin de sus necesidades.
Asociatividad: es notorio que en este sector hay desconfianza por

compartir la informacin, productos y componentes, lo cual dificulta los
procesos de asociacin entre organizaciones homogneas; por tanto, se
debe buscar la posibilidad de asociacin entre proveedores y otras
compaas del sector de pinturas.
Innovacin y Conocimiento: se encontr que dentro de la empresa, la

parte de innovacin est sujeta a las necesidades que van encontrado
los trabajadores en su dinmica operativa. No se cuenta con un
presupuesto fijo para estos desarrollos y no existe evidencia escrita de
estos procesos; de esta manera se sugiere fomentar la innovacin,
mediante proyectos que los trabajadores puedan desarrollar dentro de la
organizacin para mejorar procesos y calidad.
Logstica: En esta rea se evidencian problemas en el cumplimiento

oportuno de entrega de los pedidos, ademas de material en buen
estado para los clientes; por tanto, se va a adquirir un sistema de
transporte de los productos dentro de la fbrica y por fuera de la fbrica,
para disminuir el tiempo en la entrega y disminuir el nmero de averas
e incumplimientos.
17
2.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer la intervencin de la empresa Pinturas Tonner, en las reas encontradas

como crticas en la aplicacin del modelo, con el fin de generar una mejora en los
procesos y el funcionamiento general de estas reas que son: Direccionamiento
estratgico, gestin humana, Asociatividad, innovacin y conocimiento y logstica.
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Plantear un plan de intervencin para el direccionamiento estratgico.
Hacer un plan de intervencin para Gestin Humana.
Formular un plan de intervencin para la Asociatividad.
Plantear un plan de intervencin para la innovacin y el conocimiento dentro

de la empresa Pinturas Tonner.
Formular un plan de intervencin para la logstica.
18
JUSTIFICACIN
Este proyecto enriquece el conocimiento de quienes se interesan por conocer las

problemticas generadas dentro de las reas evaluadas en una empresa de
pinturas; en su contexto integral tiene importancia por su aplicabilidad y
funcionabilidad en la empresa caso de estudio, as como resultado en el proceso
acadmico en la Universidad y con los estudiantes investigadores.
3.1
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA
Este modelo MMGO tiene como objetivo evaluar las reas problemticas dentro
de la compaa y verificar la posibilidad de generar una intervencin, que permita
el desplazamiento entre los estadios ms bajos del modelo, hacia los ms altos,
para generar un cambio en puntos estratgicos que permita el avance y
crecimiento de la empresa Pinturas Tonner.
Para la empresa este proceso importante, pues tienen un punto de vista externo,
en el que con objetividad y puede informar los problemas y sus posibles
soluciones ante la alta direccin.
La evaluacin de los resultados y la propuesta inicial hecha a la compaa
demostr que en algunos aspectos se coincidi y estuvo de acuerdo en desarrollar
los componentes planteados, acorde con el punto de vista del gerente, los cuales
estos generaran mayor beneficio para la organizacin.
3.2
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN
Con el desarrollo del presente proyecto se aporta conocimiento para futuros

estudiantes, que necesiten consultar o aprender sobre la aplicacin de modelos
MMGO. La aplicacin de esta herramienta aportar a la base de datos, de las ms
de 180 empresas que hoy en da tiene la universidad como respaldo a este
modelo. En la prctica este modelo posibilita aplicarse de manera exitosa, ello
conduce en el mediano y largo plazo beneficios comunes, tanto para la empresa
en actualizar y evaluar sus reas crticas, como para la Universidad, la cual podr
para aplicar el modelo en otras empresas del mismo sector con problemticas
similares.
3.3
IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES
19
Este modelo permite de manera concreta aplicar y evaluar un porcentaje del

conocimiento terico adquirido durante la carrera, pues fue indispensable
fundamentar las bases sobre informacin secundaria, apoyada en textos, adems
de las asesoras y distintas asignaturas en las que se profundizaron temas
especficos del modelo. Esta aplicacin es un aporte importante al conocimiento
propio, y una oportunidad para en el futuro adoptarlo en las diferentes empresas o
inclusive en iniciativas de emprendimiento personal.
20
MARCO TERICO
Como fundamento base para la investigacin de este proyecto fue necesario

definir el direccionamiento estratgico por medio de fuentes secundarias. Segn el
artculo Direccionamiento Estratgico CMAPS: (Trujillo, 2006), este concepto se
divide entre la palabra direccionamiento, la cual se entiende como el camino o la
planeacin que debe seguirse para la ejecucin referente al funcionamiento de
una organizacin, acompaado de la palabra estrategia, la cual es aplicada como
un sinnimo de: arte, guerra o Competencia.
Para evidenciar y comprobar lo anterior, se adopt el conocimiento de autores
como Alfred Chandler, Peter Drucker, Igor Ansoff, Michael Porter.
Segn Alfred Chandler, en sus anlisis ante empresas como Sears, GM, DuPont,
entre otras, defini la estrategia empresarial como la determinacin de metas y
objetivos a largo plazo; la adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y
objetivos; y la asignacin de recursos para alcanzar las metas. Si bien se debe
realizar antes un direccionamiento estratgico que permita ms adelante una
planeacin; por tanto, se dar un proceso similar al que se muestra en la siguiente
figura:
Figura 1. Proceso de la Administracin Estratgica.
Fuente: Tomado de: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm
En la figura anterior se entiende que existen dos partes; una analtica y otra de
implementacin, en donde es fundamental realizar un anlisis (MMGO) en el cual
por medio de este trabajo se estn formulando y desarrollando unas estrategias
para abordar de manera concreta las problemticas y potencialidades dentro de la
organizacin, as como de llevar a cabo un plan de implementacin que oriente al
empresario en las propuestas realizadas por este trabajo, y posteriormente le sirva
21
de soporte para dominar y tener un control sobre las propuestas realizadas por
este.
Segn Trujillo en el documento Direccionamiento Estratgico CMAPS, utiliza un
grfico el cual es calve para ilustrar las diferentes reas de impacto que tiene el
direccionamiento estratgico, desde la evolucin de una misin, visin y valores
corporativos, adems de la estructura organizacional que se ve afectada por
estos; de este enfoque se relacionan las reas que sobre el caso de estudio se
pretenden impactar con el modelo MMGO ya aplicado.
Figura 2. Direccionamiento Estratgico.
Fuente: Trujillo, F. (2006). DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO CMAPS. Recuperado el 21 de Junio de

2011, de Focused Management de Colombia S.A.: http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf
En la figura anterior, se ilustra que las diferentes estrategias apuntan hacia

diferentes reas de la empresa. Segn lo analizado en la matriz MMGO, las reas
que se pretenden impactar son: Gestin Humana, Asociatividad, Logstica e
innovacin y conocimiento. Todas las anteriores, acompaadas por medio de un
direccionamiento claro que permita la aplicacin exitosa de planteamientos y que
se conviertan en opciones para el empresario en el cual pueda adoptar para
impactar de manera positiva dentro de su organizacin.
En otro contexto, el gobierno corporativo es una parte importante a la hora de
direccionar estratgicamente a la empresa, ello consiste en alinear los intereses
22
de los accionistas, la administracin y los empleados de una empresa, el propsito

es ir todos detrs de un mismo objetivo comn, y evitar no pasar por encima de los
intereses de los dems, siguiendo ciertos pasos y guas, dependiendo de la
situacin y la naturaleza de la empresa9.
4.1
GESTIN HUMANA
En palabras de Margaret Butteris en su libro reinventando recursos humanos el

rea de RH tiene unas funciones especficas que son10:
o Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
o Describir las responsabilidades que se definen para cada puesto laboral y
las cualidades que deben tener las personas que ocupen o aspiren a
ocupar estos cargos.
o Revaluar el desempeo del personal promocionando el desarrollo del
liderazgo.
o Reclutar el personal idneo para cada puesto.
o Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
o Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre estos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre ellos.
o Distribuir polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados mediante boletines, reuniones,
memorandos o contactos personales.
o Supervisar la administracin de los programas de prueba.
(Forum Global Corporate Governance)

(Butteris) Butteris, M. (s.f.). Reinventando Recursos Humanos.
10
23
o Desarrollar un marco personal basado en competencias.

o Identificar y desarrollar las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio.
o Desarrollar el talento ejecutivo
o Desarrollar iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura,
los valores y los principios operativos comunes.
o Desarrollar modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
o Desarrollar e implementar polticas y programas y programas de gestin de
la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas
operativas.
o Llevar el control de beneficios de los empleados.
De acuerdo con lo anterior y con las recomendaciones dadas en este componente
y plan de intervencin, se utilizar como referencia estas funciones que se
supone deben tener un rea de recursos humanos, para desarrollar el plan de
intervencin en la empresa Pinturas Tonner y llevarlo a un estadio ms alto.
4.2
ASOCIATIVIDAD
Segn Juan Gonzalo Castellanos en su artculo La asociatividad como fenmeno

evolutivo, anlisis de casos colombianos se analizan los impactos que tienen las
acciones que se realizan conjuntamente en un clster, en el lapso de cierto
tiempo; que son las siguientes:
24
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la lnea del tiempo.
Fuente: Tassey (2003) Methods for Assesing the Economic Impacts of Government R&D. Planning
Report 03- 1.
En la figura anterior se observa que a corto plazo los beneficios son para los
participantes del clster, a mediano y largo plazo no solo impacta a los
participantes del clster, sino tambin a la sociedad y la economa en general.
En este artculo tambin se expresa que la poltica puede ser un incentivo para
crear redes de colaboracin y asociaciones entre empresas del mismo sector por
los beneficios a los que se puedan hacer acreedoras11. Castellanos, J. G. (s.f.).
Sobre los argumentos anteriores, se desarrollar el plan de intervencin para
incentivar y promover la idea de asociacin en la empresa Pinturas Tonner con
sus pares en el sector y en la industria.
4.3
LOGSTICA
La definicin de la logstica ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan

numerosos como el nmero de autores que ha abordado esta temtica; el Consejo
de Profesionales en Administracin de la Cadena de Suministros (CSCMP) por
sus siglas en ingls, define la administracin logstica como la parte de la
administracin de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la
eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y
servicios, y la informacin relacionada, entre el punto de origen y el punto de
consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos del consumidor.
11
La Asociatividad como fenmeno evolutivo, anlisis

http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/viewFile/339/301.
25
de
casos
Colombianos.
Segn esta definicin lo que se pretende es organizar y dar mayor importancia a

este tema en la organizacin Pinturas Tonner para tener mayor cumplimiento de
pedidos y cumplimiento de tiempos dentro de la organizacin, finalmente ello se
ver reflejado en satisfaccin del cliente final12.
4.4
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO
Schumpeter, uno de los autores ms influyentes en la teora econmica de la

innovacin define el concepto de innovacin como la aplicacin de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prcticas, con el propsito de incrementar la
productividad y obtener una utilidad econmica, por tanto, un elemento esencial
de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. Para este autor, la
innovacin incluye adems del cambio tecnolgico y las aplicaciones econmicas
de las ciencias duras, el cambio institucional y organizacional13.
La innovacin parte del conocimiento, se dice que innova el que tiene
conocimientos y se mantiene actualizado, adems quien tiene actitud de
aprendizaje continuo. El que quiere evolucionar da a da y conoce qu ocurre en
el mercado, su evolucin y tendencias; y por tanto la aplicacin rpida a esos
cambios a esas transformaciones para obtener el beneficio en su negocio y no
estar parados, aunque sea a veces ms confortable.
La innovacin, por supuesto, no est solo en lo que hacemos. Se innova en
estrategia, en organizacin, en relaciones laborales. En casi todos los
componentes de un negocio hay margen para la innovacin 14.
12
Diana Mara Crdenas Aguirre, D. I. (6 de 2006). www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de 06

de 2011, de http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/logistica-de-operaciones-y-decisionesestrategicas-para-la-competitividad.htm
13
Marsanasco, A. M. (s.f.). EL PAPEL DE LA INNOVACIN EN LOS PROCESOS DE GESTIN
DEL CONOCIMIENTO: ELCASO DE LOS CLUSTERS DE PYMES.
14
www.optimumtic.com
(s.f.).
Recuperado
el
http://www.optimumtic.com/innovacion-y-conocimiento/
26
15
de
06
de
2011,
de
MARCO METODOLGICO
En la realizacin del caso de aplicacin y trabajo de grado, se utiliz el Modelo de

Mejoramiento de la Gestin Organizacional (MMGO) el cual permite obtener una
visin global de la compaa, esto sustentado por el anlisis de 15 diferentes
componentes los cuales se valan por medio de encuestas, estas ltimas
aplicadas directamente con las personas encargadas, o con personas que
cumplan roles de caractersticas y conocimientos claros dentro de la organizacin
Los resultados de estas evaluaciones se clasifican entre los 4 resultados posibles
(estadios).
En la revista EAN No. 69 titulada Gerencia de Proyectos y Mejoramiento
Organizacional se describe que El (MMGO) trabaja de manera sistmica
facilitando el establecimiento de prioridades para los proyectos de reconversin
gerencial y productiva, proponiendo componentes o factores organizacionales que
estn compuestos por variables y descriptores con los que debe contar una
empresa, y definiendo las rutas que permiten optimizar dichos componentes. De
estos, los seleccionados como de gran importancia o prioridad en un proceso de
transformacin de PYME de sobrevivencia a PYME innovadora son: anlisis y
vigilancia del entorno, gestin del conocimiento, comunicacin e informacin,
mercadeo, comercio exterior (importaciones y exportaciones), gestin financiera,
gestin de operaciones (produccin y logstica), gestin humana, estructura y
cultura organizacional, gestin ambiental y responsabilidad social, direccin
estratgica y Asociatividad
Los estadios se califican en cuartiles desde el primero (1) (0-25), segundo (2) (2550), tercero (3) (50-75) y cuarto (4) (75-100). En el modelo, a partir del estadio 1,
se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios superiores haciendo
un recorrido por los diferentes componentes y bajo un exhaustivo anlisis de las
diferentes variables y descriptores que se encuentran teorizadas. Lo anterior
implica15:
15
Identificar la situacin actual de la empresa con una visin integral,

tomando en cuenta el nivel de desarrollo de cada uno de los elementos
competitivos (estrategia, recursos humanos, finanzas, etc.)
Rojas & Prez Uribe, julio-diciembre. 2010
27
Definir la visin de futuro a la cual se debe llegar.
Establecer estadios intermedios y las rutas con el fin de facilitar la mejora

continua en la gestin de cada elemento y de la empresa como un todo.
28
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo fue desarrollado y aplicado para la compaa Pinturas Tonner

ubicada en Soacha, Cundinamarca, Colombia. En su contenido abarca los
siguientes componentes Recursos humanos, Direccionamiento Estratgico,
Asociatividad, Innovacin y Desarrollo y Logstica; de acuerdo con el Modelo de
Mejoramiento de la Gestin Organizacional (MMGO) de la Universidad EAN, se
encuentran en situacin de mejora para la empresa.
Este desarrollo argumentativo es el resultado de la labor mediante diagnstico e
intervencin, y se presenta en forma de propuestas para el mejoramiento de
procesos en reas como:
Recursos humanos: implementar un plan de gestin por competencias y

evaluacin de 360.
Direccionamiento estratgico: definir la misin, visin, objetivos

estratgicos claros y valores corporativos comunes, y la implementacin de
un gobierno corporativo.
Asociatividad: crear alianzas estratgicas con proveedores con el

propsito de disminuir costos.
Innovacin y desarrollo: formular planes de participacin con los

empleados en el desarrollo de la empresa; y documentar los procesos
implementados dentro de la misma.
Logstica: utilizar la figura de Leasing para adquirir vehculos de transporte

de mercancas con destino a la distribucin y entrega de los productos a
clientes, adems de transportar la materia prima adquirida por la empresa;
e implementar la banda transportadora de productos dentro de la fbrica.
De acuerdo con los planteamientos anteriores, se pretende que la empresa

Pinturas Tonner mejore sus procesos, optimizando los recursos existentes,
pasando a un estadio 3 en maduracin, tambin para que la entidad en su
estructura sea ms slida, que sus empleados tengan claridad en meta a seguir, y
que se sientan parte activa e importante de la organizacin; otro de los aspectos
para la empresa es lograr que sea ms atractiva para posibles inversionistas, con
mejor imagen hacia los consumidores y la sociedad en general.
29
A continuacin se categoriza un resumen de las recomendaciones, costos iniciales

y beneficios econmicos que se tendrn al implementar el proceso
sugerido,posteriormente se explica cmo se generan las ganancias o ahorros.
30
Tabla 1. Direccionamiento Estratgico.

COMPONENTE
ACCIN
SUBACCIN
Ajuste y
difusin
misin y
visin
Direccionamiento estratgico
Alineamiento
Misin, visin
y valores
corporativos
Definicin y
difusin de
valores
corporativos.
TAREAS
Ajuste con la estrategia
al 2017.
Difusin a todos los
empleados.
Reunin con
responsables.
Propuestas.
Decisin y Difusin.
Alineamiento
de Objetivos
Gobierno
Corporativo
Reunin entre dueos y

responsables de las
reas.
Desarrollo de
Cdigo
empresarial.
Contratacin asesor de
gobierno corporativo.
Creacin
Departament
o |de
auditoria
interna
Contratacin de
personal capacitado en
auditoria interna.
Realizacin de la
auditoria en todos los
procesos operativos de
la compaa. (regidos
por la ley ISA de
auditoria interna)
ENTREGABLES
Campaa de
difusin dentro de la
compaa.
Valores corporativos
definidos para la
compaa y
campaa de
difusin dentro de la
compaa.
COSTOS
$0
$0
Decisin acerca de
los objetivos a
cumplir con la
implementacin del
gobierno corporativo
y que estos estn
alineados con la
estrategia de la
compaa.
$0
Cdigo empresarial
alineado con la
estrategia y cultura
de la compaa.
$ 10000.000
Asesor en
Gobierno
Corporativo.
Planeacin de las
reas de la
compaa a evaluar
y pruebas a realizar,
y elaboracin de un
Informe de las
evaluaciones
realizadas
Fuente: Elaborada por los autores
31
BENEFICIOS
$ 7890.000
Auditor jefe y
auditor
asistente
Mensual.
Conocimiento de todos
los empleados de la
estrategia y objetivos de
la compaa en un
tiempo determinado.
-Crecimiento del ROE

(Rendimiento del
patrimonio) en un 3%,
del 16.23% actual a un
19.23%.
-Aumento del 5% en el
rendimiento EBITDA que
es
$
233.441.271.
-Aumenta la solvencia
econmica o capital de
trabajo entre un 4% y un
6%, que es entre
11297.174 y
16945.762.
Encontrar a tiempo
problemas en procesos
productivos y
administrativos, adems
de reduccin del 30% en
fraudes.
TIEMPOS
RESPONSABLE
INDICADORES DE
LOGRO
4 Das
Dueos y
responsables de
cada rea.
Difusin de misin y
visin.
5 Das
Dueos y
responsables de
cada rea.
Establecimiento de
valores corporativos
3 Das
Dueos, Gerente
General y
responsables de
cada rea.
Implementacin de
gobierno
corporativo
15 Das
Asesor en
Gobierno
Corporativo y
Gerente General.
30 Das
Gerente General.
Creacin del
departamento de
auditoria interna.
Tabla 2. Gestin Humana.

COMPONENTE
ACCIN
SUBACCIN
Manual de
Competencia
s
Gestin Humana
Plan de
Gestin por
competencia.
TAREAS
Definicin de
competencias
requeridas para cada
uno de los cargos.
ENTREGABLES
Persona
Capacitada
en Recursos
humanos, $
4050.000
Mensual.
Manual de
competencias por
cargo
Definicin
Esquema de
niveles
Identificacin del nivel

en que se usan estas
competencias (Nivel de
alta gerencia, Nivel de
gerencia media o nivel
de produccin).
Manual del
esquema de
niveles, de acuerdo
al cargo o posicin
dentro de la
compaa.
Fijacin de
metas por
puesto
Discutir con el jefe y el

empleado, las metas
especficas de su cargo.
Acta de evaluacin
especificando metas
y objetivos del cargo
para el empleado.
Estructuraci
n de la
evaluacin
virtual
El equipo de trabajo de
recursos humanos debe
definir la evaluacin por
cargo segn sus metas y
responsabilidades.
Encuesta
estructurada para
cada uno de los
empleados.
Sistema de
evaluacin de
Desempeo
COSTOS
Aplicacin de
la prueba
Enviar la prueba
estructurada a cada uno
de los empleados.
Pruebas resueltas.
Retroaliment
acin
Recoleccin de pruebas
aplicadas y discusin de
resultados, entre jefes y
empleados.
Resultados y
aspectos a mejorar
para cada
empleado.
32
Capacitacin
Personal
existente de
Recursos
humanos en
Conceptos
bsicos de
Recursos
humanos y
manejo de
personal $
2000.000
Papelera
para la
retroalimenta
cin de las
pruebas $
20.000
Semestrales
BENEFICIOS
TIEMPOS
RESPONSABLE
Realizacin del
manual por
competencias
15 Das
-Un 15% ms de
ingresos por empleado,
que basndose en las
utilidades del 2010
(1.569.466.883) son
1705.942 anuales, y por
todos los empleados
serian 235420.032.
-12% menos de
ausentismo.
-Incremento en
rendimiento de los
empleados.
-Identificacin de
debilidades de
desempeo y definicin
de planes de
seguimiento y mejora del
rendimiento.
-30% de incremento en
el ROI (Retorno sobre la
inversin), as pasara de
un 6.36% a un 8.27%
INDICADORES DE
LOGRO
Grupo de Trabajo
de Recursos
Humanos
5 Das
Definicin del
esquema de niveles
8 Das
ROI
5 Das
Grupo de trabajo
de Recursos
humanos.
10 Das
4 Das
Sistema de
evaluacin de
desempeo:
Nmero de
empleados/ Numero
de evaluaciones
realizadas
Incremento del
rendimiento de los
empleados:
Produccin total
estimada/Producci
n Real
Disminucin del
ausentismo: Horas
estimadas
trabajadas/ horas
reales trabajadas.
Tabla 3. Asociatividad.
Asociatividad
COMPONENTE
ACCIN
Alianzas con
Proveedores
SUBACCIN
TAREAS
Seleccin de
los mejores
proveedores.
Reunin entre las reas

de produccin, compras
y gerencia general, para
analizar los proveedores
existentes.
Reuniones
con estos
proveedores
para definir
estrategias.
Reunin entre la
gerencia el rea de
compras y los
proveedores.
ENTREGABLES
Documento con la
propuesta de los
proveedores
seleccionados.
COSTOS
BENEFICIOS
$ 724.000
Comida y
transporte en
reunin con
los
proveedores.
Reduccin de costos de
materias primas entre
10% y 12% que
representa entre
290565.830 y
348678.996 anual.
TIEMPOS
RESPONSABLE
INDICADORES DE
LOGRO
20 Das
Forma de compra y
entrega de materias
primas.
Definicin de
descuentos y
formas de pago.
33
Produccin,
compras y
gerente general.
30 Das
Costo estndar:
Costo
estndar/costo real.
Tabla 4. Innovacin y Desarrollo.

COMPONENTE
ACCIN
SUBACCIN
Creacin
formulario de
sugerencias
estndar.
Innovacin y Desarrollo
Creacin
comit
evaluador.
Sistema de
mejoramiento
continuo
(Sugerencias)
Creacin
grupos de
trabajo de la
sugerencia
Fijacin de
incentivos
para
empleados
participantes.
Recopilacin
del nuevo
proceso.
Medicin de
efectividad
del nuevo
proceso.
Medicin del
xito del plan
de
Mejoramient
o Continuo
Recopilacin
de procesos
anteriores.
TAREAS
ENTREGABLES
COSTOS
BENEFICIOS
TIEMPOS
Formulario estndar
de sugerencias.
5 Das
Comit conformado por el

gerente financiero, general y el
jefe de rea involucrado en la
idea.
Decisin de desarrollo
o no de la idea.
2 Das
Dependiendo del rea a la cual

afecte la idea se hace el grupo
de trabajo de la misma.
Desarrollo de la idea.
Fijar incentivos dependiendo de

los ahorros o beneficios que
tenga la empresa al final del
desarrollo de la idea.
Incentivo en dinero o
beneficios para los
empleados.
-----------------
Los empleados que

desarrollaron la idea deben
tener un historial de todos los
procesos de la idea que se
implement.
Se deben cuantificar los ahorros
y/o beneficios extras que tenga
la compaa por esta
implementacin.
Documento con los

nuevos procesos y/o
procedimientos que se
implementaron.
Documento al final de
un tiempo prudencial
con los beneficios que
obtuvo la compaa.
Participacin por empleado.

Porcentaje de ideas
desarrolladas con respecto al
total de ideas.
Documento con
resultados totales del
sistema de
sugerencias.
Ahorros generados.
Identificacin
de procesos.
Nuevas mquinas y nuevos

procesos generados en la
compaa.
Creacin de
archivos y
back up.
Recopilacin de todos los

procesos generados
anteriormente.
Procesos y autores de
los mismos
identificados.
Documentacin fsica
y virtual acerca de los
mismos.
34
Papelera en
formularios
para las
sugerencias $
10.000
mensuales.
Incentivos a las
ideas
aceptadas,
presupuesto de
5,000,000
Evaluacin de
sugerencias en
una reunin de
3 horas del
gerente
general, el
gerente
financiero y el
responsable del
rea a
intervenir, tiene
un valor de $
1270.687.
Aumento en
incentivos
monetarios por la
pro actividad a los
empleados.
Beneficio
individual de cada
una de las ideas
desarrolladas
dentro de la
compaa.
INDICADORES
DE LOGRO
2 Das
3 Das
Mejora de
procesos y
productos.
Reduccin de
costos de
produccin y
ventas.
Aumento del
Know How de la
compaa.
RESPONSABL
E
Gerente de
produccin y
gerente
general.
Sistema de
mejoramiento:
Ahorros por
ideas
implementadas/
Costo total de
produccin. y
Ideas
propuestas/ideas
llevadas a cabo.
15 Das
8 Das
20 Das
Gerente de
Produccin y
financiero.
10 Das
20 Das
Equipo de
trabajo de
produccin e
informacin.
Tabla 5. Logstica.
COMPONENTE
ACCIN
Logstica
Implementacin
de la banda
transportadora.
SUB-ACCIN
TAREAS
Diseo e
Implementacin
Realizacin de
diseo segn
requerimientos e
implementacin del
mismo
Cotizaciones.
Vehculos camiones
de tres ejes, de 17.5
Toneladas de
capacidad
Proceso de
matrcula.
---------------------
Adquisicin de
vehculo.
ENTREGABLES
Banda
transportadora
Vehculo tipo
camin de tres ejes
Adquisicin y
adecuacin.
Contrato de leasing
con empresa
financiera.
COSTOS
BENEFICIOS
Entre
$12000.000
y
$14000.000.
Minimizacin de gastos
por averas en un 90%,
pasando de $24012.256
a $2510.312
Disminucin del costo de
mano de obra de
produccin 12.5%.
Costo
promedio
mensual por
viaje:
(12 viajes
promedio
mes)
$18053.592
en donde
estn: el
salario del
conductor,
peajes,
ACPM,
viticos y
mantenimient
o general del
vehculo.
$7246.300
Canon
leasing
mensual.
35
$30073.700 mensuales
que representan la
diferencia entre los
costos de tercerizacin
actuales y los costos de
adquisicin de leasing.
(Propuesta).
Beneficios tributarios a
ttulo de impuesto de
renta:
Deduccin del 30% del
valor del activo.
Deduccin de la
depreciacin anual del
activo
Deduccin de la cuota
de arrendamiento del
leasing
El activo es depreciable.
TIEMPOS
18 Das
RESPONSABLE
INDICADORES DE
LOGRO
Produccin y
gerencia General
Banda
transportadora:
Numero de averas
en carga/ unidades
despachadas. y
Mano de obra
directa estndar/
mano de obra
directa real.
Gerente
Financiero y
Gerente general.
Costo promedio
mensual por
viaje/costo total de
ventas.
8 Das
10 Das
15 Das
GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER
La empresa Pinturas Tonner, es una organizacin con ms de 18 aos de

experiencia en la fabricacin, venta y distribucin de pinturas, cuenta con
diferentes lneas de produccin como: arquitectnica, madera, industrial,
automotriz y auxiliares; su mercado y clientes se concentran en 21 ciudades de
Colombia; esta entidad exporta a Ecuador, Venezuela, Per y Estados Unidos.
7.1
OBJETIVO CORPORATIVO
Nuestro objetivo va ms all del simple hecho de fabricar pintura, nuestra principal
preocupacin est en Ser para cada uno de nuestros clientes, aliados en sus
metas y proyectos; por ello, contamos con una capacidad de produccin de ms
de tres millones de galones al ao respaldados por un estricto control de calidad y
a su vez con una excelente logstica de distribucin.
7.2
MISIN EMPRESARIAL
Brindar a nuestros clientes la mejor opcin para la proteccin y embellecimientos

de superficies, con una amplia variedad de productos, ofrecindoles nuevas
alternativas para satisfacer las necesidades del mercado enfocados en la
rentabilidad para los clientes y la generacin de empleo en el pas.
7.3
VISIN EMPRESARIAL
Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional por la excelente calidad y

variedad de nuestros productos de embellecimiento y proteccin de superficies,
estando a la vanguardia en tecnologa, necesidades cambiantes del mercado y
desarrollo sostenible. >>16
16
Pinturas Tonner. Gerencia. Generalidades Corporativas. 2011. Consultado en:

http://www.pinturastonner.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=28
36
7.4
CARTA DE LA EMPRESA
Por medio escrito el seor Luis Fernando Restrepo Botero, Gerente Financiero de
Pinturas Tonner autoriz la realizacin del modelo en la Organizacin. Ver anexo
A (carta de autorizacin de la empresa).
7.5
ESTADOS FINANCIEROS
La empresa Pinturas Tonner actualmente es una compaa slida que durante el

periodo 2009 tuvo utilidades netas por $1.168.833.996 en 2010 $ 1.569.466.883,
aumentando en un 34,28%.
La siguiente tabla indica que la empresa tiene un retorno sobre el capital (ROE) y
retorno sobre los activos (ROA) positivo que son del 17.7% y 27.3%
respectivamente.
Tabla 6. Estado de resultados.
ESTADO DE RESULTADOS
Variacin 2010
2009
Ventas brutas
(-) Devoluciones y descuentos
VENTAS NETAS
(-) Costo de producto vendido
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
Gastos de administracion
Gastos de ventas
UTILIDAD NETA OPERACIONAL
Otros ingesos
(-) Otros gastos
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
Impuesto de renta
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
2010
$ 33.336.327.250 100,00% $ 39.960.479.230 100,00% $ 6.624.151.980 19,87%

$ 1.653.599.968 4,96% $ 1.958.757.567 4,90% $ 305.157.599 18,45%
$ 31.682.727.282 95,04% $ 38.001.721.663 95,10% $ 6.318.994.381 19,94%
$ 24.425.164.030 73,27% $ 28.838.105.413 72,17% $ 4.412.941.383 18,07%
$ 7.257.563.252 21,77% $ 9.163.616.250 22,93% $ 1.906.052.998 26,26%
$ 2.176.671.722 6,53% $ 2.600.026.177 6,51% $ 423.354.455 19,45%
$ 3.125.992.906 9,38% $ 3.698.634.788 9,26% $ 572.641.882 18,32%
$ 1.954.898.624 5,86% $ 2.864.955.285 7,17% $ 910.056.661 46,55%
$ 435.418.205 1,31% $ 237.993.655 0,60% $ (197.424.550) -45,34%
$ 563.654.439 1,69% $ 649.748.502 1,63% $ 86.094.063 15,27%
$ 1.826.662.390 5,48% $ 2.453.200.438 6,14% $ 626.538.048 34,30%
$ 657.828.393 1,97% $ 883.733.555 2,21% $ 225.905.162 34,34%
$ 1.168.833.996 3,51% $ 1.569.466.883 3,93% $ 400.632.887 34,28%
Fuente: Pinturas Tonner LTDA.
37
Tabla 7. Balance General.
TONNER
ACTIVO
Variacin 201
2009
Bancos
Cuentas por cobrar clientes
Anticipos y avances
Deudores varios
Total Deudores
Producto terminado
Productos en proceso
Materia prima
Productos en transito
Total Inventarios
Gastos pagados por anticipado
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.068.616.858
7.356.987.583
3.509.634
237.036.395
7.597.533.612
1.422.475.375
30.060.168
2.726.181.021
206.320.932
4.385.037.496
16.512.595
13.067.700.561
$
$
$
$
452.693.302
845.400.484
1.653.857.724
-
TOTAL ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes
Terreno
Edificio
Construccion en curso
Maquinaria en montaje
Maquinaria y equipo
Equipo de oficina
Equipo de computo y comunicacin
Flota y equipo de transporte
(-) Depreciacion acumulada
Total propiedad, planta y equipo
TOTAL ACTIVO FIJO
$
$
$
$
$
$
$
2.189.477.898
119.796.689
76.111.168
1.075.172.070
(1.364.674.377)
4.595.141.656
5.047.834.958
2010
5,51%
37,93%
0,02%
1,22%
39,17%
7,33%
0,15%
14,06%
1,06%
22,61%
0,09%
67,38%
$
614.181.654
$
9.148.505.192
$
149.545.749
$
398.392.917
$
9.696.443.858
$
1.548.084.795
$
19.034.613
$
2.905.658.302
$
410.729.865
$
4.883.507.575
$
67.040.484
$ 15.261.173.571
$
2,49%
37,05%
(454.435.204)
$ 1.791.517.609
0,61%
146.036.115
1,61%
161.356.522
39,27%
$ 2.098.910.246
6,27%
0,08%
125.609.420
(11.025.555)
11,77%
179.477.281
1,66%
204.408.933
19,78%
498.470.079
0,27%
50.527.889
61,81%
$ 2.193.473.010
2,33%
$ 704.589.360
2,85%
4,36%
$ 3.845.400.484
15,57%
251.896.058
8,53%
$ 1.604.309.614
6,50%
0,00%
$ 9.397.000
0,04%
9.397.000
#D
$ 56.350.981
0,23%
56.350.981
#D
11,29%
$ 2.399.851.958
9,72%
210.374.060
0,62%
$ 133.797.424
0,54%
14.000.735
0,39%
$ 131.038.042
0,53%
54.926.874
5,54%
$ 1.069.121.744
4,33%
(6.050.326)
-7,04%
-$ 1.803.870.136
-7,31%
(439.195.759)
23,69%
$ 7.445.397.111
30,16%
$ 2.850.255.455
26,03%
$ 8.149.986.471
33,01%
$ 3.102.151.513
$ 3.000.000.000
(49.548.110)
OTROS ACTIVOS
Terreno
Construcciones
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVO
$
$
$
235.335.814
1.043.836.090
1.279.171.904
1,21%
235.335.814
0,95%
5,38%
1.043.836.090
4,23%
6,60%
1.279.171.904
5,18%
$ 19.394.707.423
100,00%
24.690.331.946
100,00%
$ 5.295.624.523
PASIVO
Variacin 201
2009
Obligaciones financieras
proveedores
cuentas por pagar
Impuestos gravamenes y tasas
Obligaciones laborales
Otros Pasivos
2.143.865.250
4.288.526.482
2.923.465.825
569.046.648
183.870.113
154.399.880
11,05%
6.050.856.081
24,51%
$ 3.906.990.831
22,11%
5.316.575.981
21,53%
$ 1.028.049.499
15,07%
2.506.678.095
10,15%
2,93%
593.144.054
2,40%
0,95%
202.375.507
0,82%
18.505.394
0,80%
309.114.493
1,25%
154.714.613
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 10.263.174.198

PASIVO LARGO PLAZO
52,92%
14.978.744.211
60,67%
470.135.605
470.135.605
2,42%
42.883.232
0,17%
0,00%
0,00%
2,42%
42.883.232
0,17%
$ 10.733.309.803
55,34%
15.021.627.443
60,84%
Socios
TOTAL LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
$
$
$
$
$
$
2010
$
$
$
24.097.406
$ 4.715.570.013
(427.252.373)
(427.252.373)
$ 4.288.317.640
PATRIMONIO
Variacin 201
2009
Capital social
Reserva legal
Revalorizacion del patrimonio
Utilidades de ejercicios anteriores
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Superavit por valorazaciones terreno
Superavit por valorizaciones construcciones
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
(416.787.730)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
552.000.000
727.314.825
802.200.694
3.866.356.307
1.434.353.888
235.335.814
1.043.836.090
8.661.397.618
19.394.707.421
2010
$
552.000.000
2,24%
3,75%
870.750.214
3,53%
143.435.389
4,14%
750.040.694
3,04%
(52.160.000)
19,94%
4.647.274.806
18,82%
780.918.499
7,40%
1.569.466.883
6,36%
135.112.995
1,21%
235.335.814
0,95%
5,38%
1.043.836.090
4,23%
44,66%
9.668.704.501
39,16%
$ 1.007.306.883
100,00%
24.690.331.944
100,00%
$ 5.295.624.523
Fuente: Pinturas Tonner LTDA.
Para ampliar mayor informacin econmica ver anexo B.

38
2,85%
DIAGNOSTICO (APLICACIN MMGO)
El siguiente diagnstico es producto de la aplicacin del Modelo MMGO de la

Universidad EAN, llevado a cabo en la empresa Pinturas Tonner, basado en un
proceso previo de entrevistas con los encargados de cada una de las reas y
funciones principales de la compaa; se evalu y observ todo el proceso de
produccin, la documentacin y procedimientos en las diferentes reas, cuyo
resultado en el rea fue una calificacin inferior y se considera importante
intervenir.
Grfica 1. Informe General evaluacin MMGO.
INFORME INTEGRAL
45,83
ANLISIS DE ENTORNO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
GESTIN DE MERCADEO
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GESTIN PRODUCCIN
GESTION FINANCIERA
GESTIN HUMANA
EXPORTACIONES
IMPORTACIONES
LOGSTICA
ASOCIATIVIDAD
COMUNICACIN E INFORMACIN
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
0,00
21,01
65,06
47,74
35,42
72,22
40,62
24,98
49,77
54,76
32,87
28,19
50,26
24,70
53,87
10,00
20,00
Fuente: Modelo MMGO
39
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Cuadro 1. Estadios
ESTADIO
ESTADIO
1
2
Direccionamiento
Anlisis del entorno
Estratgico
ESTADIO
3
ESTADIO
4
Gestin de Mercadeo
Gestin Humana Cultura Organizacional
Gestin de Produccin
Innovacin y
Conocimiento
Estructura Organizacional
Importaciones
Gestin financiera
Comunicacin e
Informacin
Exportaciones
Logstica
Asociatividad
Responsabilidad social
Las reas con la ponderacin ms baja son: Direccionamiento Estratgico,

Gestin Humana, Innovacin y conocimiento, Logstica y Asociatividad.
8.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Grfica 2. Direccionamiento estratgico evaluacin MMGO.
Direccionamiento estrategico
PRINCIPIOS DE
PLANEACIN
18,75
SISTEMA DE
FINALIDADES
(Misin, Visin y
19,44
VALORES
CORPORATIVOS
22,92
ESTRATEGIAS
22,92
0,00
5,00
10,00
Fuente: Modelo MMGO
40
15,00
20,00
25,00
Anlisis situacional: La empresa Pinturas Tonner tiene una gran trayectoria con
buen nivel de ventas, pero no existe un direccionamiento estratgico claro y
definido, se considera necesario aplicar la misin y la visin dentro de la
compaa.
8.2
GESTIN DE MERCADEO
Grfica 3.Gestin de mercadeo evaluacin MMGO.
Gestin de Mercadeo
66,67
ORIENTACIN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO
45,83
PLANEACIN Y CONTROL DEL MERCADEO
25,00
INVESTIGACIN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO
Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIN
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
55,56
62,50
69,44
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN (si aplica
diligncielo)
ESTRATEGIAS DE VENTAS
91,67
83,33
79,76
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y
CONSUMIDOR
70,83
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: En la empresa Pinturas Tonner, aun cuando existen labores

de gestin de mercadeo dentro de esta, la imagen de producto est mal enfocada
al mercado que se pretende llegar. Aunque es un departamento en maduracin,
se puede percibir que los recursos destinados a este departamento estn
adaptados como costo de produccin.
Se considera que la comunicacin est fallando para penetrar mejor los diferentes
mercados; falta una estrategia de comunicacin para el sector de la construccin y
as posicionar mejor el producto en el mercado.
41
8.3
CULTURA ORGANIZACIONAL
Grfica 4. Cultura organizacional evaluacin MMGO.
Cultura Organizacional
52,08
LIDERAZGO
55,56
PARTICIPACIN Y COMPROMISO
29,17
DESARROLLO Y
RECONOCIMIENTO
CREACIN DE UN ENTORNO
VITAL PARA TODOS LOS
TRABAJADORES
54,17
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis situacional: Se debe mejorar en la fase de reconocimiento del personal

por cumplimiento de objetivos y metas; sin embargo, en general este componente
se encuentra relativamente bien en el inicio del estadio 3.
8.4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Grfica 5. Estructura organizacional evaluacin MMGO.
Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA
ESTRUCTURA
MANUALES Y
ESTANDARIZACIN
29,17
8,33
CONTROL SOBRE LA
ESTRUCTURA
25,00
COMPETENCIAS ACORDE
CON LA ESTRUCTURA
58,33
EVOLUCIN DE LA
ESTRUCTURA
58,33
COHESIN DE LA
ESTRUCTURA
0,00
33,33
10,00
20,00
Fuente: Modelo MMGO
42
30,00
40,00
50,00
60,00
Anlisis Situacional: Se encontr que a pesar que la empresa va estableciendo

departamentos segn necesidades, poco control tiene sobre la estructura,
procesos y procedimientos de los mismos.
8.5
GESTIN DE PRODUCCIN
Grfica 6. Gestin de produccin evaluacin MMGO.

75,00
DESEMPEO Y RESULTADO
83,33
CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD
83,33
EL SISTEMA DE OPERACIONES
75,00
CONTROL DE PROCESOS
91,67
CONTROL DE OPERACIONES
58,33
PROGRAMACIN DE PRODUCCIN O PRESTACION DEL
50,00
PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES
75,00
GESTIN DE CALIDAD
66,67
PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD
66,67
RELACIN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
83,33
PROCESOS DE PRODUCCIN DE BIENES Y/O PRESTACIN
58,33
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y/O
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis situacional: El mdulo de produccin aunque no est totalmente

automatizado, est en un constante control por parte del rea administrativa de
Pinturas Tonner y se encontr una fortaleza en la capacidad instalada, adems de
la forma de organizacin por pedidos y el comportamiento histrico del mercado.
En la compaa Pinturas Tonner se realiza diariamente una revisin del sector, ya
que todo el plan de produccin esta susceptible a cambios, dependiendo del
comportamiento del mercado.
43
8.6
GESTIN FINANCIERA
Grfica 7. Gestin financiera evaluacin MMGO.
Gestion Financiera
26,67
INVERSIN
31,67
FINANCIACIN
61,11
RENTABILIDAD
52,38
INFORMACIN
30,21
INSTRUMENTOS
41,67
PROCESOS
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: La compaa se muestra como una organizacin slida y

competitiva en el mercado; ha implementado recientemente un software que es
aplicable dentro de las diferentes reas de la compaa y que proporciona la
informacin necesaria para la toma de decisiones.
En la empresa todos los cargos estratgicos cuentan con informes diarios de la
situacin del mercado y del sector, esto les permite aplicar estrategias a la hora de
manejar los pagos de las importaciones, ello representa tener una ventaja
dependiendo de la fluctuacin de la moneda con la que se est negociando.
44
8.7
GESTIN HUMANA
Grfica 8. Informe Gestin humana evaluacin MMGO.
Gestin Humana
20,83
20,83
19,44
25,00
ESTRUCTURACIN DEL PLAN DE GESTIN HUMANA

IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
8,33
CONTRATACIN
16,67
INDUCCIN
25,00
CAPACITACIN
11,11
8,33
ENTRENAMIENTO
PROMOCIN
33,33
33,33
EVALUACIN DE DESARROLLO
COMPENSACIN
23,33
BIENESTAR SOCIAL
45,83
MANEJO LABORAL
58,33
SALUD OCUPACIONAL
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: Desde hace tres (3) meses se vincul a esta rea una
persona que se desempea como jefe de recursos humanos, cuyos estudios estn
enfocados a la parte contable. Aunque esta persona ha estado en ocasiones
anteriores temporalmente en el rea y tiene inters en aprender y ejecutar labores
de recursos humanos, se evidencia que no tiene un enfoque claro sobre los
programas de recursos humanos, ni en la parte de entrenamiento y promocin, de
igual forma sucede con el proceso de contratacin.
45
8.8
EXPORTACIONES
Grfica 9. Exportaciones evaluacin MMGO.
Exportaciones
PREPARACIN PARA MERCADOS EXTERNOS
58,33
TALENTO HUMANO ORIENTADO AL EXTERIOR
58,33
27,78
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA PARA EXPORTAR

CONOCIMIENTO Y ANLISIS COMPETENCIA
INTERNACIONAL
58,33
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
58,33
37,50
FLUJOS DE INFORMACIN Y CONTROL
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: Aun cuando Pinturas Tonner, es una empresa que lleva
varios aos exportando, se evidencia que no cuentan con estrategias definidas,
las cuales les permitan cumplir con las posibles potencialidades de penetracin en
mercados extranjeros
46
8.9
IMPORTACIONES
Grfica 10. Importaciones evaluacin MMGO.
Importaciones
58,33
IMPORTACIN JUSTO A TIEMPO

CONTROL DE CALIDAD A LAS
IMPORTACIONES
NORMAS TCNICAS
50,00
33,33
ANLISIS DE PROVEEDORES
58,33
POLTICA DE IMPORTACIONES. TRMITES
58,33
LOGSTICA DE IMPORTACIN
58,33
66,67
FLUJOS DE INFORMACIN Y CONTROL

0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: En general, se tienen definidas alianzas con los mejores

proveedores, tanto nacionales como internacionales, y se tienen buenas
relaciones con los mismos. El personal relacionado con la produccin y calidad no
se encuentra capacitado en el tema de normas tcnicas y de calidad para la
importacin, y no se tiene un conocimiento integral de los obstculos que estos
procesos generan.
47
8.10 LOGSTICA
Grfica 11. Logstica evaluacin MMGO.
Logistica
16,67
PLANEACIN LOGSTICA
25,00
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
58,33
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
16,67
ORGANIZACIN
50,00
CONTROL LOGSTICO
12,50
GERENCIA DE LOGSTICA
25,00
COMPETENCIA LOGSTICA
33,33
INDICADORES LOGSTICOS
58,33
SISTEMA DE INFORMACIN
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: A pesar de tener muchos procedimientos coordinados en la

empresa Pinturas Tonner, existen complicaciones en cuanto a los requerimientos
entre la parte externa e interna de la empresa, debido a la complejidad de la
consecucin de las materias primas para la realizacin en este tipo de productos.
48
8.11 ASOCIATIVIDAD
Grfica 12. Asociatividad evaluacin MMGO.
Asociatividad
33,33
GESTIN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA PRODUCTIVA
37,50
CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
14,58
FACTORES DE COMPROMISO
13,89
PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD
41,67
FACTORES TAMBIN IMPORTANTES DE XITO EN LA

ASOCIATIVIDAD
0,00
5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: El sector es bastante celoso con su informacin, solo se

comparte aquella que debe ser pblica.
Se reconoce la necesidad de Asociatividad, dado que no hay un gran volumen de
empresas productoras de pintura y a pesar de que existen convenciones y
congresos sobre los nuevos productos, no existen foros en los que se pueda
unificar la gestin de asociacin entre proveedores de este sector y Pinturas
Tonner.
49
8.12 COMUNICACIN E INFORMACIN
Grfica 13. Comunicacin e informacin evaluacin MMGO.
Comunicacin e Informacin
41,11
REUNIONES
62,04
INFORMACIN DATOS
Y CONOCIMIENTO
47,62
INDICADORES
PRAGMTICOS TIC
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: La empresa Pinturas Tonner realiza reuniones peridicas,

en estas se analiza la dinmica de produccin y ventas, junto con el personal se
retroalimenta. Se emplean incentivos para que los empleados compartan con la
gerencia y dems cargos directivos en la compaa.
La comunicacin en la compaa es clara y directa, la mayor parte de la
comunicacin se hace de forma escrita, entre ellas cartas, boletines, carteleras y
memorandos informativos.
50
8.13 INNOVACIN Y CONOCIMIENTO
Grfica 14. Innovacin y conocimiento evaluacin MMGO.
Innovacin y Conocimiento
18,75
GENTE PARA LA INNOVACIN
22,22
PROCESO DE INNOVACIN
RELACIONES
16,67
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN
16,67
13,89
TECNOLOGAS DE SOPORTE
37,50
MEDICIN DE LA INNOVACIN
47,22
CULTURA INNOVADORA
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional:Pinturas Tonner es una empresa que cuenta con

trabajadores innovadores, esto se evidencia en el desarrollo y creacin de varias
mquinas construidas por los mismos trabajadores. Tal maquinaria aun funciona y
es parte de su infraestructura de produccin, ello demuestra el conocimiento,
experiencia y capacidad del talento humano en la empresa.
51
8.14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTIN AMBIENTAL
Grfica 15. Responsabilidad social empresarial y gestin ambiental evaluacin

MMGO.
Responsabildad social empresarial y gestin

ambiental
80,56
POLITICA AMBIENTAL
16,67
PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
41,67
POLITICAS DE INVERSION SOCIAL
27,78
POLITICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCION
81,25
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O
SERVICIO
70,83
58,33
REGISTROS Y DOCUMENTOS
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional:En cuanto a Responsabilidad Social Empresarial Pinturas

Tonner se encuentra comprometida en el componente ambiental, se tiene
conciencia del dao que se puede causar con la actividad, por tanto, se trabaja
con mquinas que integran tecnologas ms limpias; pero como se mencion
anteriormente existen unas mquinas que han sido creadas por los mismos
empleados, pero no se tiene ningn registro escrito ni industrial protegiendo esta
propiedad.
De otra parte, actualmente se estn desarrollando proyectos como: (apoyo a los
empleados para terminar sus estudios bsicos; gestin para remodelacin o
construccin de vivienda para los empleados.
Los aspectos en los que se encuentra este anlisis son en estadio 4, entre ellos
temas de seguridad industrial y ciclo de vida del producto, los cuales estn regidos
por normatividad que obligan a las empresas a cumplir ciertas condiciones.
52
8.15 ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO
Grfica 16. Anlisis del entorno econmico evaluacin MMGO
Anlisis de Entorno Econmico

33,33
ANALISIS DEL ENTORNO GLOBAL (GLOBAL META)

ANALISIS DEL ENTORNO PAIS (MACRO). POLTICAS
MACROECONMICAS Y RESULTADOS ACTUALES Y
PROYECTADOS
ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO)
45,83
33,33
ANALISIS DEL ENTORNO CERCANO O PROXIMO (GRUPOS DE

INTERES -STAKEHOLDERS- EXCEPTO CLIENTES)
50,00
41,67
41,67
CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER *

MAGNITUD Y COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE LA CADENA
58,33
50,00
58,33
COMPETENCIA / ORGANIZACIONES SIMILARES

PRODUCTO O SERVICIO
PRECIO O TARIFA
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
Anlisis Situacional: La compaa est muy bien en cuanto a crecimiento en

produccin, volumen de ventas y utilidades; Pinturas Tonner tiene un buen
posicionamiento en el mercado, se tienen clientes en diferentes zonas del pas con
excelente recibimiento en las diferentes regiones.
53
DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIN
En este captulo se trataran las cinco reas de la empresa que se mencionaron

anteriormente como las ms crticas, haciendo una serie de recomendaciones
basadas en ciertas teoras e investigaciones para lograr el mejoramiento de dichas
reas.
9.1
PLAN DE INTERVENCIN DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
9.1.1 Problemtica. No se cuenta con la existencia de un gobierno corporativo

que pueda unir las competencias de todas las reas, como tampoco el dirigir todos
los esfuerzos hacia las metas, objetivos y planes de la compaa. El contar con un
rea de auditoria interna ayudara al fortalecimiento de las actividades de control y
de estandarizacin de los procesos buscando maximizar los recursos de la
compaa.
El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con el gerente general donde
se evidencian las falencias que existen en esta rea de la empresa, de all los
autores del presente proyecto se basaron para hacer las siguientes
recomendaciones.
Grfica 17. Evaluacin Direccionamiento Estratgico MMGO.
Direccionamiento estrategico
18,75
PRINCIPIOS DE PLANEACIN
SISTEMA DE FINALIDADES (Misin, Visin y
Objetivos)
19,44
VALORES CORPORATIVOS
22,92
ESTRATEGIAS
22,92
0,00
Fuente: Modelo MMGO
54
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
9.1.2 Propuesta. Este componente da un norte a todas las reas y empleados de

la compaa, por tanto, se van a implementar procesos que estn directamente
relacionados y que ayudan a que la empresa tenga un eje y norte estratgico ms
objetivo para las decisiones y procesos dentro de la compaa. Entre los objetivos
propuestos para este numeral estn:
Alinear la misin, visin y valores corporativos con la estrategia de la

empresa.
Establecer un programa de difusin de la misin, visin y valores
corporativos.
Disear un plan para la implementacin de un gobierno corporativo que
est acorde con las necesidades inmediatas de la empresa y con su
tamao actual.
9.1.3 Implementacin de la propuesta.

Misin, Visin y Valores corporativos: la estrategia de Pinturas Tonner es
enfocarse en la innovacin y desarrollo de nuevos productos para satisfacer las
necesidades del mercado nacional e internacional, para esto, ellos ya tienen
definidos una misin y visin.
Misin: Con respecto a la misin se encuentra alineada con la estrategia de la
compaa; ya que esta consiste en brindar a los clientes la mejor calidad a los
menores precios posibles y estar en constante mejora. No obstante, algo negativo
es que los empleados no estn familiarizados con la misin, por tanto:
o Se debe institucionalizar y difundir la misin; as los empleados la tendrn
presente y trabajaran en pro de la misma.
La difusin de la misin se har de manera jerrquica, indicando una jerarqua en
el siguiente orden: Dueo gerentes jefes de rea empleados.
Visin: En cuanto a este enfoque tambin est alineada con la estrategia pero
no tiene definido un plazo mximo para llegar a ese objetivo o meta; por lo que
se propone:
Plantear la visin para el ao 2017.

Agregarle, adems de ser reconocidos por la calidad y variedad de los
productos,( tambin por su cumplimiento y satisfaccin de las necesidades
del cliente).
55
Difundir la visin entre los empleados para que su trabajo sea en pro de la
misma.
La difusin de la visin se har del mismo modo que la misin.

Para llegar al cumplimiento de la visin debe intervenir las reas de Gestin
humana, Asociatividad, innovacin y conocimiento, y logstica; con sus planes de
intervencin individuales, los cuales se presentan ms adelante.
Valores Corporativos: Estos definen el conjunto de principios, creencias,
reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura organizacional17.
En este punto se evidencia que la empresa no posee este contexto definido; por
tanto, es importante formularla para que todos los empleados y directivos sepan
cul es la cultura de la compaa y cmo deben comportarse dentro de ella.
Para definir estos valores corporativos:
Se debe hacer una reunin de los responsables de cada rea, los dueos
de la empresa y el gerente general.
Los participantes a la reunin debern realizar una propuesta acerca de los

valores corporativos.
Comparacin de las propuestas y decisin de los que ms se acoplen a la

compaa.
Gobierno Corporativo: Es un proceso mediante el cual una empresa

adquiere ciertas maneras de funcionamiento que le permite ser ms transparente
y objetiva en su actuar interno, adems en cmo se administra y controla la
empresa. Para llegar a un gobierno corporativo satisfactorio que ayude a la
administracin de una empresa familiar como Pinturas Tonner existen muchos
pasos, pero se van a proponer los que ms se ajustan a su tamao, su capacidad
y su forma de administracin, que son los siguientes segn el Forum Global
Corporate Governance:
1) Alineamiento de Objetivos: Al haber definido una misin, visin y valores
corporativos claros para todos en la compaa es mucho ms fcil alinear los
17
Fuente: http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
56
intereses de la familia (dueos), de los directivos de la empresa y de los

empleados. Estos objetivos se deben definir entre los dueos y directivos en la
organizacin, principalmente son:
a. Igualdad en cuanto a cargos y a la remuneracin de los mismos,
que no dependan de su relacin con la familia, sino de su
desempeo; esto se podr realizar mediante los estudios que se
harn en gestin humana, relacionados con este tema.
b. Dar independencia de ciertas decisiones a las reas para una
rpida resolucin de problemas y/o conflictos.
c. Crear comits que sean democrticos y tengan la opinin de todos
los altos ejecutivos para ir en un pro del crecimiento y mejora de la
compaa, y en los cuales participen los miembros de la familia
pertinentes, la gerencia general y los dems gerentes; estos se
pueden hacer trimestralmente, para estar en continua comunicacin
y mejora dentro de la compaa.
d. Crear indicadores de gestin como son: cumplimiento de
presupuestos de ventas, eficacia en resolucin de problemas,
tiempos de procesos, satisfaccin del cliente, entre muchos otros.
Todo lo anterior, debe articularse en pro del mejoramiento continuo para la
empresa y que este sea un proceso participativo.
2) Desarrollar un cdigo de conducta empresarial: este cdigo debe
contener:
Los nuevos procedimientos para la toma de decisiones como lo es
los comits que sern segn las necesidades de toma de decisiones
importantes para la compaa, como inversin, compra de
maquinaria, expansin entre muchas otras cosas.
Los anteriores objetivos planteados para un mejor funcionamiento de
la compaa.
Polticas de la compaa ya existentes, tanto para sus clientes como
para sus proveedores.
57
Un cdigo de conducta es bsicamente un documento que describe los derechos

y estndares bsicos que la empresa se compromete a cumplir en relacin a
los/as trabajadores y trabajadoras, la comunidad y el medio ambiente.18
Cada empresa lo puede personalizar de acuerdo a sus necesidades y en el caso
de Pinturas Tonner sera de mucha utilidad en este nuevo proceso de
implementacin de gobierno corporativo, ya que necesita establecer parmetros
nuevos de comportamiento y que tanto los directivos, como los empleados y los
dueos, se familiaricen y se rijan por los mismos.
3) Crear un departamento de auditora interna: Este departamento deb
propender por19:
a. Auditor procesos, financieros, de operaciones y todas las actividades que
se lleven a cabo dentro de la organizacin.
b. Evaluar todos los procesos dentro de la compaa, para en caso de
encontrar problemas, tambin se pueda encontrar la solucin rpidamente
y evitar sobrecostos para la empresa.
c. Este departamento estar regido por las normas internacionales para la
auditoria interna ISA.
9.1.4 Beneficios de la implementacin de un gobierno corporativo. Segn un
estudio realizado en el 2008 por la Latin American Venture Capital Association y
Governance Consultants20:
Al menos el 84% de los Fondos de Capital Privado en Latinoamrica piensa

que el Gobierno Corporativo es un factor de inversin tan o ms importante
que la situacin nanciera de la empresa donde invierten.
Las empresas con un gobierno corporativo implementado tienen en

promedio un ROE de 21.7% en comparacin con las empresas que no lo
tienen, que tienen un ROE en promedio de 16.7%.
18 Fuente:http://www.observatoriodeltrabajo.org/nueva/WEB/index.asp?pagina=94&idioma=1
19
(Forum Global Corporate Governance) Y la (Gua colombiana del Gobierno Corporativo)

Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado. LAVCA.
Governance Consultants, 2008.
20
58
Puede llegar a tener un 10% ms de apalancamiento financiero a largo

plazo (32.8%), que las empresas que no tienen implementado un gobierno
corporativo (22.5%), y a un costo razonable.
En promedio pueden obtener un 1% ms de rentabilidad financiera, un 5%

ms del rendimiento del EBITDA y un 6% ms de solvencia econmica; que
las empresas que no tienen implementado un gobierno corporativo.
9.1.5 Beneficios del departamento de Auditora interna. Adems de encontrar

a tiempo los problemas en todos los procesos de la compaa como por ejemplo
los de contexto (productivos, administrativos, entre otros) posibilitan evidenciar
posibles prdidas, tambin reduce segn estadsticas de la Asociacin de
Certificadores de Fraudes (ACFE) en un 30% la comisin de fraudes.
9.1.6 Costos de la implementacin. Para implementar la propuesta descrita se

genera un costo real para:
Desarrollo de un cdigo empresarial: se requiere un asesor de gobierno

corporativo, en promedio cuesta $10000.000 COP, lo cual se har por
contrato de prestacin de servicios.
La definicin y difusin de los valores corporativos y la difusin de la misin
y visin dentro de la compaa, no tienen ningn costo.
Creacin del departamento de auditora Interna; con un costo de:

o
$4796.400 COP por el jefe de auditora mensualmente, ms

$498.000 COP de deducciones de fondo de pensin, salud y fondo
de solidaridad y una retencin en la fuente de $272.000 COP,
representando un total de $5540.000
o $2138.500 COP mensuales netos del auditor asistente, ms

$211.000 COP en deducciones de salud, pensin y fondo de
solidaridad, representando un total de $2350.000 COP.
Considerando que este ser un departamento nuevo y que anteriormente no se
ha hecho auditoria interna, por lo que no existen registros ni bases, se
comenzar a realizar el siguiente proceso.
59
Tabla 8. Tiempos de implementacin.
Fuente: Elaborado por los Autores
Cuadro 2. Cronograma de implementacin.
Fuente: Elaborado por los Autores
Las recomendaciones para los componentes bajo anlisis mencionados

anteiormente, estn unidos a la propuesta de direccionamiento estratgico de la
siguiente manera.
o Gestin humana: al tener a las personas en el puesto adecuado y
acorde para sus competencias,y al poder evaluar sus resultados
peridicamente, se asegurar un buen funcionamiento y
cumplimiento de las metas de la compaa.
60
o Asociatividad: al realizar alianzas con proveedores, se asegurarn

las materias primas de buena calidad con mejores costos, por tanto,
se podr entregar al cliente un producto de buena calidad con un
precio justo.
o Innovacin y conocimiento: el contar con la opinin y sugerencias de
los trabajadores en los diferentes procesos segn cada rea, hace
que la empresa este en mejoramiento continuo, contando con la
mejor calidad y mejores costos de produccin.
o Logistica: automatizando el proceso de carga del producto terminado
y teniendo un vehculo propio, se mejora el tiempo de entrega de los
pedidos y se dirminuirn las averias en los productos, por tanto, se
disminuirn las devoluciones y tendrn clientes satisfechos; tanto
por buen estado del producto, como por el cumplimiento enel mismo.
9.1.7 Indicador de logro. En este componente el indicador tomado es el
cumplimiento de cada una de las tareas, como:
o
o
o
o
La difusin de la misin y la visin.

Establecimiento de los valores corporativos.
Implementacin del gobierno corporativo.
Creacion del departamento de auditoria interna.
Debido a que estas son tareas que se realizan una sola vez, su indicador es el
desarrollo de las mismas.
61
9.2
PLAN DE INTERVENCIN GESTIN HUMANA
En esta rea se entrevist a la persona encargada de todos los procesos y se

encontr que:
Desde hace tres (3) meses se vincul al rea una persona que se desempea
como jefe de recursos humanos, cuyos estudios experiencia y habilidades estn
enfocados en la parte contable.
El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con la persona encargada, en
este se evidencian las debilidades y fortalezas del rea, finalmente se dan las
recomendaciones y el plan de intervencin del rea.
Grfica 18. Grfica de evaluacin de Gestin Humana MMGO.
Gestin Humana
20,83
20,83
19,44
25,00
ESTRUCTURACIN DEL PLAN DE GESTIN HUMANA

IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
CONTRATACIN
8,33
16,67
INDUCCIN
25,00
CAPACITACIN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIN
11,11
8,33
33,33
33,33
EVALUACIN DE DESARROLLO
COMPENSACIN
23,33
BIENESTAR SOCIAL
45,83
MANEJO LABORAL
58,33
SALUD OCUPACIONAL
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente: Modelo MMGO
9.2.1 Problemtica. Esencialmente lo que se encontr en el rea, fue la falta de:

personal capacitado para el manejo de recursos humanos, planes promocin y
evaluacin del personal.
9.2.2 Propuesta e Implementacin. La razn para implementar las siguientes
recomendaciones es que al tener personas idneas en cada cargo y tener una
evaluacin peridica de sus resultados le permite a la empresa estar en un
62
mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de sus clientes y por lo

tanto cumplir con su misin y visin.
Lo que se sugiere en primer lugar es conseguir una persona idnea y capacitada
en el rea de los recursos humanos. Esta persona debera desempear funciones
relacionadas con el manejo del personal de la compaa, tales como hacer planes
de motivacin, de promocin y de evaluacin; entre otras funciones o tareas.
A continuacin se mencionan algunas recomendaciones y planes en primera
instancia:
1) Desarrollar un plan de gestin por competencias:
a. Realizacin del manual de competencias: Con base en las tareas y
procedimientos que se necesitan para llevar a cabo los procesos dentro
de la compaa:
o Se definen las competencias que se deben poseer para llevar a cabo
eficientemente cada una de las tareas, en cada uno de los cargos.
b. Definicin de un esquema de niveles: se deben definir en qu niveles
se van a utilizar estas competencias para as poder empezar a hacer
una evaluacin y calificacin objetiva del desempeo. Esto quiere decir,
si estas competencias se usan en:
o Nivel de alta gerencia.
o Nivel de mandos medios y administrativo.
o Nivel de produccin.
Ademas de identificar en qu nivel se debe utilizar, tambin se debe determinar el
nivel de profundidad del mismo segn el nivel.
Lo anterior teniendo en cuenta que debe ser un plan en constante cambio,
dependiendo de los avances en tecnologas y procesos que se tengan dentro de la
compaa.
Despus de tener las competencias requeridas en cada cargo bien definidas lo
siguiente que se debe hacer es:
63
2) Crear un sistema de evaluacin de Desempeo Semestral:

a. Fijar unas metas claras desde el inicio con la persona en ese cargo, con
un control y verificacin anualmente para tener un parmetro de
medicin y de evaluacin objetivo.
o Se har un acta a cada uno de los empleados especificando sus
objetivos y metas en ese cargo para el ao.
b. La evaluacin se har con una encuesta virtual donde se podrn enviar
los resultados inmediatamente al responsable en recursos humanos, y
se harn en preguntas calificables del 1 al 10.
o Esta prueba ser estructurada por el equipo de trabajo de gestin
humana.
c. Los parmetros establecidos de evaluacin son: Relacin con
compaeros y jefe, cumplimiento de objetivos, cumplimiento de tareas
especficas, puntualidad en la entrega de tareas, la motivacin,
aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad, el
aspecto personal y la pericia.
d. La evaluacin que se aplicar ser una evaluacin 360; que es una
evaluacin integral de todos los aspectos en los que se desenvuelve el
empleado, donde la evaluacin la hacen los jefes, los iguales
(compaeros), los inferiores (personas a su cargo), y si es el caso de
alguien que tiene contacto con clientes, ellos tambin harn una
evaluacin.
e. Autoevaluacin de los empleados.
f. Retroalimentacin de los resultados con el empleado y con su jefe, para
un mejoramiento continuo y apoyado.
64
Tabla 9 Desempeo semestral.
Cuadro 3. Cronograma de gestin.
Las recomendaciones dadas para el mejoramiento del rea en Pinturas Tonner

estn basadas en diferentes escritos como Modelos de gestin por competencias
de Domingo J. Delgado M y Capital humano y la gestin por conocimiento de
Peggy Cruz M., Silvana Rojas R., Georgina Vega L., Yasna Villegas Q. de la
Universidad de Antofagasta21.
21
Consultado en: (www.gestiondelconocimiento.com, caracas@corga.com)
65
9.2.3 Beneficios esperados.
Identificar y utilizar el conocimiento de algunas personas que estn en

cargos inferiores a sus capacidades y as poder hacer un plan de
promociones para que estn en el puesto donde puedan aportar segn sus
capacidades y habilidades, mejorando la productividad.
Se puede logar un mejoramiento de las relaciones humanas entre el

superior y los subordinados, detectando las fallas de cada uno de ellos y
haciendo planes de mejora de las mismas.
Se puede lograr un auto perfeccionamiento del empleado por medio de la

autoevaluacin y la retroalimentacin de los resultados de las evaluaciones
de quienes lo rodean.
Se va a estimular una mayor productividad dado que los empleados van a

mejorar en sus fallas y van a esforzarse cada da por tener mejores
relaciones y menos errores en su quehacer diario.
9.2.4 Beneficios financieros. Segn el estudio realizado por Price Water house
Cooper (PWC) Global Human Capital Survey 2002
Las empresas con una estrategia de RH bien documentada tiene un 35%

ms de ingresos por empleado y un 12% menos de ausentismos.
En Pinturas Tonner se tomar un aumento del 15% en los ingresos por empleado.
Segn el estudio realizado en 2001 por Watson Wyatt Human Capital Index
Se identificaron 43 prcticas especficas de capital humano cuyo

mejoramiento en las organizaciones representaba un incremento del 47%
del retorno total para los inversionistas.
Para Pinturas Tonner se tomar un aumento del 30% del retorno total para los
inversionistas o dueos de la empresa en este caso.
Por ltimo segn el estudio realizado por Deloitte & Touch en 2001 llamado
Human Capital ROI
El 28% del valor de una empresa en el mercado corresponde al impacto de

las prcticas de capital humano como: Retencin y desarrollo del talento de
66
alto desempeo, compensacin variable y comunicacin de informacin

estratgica entre otras.
9.2.5 Costos de implementacin.
Costo de una persona capacitada en Recursos Humanos $3607.500 COP

mensuales netos, ms $364.500 por deducciones en salud, pensin y fondo
de solidaridad, mas retencin en la fuente de 78.000, para un total de
$4050.000 COP.
Costo de papelera semestral, seran $20.000 COP, que equivalen a dos

resmas de papel REPROGRAF, ya que lo nico que se entregara
fsicamente seran los resultados de las evaluaciones dado que las
evaluaciones se hacen de manera virtual.
Tiempo aproximado de
semestralmente.
Costo de capacitacin del personal del rea en conceptos generales de

gestin humana y manejo de personal, con un aproximado de $2000.000
COP para cuatro (4) personas, el curso sera virtual y durara 3 meses para
no ocupar mayor tiempo de sus actividades diarias dentro de la compaa.
reuniones para
retroalimentacin 3
horas
9.2.6 Indicador de logro. En este componente el indicador tomado es el

cumplimiento de cada una de las tareas, como:
Realizacion del manual de competencias.

Definicion del esquema de niveles.
Por otro lado el indicador para el sistema de evaluacin de desempeo el

indicador seria:
9.2.6 Otros indicadores.
ROI
Incremento del rendimiento de los empleados:
Disminucin del ausentismo:
67
9.3
PLAN DE INTERVENCIN ASOCIATIVIDAD
Al hablar con la gerencia acerca de este componente se hizo notable la falta de

intencin de asociacin por parte de la empresa y del sector, aunque los dueos y
gerentes de estas empresas se conocen y saben que las dems empresas son
grandes y slidas, existe un gran recelo por la informacin y la tecnologa; lo que
hace muy difcil una verdadera gestin para la clusterizacin. Como resultado de
loa anterior se obtuvo la siguiente grfica:
Grfica 19. Grfica de evaluacin de Asociatividad MMGO.
Asociatividad
33,33
GESTIN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA

PRODUCTIVA
37,50
CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
14,58
FACTORES DE COMPROMISO
13,89
PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD
41,67
FACTORES TAMBIN IMPORTANTES DE XITO EN LA

ASOCIATIVIDAD
0,00 5,00 10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00
Fuente: Modelo MMGO
9.3.1 Problemtica. Si se tiene en cuenta que gran parte de las organizaciones se

estn agrupando para poder encontrar la manera de generar una buena
competencia global, existe la posibilidad de ser competitivos mediante la
unificacin y desarrollo de buenas prcticas.
Este componente articular de manera efectiva la propuesta de plan a 5 aos de
la que se habla en el componente Direccionamiento Estratgico, la cual se ver
representada en la disminucin de costos, logrando una buena calidad a un precio
justo para el cliente, gracias a las propuestas que se generarn a continuacin.
68
Como base de Asociatividad, la integracin de diferentes empresas para un

proceso que sea beneficioso para ambas partes, constituye la posibilidad de
disminucin de costos mediante el conocimiento de las buenas prcticas que se
tiene en las compaas pares de este tipo de negocio. Por ende, uno de los
aspectos crticos a resaltar es la importacin de materias primas, teniendo en
cuenta el tipo de fabricacin que tiene cada una de estas compaas.
9.3.2 Propuesta e implementacin. En el caso de Pinturas Tonner, no se puede
pretender asociar a empresas competidoras, dado el recelo por la informacin del
sector que se ha mencionado anteriormente; por lo tanto, se hacen dos
propuestas para tener un modelo asociativo con proveedores:
Seleccin de los mejores proveedores: esta se realizar mediante una

reunin entre las reas de produccin, compras y la gerencia general para
analizar los proveedores existentes e identificar posibilidades de generar
convenios con estos. De esta reunin se obtendr una propuesta para los
proveedores anteriormente seleccionados.
Reunin con los proveedores: esta reunin tiene como objetivo la

definicin de estrategias y ser llevada a cabo por medio de las reas de
compras, la gerencia general y los proveedores, en esta se generar como
entregable la forma de compra y entrega de las materias primas y la fijacin
de descuentos y medios de pago.
9.3.3 Costos Asociatividad.
Costos de representacin para reuniones con los proveedores:

o 724.000 (Comida y transportes)
9.3.4 Beneficios esperados con las alianzas con proveedores. Entre los
beneficios esperados por la gestin realizada en el rea de asociatividad estn:
Una reduccin de los costos de materias primas por descuentos por parte
de los proveedores entre un 10% - 12% (Descuento aplicado segn el
anlisis al rubro de Inventarios Materias primas en el balance general del
ao 2010), lo que significara un ahorro de entre $290565.830 y
$348678.996 anual.
o
Estos se lograrn por medio de:
69
Comprar las materias primas a granel (mercanca sin empacar y

embalar que se transporta de manera fsica para el almacenamiento
directo por parte del comprador), lo que representa el ahorro de los
empaques y embalajes correspondientes a estos.
Generar pedidos masivos y de largo plazo para conseguir menores

precios y la mejorar la relacin y fidelidad del proveedor
Como ejemplo de lo anterior: en el caso de la glicerina se encontraron costos de

materia prima por $1.250 pesos por kilo, si se hace un pedido masivo, en el cual
existan entregas parciales segn los requerimiento de Pinturas Tonner con un
desembolso inmediato, se consigue un menor precio con estos productos, tales
como $1.137 pesos por kilogramo lo que representa un descuento del 10% en el
valor total.
Tabla 10. Asociatividad.
Cuadro 4. Cronograma Asociatividad.
9.3.5 Indicador de logro.

Costo estndar:
70
9.4
PLAN DE INTERVENCIN INNOVACIN Y DESARROLLO
Para hacer la evaluacin de este componente se tuvo una entrevista con la

persona encargada del rea de produccin, que es la encargada tambin de la
innovacin y conocimiento, ya que la innovacin se da ms en la produccin,
evidenciado por el desarrollo de varias mquinas por los mismos empleados que
se usan hoy en da en el proceso productivo tanto de pinturas como de semielaborados.
Grfica 20. Grfica de evaluacin de Innovacin y Conocimiento MMGO.
Innovacin y Conocimiento
18,75
GENTE PARA LA INNOVACIN
22,22
PROCESO DE INNOVACIN
RELACIONES
16,67
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN
16,67
13,89
TECNOLOGAS DE SOPORTE
37,50
MEDICIN DE LA INNOVACIN
47,22
CULTURA INNOVADORA
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Fuente: Modelo MMGO
9.4.1 Problemtica. Al centrarnos en esta rea de la empresa podemos ver que

hay mucho potencial sin explotar dentro de la compaa, y que el potencial que se
ha desarrollado no ha tenido el suficiente respaldo ni documentacin por parte de
las altas directivas por lo que en este punto se propone un plan llamado:
Mejoramiento Continuo.
9.4.2 Propuesta Mejoramiento Continuo. Este modelo de mejoramiento continuo
le permitir a la empresa siempre estar mejorando sus procesos y productos, lo
que proporciona como resultado beneficios financieros y de innovacin; lo cual le
permitir a la empresa bajar costos y tener siempre lo mejor para el cliente, as
esta rea puede contribuir en gran manera a la misin y visin planteadas para la
empresa.
71
Para lograr lo anterior se propone:
Generacin de un nuevo sistema de comunicacin de sugerencias e ideas

de mejora por parte de los empleados, llamado Mejoramiento Continuo.
Designar un grupo de personas encargadas de documentar todos los

procesos de innovacin y mejora que se han hecho dentro de la compaa,
preferiblemente los autores de estos procesos para tener una informacin
ms especfica.
9.4.3 Implementacin. En primer lugar para poder crear este nuevo sistema
debemos seguir estos pasos:
1) Creacin de un formulario estndar, donde los empleados puedan expresar
sus ideas de mejora o innovacin.
2) Conformacin de un comit que se encargue de evaluar dichas ideas, por
su creatividad, por su aporte a la compaa, por el ahorro que pueda
producir en los procesos de la misma para decidir si se desarrolla o no.
Este comit ser conformado por el gerente financiero, gerente

general y la persona encargada del rea involucrada en la idea.
3) Eleccin de un grupo de empleados del rea que ser afectada con la idea
o innovacin, para que esta sea desarrollada e implantada correctamente.
Empleados del rea donde se desarrollara la idea.
4) Fijar un incentivo para los empleados participantes en el programa que

puede ser:
Para los empleados cuyas ideas sean implantadas un bono relativo a

los ahorros que tuvo la compaa.
Para los empleados cuyas ideas no lograron las expectativas o no

fueron implantadas, una felicitacin pblica.
5) Recopilacin escrita de todo el proceso por el cual se pas para lograr

implantar esta mejora o innovacin dentro de la compaa; esto nos
ayudar a aumentar el Know How de la compaa y a tener una evidencia
72
escrita de todos los procesos, para que sea la compaa quien posee la
informacin y no una sola persona.
6) Medicin de la idea desarrollada con respecto a los ahorros y otros
beneficios de la misma para la empresa a 6 meses o un ao.
7) Medicin del xito del plan de Mejoramiento continuo, en los primeros seis
meses, primer ao y as sucesivamente ao tras ao, esta medicin se har
por medio de los siguientes indicadores:
Medicin de la participacin por empleado.
Porcentaje de implantacin de ideas con respecto al total de ideas

dadas por todos los empleados.
Ahorros generados en cierto periodo de tiempo por las ideas

implantadas.
8) Si los procesos implementados, o las maquinas desarrolladas son nuevas

deben patentarse a nombre de la compaa
9) Debe quedar muy claro siempre que todos los procesos, maquinas o
invenciones hechas por los empleados para la compaa y con sus
recursos son propiedad de la misma, no del empleado.
En segundo lugar para iniciar de una manera correcta la documentacin dentro de
la empresa se debe:
1. Identificar los procesos que hasta ahora se han mejorado y/o innovado
dentro de la compaa, ya sea por iniciativa de los empleados o de las
directivas.
2. Identificar los autores de estas mejoras y/o innovaciones para que si es
posible ellos mismos hagan la documentacin con ayuda de sus superiores;
en el caso de que estos empleados ya no estn dentro de la compaa se
deben buscar empleados que estuvieron relacionados con el proceso, o
tengan conocimiento del mismo.
3. Crear un archivo fsico de esta documentacin y un back up electrnico.
73
Por ltimo para poder crear un mayor inters de los empleados en cuanto a este
programa de sugerencias, se recomienda en un principio proponer mensualmente
un tema, un rea o proceso, del cual ellos puedan dar sus ideas; y luego de un
tiempo, ellos mismos irn notando que procesos en su rea pueden mejorar o que
pueden implementar para hacer su trabajo ms fcil o ms eficiente.
Tabla 11. Proceso de implementacin
Cuadro 5. Cronograma Proceso de implementacin.
74
Lo anterior fue basado en el escrito de: Los sistemas de sugerencias en

empresas industriales: resultados en una empresa crnica, de Juan A. MarnGarca y Julio J. Garca Sabater de la Universidad Politcnica de Valencia.
9.4.5 Costos. En la implementacin del plan de sugerencias se requiere:
Impresin de formatos de sugerencia que tendran un costo por impresin

de $100 COP y se sugiere que se tengan por lo menos 100 formatos
disponibles al mes, lo cual nos llevara a un costo de $10.000 COP
mensuales.
En la documentacin de las innovaciones previas, en cuanto a papelera se

estima que se gastar dos resmas de papel de $10.000 COP c/u, y en
cuanto a tiempo de los empleados una hora diaria durante cuatro semanas.
En cuanto a la evaluacin de las sugerencias, se puede hacer en una

reunin mensual de ms o menos 3 horas, entre el gerente general, el
gerente financiero y el responsable del rea a la cual se le est haciendo la
sugerencia; el valor de estas horas ocupadas en otras actividades de estos
gerentes, le cuesta a la empresa mensualmente en promedio $ 1270.687
COP (Valor calculado con un sueldo promedio de $7530.000 COP)
En el momento de desarrollar una idea su costo depender de la magnitud

de esta, el recurso humano, fsico y el material que se requiera para el
desarrollo de la misma.
Presupuesto de incentivos para los empleados 5000.000.
9.4.6 Beneficios.
Este proceso en cambio traer muchos beneficios a la compaa ya que se

motivarn empleados ms pro-activos, se podrn identificar procesos
ineficientes, o con posibles mejoras; para que estos sean ms eficientes y
ms fciles de desarrollar por los empleados consumiendo menos tiempo
del actual.
No solo mejoras sino ideas totalmente nuevas que ayuden a reducir ciertos
indicadores de daos, errores, tiempos, incapacidades, y aumentar la
productividad entre muchas otras cosas.
75
Tambin se aumentar el Know How de la empresa por lo que tendr un

valor intangible mayor y se tendr evidencia de todos los estos procesos.
Adems todas las sugerencias sern evaluadas con anterioridad, para

comprobar su viabilidad y cuan rentable sera para la empresa.
9.4.7 Indicador de logro.

Indicadores sistema de mejoramiento:
9.5
PLAN DE INTERVENCIN LOGSTICA
En la evaluacin de este componente se tuvo que entrevistar al gerente general y

a la persona de produccin, ya que no existe un rea integrada para la logstica y
solo existe una persona que se encarga de los despachos de producto terminado,
pero esto no abarca todo lo que se deba evaluar en este componente.
Grfica 21. Grfica de evaluacin de Logstica MMGO.
Logistica
16,67
25,00
PLANEACIN LOGSTICA
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
58,33
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
16,67
ORGANIZACIN
50,00
CONTROL LOGSTICO
12,50
GERENCIA DE LOGSTICA
25,00
33,33
COMPETENCIA LOGSTICA
INDICADORES LOGSTICOS
58,33
SISTEMA DE INFORMACIN
0,00
10,00
Fuente: Modelo MMGO
76
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
9.5.1 Problemtica. En el anlisis del componente de Logstica, se encontraron

falencias en la planeacin logstica a pesar que se tiene un conocimiento general
sobre tarifas de fletes y cantidades necesarias para el transporte y para abarcar un
mercado nacional.
De esta manera se encontr que existen diferentes tipos de transporte donde
todos los valores tomados a continuacin fueron tomados en un valor promedio a
Barranquilla para tener objetividad en las comparaciones:
Transporte en Camin Sencillo: es un camin de 10 toneladas, que sirven

para transportes de corto y mediano alcance en el cual se paga el precio
por kilogramo ms alto dentro de los fletes convencionales a donde se
pretende llegar ($200 $250 por Kilo).
Transporte camin de tres ejes: Este es un camin que puede soportar

hasta 17,5 toneladas. En este se pueden desarrollar trayectos ms largos
con el fin de minimizar el costo del flete, ya que el precio por kilo puede
variar entre 180 y 200 pesos. Este es uno de los transportes ms usados ya
que por medio de este se puede cubrir gran parte de las distribuidoras a
nivel nacional y permiten un desplazamiento con gran capacidad para cubrir
diferentes pedidos a nivel nacional.
Transporte en Tracto mula: esta es una de las maneras ms econmicas

para poder transportar los productos y las materias primas a las diferentes
distribuidoras. Por medio de esta se encontr que se puede transportar
hasta 34 toneladas y el costo por kilo puede variar entre los 124 y los 140
pesos por kilo, de manera que es ms econmico, pero as mismo tiene
ciertas implicaciones en los aspectos de tiempos y seguridad.
Adems de estos costos, cuando se verific la manera que haba de empaque y

embalaje para el transporte de las mercanca. Se pudo conocer que existe un
gran deterioro y averas por culpa del cargue de los camiones, pues ello se hace
de manera manual y en muchas ocasiones por cuestiones de tiempo se lanzan las
cajas y los empaques reciben abolladuras o golpes que terminan por generar
averas con sobrecostos que afectan de manera directa al presupuesto de la
organizacin.
77
9.5.2 Propuesta e implementacin. Por medio de los anlisis anteriormente

realizados, se sugiere implementar un sistema de bandas para el transporte de
mercanca desde la bodega de almacenamiento hasta los camiones con el fin de
evitar las averas para minimizar los costos de envos y proteger la carga,
garantizando la calidad del producto que llega a las distribuidoras.
Dicha banda se establecer de la siguiente manera:
Se abrira paso desde la zona de almacenamiento, hasta la parte de cargue

dentro de la fbrica.
Aproximadamente debe medir 4 metros y est dividida en dos sectores, uno

con rodillos donde se pueda hacer el cargue de las piezas individuales y
otra que sea mecnica que permita el traslado de cajas o material pesado
para evitar accidentes.
Contar con barandales que protejan la mercanca durante su transporte.
El movimiento de la cinta se podr hacer tanto para cargue como para

descargue.
Se sugiere que esta pueda ser trasportable ya que existe la posibilidad de

hacer uso de esta en otra rea.
9.5.3 Beneficios de la cinta transportadora. Teniendo en cuenta lo anterior, el

implementar esta banda minimizara los gastos por averas en un 90% llevando
estos de $24.012.256 (Cifra entregada por el rea de produccin correspondiente
al costo por averas) a $2.510.312 mensuales.
Se puede decir que en ahorros por mano de obra y embalajes o re-procesos del
material, este se ve reflejado en la disminucin de tiempos y cargas para el
transporte y almacenamiento de mercancas.
As mismo, se espera que la utilizacin de estas bandas permita que las personas
que se vean involucradas en este proceso, que son los mismos empleados de
produccin, puedan destinar el tiempo que utilizaban en el cargue de los vehculos
que son 8 horas semanales aproximadamente (20% del tiempo) a sus funciones
principales; incrementando asi la productividad de estos empleados.
78
9.5.4 Costos de implementacin. Se requiere una inversin de $12.000.000 a

$14.000.000 (Costo promedio en el mercado).
9.5.5 Vehculo con leasing. Como segunda recomendacin para el rea de
logstica, se sugiere la adquisicin de vehculos de carga por el mtodo de
Leasing.
Teniendo en cuenta la anterior sugerencia, se puede realizar los respectivos
transportes que actualmente tienen un costo base de $2.500.000 c/u hasta
$4.760.000 y en cuanto al paqueteo (envos por mensajera) hasta por $6.000.000,
y cambiarlos por los gastos menores al tener un vehculo de uso propio de la
organizacin, esto sin contar con que no solo serviran para llevar mercanca, sino
para traer materia prima importada en los mismos viajes de vuelta sin cargos
extras, lo que reducira los costos al 50% de los viajes, pues los vehculos en
muchas ocasiones iran y volveran cargados.
Tabla 12 Vehculo Leasing.
Modelo
Precio de Vehculo Costo Canon
Camin de tres
ejes
$ 250.000.000
Capacidad:
17.5
Toneladas
$ 7.246.300
No Aos
Servicios Incluidos
Matricula,
cupo,
mantenimientos
preventivos,
SOAT,
Revisin Tecno-Mecnica,
Seguros
Todo lo anterior se recomienda basndose en que la empresa actualmente tiene

este proceso tercerizado y no estn conformes con los servicios que prestan estas
empresas y con los costos que se tienen y adems la empresa ha manifestado su
inters en la compra o adquisicin de un vehculo de transporte propio; para esto
el gerente comenta su inters en adquirir un leasing con el cual se tiene la
posibilidad de adquisicin del vehculo que permita realizar la gestin y uso a
disposicin de las necesidades de la compaa.
Costos Vehculo:
Para el manejo de estos vehculos es necesario contratar a un conductor al cual
se le pagar un salario de 1400.000 que se ve reflejado as:
$1.304.000 neto mensual

96.000 de aportes en salud y pensin.
79
200.000 de ingresos no gravados (bonos para alimentacin y transporte)
Tabla 13. Costo Vehculo.

Mtodo actual
Costos
Descripcin
$4760.000
Costo por viaje
$57.120.000
Costo mes 12 viajes
$6000.000
Por Paqueteo al mes
En promedio se hacen 12 viajes al mes
Leasing
Costos
Descripcin
$1650.000
Costos por viaje
$19.800.000
Costo mes 12 viajes
$7246.300
Canon Leasing Mensual
El leasing incluye costos de mantenimiento
preventivo ms no general.
Desagregando los valores anteriores se obtiene:
Costo por viaje leasing ($1.650.000).

o
o
o
o
o
Conductor: $116.666 pesos

Peajes (categora III): $123.800
ACPM: $1.000.000
Viticos (hospedaje y alimentacin): $157.734
Mantenimiento general vehculo: $251.800
9.5.6 Beneficios. De esta manera se demuestra as mismo que el hecho de

aplicar este tipo de leasing genera los siguientes beneficios tributarios a ttulo de
impuesto sobre la renta, que son aplicados dentro de la compaa:
Deduccin del 30% del valor del activo.

Deduccin de la depreciacin anual del activo.
Deduccin de la cuota de arrendamiento del leasing.
El activo es depreciable.
Ahorros adquisicin de vehculo con leasing

Tabla 14. Costo Mensual.
$ 57120.000
- $ 19800.000
- $ 7246.300
$ 30073.700
Costos mensuales
Costo actual Tercerizacin
Costo con Camion Leasing
Canon leasing.
Ahorro total mensual
80
En consecuencia, $30.073.700 ahorro total en el mes; el cual corresponde a la

diferencia entre los costos de la tercerizacin del servicio de transporte y los
costos de adquisicin de leasing. Por estas razones se contempla que la
adquisicin de un leasing es mejor que continuar con la tercerizacin del servicio
que se vena llevando dentro de la compaa.
Tabla 15. Tiempos.
Cuadro 6. Cronograma Tiempos.
9.5.7 Indicadores de logro.

Banda transportadora:
Vehculo: Costo promedio mensual por viaje
81
10 CONCLUSIONES
La empresa se encuentra en una buena situacin ya que es una empresa

mediana y tiene muy buenas utilidades.
Aunque est en una buena situacin Pintura Tonner, si la empresa quiere

crecer como se ha manifestado por la gerencia, no debe entrar en un rea de
confort.
Existen muchas reas dentro de la compaa que tienen mucho potencial para
mejorar, y que no solo pueden hacer que la empresa sea ms rentable, sino
que sea atractiva tanto para inversionistas como para personal futuro; y as
mismo permitirn que la empresa cada vez sea una empresa mejor
estructurada y ms grande, tanto en personal capacitado como en
conocimientos y capacidad productiva.
Por medio de la aplicacin del modelo se entiende que cada una de las reas,
al tener un anlisis tiene una conclusin independiente:
o Direccionamiento Estratgico: En este componente se concluye que la
implantacin de un gobierno corporativo no solamente va a dar una buena
imagen de la compaa en el sector y al pblico, sino que une todas las
reas de la compaa.
o Gestin humana: De acuerdo a las recomendaciones planteadas, los
empleados van a estar en una labor acorde con sus capacidades,
conocimiento y habilidades, con un salario acorde a la responsabilidad y
con una evaluacin integral de su trabajo.
o Asociatividad: Se concluye que existen formas de generar alianzas con los
proveedores y que estas colaboran a tener una reduccin significativa en
los costos de produccin.
o Innovacin y conocimiento: La empresa aumentar su Know how, por

medio de la experiencia y conocimiento de sus empleados.
82
o Logstica: En este componente se desarrollan diferentes alternativas, entre

ellas una propuesta para la adquisicin de un vehculo de carga que
permitir generar mayor cumplimiento a las distribuidoras y a los clientes;
y tambin la aplicacin de una banda transportadora que evitara las
averas y las lesiones a cada uno de los trabajadores involucrados en esta
rea.
83
11 RECOMENDACIONES
Como recomendaciones adicionales a las ya planteadas anteriormente se sugiere

los siguientes:
La empresa considere a largo plazo hacer un plan de clusterizacin en el

sector para as obtener beneficios tanto en su produccin como en la
entrada a nuevos mercados.
La empresa al implementar algunos de los procesos para llegar a un buen

Gobierno Corporativo, en un futuro pueden pensar en seguir
implementando procesos segn sus necesidades y tamao, para as mismo
ser una empresa ms atractiva en el mercado.
En un futuro se podra considerar tener un departamento de desarrollo y

conocimiento donde la empresa pueda explotar an ms las ideas de sus
empleados y puedan llegar a ser lderes en calidad de sus productos.
En el rea de gestin humana, a largo plazo al tener implementadas las

recomendaciones que se dieron anteriormente se pueden hacer planes de
retencin del mejor personal para tener competitividad de cargos en el
mercado y empezar a atraer al personal ms capacitado, ya que al contar
con un personal idneo, la empresa se vuelve ms competitiva e
innovadora en cuanto a procesos y productos.
84
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http://www.wordreference.com
http://www.legicol.com/
http://www.pinturastonner.com.co
http://www.webandmacros.com/
http://www.observatoriodeltrabajo.org
86
ANEXOS
87
Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorizacin.
88
Anexo B. Informacin Financiera de Pinturas Tonner.

Balance General
TONNER
ACTIVO
Variacin 2010
2009
Bancos
Cuentas por cobrar clientes
Anticipos y avances
Deudores varios
Total Deudores
Producto terminado
Productos en proceso
Materia prima
Productos en transito
Total Inventarios
Gastos pagados por anticipado
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $
1.068.616.858
7.356.987.583
3.509.634
237.036.395
7.597.533.612
1.422.475.375
30.060.168
2.726.181.021
206.320.932
4.385.037.496
16.512.595
13.067.700.561
2010
5,51% $
37,93% $
0,02% $
1,22% $
39,17% $
7,33% $
0,15% $
14,06% $
1,06% $
22,61% $
0,09% $
67,38% $
614.181.654
9.148.505.192
149.545.749
398.392.917
9.696.443.858
1.548.084.795
19.034.613
2.905.658.302
410.729.865
4.883.507.575
67.040.484
15.261.173.571
$
2,49% $
(454.435.204)
-42,53%
37,05% $ 1.791.517.609
24,35%
0,61% $
146.036.115
4161,01%
1,61% $
161.356.522
68,07%
39,27% $ 2.098.910.246
27,63%
6,27% $
125.609.420
0,08% $
(11.025.555)
8,83%
-36,68%
11,77% $
179.477.281
6,58%
1,66% $
204.408.933
99,07%
19,78% $
498.470.079
11,37%
0,27% $
50.527.889
306,00%
61,81% $ 2.193.473.010
16,79%
ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes
Terreno
Edificio
Construccion en curso
Maquinaria en montaje
Maquinaria y equipo
Equipo de oficina
Equipo de computo y comunicacin
Flota y equipo de transporte
(-) Depreciacion acumulada
Total propiedad, planta y equipo
TOTAL ACTIVO FIJO
$
$
$
$
452.693.302
845.400.484
1.653.857.724
-
2,33%
$ 704.589.360
4,36%
$ 3.845.400.484
8,53%
$ 1.604.309.614
6,50% $
(49.548.110)
0,00%
$ 9.397.000
0,04% $
9.397.000
#DIV/0!
$ 56.350.981
0,23% $
56.350.981
#DIV/0!
$
$
$
$
$
$
$
2.189.477.898
119.796.689
76.111.168
1.075.172.070
(1.364.674.377)
4.595.141.656
5.047.834.958
11,29%
$ 2.399.851.958
9,72% $
210.374.060
9,61%
0,62%
$ 133.797.424
0,54% $
14.000.735
11,69%
0,39%
$ 131.038.042
0,53% $
54.926.874
72,17%
5,54%
$ 1.069.121.744
4,33% $
(6.050.326)
-0,56%
-7,04%
-$ 1.803.870.136
-7,31% $
(439.195.759)
32,18%
23,69%
$ 7.445.397.111
30,16% $ 2.850.255.455
62,03%
26,03%
$ 8.149.986.471
33,01% $ 3.102.151.513
61,46%
251.896.058
55,64%
15,57% $ 3.000.000.000
2,85% $
354,86%
-3,00%
OTROS ACTIVOS
Terreno
Construcciones
$
$
TOTAL OTROS ACTIVOS $
TOTAL ACTIVO
235.335.814
1.043.836.090
1.279.171.904
1,21% $
235.335.814
0,95% $
0,00%
5,38% $
1.043.836.090
4,23% $
0,00%
6,60% $
1.279.171.904
5,18% $
$ 19.394.707.423
100,00% $
24.690.331.946
PASIVO
27,30%
Variacin 2010
2009
proveedores
cuentas por pagar
Impuestos gravamenes y tasas
Otros Pasivos
0,00%
100,00% $ 5.295.624.523
$
$
$
$
$
$
2010
2.143.865.250
4.288.526.482
2.923.465.825
569.046.648
183.870.113
154.399.880
11,05% $
6.050.856.081
24,51% $ 3.906.990.831
22,11% $
5.316.575.981
21,53% $ 1.028.049.499
15,07% $
2.506.678.095
10,15% $
(416.787.730)
2,93% $
593.144.054
2,40% $
24.097.406
4,23%
0,95% $
202.375.507
0,82% $
18.505.394
10,06%
0,80% $
309.114.493
1,25% $
154.714.613
100,20%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 10.263.174.198

PASIVO LARGO PLAZO
52,92% $
14.978.744.211
60,67% $ 4.715.570.013
45,95%
470.135.605
470.135.605
2,42% $
42.883.232
2,42% $
42.883.232
$ 10.733.309.803
55,34% $
15.021.627.443
Socios
$
$
TOTAL LARGO PLAZO $
TOTAL PASIVO
0,00% $
0,17% $
-90,88%
0,00%
(427.252.373)
-90,88%
60,84% $ 4.288.317.640
PATRIMONIO
39,95%
Variacin 2010
2009
Capital social
Reserva legal
Revalorizacion del patrimonio
Utilidades de ejercicios anteriores
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Superavit por valorazaciones terreno
Superavit por valorizaciones construcciones
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
23,97%
-14,26%
(427.252.373)
0,00% $
0,17% $
182,24%
$
$
$
$
$
$
$
$
$
552.000.000
727.314.825
802.200.694
3.866.356.307
1.434.353.888
235.335.814
1.043.836.090
8.661.397.618
19.394.707.421
2010
2,85% $
552.000.000
2,24% $
3,75% $
870.750.214
3,53% $
$
-
143.435.389
0,00%
19,72%
4,14% $
750.040.694
3,04% $
(52.160.000)
-6,50%
19,94% $
4.647.274.806
18,82% $
780.918.499
20,20%
7,40% $
1.569.466.883
6,36% $
135.112.995
9,42%
1,21% $
235.335.814
0,95% $
5,38% $
1.043.836.090
4,23% $
44,66% $
9.668.704.501
39,16% $ 1.007.306.883
11,63%
100,00% $
24.690.331.944
100,00% $ 5.295.624.523
27,30%
89
0,00%
0,00%
Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS
Variacin 2010
2009
Ventas brutas
(-) Devoluciones y descuentos
VENTAS NETAS
(-) Costo de producto vendido
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
Gastos de administracion
Gastos de ventas
UTILIDAD NETA OPERACIONAL
Otros ingesos
(-) Otros gastos
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
Impuesto de renta
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2010
33.336.327.250 100,00% $ 39.960.479.230 100,00% $ 6.624.151.980

1.653.599.968
4,96% $ 1.958.757.567
4,90% $ 305.157.599
31.682.727.282 95,04% $ 38.001.721.663 95,10% $ 6.318.994.381
24.425.164.030 73,27% $ 28.838.105.413 72,17% $ 4.412.941.383
7.257.563.252 21,77% $ 9.163.616.250 22,93% $ 1.906.052.998
2.176.671.722
6,53% $ 2.600.026.177
6,51% $ 423.354.455
3.125.992.906
9,38% $ 3.698.634.788
9,26% $ 572.641.882
1.954.898.624
5,86% $ 2.864.955.285
7,17% $ 910.056.661
435.418.205
1,31% $
237.993.655
0,60% $ (197.424.550)
563.654.439
1,69% $
649.748.502
1,63% $
86.094.063
1.826.662.390
5,48% $ 2.453.200.438
6,14% $ 626.538.048
657.828.393
1,97% $
883.733.555
2,21% $ 225.905.162
1.168.833.996
3,51% $ 1.569.466.883
3,93% $ 400.632.887
90
%
19,87%
18,45%
19,94%
18,07%
26,26%
19,45%
18,32%
46,55%
-45,34%
15,27%
34,30%
34,34%
34,28%
Estado de Flujo de Efectivo

FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES
Utilidad del ejercicio
Ajustes para conciliar la utilidad con el efectivo neto
provisto por las operaciones
Depreciacin
Ajustes por inflacin
Incremento (Disminucin) en deudores
Incremento (Disminucin) en inventarios
Incremento (disminucin) en otros activos
Incremento (disminucin) en proveedores
Incremento (disminucin) en cuentas por pagar
Incremento (disminucin) en impuesos y gravamenes
Incremento (disminucin) en obligaciones laborales
Incremento (disminucin) anticipos y avances
EFECTIVO NETO PROVISTO (UTILIZADO) POR
ACTIVIDADES DE OPERACIN
2009
2010
$ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883
$0
Variacin 2010
$
%
$ 135.112.995
9,42%
$0
0,00%
$ 360.364.089
$ 439.195.759
$ 78.831.670
$0
$0
$0
-$ 903.869.267 -$ 2.098.910.247 -$ 1.195.040.980
$ 1.219.638.000 -$ 498.470.079 -$ 1.718.108.079
$ 4.993.234
-$ 50.527.889
-$ 55.521.123
-$ 1.076.290.638 $ 1.028.049.499 $ 2.104.340.137
$ 698.244.658 -$ 844.040.103 -$ 1.542.284.761
$ 279.748.530
$ 24.097.406 -$ 255.651.124
-$ 10.193.587
$ 18.505.394
$ 28.698.981
$ 154.399.880
$ 154.714.613
$ 314.733
21,88%
0,00%
132,21%
-140,87%
-1111,93%
-195,52%
-220,88%
-91,39%
-281,54%
0,20%
$ 2.161.388.787
$0
-$ 257.918.764 -$ 2.419.307.551
-111,93%
Variacin 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIN
Incremento (disminucin) sobregiros bancarios
Incremento (disminucin) de obligaciones financieras
Incremento (disminucin) de la revalorizacin
patrimonio
Incremento (disminucin) de capital
FLUJO NETO RPOVISTO POR ACTIVIDADES DE
FINANCIACIN
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIN
Compra/venta de inversiones
Compras de activos fijos
Pago de participaciones
EFECTIVO NETO UTILIZADO POR ACTIVIDADES DE
INVERSIN
2009
2010
$0
$0
$0
-$ 542.997.095 $ 3.906.990.831 $ 4.449.987.926
0,00%
-819,52%
-$ 52.160.000
-$ 52.160.000
$0
0,00%
$0
$0
$0
0,00%
-$ 595.157.095 $ 3.854.830.831 $ 4.449.987.926
-747,70%
Variacin 2010
2009
2010
$
%
$ 339.725.786
$ 251.896.058
-$ 87.829.728
-25,85%
$ 510.897.429 $ 3.289.451.214 $ 2.778.553.785
543,86%
$ 380.000.000
$ 510.000.000
$ 130.000.000
34,21%
$ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272 $ 2.820.724.057
229,21%
AUMENTO (DISMINUCIN) NETO DE EFECTIVO Y

EQUIVALENTES DE EFECTIVO
$ 335.608.478
-$ 454.435.204
-$ 790.043.682
-235,41%
Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del ao
$ 733.008.380 $ 1.068.616.858
$ 335.608.478
45,79%
-$ 454.435.204
-42,53%
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del ao
$ 1.068.616.858
91
$ 614.181.654
Estado de cambios en la situacin financiera

ORIGEN DE FONDOS
Depreciacin
Aumento de la revalorizacin
patrimonio
Aumento del capital
Total origen de fondos
2009
2010
$ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883
$ 360.364.089
$ 439.195.759
APLICACIN DE FONDOS
Pago de participaciones
Adquisicin inversiones
Adquisicin activos fijos
Total aplicacin de fondos
2009
2010
$ 380.000.000
$ 510.000.000
$ 339.725.786
$ 251.896.058
$ 510.897.429 $ 3.289.451.214
$ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272
AUMENTO EN EL CAPITAL DE TRABAJO

ANLISIS DE CAMBIOS EN EL CAPITAL
DE TRABAJO
Activos corrientes
Bancos
Deudores
Inventarios
Otros activos
Total activos corrientes
Pasivos Corrientes
Sobregiros bancarios
Proveedores
Cuentas por pagar
Impuestos gravmenes y tasas
Anticipos y avances
Impuesto de renta
Acreedores varios
Total pasivos corrientes
AUMENTO EN EL CAPITAL DE TRABAJO
-$ 52.160.000
Variacin 2010
$
%
$ 135.112.995
9,42%
$ 78.831.670
21,88%
-$ 52.160.000
$ 1.742.557.977 $ 1.956.502.642
$0
0,00%
$ 213.944.665
12,28%
Variacin 2010
$
%
$ 130.000.000
34,21%
-$ 87.829.728
-25,85%
$ 2.778.553.785
543,86%
$ 2.820.724.057
229,21%
$ 511.934.762 -$ 2.094.844.630 -$ 2.606.779.392

-509,20%
Variacin 2010
2009
2010
$ 335.608.478 -$ 454.435.204 -$ 790.043.682

-235,41%
$ 903.869.267 $ 2.098.910.247 $ 1.195.040.980
132,21%
-$ 1.219.638.000
$ 498.470.079 $ 1.718.108.079
-140,87%
-$ 4.993.234
$ 50.527.889
$ 55.521.123 -1111,93%
$ 14.846.511 $ 2.193.473.011 $ 2.178.626.500 14674,33%
Variacin 2010
$
%
$0
$0
$0
0,00%
-$ 542.997.095 $ 3.906.990.831 $ 4.449.987.926
-819,52%
-$ 1.076.290.638 $ 1.028.049.499 $ 2.104.340.137
-195,52%
$ 698.244.658 -$ 844.040.103 -$ 1.542.284.761
-220,88%
$ 279.748.530
$ 24.097.406 -$ 255.651.124
-91,39%
-$ 10.193.587
$ 18.505.394
$ 28.698.981
-281,54%
$ 154.399.880
$ 154.714.613
$ 314.733
0,20%
-$ 497.088.252 $ 4.288.317.640 $ 4.785.405.892
-962,69%
$ 511.934.763 -$ 2.094.844.629 -$ 2.606.779.392
-509,20%
92
Estado de cambios de Patrimonio
Capital Social
Saldo al 31 de dic de 2008
$ 552.000.000
Movimientos del ao
Distribucin de utilidades
Variacin 2009 $
%
Variacin 2010 $
%
Revalorizacin del patrimonio Utilidades ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Superavit por valorizaciones Patrimonio neto socios
$ 610.480.829
$ 854.360.694
$ 3.194.356.307
$ 1.168.833.996
$ 116.833.996
-$ 52.160.000
$ 1.052.000.000
-$ 1.168.833.996
$ 1.279.171.904
$ 1.434.353.888
$ 552.000.000
$ 7.659.203.730
-$ 52.160.000
$0
$ 1.434.353.888
-$ 380.000.000
-$ 380.000.000
$ 727.314.825
$ 802.200.694
$ 3.866.356.307
$ 1.434.353.888
$ 1.279.171.904
$ 8.661.397.618
$ 0 $ 116.833.996
0,00%
19,14%
-$ 52.160.000
-6,11%
$ 672.000.000
21,04%
$ 265.519.892
22,72%
$0
0,00%
$ 1.002.193.888
13,08%
$ 727.314.825
$ 802.200.694
$ 3.866.356.307
$ 1.434.353.888
$ 1.279.171.904
$ 8.661.397.618
$ 143.435.389
-$ 52.160.000
$ 1.290.918.499
-$ 1.434.353.888
$ 552.000.000
Movimientos del ao
Distribucin de utilidades
Reserva Legal
-$ 52.160.000
$0
$ 1.569.466.883
-$ 510.000.000
$ 1.569.466.883
-$ 510.000.000
$ 552.000.000
$ 870.750.214
$ 750.040.694
$ 4.647.274.806
$ 1.569.466.883
$ 1.279.171.904
$ 9.668.704.501
$ 0 $ 143.435.389
0,00%
19,72%
-$ 52.160.000
-6,50%
$ 780.918.499
20,20%
$ 135.112.995
9,42%
$0
0,00%
$ 1.007.306.883
11,63%
93
94

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PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS

MARA FERNANDA LOZANO GONZLEZ

PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS

MARA FERNANDA LOZANO GONZLEZ

Trabajo de grado para optar al ttulo de Administrador de empresas

Bogot, Enero 23 de 2012

Este trabajo es dedicado a nuestras

Agradecemos a los profesores de la universidad EAN, quienes fueron gua y

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ........................................................ 17

MARCO TERICO ................................................................................... 21

MARCO METODOLGICO ...................................................................... 27

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 29

GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER .............................. 36

OBJETIVO CORPORATIVO ..................................................................... 36

DIAGNOSTICO (APLICACIN MMGO) ................................................... 39

DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIN ............................................. 54

Cuadro 1. Estadios ................................................................................................ 40

Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorizacin. ............................................. 88

ASOCIATIVIDAD: es una estrategia para enfrentar los mercados globalizados en

VELA TORRES, Pablo Ral. Asociatividad empresarial.

Consultado en: http://www.cochesyconcesionarios.com/renting.html

Este trabajo de grado est basado en un trabajo de campo que se hizo a la

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Una vez aplicado el modelo MMGO se encontr que se debe intervenir el

Direccionamiento estratgico: se evidencia la falta en la definicin del

Gestin Humana: al desarrollar este componente se encontr la

Asociatividad: es notorio que en este sector hay desconfianza por

Innovacin y Conocimiento: se encontr que dentro de la empresa, la

Logstica: En esta rea se evidencian problemas en el cumplimiento

Proponer la intervencin de la empresa Pinturas Tonner, en las reas encontradas

Plantear un plan de intervencin para el direccionamiento estratgico.

Hacer un plan de intervencin para Gestin Humana.

Formular un plan de intervencin para la Asociatividad.

Plantear un plan de intervencin para la innovacin y el conocimiento dentro

Formular un plan de intervencin para la logstica.

Este proyecto enriquece el conocimiento de quienes se interesan por conocer las

IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA

IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN

Con el desarrollo del presente proyecto se aporta conocimiento para futuros

IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES

Este modelo permite de manera concreta aplicar y evaluar un porcentaje del

Como fundamento base para la investigacin de este proyecto fue necesario

Fuente: Tomado de: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm

Fuente: Trujillo, F. (2006). DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO CMAPS. Recuperado el 21 de Junio de

En la figura anterior, se ilustra que las diferentes estrategias apuntan hacia

de los accionistas, la administracin y los empleados de una empresa, el propsito

En palabras de Margaret Butteris en su libro reinventando recursos humanos el

(Forum Global Corporate Governance)

o Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Segn Juan Gonzalo Castellanos en su artculo La asociatividad como fenmeno

Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la lnea del tiempo.

La definicin de la logstica ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan

La Asociatividad como fenmeno evolutivo, anlisis

Segn esta definicin lo que se pretende es organizar y dar mayor importancia a

Schumpeter, uno de los autores ms influyentes en la teora econmica de la

Diana Mara Crdenas Aguirre, D. I. (6 de 2006). www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de 06

En la realizacin del caso de aplicacin y trabajo de grado, se utiliz el Modelo de

Identificar la situacin actual de la empresa con una visin integral,

Rojas & Prez Uribe, julio-diciembre. 2010

Definir la visin de futuro a la cual se debe llegar.

Establecer estadios intermedios y las rutas con el fin de facilitar la mejora

El presente trabajo fue desarrollado y aplicado para la compaa Pinturas Tonner

Recursos humanos: implementar un plan de gestin por competencias y