2 canourn rarcon Debe contar con una descripcién detallada de como sera su objetivo Final. £Qué tipo de cultura desea y c6mo se relaciona esto con su estrategia de nego: cios? Cual es el caso de negocios para emprender es tatarea? Necesita un anslisis objetivo de la situacion ac- tual, £Cémo es su cultura en este momento y qué acto esté ejerciendo en sus resultados? 2Por qué es como es? ZQué la esta impulsando a ser como es? Qué la harta cambiar? Con toda esta informacion en sus manos, debe saber cémo evaluar el nivel de compromise de los par- ticipantes clave en este camino, éCuanto compromiso debe obtener antes de comenzar y cémo saber cuando hha legado al nivel esperado? La primera secci6n de este libro lo guia a través de estas etapas preparatorias. La secci6n intermedia le ‘muestra c6mo elaborar e implementar un Plan de Desa: Frollo Cultural. La Gltima seccién se centra en circuns tancias particulares de la cultura y c6mo abordarlas. DESMITIFICANDO LA CULTURA Qué Es CULTURA? Cultura es to que las personas crean a partir de los mensajes recibidos acerca de cémo se espera que se comporten, Se desarrollan culturas en cualquier co- munidad de individuos que pasan tiempo juntos y que estén estrechamente relacionados por objetivos, creencias, rutinas, necesidades o valores compartidos.. Existen culturas en naciones, corporaciones, entidades, deportivas, escuelas, familias, comunidades religiosas, profesiones y grupos sociales. Los seres humanos somos animales de tribu; es tamos fuertemente conectados para llevamos bien con ‘nuestra tribu. Captamos las sefiales que nos muestran qué hay que hacer y adaptamos nuestros comporta~ mientos en consecuencia. Es una estrategia de super- vivencia, Sino lo podemos hacer, o abandonamos la tribu,o la tibu nos expulsa, A medida que nos adapta- mos a nuestra nueva tribu, a su vez reforzamos estas normas tribals o comportamientos aceptados y, por lo, Lanto, fortalecemos la cultura. La presién de los integrantes respalda el proce- 50, Los miembros de la tribu trabajan juntos para ase- gurar que el nuevo integrante no perturbe el equilibrio” canara rav.on de esta manera, exponga del de sus miembros. Las normas de comportamiento evolucionan du: rante largos perfodos y reciben influencia de muchos Factores, como los valores o creencias que levaron ala comunidad a reunirse por primera vez, lanaturaleza de la actividad realizada por el grupo, los lideres y héroes previos y actuales los episodios histoicos, ls éxitos ¥ fracasos, las condiciones fisicas y geograficas, las demandas y los comportamientos de personas aja: Clientes, propietaros, enemigos, y muchos otros. He observadio culturas que estimulan asus indi Viduos a funcionar at maximo nivel de su potencialin- telectual y emocional, en las que el grupo, realmente, supera la suma de sus partes y os indviduos parecen transformarse en “mejores personas"; contribuyen ims y, al mismo tiempo, apoyan el éxito de sus compa~ eros. Este tipo de grupos obtiene resultados extraor- dinarios de personas comunes. He visto otras que con- vierten a individuos bastante normales y bien intencionados en monstruos egoistas, politiqueros, y traicioneros. Las normas de comportamiento se convierten en subconscientes, permanecen mucho tiempo después de que el propdsito original desapareci, y con el tiempo pueden dejar de ser paticulamente diles en relaciin con los objtivos que la comunidad esta intentado al canzar. Esto suele ocurtr en as organizaciones. Como el comportamiento establecido influye sobre el com portamiento de los nuevos miembros, tas culturas se perpetian. Cambiarlas con rapidez exige un lideraz- go extraoidinaramente fuerte ycentralzado oun esfuer- 20 coordinado de un grupo de miembros influyentes. Las normas de comportamiento pueden ser sub- conscientes entre los integrantes antiguos, pero los idades en cada uno EE un cuLTuta vet EJEHPLO 5 1iuevos miembros las advierten con claridad, aunque si intentan sobrevivir, se adaptan répidamente a la cultu- ra imperante, En aquellos lugares donde los miembros puedan ser conscientes de las tendencias culturales, rara vez comprenden lo suficiente sobre su origen, y carecen dela confianza, e poder yla determinacién su- ficientes para provocar un cambio. Mantener el propio comportamiento cuando éte dlfere del de la comuni- dad requiere gran resistencia y determinacién. En un Ambito labora, y asumiendo que el comportamiento requerido no va mas alla de cierto punto de integridad personal, la mayorfa se adapta a ta norma, Si usted es {4 acostumbrado a una cultura en la cual todos dicen to ‘que piensan en las reuniones y comienza a trabajar en una organizacién donde la norma es no hacetto, con el tiempo es probable que opine cada vez menos. Se can sa de ser el Gnico que plantea objeciones. Descubre aque sus compaiieros se aprovechan de usted y de su franqueza, para fomentar sus propios fines. Su opinién pierde credibilidad y se crea una reputacion negativa. nesta situacién, la mayorta se adapta o se va Las culturas se mantienen mediante los mensa- jes que se envian y reciben sobre qué comportamiento se espera. Estos provienen de muchas fuentes y la ma- yorfa son no verbales. Un antiguo mito para desterrar es que la cultura de una organizacin tiene mucho que ver con la declaracion de valores, que aparece en el re- porte anual de resultados. A menos que la organiza cin haya trabajado muy activamente en la vivencia de sus valores durante mucho tiempo, la decaracién sera sélo una expresion de deseos. Un intento muy sul y un buen elemento con qué contar, pero que casi con certeza no describe la cultura tal como es. Para darse cuenta de cémo se reciben los men- sajes, imagine un nino que nace, digamos en It6 canowrn rarLon los cinco atios, sus gestos, expectativas, expresiones, el trato con los demés, la forma de manipular los ali- mentos, y lo que piensa sobre su hogar y sus perte nencias, tienen un estilo inequivocamente italiano, 4Cémo ocurrié esto? De alguna manera, durante su crecimiento, este nifio capt6 sefiales acerca de cémo sef, y estas sefiales eran diferentes de las que captaba tn nifio inglés, por ejemplo. Este proceso esta descrito maravillosamente en el libro An Italian Education, de ‘Tim Parks (Parks, 1995), escrito por un inglés acerca de SU hijo, nacido en Italia y de madre italiana, sobre c6- mo se formaba un italiano. Por lo tanto, ta cultura tiene que ver con mensa- jes enviados. Estos mensajes muestran qué se valora, {qué es importante, qué hacen las personas de un de- terminado lugar para adaptarse, ser aceptadas y re- compensadas, Los mensajes provienen de tres grandes areas: '= Comportamientos: E\ comportamiento de otros, especialmente de aquellos que parecen im portantes ® Simbolos: Episodios, artefactos y decisiones observables, a los que las personas atribuyen ificado ' Sistemas: Mecanismos para dirigir personas y {areas Dos datos para recordar sobre este tema: = La cultura tiene que ver con mensajes: La ges- tin de la cultura se retaciona con la gestion de los mensajes. Si puede descubrir y cambiar lo suficiente las fuentes de estos mensajes, cambiard la cultura cuuruga 06 ereMrLo ” La cultura tiene que ver con to que realmente se valora, manifestado por lo que las personas hacen, més que por lo que dicen. Cuando lo “hecho” y lo “dicho” no coinciden, lo “hecho” ‘modeta ta cultura. COMO LOS VALORES IMPULSAN LA CULTURA EL trabajo cultural brindard nuevas percepciones acerca del funcionamiento de las organizaciones. So: bre todo, ensefiard a observar su mundo en términos de causa y efecto. Como lider de un viaje cultural, aprenderd a actuar en la galeria y el salén de baile al ‘mismo tiempo, para observar qué est ocurriendo y descubrir: 1 El conjunto de valores subyacente que impulsa lo que estd sucediendo 1 Cémo otros estén interpretando esta acci6n Para liderar un cambio cultural deberd conocer como funcionan, en realidad, los valotes. Y cémo se ex: presan a través de los comportamientos, los simbolos los sistemas de su organizacién. QUE sow Los VALORES? Al trabajar con cultura, debe tener muy claro qué se quiere expresar con la palabra “valor”, porque la uti- lizard mucho. Logicamente, la palabra “valor” describe ‘exactamente qué es un valor. E54 qué le oforgamos va- lor. 2Qué es importante para nosotros? Como socie~ dad, valoramos la “integridad” porque observamos8 canatyn Tavion que, muy probablemente, las personas que actiian con tun sentido de integridad llevan a cabo acciones que benefician a la gran mayorfa, En un examen mas pro- undo, estos valores contienen un ingrediente que co- loca el todo por delante det bien individual o, al me- ‘os, junto a él Pero aqui esté la trampa, Mediante nuestros com: portamientos mostramos que, en efecto, otorgamos valor ‘aun conjunto de diferentes atributos. Decimos que valo- Famos la honestidad, pero también valoramos que nos acepten, y nos abstentemos de decir la verdad sisentimos que esto hard que nos rechacen; asi el verbo “valorar” que, en iltima instancia gufa nuestras acciones, ha llega- do a significar “eso que es importante para nosotros”. ‘Abarca un conjunto de atributos mucho mas amplio que los que normalmente se describen como “valores’ Noes un tema seméntico. Reside en el centro del desaffo que los lideres enfrentan al influir sobre la cul- tura, Cultura es la manifestacién de lo que realmente se valora. Si una organizaci6n valora ser agradable en- tre si mas que la honestidad, su cultura lo reflejard, y ‘se expresard, por ejemplo, en la forma de llevar a cabo las revisiones de desempeito. Podemos detenernos aqui y argumentar que la honestidad es un valor de un orden mas alto que ser agradable, pero son simple- mente palabras. Los “hechos” muestran que ser agra- able es mas importante. Luego de trabajar con este dilema durante mu: hos afios, he descubierto que es mas ditil emplear fa palabra “valor” para abarcar un conjunto mas amplio de atributos que lo normal. Esta linea de pensamiento dis- tinguié dos tipos de “valores”. El primer grupo le resul- {ara familia. Son caracteristicas que enriquecen y bene: fician a todos, y que a la mayoria de las organizaciones le gustaria poseer, Lu cuuruea vet egEHPLo xo Valores enriquecedores "= Desemperio 1 Faco en el cliente abajo en equipo + Integridad = Honestidad =» Meritocracia ‘= Disciptina Seguridad ‘Innovacion ‘= Cumplir con to que se dice ‘= Conciencia ambiental = Desarrollo del personal ‘= Contencign de costos sCrecimiento Servicio 'Cuidara los otros ‘Relaciones. ‘© Manejo de riesgo. «= Biisqueda de la excelencia += Mejoramiento continuo =Alegtia sLealtad Esta lista es inspiradora en términos de su am- bicién, Describe nuestro deseo de establecer normas, respecto de lo que es aceptable y lo que no lo es. Ela hora un marco sobre cémo debemos comportarnos. Estos valores, por lo general, benefician a otros asi como a nosotros y, por lo tanto, son enriquecedores. Sin embargo, para comprender toda la idea, de- bemos crear otra lista. Otro grupo de elementos que valoramos; importantes para nosotros. No se hablaW canatrn tanoe de ellos como valores, aunque los valoramos. Los lla maré Valores de autoproteccién del ego. Valores de autoproteccién del ego ‘Apego al dinero 1 Wivel social ‘Independencia 1 Permanecer fuera del problema ‘Evita el confit ‘= Apego al poder '=Ganarle alos demés Verse bien ‘ Mantener a todos de nuestro lado ‘= Popularidad =Contiol Los valores de esta segunda lista estén mas al servicio del ego. Forman un conjunto de atributos que ho siempre apuntan al bien mayor. Sin embargo, jue- ‘gan un rol muy importante en la vida de la organiza- cién. Si observamos el comportamiento de otros, vere- ‘mos que esta influenciado por atributos de ambas Uistas. Cuando los otros nos miran, advierten lo mismo. Al acusar a los lideres de no “hacer lo que dicen”, por lo general es porque su comportamiento esté regido mas por el segundo grupo, los valores de autoprotec- ci6n del ego, que por el primero. Su comportamiento esta demostrande que realmente valoran ser popula- res mas que ser honestos, para dar un ejemplo. La primera lista me beneficia, pero también be- neficia a los demas. La segunda me beneficia, pero, potencialmente, a expensas de los otros. Los valores deseados de su organizacién, sin duda, provendrén de a cutruna ott eremrto ” la primera lista. Pero para comprender cémo funciona su empresa, debe entender de qué manera se expresan, ambos grupos para crear la cullura que esta impulsan: do el comportamiento actual. Muchas culturas de ‘muestran (mediante los “hechos”) que la segunda lis- ta es mas importante que la primera, Dudé al decidir en qué lista ubicar a la rentabit- dad, y creo que puede pertenecer a cualquiera de las ddos. Contribuir al bien de la organizacion como un to- do, mas que simplemente al benelicio personal, es un cenfoque basado en valores. No obstante, para algunas ‘empresas la rentabilidad se ha convertido en el dnico valor real y por lo tanto, puede ser egoista, especial mente para aquellos que se benefician personalmente a partir de sus logros. Una pregunta por considerar: 9 LUE no estaria preparada para hacer su ‘organizaci6n en nombre de tarentabitidad? La respuesta le brindard una percepcién sobre el papel cle los valores en su organizacién. Sila rentabili- dad es el nico impulsor, una organizacion se torna egofsta, en detrimento de sus demas interesados. A medida que trabaje mas con valores, hallaré que no son simplemente un medio pata un fin (por ejemplo, generar rentabilidad), sino un fin en sf mismos. Sita hhonestidad y la imparcialidad con los clientes estan realmente en la cima de su jerarquia de valores, actua ra de esta manera, aunque le reste rentabitidad. A las ‘organizaciones que actan ast se las considera conti bles, un bien estimado, que probablemente conduzca una mayor rentabilidad, pero no es con esta concep- ci6n que una empresa realmente impulsada por valo- Fes acta de manera honorable. Lo hace porque es la forma correcta de actuar.e anata marion En alos recientes, las sociedades en las cuales funcionan nuestras organizaciones se han inclinado mas enérgicamente hacia el materialismo y a “centrar- se en el yo”. Esto dificulta mas nuestro trabajo sobre la cultura porque los empleados llegan a nuestras em- presas influenciados por los valores de la sociedad mas amplia. Tim Kasser, en su libro The High Price of ‘Materialism (Kasset, 2002) explica bien las diferen- «as entre estos dos gtupos de valores. Sin un buen liderazgo, parece que, como comu- nidades, caemos con demasiada facitidad en el comin denominador mas bajo y ponemos nuestras necesida~ des egoistas por encima de las necesidades del grupo. Hay un punto en el que casi todos recurren a esto. No muchos de nosotros estarfamos dispuestos a morir por defender nuestros valores, aunque muchos to han hecho. Pero el factor determinante de la calidad de una cultura es la frecuencia con que esto acutre. Los indivi- duos pueden afirmar que mantienen ciertos valores, pero sus comportamientos demuestean lo contrato, David consideraba ala independencia como uno de sus valores impulsores. Trabaja en la industria tec- nolégica (IT), y comenz6 en el rea de ventas, donde se alentaba la independencia, siempre que se alcanzaran las metas. Le gusta tener el control y la mejor manera de lograrlo es mantenerse aistado, Lo demuestra en su vida personal y también en el trabajo. Cree que su area std refrenada por ta organizaci6n mas extensa y de: ‘sea mantenerla fo mas separada posible. Se ha desem pefiado muy bien, pero hay un costo para la empresa por la falta de colaboracién entre su rea y las otras, ‘Afirma que cree en el trabajo en equipo, pero la obser vacién sugiere que en realidad, se refiere al equipo del cual él es lider. La organizacién ha adoptado el trabajo en equipo como uno de sus valores. David esté en una un cuuruna ot elemrto » dificil situacién respecto de si sera capaz de hacer el cambio, La fitima vez que lo vi, sent que adn no habia, advertido lo peligrosa que era su postura. Habia tenido &xito pese a su estilo, pero su organizacién esté en un punto donde esto no es suficiente. Debera trabajar mu: ‘cho con sus ereencias y valores para llegar al momen: to en el que sea capaz de continuar en ta organizacién colaborando con sus colegas. Todavia sostiene que tra: bajar con ottos fo demora. Salvo que cambie alguno de sus valores internos, cuando esté bajo presién volver a su habito de independencia. La JeRARQuiA DE VALORES Una empresa industrial tiene como valores la se- ‘guridad y et desempefio. Ambos son valores enriquece- dores: uno, la preocupacién por el empleado; el otro, retomo para los accionistas. £Qué decisién tomara un gerente de planta cuando un individuo senate un proble- ma de seguridad en ta linea de produccién, especial: ente una semana en la que los volimenes de produc cién ya estan atrasados? Qué nivel de riesgo esta preparado para tolerar en ambos frentes? Su decisién depended de la claridad que su organizaci6n haya teni- do respecto de c6mo equilibrar estos dos valores, asic: ‘mo de su propio conjunto de valores en estas areas, Este tipo de situaciones son dilemas de valores. Nos fuerzan a equilibrar un valor con otto, a escoger y decidir, En efecto, debemos desatrollar una jerarquia de valores. Todos nos importan, pero llegado el mo- mento, algunos importan mas que otros. Un desafio que su trabajo cultural e planteara es sdescubrir los valores verdaderos que las organizaci nes exhiben y los individuos mantienen. La mayoria de las personas 0 no sabe cudles son sus valores 0 sostiene“ canatyn ravion tuna perspectiva que no condice con sus decisiones y comportamientos diarios. éConoce a alguien que afir- ma valorar la salud, pero practica habitos poco saluda- bles? ZAlguien que dice valorar a su familia, pero acta perjudicando su bienestar? Con esto basta. Escuce con mucho cuidado qué se valora real- ‘mente en su empresa, Por lo general, sera diferente de lo que aspira a valorar. Mas adelante le mostraré cémo ajustar la jerarquia de valores, para que aquellos a los ‘que aspira adquieran prioridad y desplacen alos valores menos beneiciosos. Comprendi la jerarquia de valores en un sentido personal hace algunos alios gracias a una experiencia ica. A Les, mi suegto, le hrabian dagnosticado cancer recientemente y toda la familia se habia reunido en su casa para el fin de semana de Pascuas. Nadie decfa nada, pero sabfamos que podia sera diltima vez que estuviéramos todos juntos. Les se internarfa la semana siguiente y el pronéstico no era bueno. Mis patientes politicos conforman una familia muy deportista, Se otorga al deporte un valor muy al- to, En mi familia no ocurtié lo mismo, y mis valores es- tuvieron influenciados por esto, Durante la tarde en que estabamos reunidos, habia un partido importante. Por lo tanto, naturalmente (al menos desde su pers- pectiva), tados se sentaron y fo miraron con los platos sobre la falda. En el entvetiempo, mientras tos comen- latistas analizaban el juego, Les se dio vuelta, dijo en dos minutos cuanto nos amaba y apreciaba a todos, y luego comenzé el segundo tiempo y todos volvimos a mirar la pantalla ‘Ahora bien, mi jerarquia de valores dice que mi rar deportes por televisin no es lo mas importante pat ra hacer en una tarde tan significativa, Para mi set prioritario conversar mientras cenamos. Pero para mi ta cuurusn vet ejeHrL0 % familia politica, el deporte era el valor compartido, y los unié. Diferente jerarquia de valores. Un comentario: cuando relato esta historia, algu- has personas me preguntan qué partido eta, iComo si eso importara!iPor ende, imagino que mijerarquia de va- lores difiere mucho de la de mis colegas y clientes! COMO SABER QUE SE VALORA REALMENTE? Hay una forma répida de averiguar qué se valora realmente: ® Observar c6mo ta organizacién gasta su tiem= poy su dinero 1 0, en el caso de un individuo, la chequera y la agenda Todos estarfamos de acuerdo en que los valores de la lista enriquecedora son indispensables. Creemos, que son importantes para el bienestar de nuestros clientes, los propietatios y et propio bien. Si bien no aceptariamos la segunda lista completa, coincidiria- ‘mos en que algunos nos importan. Entonces, iqué sucede cuando una circunstancia, hos obliga a elegir un valor por sobre otro? Hallar una Solucién que retina todos tos valores es la respuesta {que suelen recibir los empleados. Solia creer que esto cra Facil, pero la experiencia y la observaci6n me han hecho cambiar de parecer. Todos tenemos una jerar quia de valores, aunque no nos guste admitilo, ¥ esta jerarqufa se torna transparente cuando no podemos, ‘cumplir con todos ellos. Las ocasiones mas claras son aquellas en las, ‘que hay un recurso limitado y se debe elegir c6mo uti- lizarlo, tiempo y el dinero son recursos finitos. Los6 aroun rar.on tusamos en lo que creemos que es lo mas importante para nosotros. {Hla hecho sacrificios para pagar la educacién de ‘sus hijos? ZTal vez vacaciones mas cortas 0 una casa mas pequefa? En este caso, estaria demostrando que valora la educacion por sobre el placer, asus hijos an- tes que a usted mismo, Algunas de las discusiones ‘mas encarnizadas en una relacién pueden ser por di: nero, porque al gastarlo revelamos nuestros valores. Si usted y su pareja tienen diferentes valores, es proba: ble que no coincidan en cémo gastarlo. Hablar sobre los valores, y no sobre la manera en que hoy se mani- fiestan, puede ayudar a construir entendimiento entre dos personas en una relaci6n. Con el tiempo ocurte algo similar. 2Mira televisién 6 la apaga para conversar con su familia 0 lamar a ami: £205 por teléfono? Una decisin basada en valores. Lo mismo se aplica a las organizaciones. Nadie tiene suficiente tiempo y las reuniones tienden a comprimirse. éQué item eliminar del orden del dia? Una decision basada en valores. Alo que valoramos mas, le concedemos tiempo, a lo que valoramos menos, lo desplazamos. Cuando los costos estan ajustados, équé se re- corta primero? Nuevamente, valores en juego. Las elecciones de esta naturaleza revelan que todos —como individuos y organizaciones— tenemos tuna jerarquia de valores. Cumplimos con tantos como podemos en una situacién y, cuando debemos elegir, lo hacemos baséndonos en nuestra propia jerarquta, Es la naturaleza precisa de su jerarquia personal {aque determina su posicin dnica en el mundo. Deter- ‘mina quién es usted y cémo acta, De manera similar, es la forma en que se manifiesta la jerarquia lo que convierte a cada organizacién en Gnica. Aunque las Lu cuuruna ot elemrta ” declaraciones de valores proclamados por muchas em- presas parecen similares, el equilibrio yel peso que con- ‘eden a cada valor, asf como a un niimero mayor de va- lores no establecidos, crea la postura de la organizacion, cen el mundo. Este concepto no se comprende facilmente. Al no valorar el impacto de esta jerarquta, muchos esfuerzos para impulsar valores en una organizaci6n fallan Imagine que su organizacién tiene tres valores: ‘= Romper el motde = Actuar con integridad 1 Apoyarse unos a otros Cada individuo en la organizacién filtra estos tres valores dentro de su propio conjunto de valores (que es mucho mas extenso y complejo que estos tes). Como resultado, suceden dos situaciones: 1, Interpretan las tres valores de la organizacion de una ‘manera particular. Una persona puede interpretar que si un indi- viduo no se esta desempettando bien, es una falta de integridad dejarlo en su rol. Su punto de vista indica que apoyar a las per sonas significa apoyar al equipo mas amplio, al no permitir que alguien que no se desempeta bien per ‘manezca en su funcidn, ya que esta defraudando a los demas. Otro podria afiemar que el acto de maxi ma integridad es proporcionarle a ese individuo mu- cha capacitacién y respaldo, porque la integridad a su entender va de la mano de otro valor: apoyar a las, personas para que tengan éxito,anova ravton 2.Juzgan cémo los demas interpretan los valores, se ‘in su propia jerarquia, Se percibe que alguien “no respalda los valo- res”, porque su respuesta a una situacién particular rho coincide con sus propios valores. Una clasifica i6n diferente de los tres valores determinara que en ‘esta organizacién una persona responda en forma ligeramente diferente con respecto a otra Cuando intentamos analizar cémo desarrollar su organizacin para que coincida con sus valores, tra- bajar con estas jerarqufas reviste mucha importanci Descubrira que este concepto de la jerarquia de valores es extremadamente itil a medida que di rige su cambio cultural. Comprendesla y trabajar con ella proporciona el vehiculo para que los equipos se entiendan entre si y juzguen menos las acciones de los otros. Su cultura es el resultado de normas de comportamiento que establecen qué es aceptable. Estas normas revelan a qué realmente se concede va- lor. En su empresa, se adquiere una jerarquia de valores mediante los mensajes que las personas reciben. Los reciben a través dle comportamientos, simbolos y sistemas. Muestran qué es realmente importante; son lo “hecho”. Al observarlos, fas per- ssonas extraen conclusiones acerca de lo que se va- lora. Si estas conclusiones no coinciden con los valores establecidos, se acusa a los lideres, con ierta justificacién, de no “llevar el dicho al hecho”. Ahora apreciata por qué es importante adoptat la Interpretactén mas amplia de la palabra “valor” al dirigir un viaje cultural. LU curusa 06 eJEMPto » SU INSTINTO ESENCIAL La esencia de su organizacién yace en la profun: didad de sus valores. Con el tiempo, las elecciones que hha tomado se combinan para conformar su individuali- dad, 0 su instinto esencial. A veces, siento inclinacién por llamarlo et alma de ta organizacion. Habra una 0 dos caracteristicas tan fundamentales que conforman la base de la personalidad de su empresa. Nosotros solemos descubrirlas mientras trabaja- ‘mos con un cliente. Cuando presentamos nuestros ha- llazgos, siempre podemos decir silo que hemos encon- trado es un instinto esencial real, parte del ADN de la organizacion. En la sala, hay un signo colectivo de reco- hocimiento, a medida que la gente escucha cémo se les repite algo que conoctan instintivamente, pero nunca es- cucharon articulado. Un instinto esencial que hallamos. cera “frugal” y “confiable”. Cuando se lo presentamos al ‘equipo de I, se quejaron. Sabian que era muy cierto. Ha- bian contratado gente de IT muy capacitada, innovadora; cuando llegaron se sintieron increfblemente frustrados. Esta revelacién les permitié darse cuenta de que necesi= taban encontrar profesionales que pudieran efectuar el trabajo requerido, pero cuyo estilo fuera un poco més moderado. Estas personas serfan mucho mas cretbles on su clientes internos y se adaptarian mejor. Un instinto esencial no cambiata, independien- temente de cuanto trabajo de cambio cultural usted realice, Puede cambiar al CEO, a todo el equipo lider, la estrategia, fa politica de remuneraciones y el posicio- namiento de la marca. Pero el instinto permanece em: bebido. Si puede descubrir qué es, cuenta con un for midable activo en su trabajo de cambio cultural. Porque puede usar este instinto para que lo ayude a fluir con la corriente, y no luchar contra ella” casoivn Tarton Hace poco tiempo almorcé con un hombre de 80 aiios, fundador de una empresa que en la actualidad {es un icono. Me hablo sobre los primeros dias de la or- sganizacién, cuando él y unos pocos compafieros ha- bian inmigrado recientemente a un nuevo pats. Cuan- do la empresa obtuvo su primer contrato —era en la industria de la construccién—, trastadaron a pueblos ‘enteros de hombres, y mas tarde a sus esposas y fami lias, para trabajar con ellos. Llegaron incluso sacerdo- tes. Como eran extranjeros en un nuevo pais, crearon lazos muy estrechos entre ellos. La compaiifa se sentia ‘como una familia, porque en muchos casos, era una fa milia, Hoy todavia se siente asf, La compania tiene el instinto esencial muy profundo de cuidarse entie si. A veces es ail; otras, cuando impide tomar decisiones dificil, no lo es. Pero su trabajo cultural es utilizar es- {e instinto a su favor, porque nunca desaparecera __COMPORTAMIENTOS, SIMBOLOS Y SISTEMAS: ‘SUS VALORES EN ACCION ‘Sus valores apuntalan lo que ocurte en su organi- zaci6n, pero probablemente su personal no sea cons ciente de que esto esté sucediendo, Se precisa cletta ap titud y una manera disciplinada de mirar al mundo para observar los valores que sostienen las acciones datas. ‘Se manifiestan por medio de tres vias: compottamien tos, simbolos y sistemas. Expondré algunos ejemplos y profundizaré mas en ellos cuanclo comencemos a desa~ ‘rollar su plan cultural Lu cuurusa net e}eHPLo CULTURA VALORES ComportaMienros Nuestros comportamientos reflejan nuestros va~ lores. Si valoro las relaciones arménicas, entonces se ré educado, considerado y quizas, a veces, evitaré de- cir a otros algo que podifa causar desavenencias en nuestra relacion, La fuerza de mi valor “armonia” sera puesta a prueba cuando alguien muy cercano realmen: e me provoque. Si valoro mucho la armonia, resistiré el impulso a enojarme. Si s6to ta valoro un poco, esta lNaré ante una provocactén extrema. ‘Si realmente valoro alos clientes, no les venderé algo que, en Gltima instancia, creo que no los beneficia- Fa. Este valor siempre es puesto a prueba cuando hay presi6n en tos objetivos de ventas; muchas empresas sufren la desesperacién del 29 de cada mes, cuando el personal de ventas se siente tentado a vender cualquier cosa que le permita lograr el objetivo mensual Durante su proceso de cambio cultural, necesita 4 trabajar arduamente para modificar comportamien: los, los suyos y os de los demas; y esto requerir ciertos, cambios en su conjunto de valores.2 canourn TarLon Los valores y comportamientos del equipo lider son su prioridad, porque hasta que no se verifique que los fderes “hagan lo que dicen”, usted conseguiré una aceptacién limitada de la cultura. Elcomportamiento de un lider senior ejerce un im- pacto doble. Afecta el entorno inmediato, Asimismo, co- unica a todos que es et comportamiento de alguien ue ha conseguido un puesto jerarquico en la organiza- cin. Entonces, ls otros adoptan un comportamiento si- mila y, de esta manera, la cultura se fortalece. Debe reconocer los vinculos entre los comporta- mientos de aquellos que ocupan puestos de influen- ia, como usted mismo, y la cultura que estos compor- tamientos promueven. En una organizacién, se despliegan millones de comportamientos por dia. A ‘ontinuacién, se enumeran algunos de los que ejercen cel impacto mas significativo en la cultura. a _ oe Comportamiento en un lider Cultura que produce Humildad,dispuesto a Franqueza, admitirertores aprendizaje Buscar y escuchar las Foco on el cliente opiniones de a primera tinea Solitary hacer seguimiento Responsabllidad {de compromises Decirque no y aceptar Disciptna,controt lun "no” coma respuesta deriesgo Acepta justificaciones Evitacion porla falta de desempeso Favorecer a una persona Politique sobre otras por razones no basadas en el desemperio Reprenderal mensajero_ ta cuurua oe elenrta 3 También escuchara hablar de comportamientos interpretados de manera negativa, pese a que los indi- viduos sientieran que la intencién fue buena, Esto e- nera frustracin, pro es importante escuchar lo que se esta diciendo y aceptar que, en elacién com la cultura, la percepeién es todo. ‘A equipo seniar de uno de nuestros clientes Se 10 percibia como indisciplinado y sin un foco estratégico (esti a merced del viento" asilo describian), Estose de- biaa un nombramiento exter que habjan decidido, Mo- dificaron una estructura para adaptarla ala erarqula det individuo en cuestin. El personal lo percibié como el proceso contrario a una decision sobre estructura toma daelafio anterior, especto del foc estratégico del nego cio, Este comportamiento se interpret6 como un ejemplo de una cultura que “favorece a un conocido” Esta per= cepci6n de a cultura tena, en realidad, alin fundamen {o, Sin embargo, en las discusiones que formaron parte de su proceso cultural, surgi que su razonamiento para este nombramiento se basaba en fortalecerta linea de la suucesin de un puesto: la reciente partda de una perso- nade lt range lahabia debilitado mucho. Pero no lo ha- bian comunicado y las normas cullurales habian condu- cid a los dems a sacar conelusiones apresuradas Debemos comprende diferentes comportamien- tos porque, en teorfa, se los puede cambiar con bas- tante rapidez. No requieren una inversién de dos afios Yun proceso de cambio tal como lo requerria, quizas, el desarrollo de un mecanismo preciso y transparente para mostrar datos sobre desempeno. Sin embargo, cambiar el comportamiento humano implica un grupo diferente de desafios, que se analizaran en este libro. ‘Muchos se sientententados a pensar que lacultu- ra es algo que ocutre separada de la coriente principal de la actividad empresarial. Un cambio decisivo en el” canowra tartan pensamiento es que la cultura se forma y reforma con to do lo que se realiza en la empresa. Cada comportamien- to y cada decision envian un mensaje, y ese mensaje es a su vez, interpretado por las personas de la organiza- cidn como un reflejo de lo que se valora y esto, en conse cuencia madela el comportamiento y las decisiones de cotios. Realmente se trata de “hacer lo que se dice”. Simeo.os, Los sfmbolos son situaciones o decisiones a los cuales tas personas les atribuyen un signi bien puede superar el alcance original. Se crea un sim- bolo cuando se considera a un episodio como ejemplo de un patrén mayor y, de esta manera, simboliza ese patr6n. Por ejemplo, el tamafio y la ubicacién de las oficinas poseen un simbolismo que se extiende mas alla de los metros cuadrados totales que ocupan. ‘Quién consigue qué oficina se interpreta como un sig: no de favoritismo, o status, o de la jerarquia de poder Es importante comprender los simbolos, porque la interpretacién de las situaciones, por lo general, se- -guira una percepcin preexistente de lo que se valora, Como en el ejemplo det nombramiento externo, que rea una estructura al efecto, una decisién sera inter- pretada a través del filtro de cémo se ve la cultura, A los simbotos se los utiliza como una validacion de percepciones de valores; a veces, con fundamento, a veces sin él Los simbolos culturales tipicos son situaciones cn las que se debe elegir —generalmente por lideraz- g0— y tlo se pueden reunir todos los valores potencia- les. De este modo, el uso del tiempo y la asignacién de recursos se transforman en actos simbilicos poderosos, El espacio fisico, las oficinas, etcétera, se convierten en va cuuruen ott eremrLo 8 simbotos, porque se elige dentro de una cantidad limi tada de espacio. iNo todos pueden tener la oficina de la esquinal La decisién de ni siquiera tener oficinas muestra otro conjunto de valores. Otv0s simbolos poderosos son fos rtuales cons- tiuldos a lo largo de los afios. Muchas culturas solidas comprenden el poder aglutinante de los rituales y los utilizan como un medio eficaz para reunir a la comui dad. Piense en tos ituales asociados con la mayoria de las grandes religiones del mundo. Los rituales forman tuna parte importante al construir una nueva cultura y su existencia en su cultura actual le diré mucho sobre las influencias del comportamiento y el sentido de identidad det grupo. En los diltimos diez afios, muchas, organizaciones, ante la creciente incorporacién de mu- jeres en puestos de direccién, han tenido que examinar ritwales tan habituales que los hombres simplemente no los advertian. Por ejemplo, habitos laborales que no son compatibles con los nifios. Cambiar una cultura que estaba orientada hacia to masculino requirié modi ficar estos rituales. Por dltimo, tos simbolos se acentdan con el rela to de historias, Contar historias convierte alos simbo: los en leyendas: los momentos determinantes del pa sado de su organizacion, los grandes episodios heroicos y las personas que partieiparon en ellos. Ele lato de la historia se torna aun més importante que el evento en sf mismo. Los mejores maestros de ta cullu ra comprenden el poder de relatar historias y los actos simbéticos. Funcionan, porque son una manifestacién de los grupos de valores que subyacen tras las histo: rigs. La forma de comportamiento de un individuo 0 ‘una organizacién en momentos de presién demues: tra, mas cabalmente que cualquier otra cosa, dénde“ canavyn Tavion se ubican realmente los valores. En nuestra socie~ dad, los cuentos de hadas se utilizan para educar a los nifios. En nuestras religiones, las historias —pa- rabolas, leyendas— describen los valores en accién. David McClelland, en su bisqueda de los valores que subyacen tras una cultura del logro, estudi6 los cuentos de hadas y las historias de nifios sobre cul: turas e imperios a través de los tiempos, y los corre lacioné con los perfodos de crecimiento econémico (MicCleltand, 1961). Sus hallazgos, detallados en el libro The Achieving Society, son ejemplos maravillo- 505 de cémo los valores y la cultura crean resultados econémicos. Por lo tanto, para comprender los simbolos de su organizacién, se debe buscar en las siguientes reas: = ZA qué se destina tiempo? 1 an qué se gasta el dinero? = 2A qué se otorga prioridad en momentos de presién? = 2Quién Cindividuos y grupos) es favorecido y por qué? éCuales son los temas de sus rituales y le- vyendas? Los simbotos se transforman en una plataforma clave en el proceso de desarrollo cultural. Son tos més dificiles de planificat. Los valores de un ejecutivo des- prenden gestos simbolicos, Pueden ser gestos de ge- nerosidad, anticonvencionales o de fiel adhesign a una reencia ante una presién extrema. Por sobre todo, de terminan cusn profundamente estan arraigados cier tos valores, Para todos nosotros, es facil defender un valor en tiempos de paz. En tiempos de lucha, se pone va cuuruen vet exeur.0 ” a prueba la fuerza de nuestro conjunto de valores. Es+ {as épocas son los momentos determinantes de la vida de un individuo y de una organizacién, Todas las grandes empresas poseen este tipo de historias, Siempre hablan de ellas y, en el relato, se transforman en el impulsor de la cultura mas poderoso con el que usted pueda contar. SISTEMAS La tercera fuente de mensajes son los sistemas que apuntalan su organizacin, Utilize la palabra siste ‘mas en un sentido amplio, que abarca aquellos meca- rismos de gestién que controlan, planifican, evalian y premian a su organizaci6n y a su personal. Los sistemas difieren de los comportamientos y los simbotos, porque son el resultado de decisiones hist6ricas. Alguien en el pasado de su organizacién ha tomado una serie de decisiones que disefé sus siste mas. Cambiar esas decisiones y disefiar nuevos sistemas lleva tiempo. Modificar sistemas suele demorar mas ‘que cambiar actitudes y valores, El equipo de liderazgo puede adoptar genuina- mente un nuevo conjunto de valores respecto del cliente y acerca de cémo se lo debers tratar. Enton: ces, usted advierte que todos los sistemas tecnolégi- os estan disefiados para reunir informacién por pro- ductos, mas que por cliente. 2Como puede comprender verdaderamente y concentrarse en el cliente cuando ni siquiera puede decir qué productos Utiliza 0 analizar sus antecedentes en la empresa? Un ‘empleado en un area o en un determinado momento, no puede set equipado con la informacién sobre el cliente que el cliente mismo, naturalmente, tiene en su mente. Implementar un sistema de Gestién de lase canauyn Tarior Relacién con el Cliente para comprender mejor sus requerimientos, podria insumisle dos afios, aun si lo ubica primero en su lista de prioridades. Mientras, tanto, el gobierno de su pats ha introducido una nue- -va normativa impositiva que implicara otro conjunto de cambios en el sistema, y esto simplemente debe ser prioritario o usted quedara fuera del negocio en un affo, De este modo, el sistema orientado hacia et cliente queda demorado un poco mas. Usted hereda los sistemas del conjunto de valo- res previos de su organizacién. Influiran tanto en el comportamiento como en el modeto mental de su per sonal. Los sistemas bien pueden forzar a su personal a comportarse de ciertas maneras, incluso si ellos y us- ted saben que estas maneras no son lo que usted qui Fe en el futuro. Esto se convierte en un problema ma- yor, cuanto mas grande es su organizacién y cuanto mas alejado esta de los duefios de los sistemas. Si, por ejemplo, intenta cambiar la cultura en un pats, dentro dde una organizaci6n global, sera una frustracién. Pero usted debe comprender cémo et sistema influye en el ‘comportamiento. EL sistema también influye sobre los valores, en particular sisu personal lo ve a usted respaldandolo y,, por lo tanto, aparentemente ratificando los valores que el sistema fomenta, En ocasiones, se pueden utilizar los componentes sistémicos como una justificaci6n para las culturas que no cambian. En realidad, se les, otorga mas poder del que merecen. Un grupo de valo: res congruente con comportamientos y sfmbolos servi- 4 mds para cambiar una cultura que modificar la poll- tica de remuneraciones. No obstante, los sistemas forman parte del todo, Muchos de los sistemas de su organizacion conforman el tapiz cultural y seran sometidos a revi- - a cuuruen oft cyemrLo ” na medida que usted se valga de la cultura como tun impulsor del desempefio: 1 Los sistemas de Recursos Humanos (RR.HH,) 1 El sistema de planificacién ® Los sistemas de medicién e informacion = Los sistemas de comunicacién ' Los procesos con los clientes 1 Procesos y vias de feedback 1 Estructura Las compaiiias, por lo general, tienen los siste- ‘mas que usted esperarfa, basados en sus prioridades y valores previos. Cuando realmente cambian ta for ma de pensar y, en consecuencia, su jerarquia de va- lores, pueden cambiar sus sistemas, y bastante répi- do. No obstante, si han comenzado a creer que lo huevo es lo importante, pero no hran cambiado a un fundamental, entonces, no se concretaré ta in- versién en sistemas. Por ejemplo, las orgai on culturas que tienden a la no confrontacién y por ende, ala evitacién, invariablemente poseen una ges tin de informacién pobre. 2Por qué? Porque no ha si: do suficientemente importante para ellas conocer realmente cémo se desemperia cada individuo. Si su: pieran, deberian hacer algo al respecto, justificarse sobre la base de sistemas de informacién pobres les, permite continuar evitando la toma de decisiones concretas sobre el desempeiio. Una compatifa que co- ocemos tenfa una divisién cuyos impulsores econé- mmicos, desde afuera, parecfan no funcionar. Pero era la favorita del CEO. Et habia crecido en esa division y tenia una cierta ceguera acerca de ella. En un nivel subconsciente, no querfa que los datos demostraran que la divisién debia desaparecer. Convenientemen-« canourn raTLO8 te, la inversién en la tecnologia para proporcionar ‘e505 datos nunca tlegé al tope de la lista de priorida- des, pese a la presi6n de otras divisiones que busca- ban fondos para crecer, No fue sino hasta que el CEO se retir6, y se nombré a uno nuevo, que se reunieron los datos necesarios. Como era de esperar, hubo una reestructuracién radical y un cambio de estrategia. Pero se habian perdido varios afios en el terreno com- petitivo, Un ejemplo tipico del costo de una cultura pobre. En otras ocasiones, los sistemas se adetantan a los valores. Esto ocurre tipicamente cuando un indivi= duo que tiene comportamientos de un sistema particu lar llega a la organizacién e implementa una reforma extrema basada en su experiencia en otra empresa Una accién de este tipo revela una caracterfstica fasci- nnante de una cultura fuerte, La cultura, y los individuos dentro de ella, distorsionaran el nuevo sistema hasta tun punto tal que, finalmente, se ajuste a las normas, cculturales. ‘Tomemos el ejemplo de un nuevo sistema de sestién de desemperio que vimos implementar en una cultura burocratica y peculiar. Se diseiia el proceso y se capacita a los gerentes para utilizarlo. EL nuevo sis- tema de fijacién de objetivos genera més trabajo admi nistrativo que todo el departamento de investigacién de clientes. Cada empleado tiene alrededor de 35 ob- jetivos y los gerentes intentan cummplir las reglas y me dir todo lo que el empleado realiza. En lugar de cen- trarse en los esfuerzos del empleado, esto les provoca tuna conmocién total. Se genera gran cantidad de tra- bajo intentando resolver cGmo evaluar todos esos ob- jetivos. Por dltimo, se genera un proceso, pero que ‘después de mucho alboroto, comienza a marir a medi- dda que avanza el afi. Lu cuuruen vet csemPLo o Al final del aio, muchos gerentes contindan cali- ficando a todo su equipo con tes o cuatro, sobre la ba: se de que las evaluaciones no fueron validas. Y, como corolario, el CEO decide otorgar premios utiizando su propio sistema de evaluactén, que no se asemeja a lo que se ha implementado durante el afo. Yel equipo de liderazgo no recibe ninguna evaluacién de desempeno.. Hacia el segundo ao, la situacion se esta nor- malizando y, a tercer ato, el director de RR.HH. se ha Ido disgustado y todo se tranquiliza, Hasta que una nueva persona de RR.HH. llega con otro conjunto de ideas vanguardistas. LA RELACION ENTRE COMPORTAMIENTOS, SfMBOLOS Y SISTEMAS Ninguna de estas tres fuentes puede prevalecer sobre las otras por mucho tiempo, antes de que sea lle- vada hacia la norma, Ciertas circunstancias, en particu lar el ingreso de nuevas personas con pasién por el cambio, pueden determinar que una predomine por un tiempo. Sin embargo, a menos que haya un ataque so- bre la cultura como un todo, la norma gradualmente reinstaura el equilibrio. Este es un hecho importante que usted debe comprender mientras incorpora lo que esta aprendiendo en su etapa de diagnéstico y planifi- ca los siguientes pasos. En ciltima instancia, es la modificacién en la j- rarquia de valores entre una masa critica de personas ten puestos de influencia y poder lo que lograré el cam- bio permanente. El resto de este libro analiza como lo- grat este cambio y luego sostenerlo modificando al mismo tiempo lo suficiente las fuentes de mensajes, para establecer la comprensién de que las cosas han cambiado realmente en la organizacién. Una vez quea carowva raTLOR esto sucede, el proceso de cambio de cultura se acele- ra de manera increible. Por un tiempo, se siente como sie estuviera empujando una roca pesada cuesta arri= ba. De pronto, casi de la noche a la mafiana, alcanza la cima y la roca comienza a moverse muy répido. Esto suele ocurtir en el segundo 0 tercer afto. Ast que.. ‘manténgase firme, 2. UNA MIRADA AL VIAJE En términos generales, su viaje cultural sera asf En primer lugar, usted comprende la cultura que pose y su impacto sobre el desempefo, Luego descr be ta cultura que necesita con su respectiva base de va- lores, y establece objetivos para su logro, A continua ci6n, elabora e implementa un plan, fundado en ‘comportamientos, simbolos y sistemas. A lo largo de este proceso, debe contar con una estrategia de comu nicacidn y asegurarse de que el proceso se maneje con disciplina y rigor. En este libro, se explican en detalle cada uno de estos pasos. Este capitulo proporciona un panorama del proceso global. Para efectuar un cambio serio, mensurable y pal- pable en su cultura, programe tres aftos de trabajo. Ob- servaré modifcaciones en menos tiempo, pero comen-i mummers aaa a canovra TAYLOR zar este proceso con un marco temporal inferior a tres afios es arriesgar su inversi6n. Una transformacién cul- tural en una organizacién grande demoraré mas tiempo. Esto significa tes afios desde el momento en que decide abordar la cultura de manera consciente, funda dda y concentrada, Usted ya esté en este camino desde hace algin tiempo, La mayorta de las organizaciones, {que toman la decisién deliberada de invertir en la op: cién de la cultura han tomado una serie de decisiones ‘en os afos previos que, en sf mismas, han movilizado la cultura, De hecho, para estar en posicién de tomar tuna decisién consciente sobre cultura, deben haber transitado por el sendero de su propio conocimiento. Uno de nuestros clientes ingresé en una empre- 5a como CEO y de inmediato advirtié que habia mu- ‘chos cambios que deseaba realizar. Sus primeros tres afios como CEO transcurrieron tomando dificites deci: siones. Separ6 la paja del trigo. Vendio varios nego~ cos. Reestructuré la compatia privitegiando lineas de comportamiento orientadas al accountability. Estable i6 claros estandares de desempeto y de medicién de transparencia hasta entonces inexistentes. Tres afios después, centté su atenci6n en la cultura. 2Cree que la cultura que detectamos en nuestro diagnéstico era la misma que este CEO heredé tres afios antes? Definiti- vamente, no, De manera instintiva y sin pensarto como tun cambio cultural, habia introducido una cuttura de la responsabilidad, al menos, en los niveles senior. Pero, ahora, queria lograr mucho més. Deseaba crear un centro de atencién en el cliente. Querfa llevar su enfoque instintivo hacia la responsabilidad a través de la organizacién, Queria dejar un tegado cultural que lo sobreviviera, Programamos su viaje de tres affos juntos, desde el momento en que tom6 esa decision. rT a cutruga o¢teleuvo 6 UN viate TiPIco No existe una formula magica ni exacta para ‘cambiar una cultura. Sin embargo, hay algunos ele- mentos esenciales para todos. Piense en ellos como tapas; cada una requeriré uno o dos aiios. Algunas organizaciones atraviesan la primera etapa rapida- mente y luego demoran més en el resto. O viceversa. Depende del tamario de su compatia, el nivel de com- promiso y ta fuerza del motive para el cambio. En el capitulo 15 se describe una compania que transform6 su cultura en alrededor de sets afios. Si bien hoy en dia es excepcional, serfa ta primera en afirmar que Festa mucho por hacer. Es un viaje eterno, No obstan- te, hay algunos hitos concretos que le permitiré saber que esta progresando, rare Uno La Etapa Uno consiste en crear el impulso y colo- car frenos que impidan el retroceso. Obtendra una percepci6n sobre cémo es su oF: ganizacién y qué la hace actuar. Para ello, es necesa- Tio investigar su cultura vigente. Esto implica reunir datos mediante una encuesta y tener conversaciones profundas con algunas personas, lo cual le propor cionara el punto de referencia pata evaluar el me- joramiento, y suficiente detalle para permitirle com- prender los impulsores clave de su cultura y ast seleccionar los mecanismos que accionara para cam= biarta Con tos resultados de su investigacion, puede mejorar el panorama del tipo de cultura que desea ‘reat. Hay vatias opciones atractivas por considerar, y pasata de las palabras bonitas a una descripcién mu: ‘cho mas sustancial.Pee NO “ Elaborar el plan es la gran tarea de esta etapa; incluye el caso de negocios, las actividades para los préximos dos afios, el proceso para dirgir el progra- ma, la medici6n del progreso, las responsabilidades y ‘el costo, Su Plan de Desarrollo Cultural es el mecanis~ ‘mo por el cual asegurara que su visién se convierta en realidad. Le quita la “pelusa” a la cultura y proporcio- na rentabilidad econémica. {En esta primera etapa es preciso completar un gran proceso de compromiso. Este proceso requiere liderazgo. Cuanto mejor comprendan las personas to que se intenta crear, més dificil sera que usted cam- bie de parecer cuando se acumulen otras priorida: des. Su organizacién necesita comprometerse con los resultados de la etapa de diagndstico y la etapa final pretendida. El Directorio y su equipo senior de~ ben comprometerse con et plan. Todo este compro miso tiene dos fines: involucrar a las personas en lo que se debe realizar y asegurar que haya suficiente ‘apoyo para que el impetu no se detenga ante cam- bios inesperados en los puestos de liderazgo clave, ‘ante una breve crisis de dinero. Hacia el final de ta Etapa Uno, deberia haber conseguido lo siguiente: ‘Un panorama claro de toque tiene y fo que desea ‘Un plan fundamentado para el cambio en los prox mos dos ios. ‘Una comunicacién “s6lida” con todo et personal ‘Un equipo lider que sienta que algo se ha modifica: doen su acercamiento interpersonal "Et compro del itor, CED y lcs tre ‘lave para e canourn rave a cutruga ott exemto a Eton Dos. La Etapa Dos esta destinada a cambiar la mane- rade pensar, sentir y comportarse de las personas, y a poner en practica los impulsores clave para conducir la cultura hacia el futuro, Segéin el tamafio de las organi zaciones, esta etapa puede insumir un aio, dos o tres Durante este perfodo, su atencién esté centrada en presentar iniciativas diseftadas para ayudar a su per sonal areflexionar sobre sus creencias y valores, afin de que puedan cambiar su comportamiento conforme con la cultura que usted se ha propuesto, Es un plan de edu: cacién importante, dirigido inicialmente a lideres y que a medida que genera confianza en su capacidad de lide- razgo se esparce por su organizacion, Entonces, incorpore algunas personas nuevas, a las que seleccionara porque representan sus aspiracio- nes cullurales, y libérese de otras que obviamente no se ajustan. Debe trabajar intensamente con los equipos senior. Esta es, en realidad, la fase “del dicho al hecho”. Debe lograr cambios vsibles en este nivel y hasta asegur rarse de haberlo conseguido, absténgase de continuar, EL trabajo que ha realizado hasta ahora transmi- te a sus lideres la confianza cle que seran respaldados cuando ellos emprendan pasos culturates mas radica- les. Por consiguiente, algunos tomarsn decisiones con lun impacto cultural positive que superara lo que po- ‘dria haber planeado. La Etapa Dos requiere la incorporacién de nue- vos rituales. Los rtuales influyen en el comportamien- toy no es necesario que todo el personal participe des de et principio, Algunos ejemplos de rituales de ta ‘organizaci6n son: nuevas disciptinas de reuniones, foros de comunicacién, técnicas compartidas para aprender y resolver problemas.a canawra Tavton Los equipos funcionales responsables de los pro- ‘cesos importantes de la organizacién con un impacto cultural —RR.HH,, finanzas, planificacin riesgos y lega- les— deberfan transitar la Etapa Dos empleando el feed ‘back del diagnéstico cultural, afin de redisefar esos pro ‘cesos, para que feflejen la cultura deseada, Hacia el final deta Etapa Dos, deberia haber conseguido lo sigutente: ‘2Un cambio de comportamiento visible en el Bo por ‘ento de sus lideres senfory en el 4o por ciento de sus gerentes El disefioy la ejecucton de os item “ ‘asociados con la gestion de desempetio sinnumerables iniciativas individuales que superen ‘ampliamente su programa original saNuevos rtuales que respalden nuevos comporta- mmientos a wrdiales” Emon Tees Es el comienzo de un proceso mucho mas largo pata depurar continuamente y avanzar en relacion con la cultura, La Etapa Tres implica mantener las nuevas ex. pectativasy utilizar la presién de sus colaboradores para ‘acelerar la transformacion. Al legar a esta etapa, uno le ha dado a su personal la oportunidad de unirse a su ob- jetivo cultura. Ha articulado el comportamiento reque do, sabe cmo evaluarla, ha proporcionado apoyo y edu- cacién, Los que son capaces de cambiar, lo estardn haciendo. Ahora, su atencién se dirige a aquellos que no lo lograran desde la perspectiva cultural. Algunos pue den estar trabajando en otras éreas. La presencia de e- 105 individuos en la organizaci6n no permite que su cul- tuta avance y si el caso de negocios se estanca, su costo excede el aporte. a cuuruen ott cyewrLo 6 __Estees un proceso gradual, yacompafia la ejecu- cién de nuevos procesos de RR.HH., finanzas, informa- ci6n, planificacién y gestién de riesgos, que avalan la cultura que usted desea, La educacién, la comunicacién y os rtuales si evolucionande y, en la Etapa Tres, se los Introduciré a ‘nuevos grupos de empleados, o con énfasis depurado, Durante esta etapa, hay un momento en el que todo el proceso, de pronto, parece transcurtir mas Fé cilmente. Es comparable a pedalear una bicicleta cues- ta arriba e inesperadamente llegar a una curva y darse cuenta de haber alcanzado la cima, donde el camino comienza a descender. Pedalea menos y aun asi se actecienta el impetu. La carga de desarrollar la cultura se exliende hacia un grupo mucho mas grande, Este punto de equilibrio suele llegar bastante rapido, Se han incorporado suficientes personas y, de pronto, se ‘comprometen muchas mas, y la resistencia disminuye. Cuando advierte que este momento ha llegado, puede capitalizarlo, Acelerar el trabajo. Tomar decisiones au: ddaces. Utilizar el impulso para seguir adelante. oe Hacia el final de la Etapa Tres, deberia haber conseguido losiguiente: sev Winguna persona que no 3eadapte a tos nuevos es- {andares'de elrs debe permanecer en la organ zacln més de sels meses ‘Todos expresanclaramente qué esto especial de esta culturay cfmo to que ellos y otros hacen, cea Yortatec acura rca de una vntaa competitva ene inte elmercato de empleo, basada ensucutura» canauyn tar.o8 Elcosto debe medirse en tiempo y dinero. Cambiar una cultura requiere energia mental y tiempo para pensar; necesita planificacién. Peto, so- bre todo, exige tiempo para que los grupos de la or- ganizacidn puedan elaborar qué significan los vato- res nuevos para ellos. El cambio de cultura es, fundamentalmente, un proceso en equipo. Requiere que las personas cambien, y lo hacen mejor cuando estan en buena compatifa; en compaitfa de otros que estan atravesando el mismo proceso y que aspiran a los mismos valores. Tal como salir de vacaciones nos permite mirar nuestras vidas de una manera fresca, compartir tiempo con otros nos permite examinar y reordenar nuestros valores. Debido a que se trata de una iniciativa que ejer cer un impacto muy profundo en su empresa, debe- ria considerar que los empleados dediquen dos o tres, dias por aiio solamente a esto, y tos gerentes, proba blemente de seis a acho dias anuales. Los equipos también deben asumir que necesi {ardn pasar tiempo juntos concentrados en cémo se comportan y en los mensajes que envian con su com- porlamiento, Tal vez, otras dos dias al afio. Asimismo, puede ser preciso que, en sus reunio- nes habituales, incorpore un item que especiticamente se refiera a su cultura deseada, Se incrementardn los foros de comunicacién de todo tipo. Necesitara de recursos especializades para di sit su programa de cultura, y asegurar que el proceso tenga el rigor necesario para una tarea tan importante, Por lo tanto, para tener éxito, la cultura deberia estar entre las tres o cuatro prioridades maximas de su ‘organizaci6n durante el perfodo de cambio intenso. Si ta cuuruna oe e1emPLo ” no tiene esta prioridad, entonces perdera la batalla contra el tiempo en su empresa y esto probablemente determinara su fracaso. Por iltimo, la inversién econdmica. Es dificil aventurar una cifra, pero considere cuanto gasta cada afio en modificar las percepciones y comportamientos de los clientes por medio de su presupuesto de comer- cializaci6n. Invertir la misma suma para lograr los mis mos resultados con sus empleados sera una buena medida, En el dltimo aio, muchas empresas destina- ron mas dinero a modificar lineas de cédigos de pro- .gramacién en sus sistemas informaticos que lo que in- vertirfan en cambiar la manera de pensar y reaccionar de los empleados. No es sorprendente que pocas orga- nizaciones hayan alcanzado con éxito sus aspiraciones culturates. Cuando insisten en pedirme una cifra, aventuro mil lates por empleado, por afio. Esto cubrira: Recursos destinados a planificar y ejecutar su Plan de Desarrollo Cultural 1 Apoyo externo para colaborar con este proce- 0, el diagnéstico y los cambios de actitud ne- = Cambios en tos impulsores culturales clave (como el sistema de gest «= Procesos de comunicac in de desempefio) En el libro, le mostraré cémo se deberia utilizar esta inversi6n. Es importante transmitir la sensacién de la magnitud del emprendimiento y, luego, relacio- narlo con otras actividades. El siguiente ejercicio lo ayudara a reforzar en su mente d6nde se ubica su proyecto de cambio cultural en relacién con los otros, gastos importantes en su negocio:n caroivn Tartan Cultura: Cantidad de empleados x $1000 x tres aos Proyectos Tecnolégicos durante tres alos, Gastos en marketing, posicionamiento deta marca Proyectos de reingenieria de procesos Costo del reemplazo de empleados (empresas de basqueda de personal, capacitacién) Clertamente, puede avanzar por las primeras eta- pas de un proceso de cambio cultural sin gastar esta Su- ma de dinero ni este tiempo. Es perfectamente valido ‘efectuar un diagnéstico cultural, rectear un caso de ne- _gocios sobre los posibles benefcios det cambio y decidir no continua. El problema es que la mayoria de las orga nizaciones no necesariamente sigue este camino légico. Una via mas comin es comenzar con todas las fuerzas, ‘comunicar afirmaciones de valores por todas partes y, después, o bien creer que el trabajo esté terminado 0 dlistraerse con otras prioridades. Si decide emprender el proceso paso a paso, lo importante es comunicarselo a los empleados que par- Uiciparan. De este modo, no genera expectativasiluso- Fias y no debe enfrentar el consiguiente desconcierto y _AVILE 1A PENA? Algunos lideres ya asumen su funci CEO, gerente de divisién o pais, o como gerente de RR.HH.— con la conviccién de que desean centrarse en la cultura, Esta conviccién parece obedecer a muchas razones. Si usted cree ubicarse en esta categoria, observe si ha vivido una de estas experiencias: 1a cuuruga 08 eJEMPLO n 1 Ya particip6 de un proceso de cambio cultural, ¥y not6 beneffcios suficientes para convencerlo dde que es una inversién que ofrecera amplios retornos a su nueva organizacién 1 Se ha sentido muy frustrado al ejecutar su es trategia elegida, y la evidencia lo lleva a con- cluir que el problema radica en la cultura: su personal simplemente no se esté comportan- do de una forma que facititara la ejecucién exi- tosa de esta estrategia 1 Experiments alguno de los costos de una cul- tura pobre: dificultad para atraer o mantener buenas personas, falta de rapidez con respec- to a Sus competidores o incapacidad de res- ponder bien al cambio «© Cree profuneamente en las personas y en su ca si infiito potencial cuando se les brindan las ciicunstancias y el ambito cultural corectos Otros lideres consideran la cultura como una de las posibles inversiones durante los proximos aiios. Si cree pertenecer a esta categoria, quiza 8 Ley6 sobre otros que emprendieron un proce: 0 de este tipo y cree que es importante eva: luar et retorno potencial en su propio negocio © Adopt6 una nueva estrategia 0 atraves6 un cambio significativo, y sabe que l6gicamente esto requerira cierta atencién a la cultura, Los ejemplos podrian ser una fusién, un proceso de globalizacton/nacionatizacion, un impor: ante proceso de reingenieria, un cambio en ta estrategia de distibucién = Como algunas personas de su equipo de lide. razgo estan interesadas en emprender estea A canoven TAYLOR camino, usted desea obtener mas datos para tomar una decision de gestin nformada acerca de si respaldar 0 no su postura La mayoria de las empresas con las que me rela- ciono describen su cultura como uno de los Factores potencialmente restrictivos para implementar su estra- tegia. Muy pocas califican a su cultura como una ven~ {aja competitiva o un impulsor. ‘Algunas empresas no emprenden el desafio por- que sus lideres describen la cultura como “ese montén de tonterfas”, Esta es simplemente una estrategia practica para ocultar que no comprenden qué es cultu- a 0 que tienen mucho miedo de to que se les puede llegar a exigi personalmente, y asf se estan aseguran- do de que su organizacion no los eve a una situacién amenazadora para su persona, Si trabaja en una empresa con un lider que per- tenece a este grupo, cantinie leyendo, porque las per ssonas suelen tenerle miedo a lo que no comprenden y este libro le proporcionara las técnicas para describir ‘qué es preciso hacer y los beneficios en términos de re- tomnos reales. Dejando esto a un lado, queda una gran canti- dad de organizaciones que consideran a su cultura como un impedimento y unas pocas que la ven como ‘una ventaja competitiva. Destinamos tiempo y es: fuerzo a lo que valoramos mucho. Si no valoramos mucho algo, le destinamos menores recursos, no lo cuidamos bien, y funciona menos. Compare cuanto gasta su organizacién en cultura con lo que dedic digamos, a tecnologia o aun a publicidad. Deberi ‘mos coneluir que la mayoria de las empresas no consi: eran importante a la cultura, Sista no es satisfactoria, se debe a muchos afios de menosprecio, aa La cuuruen oe. «yEuL0 a ‘No hay muchas personas en el mundo empresarial que comprendan realmente la cultura corporatva, su i pacto en el negocio, y cGmo cambiatla. La mayoria de los, profesionales de RRHH. deben ser generalist y no tie- ren a la cultura como especialidad. Algunos lideres em- presariales entienden de liderazgo y compromiso, pero, fen su mayor parte, no comprenden larelacién entre todo {lo que realizan, cada decisi6n que toman y la cultura de la compaiia, La experiencia en liderazgo de cambios de cultura exitosos es limitada. Quizas por esto existen po- ‘as culluras realmente sobresalientes y dstintivas, pese a los beneficios empresariales que pueden otorgar. Revertir esto requetird inversién centralizada du- rante un tiempo. 2Cémo puede determinar si centrar su atencin en la cultura proporcionara el retomo que espe- ra? Vale la pena destinar un gran esfuerzo a resolver esta cuestion y,a fin de responderta, probabtemente debera ‘seguir ls pasos explicados en los préximos dos capitulos.. Buscara evidencias para saber si, dentro de su organizacién, la inversion en cultura se justitica ‘= éSus competidores son mas es y mis dgiles que usted? dos, mas innovado- +2L0s buenos empleados se van 0 deciden no ingre- ‘sar en su compafia, porque es un lugar de trabajo irustrante? sdtfay un modo de diferenciar realmente a su compa: fa dentro de su industria, basdndose en la calidad de las experiencias det cliente? 1 2Gasta tiempo y dinero en comenzar demastadas ‘cosas, y no logra Lerminarlas con éxito o tiene que Fehacer el trabajo? séTiene crteza de que sus empleados no podian (ni ‘querran) actuar do una manera que destruyera su forganizacion? 7% camavyn ravion ‘Yla progunta mas importante: 2105 individuos en puestos de liderazgo clave se hhan mostrado abiertos a la posibilidad de aprender ycambiar? {Podlrian “Uevar el dicho al hecho"? (Giusted es uno de ellos, esto le interesal) No es necesario contar al comenzar con gran cantidad de lideres como et que acabamos de delinea, pero icon unos pocos,y la creencia de que otros pue- den cambiar. Los primeroscaptulos le permitirén amar un aso de negocios realy comprender la magnitude la opot- nidad y el nivel de inversién (financiera, personal, esfuer- 20, tiempo) que se requerré para obtener el retomo, Si, entonces, decide que esto no es lo crrecto pata usted, ha tomado una decisién empresarial intel gente. Se puede considerar como una organizacién ‘que ha empleado una practca de gestion prudente en «examen de la cultura como una posible oportunidad de inversion para un retormo a mediano plazo. Ya no estard mas en elmbito de a ignoranca a desinformacin, el entusiasmo excesivo, la estrategia de moda o et cinismo, Mi primera taea es colocalo en una posicién en la que pueda adoptar una decision racionat sobre si, endo y cémo cambiar su ctr Si esa decision es “no”, considere est libro co mo una excelente inversién, Se ha ahorcado: ‘= Millones en invei ficiales de cultura 18 Mucha vergienza, a medida que gtadualmen: {e sus grandiosas afirmaciones iniciales se re traigan 1 en los elementos super- , a cuuruga oft eremrto ” '© Mucho tiempo hablando de chabacanerias so- bre cultura a un grupo de personas que, en realidad, no pueden decir que no estén intere- sadas, porque es un tema enaltecido ®= Dinero en personal nuevo cuando las personas dejen su compaiifa, porque la realidad no se corresponda con la promesa Decir que no, esta bien. En efecto, es una de las caracteristicas de muchas estupendas culturas, de ma- nera que ha dado un paso importante. Decir que si, también esta bien, pero s6to isi lo dice en seriot 2 COMO SE VIVIRA ESTA EXPERIENCIA? Los lideres que abordan la cultura parecen estar ‘motivados de dos maneras: racional e intuitivamente. El caso de negocios tratara con lo racional. Pata aque- {los mas intuitivos, esto es lo que se siente al empren: der este desafio. En primer lugar, serd la experiencia de liderargo mas memorable. Nuestra memoria se forja con expe- riencias que contienen emociones. Sin dudas, este es tun viaje emocional. Necesita tener fe en que este camino, en efecto, otorgard retomos. Pese a grandes indicios, es difcit hallar pruebas absolutas de que mejores culturas con- secuentemente proporcionen mejores retornos para los aeclonistas, Todos sabemos, aunque no fo admita- ‘mos, que es posible otorgar relomos a los accionistas utilizando una amplia gama de instrumentos a corto plazo que no necesatiamente son empleados con ees itu de los maximos valores. No signitica que catez lad (bueno, en algunas excepciones, 5),im canaurn rarcon 10 que no envian mensajes a los empleados sobre comportamientos alineados con valores de trabajo en ‘equipo, responsabilidad, foco en el cliente, etcétera En otros casos, as condiciones favorables de mercado —una industria lucrativa, una politica gubernamental ventajosa— generan retornos. La cultura es una estrategia para producir retor- nos a largo y corto plazo, pero ciertamente no es la Ginica estrategia para generar retornos a corto plazo. Por lo tanto, si bien pademos demostrar el caso de ne- ‘gocios para la cultura, no podemos confirmar que esos Fetomos no se podrian obtener por otros medios. Entonces, se necesita fe, Y un sentido de lega- do, un deseo de dejar a ta compafia y a su gente un regalo: un excelente lugar de trabajo, un buen equipo para liderar y una gran compaiifa con la que negociat. Este legado puede ser reconocido 0 no durante su. gestion, Fe y un deseo de transmitir un tegado positive son motivaciones basadas en la emocion, que nos de- jan una buena sensacién interna. El legendario juga dor australiano de criquet, Donald Bradman, creia que los jugadores debian recordar siempre que son guardianes del juego, y que su tarea es dejar el de- porte en mejor estado que cuando comenzaron. Si esta motivado por este tipo de pensamiento, esta en condiciones de jugar un papel como impulsor de una cultura. EXCELENTE LUGAR PARA TRABAIAR Cambiar culturas también es un acto egoista. Sen- cillamente determina que la vida sea mucho mas Facil y ‘més alegre, Una buena cultura elimina numerosas situa mnes laborales conflictivas y estresantes. Una vez lef Lu cuuruna oct ejenio » que el presidente de un pats bajo golpe de Estado, des crib la experiencia como la sensacién generada al mo: ver palancas de control que estan desconectadas del motor. No habfa respuesta. He conversado con muchos, CEO que, sentados en los cargos jerarquicos de sus em- presas, se sienten asf. {Como tener el control? Haciendo ‘que suceda e implementando la estrategia. La cultura es tuna gran herramienta para esto. Cuando su cultura co- rmienza a impregnarse, usted empieza a sentir que su ‘mano dirige una palanca que esta conectada. Eltrabajo se ha convertido en el principal medio para nuestra creatividad, el lugar donde nos expresa- ‘mos y logramos grandes objetivos. Es importante que, como lideres, brindemos la mejor valvula de escape po- sible para esta reatividad, Esto me motiv6 a concentrar ‘me en el cambio de cultura: la vision de que el trabajo podrfa transformarse en un sitio donde las personas, ‘sean estimuladas. El proceso cultural brinda muchos momentos de este tipo. Es una sensacién muy especial. También ase- gura que sacaré lo mejor de uno, y ese viaje personal es evolutivo por derecho propio, Una dle mis organizaciones favoritas es una Fabrica donde percibt el “zumbido” cultural en cuanto ingresé. En nuestro equipo, todos sienten lo mismo. Mi asistente Christine entabl6 amistad con su equivatente en la ofici- nna del Gerente de Divisin, y recibié una invitacion para pasar un dia all. Cada pequesto detallereflejaba que era ‘un excelente lugar para trabajar. Todos la trataron como ‘gual; no habia sensacion de jerarquia. En la fabrica, la gente la saludaba cuando pasaba por su lado; pequenios ‘grupos de personas arimaban sus sillas para sentarse a planificar c6mo cambiar la manera en que controtaban los procedimientos de seguridad de cada uno. Podiia dar cientos de detalles, pero fue la atmésfera lo queMo to canourn 1A1LO8 permanecié en mf. Christine me cont6 que todo habia, cambiado en un plazo de aproximadamente ties aos. Era la primera vez que a los empleados de la primera li- nea (los que estan en contacto directo con el cliente) se {es pedia opinin, se los trataba como pares y se les con cedia autoridad para solucionar situaciones que les ge- neraban fustraciones. Con el tiempo, su confianza crecis yy comenzaron a creer en ellos mismos, Lo comparo con las semanas iniciales de mi hija cen su primer gran trabajo como aprendiz gerencial en tuna empresa multinacional grande. Se present6 llena de entusiasio, dedicacién y confianza. Su jefe ni s- quiera acus6 recibo de su primer informe, meticulosa- mente escrito y repleto de ideas. El segundo informe fue ctticado duramente por sus compaiieros; contenia recomendaciones que implicaban que se debian modi ficar cosas; eso era demasiado esfuerzo. En el tercer informe, su confianza y energfa estaban dectinando. La cultura la estaba atrapando, Como madre, me molesta ba esta situacion. Como profesional, sabia cuanto le estaba costando a su empleador esta cultura, Disigir un cambio cultural brinda una extraordi naria oportunidad cle crecimiento a nivel personal. Re cibe informacién sobre uno mismo, a la que también debe responder. Analiza profundamente su propio sis tema de valores para descubrir si lo que dice valorar, realmente se refleja en sus decisiones y comporta: mmientos. Alrae personas que lo desafian y le exigen al maximo, Aprende a defender sus creencias, incluso cuando sus compatieros, su Directorio y tos propieta ios atin no compartan la misma visibn. ¥ aplica suv gran fuerza interior para aferrarse ato que fim Collins y erry Porras, en su libro Suit to Last, aman “el ge- nio de la y”: ransformae la cultura y otorgarretorno a corto plazo, Asies que el viaje puede ser solitario. Lo convier- te en el blanco de la culpa y la resistencia. Esta desa- fiando a las personas en un nivel muy prafundo. Un buen proceso de cambio de cultura pondra a prueba la ssensacion de seguridad de las personas y las movera fuera de sus zonas de confort. Por lo tanto, debe asegu- rarse de estar preparado para esto durante, al menos, lies aos. Peor que no comenzar es comenzar y luego perder interés. Mas allé de la inversién perdida, el proceso despierta esperanza en su personal. Si ge. nera este sentimiento y luego no prosigue, destruira ‘muchos suefios. El cinismo encubre un temor a la ilu: sin y aquellos que son desilusionados tienden a volverse cinicos, no sélo ahora, sino también ta pré: xima vez que un lider llegue con promesas de cambio Uno puede tropezarse con esta situacién si en su or- sganizacién hay antecedentes de iniciar y suspender actividades. Es muy probable que deba tomar algunas du- ras decisiones con respecte a personas que conoce desde hace mucho tiempo. No todos lo seguirdn, al- gunos se iran voluntariamente, pero a otros se los. deberd desplazar o aun despedit, 2st preparado para esto? Independientemente de tos impulsores empre- saviales que llevaron a su organizacion a considerar a la cultura como una ventaja competitiva, si deci adoptar una posicién de lderazgo en favor de esta de- isin debe estar seguro de su compromiso, Esto se aplica tanto si usted es et CEO, el Gerente de Desa- rrollo Organizativo o un gerente de linea Intentando defender un cambio de esta naturaleza Es una decision que soto usted puede tomar, y no se relaciona con sentirse apoyad por otras. Adjudicar a