Prof. Marcelo Bicalho V.

de Arajo

Lote econmico de compra

Estoque de segurana
Just in time
Gargalo e OPT (Teoria das Restries)
Retorno sobre investimento em estoque
Retorno sobre o ciclo financeiro
Determinando a poltica de estoque pelos
demonstrativos contbeis.
2

Em muitos setores um dos mais relevantes na gesto do

capital de giro

Capacidade de interromper o ciclo operacional se calculado

inadequadamente

Falta de estoque significa perder oportunidade de venda e/ou

utilizao plena de capacidade instalada (desperdcio de
investimento)

Excesso de estoque tambm desperdcio de investimento

Situao ideal: estocar o mnimo possvel sem risco de interromper o
fluxo contnuo das operaes da empresa
3

Tambm podem influenciar no nvel dos estoques:

Aproveitamento de preos com descontos de fornecedores para

quantidades elevadas de compra (custo da estocagem x
desconto)

Vantagens de aquisies antes de aumentos de preo j

conhecidos
Quando e Quanto comprar?

Suposies do Modelo LEC de gesto de estoque:

Demanda constante, regular e previsvel do seu produto ao
longo do perodo (estimvel).

Novos pedidos de estoque prontamente estregues, sem risco.

Inexistncia de desconto (falta de incentivo financeiro para

adquirir maiores quantidades).

Moeda com poder de compra mais constante.

Dois tipos de custo: a) custo de estocagem (gastos em manter o

estoque); b) custo de realizar o pedido (processo de fazer um
pedido)

Independncia entre produtos (estoque de diferentes produtos)

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Quantidade

Volume constante de uso do estoque. Ao atingir zero,

feito (e recebido) novo estoque no nvel de referncia Q*
Q*

Tempo

Lote estratgico, onde necessrio:

Calcular a quantidade inicial (igual aos subsequentes pedidos).

Calcular quantos pedidos sero realizados ao longo do perodo.

Atingir o objetivo de otimizar (minimizar) o custo total (inclui

custo de estocagem e custo do pedido)
Quantidade por pedido que minimiza os custos da empresa com
estocagem (Q*), considerando a demanda constante.

Volume de unidades a serem adquiridas a cada pedido para atingir um

custo mnimo, considerando a demanda constante.

Variveis do Modelo:
O que acontece:
a) Com aumento em custo de
estocagem?
b) Com aumento de volume de
vendas?
c) Com aumento de custo por
pedido?

Q* =

(2 . V .Cp)
[ _____________ ] 1/2
Ce

Q* = Quantidade de cada pedido ao fornecedor

V = Volume de vendas do perodo
Cp = Custo de cada pedido
Ce = Custo de estocagem de cada unidade

Estoque Mdio = Q/2

CT = Cp . (V/Q*) + Ce . (Q*/2)
CT = custo total (pedido + estocagem)
V/Q* = nmero de pedidos

Vendas: 250 unidades ao ms

Custo de cada pedido $ 2,50

Custo de estocagem por produto ($ o,2)

Calcule Q*, a quantidade inicial (e subsequentes dos pedidos) que minimiza

os custos totais com a gesto de estoque.
Qual o estoque Mdio?
Qual o nmero de pedidos para o perodo de um ano?
Qual o intervalo entre um pedido e outro?
Qual o estoque do ponto de recompra se o pedido demorar 5 dias para ser
recebido (lembre que o consumo constante)
Qual o custo total para pedidos de 30 unidades? e 150 unidades?
10

Consideraes:

Os pedidos do lote econmico pode servir de referncia, porm

em cada pedido a quantidade Q* pode ser considerada no ponto
de recompra caso o saldo realizado no tenha seguido a
constncia estimada

Avalie essa situao no exemplo anterior (ajuste do pedido para

alcanar Q* programado.

O custo de estocagem pode ser estimado por % do preo do

estoque

A quantidade tambm pode ser um intervalor em torno do Q*

calculado.
11

Uma empresa decide estabelecer o LEC para um item.

A demanda anual de 100.000 unidades, cada uma
custando $8. O custo do pedido de $ 32 por pedido e
o custo de manuteno de estoques de 20% aa.
Calcule:
a) Q* (LEC)
b) O nmero de pedidos no ano;
c) O custo do pedido, o de manuteno e o custo total
para este item.
12

O LEC parte do pressuposto do conhecimento da demanda

(determinstico)

Porm, nem sempre existe absoluta previsibilidade

O estoque de segurana tenta reduzir o risco de falta de estoque

em virtude de imprevisibilidades

Qual o nvel de segurana?

Se existe um fluxo contnuo, com alguma instabilidade e

variaes, pode-se avaliar a probabilidade de falta do produto.
Maiores variabilidades (varincia), maior o estoque de segurana.
13

Com isso, produtos com maiores instabilidades tendem a gerar

maiores custos para um pr-determinado nvel de segurana.

Risco (no atender a produo ou cliente) vs. Retorno

O custo da falta do produto deve ser comparado com os nveis

de investimento em estoque

Necessrio: demanda mdia e varincia (estimativa com base no

histrico)

Pressuposto: Distribuio Normal.

Objetivo: Probabilidade de existir estoque sempre que for

demandado
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ES = z . Dp
ES = Estoque de Segurana
z = nmero de desvios padres que representam o nvel de segurana desejado
Dp = Desvio padro da demanda diria

O z padro (valor de z na Tabela de Distribuio normal para o

intervalo de confiana) Consultar Tabela

Exemplo: Calcular o estoque de segurana para uma empresa com

consumo dirio mdio de 500 unidades, desvio padro histrico de 25
unidades dirias, para um intervalo de confiana de 95%? E 99%?
15

O LEC procura respostas de quando e quanto comprar na gesto

de estoques para minimizar custos (parmetro de deciso)

O Just in time, filosofia criada no Japo, tem duas bases: a)

eliminar estoques e b) produo em virtude de demanda.

Aproveitamento de capacidade instalada e diluio de custos

fixos no devem ser orientadores de volume de produo e
estoques de acordo com essa filosofia.

O processo deve ser iniciado com a demanda do cliente e menor

preocupao com o fluxo contnuo per si

A partir disso, o processo deve ser aprimorado para se adaptar

demanda dos clientes.
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Eliminao de:

Defeitos

Estoques

Tempo que no agrega valor

Movimentao de estoque

Complexidades de produo (desenho produtivo).

Melhora contnua de eficincia para reduzir custos
(crtica contnua)
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Nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes

da hora exata.

O produto ou matria prima chega ao local de utilizao

somente no momento exato em que for necessrio.

Produo por demanda

Matrias primas com nvel mnimo e suficiente para poucas

horas de produo.

Poucos fornecedores capacitados e conectados (entregas de

pequenos lotes na frequncia desejada).
Porm - Vulnerabilidade do fornecimento
18

19

20

O just in time tem os pedidos dependentes da demanda

externa, enquanto o LEC tem seus pedidos para reduzir custo
(estocagem e de solicitao)

O just in time requer: relacionamento com fornecedores,

demanda previsvel, menor diversidade de produtos e a
demanda ter tempo para ser atendida.
Soluo na prtica

Aprimoramento do processo, com reduo de estoques,

com menos movimentao na linha de produo e
melhor planejamento de demanda, mas sem total
eliminao dos estoques
21

Planejamento de produo e sistema de controle de estoque

com objetivo de mapear gargalos (constraints).

A capacidade total no pode ser utilizada todo o tempo, sendo

que o mais importante manter o fluxo contnuo com
reduo de estoques e custos.

Todo fluxo possui etapas: a plena utilizao da capacidade de

cada etapa no , na maioria dos casos, a melhor utilizao da
capacidade do fluxo total.

Teoria de base: Teoria das Restries

22

A otimizao das partes no otimiza o todo.

Restrio: Limitao para que a meta da empresa seja

alcanada. Pode ser de recurso, mercado ou de poltica.
Gargalo: tipo de restrio de recurso, limitao por
insuficincia de capacidade produtiva.

Processo Geral de tomada de deciso (5 etapas):

(Guerreiro, 2006; Jones e Dugdale, 1998; Rahman, 1998; Kendall, 1998; Dettmer, 1998)

1 - Identificar as restries do sistema

2 - Decidir como explorar as restries do sistema
3 - Subordinar qualquer outro evento deciso

anterior

4 - Elevar as restries do sistema

5 - Voltar ao passo 1 (quebra da inrcia)

Etapa 1 Identificar as restries do sistema

Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrio

Capacidade produtiva (horas do trabalhador, horas mquina,

horas disponveis de operao)

Demanda do mercado (limite de aceitao pelo mercado)

Se o limite de aceitao de um produto no mercado for 100

pecas, existe algum gargalo na operao? Se negativo, a
restrio o mercado

Empresa ABC (fbrica de fio de algodo)

Produto

Preco
Unitario

Custo
Unitario

Hora Mquina
Dep Y

Demanda

$ 10

$5

2 hm/u

400 u/ms

$ 15

$ 7,5

5 hm/u

200 u/ms

$ 20

$ 12

4 hm/u

300 u/ms

Capacidade instalada Dep Y: 1.800 horas-mquina (o gargalo)

Dep X e Dep Z (Cada unidade requer 1 hm e cada departamento

possui 3.000 horas de capacidade)

Despesas fixas comuns $ 4.000 ms

Qual o lucro timo mensal?

Se a restrio for o mercado: Demanda

Produto

Quantidade

Ganho

Ganho total

400

2.000

200

7,5

1.500

300

2.400

Total

5.900

Despesas Fixas

(4.000)

Lucro

1.900

O lucro mximo ser de 1.900 por ms?

1 Porm, existe alguma outra restrio no

sistema (mais restritiva que o mercado)?

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Restrio da Empresa

Capacidade Instalada (1.800 horas-mquina Dep Y)

Produto

Horas
Mquina

Demanda

Total de
Horas

2 hm/u

400 u/ms

800

5 hm/u

200 u/ms

1.000

4 hm/u

300 u/ms

1.200

Com base na demanda, total de horas necessria = 3.000 horasmquina do Dep Y. Existe um gargalo na produo
Concluso

Escolhas

Etapa 2 Como explorar as restries do sistema

Mximo aproveitamento das restries identificadas
Melhor resultado possvel com a existncia do gargalo

Se fosse mercado -> elevar a aceitao: servios, satisfao,

pontualidade, etc
Identificado o gargalo da operao, qual produto deve ser

priorizado? Como avaliar?

Margem de contribuio de cada produto? (Global)
Margem de contribuio de cada hora do recurso restrito?

Resposta: A restrio governa o ganho da empresa

O que Escolher?

Produto com maior margem de contribuio?

Margem Contribuio:
A = $5 (400),
B = $7,5 (200)
C = $8 (300)
Priorizar C > B > A?

Lucro = ? (Calcule)

OU

Explorar a restrio do sistema

Ganhar o mximo por hora-mquina

A questo correta : Qual o produto com maior margem por

unidade do fator limitante?

 Margem Contribuio por fator limitante: A = $2,5 (400), B =

$1,5 (200) e C = $2 (300)

O fator limitante so as horas mquina do Dep Y
Produto

Ganho
Unitario

Hora / unidade

Ganho / hm

$5

2 hm

$ 2,5

$ 7,5

5 hm

$ 1,5

$8

4 hm

$2

Priorizar A > C > B

Lucro = ?

 A) Qual o novo lucro priorizando a margem de contribuio

por fator limitante do Dep Y?

B) Existe possibilidade de se utilizar toda a capacidade

instalada do Dep X dentro do sistema?

C) Se for feito, quais os tipos de consequncia considerando

os fatores limitantes do Dep Y e da demanda de mercado?

32

Etapa 3 Subordinar os outros eventos deciso anterior

Medida exata daquela que otimiza a explorao da restrio
Utilizar mais do que aquela medida ter como resultado um

aumento desnecessrio de estoques -> custos

O potencial definido pelo gargalo

Achados os valores de produo que otimizam o uso do gargalo -

> o mesmo deve ser seguido para os outros recursos no

restritivos
Essa a maior eficincia para o sistema global, foco no ganho e

no na eficincia isolada de cada recurso

Etapa 4 Elevar as restries do sistema

Ataque s restries
Restrio de mercado: localizar novos segmentos
Restrio produtiva: Contratar novo operador, nova mquina,
tecnologia para o gargalo, etc
Lgico
O acrscimo de lucro com o ataque da restrio deve ser
avaliado em virtude do investimento necessrio (Analise de
viabilidade do investimento - pay back, VPL, TIR)

Etapa5 - DEP Y deixar de ser o gargalo? Ento existe outra

restrio? -> Etapa 1 (melhoria continua)
34

Sempre existem recursos (etapas) gargalo e no-gargalo,

se no for interno, sempre h o mercado como fator
restritivo.

O recurso (etapa) gargalo deve ser o maior foco de ateno

Os recursos que no so restrio devem seguir o ritmo da

restrio (determinar o ritmo de toda a tropa).

Indicao de filme : A META

http://www.dailymotion.com/video/xyejn9_filme-a-meta_shortfilms

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Em suma, a deciso de nvel de estoque uma deciso de

investimento, de acordo com o nvel de risco e otimizao
desejada para manuteno do fluxo

A ideia que quanto maior a disponibilidade sem

necessariamente aumento do inventrio, melhor o retorno
sobre o investimento em estoque.

Como reduzir ao mnimo esse investimento para um dado nvel

de disponibilidade? R: Just in time e OPT.

Com saber ento o resultado do investimento em estoque?

Quais fatores interferem nessa rentabilidade? R: Principalmente

Prazo/Giro do Estoque e a Margem entre compra e venda
conjuntamente.
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Em suma, o Retorno sobre o investimento em estoque (RSIE)

deve relacionar margem e giro do estoque
RSIE =

Margem x Giro Est.

_________________________
1 - Margem

Quanto maior a margem?

Quanto maior o giro?

Um maior giro pode proporcionar reduo de preo de venda?

Menor preo de venda e menor margem podem aumentar giro?

37

Considere uma empresa que vende sapatos, em seu estoque

tem um giro de 12 no ano. O valor de custo mdio de seus
sapatos so de $50,00, com valor de venda mdio de $70,00.

O proprietrio perguntou para o gerente se uma reduo de

preo elevariam as vendas em quanto. O gerente relatou que
poderiam vender aproximadamente 60% a mais, mantendo um
nvel de estoque 20% maior e reduzindo o preo mdio de venda
em $5,00.

Porm, o gerente iria verificar com o assistente financeiro da

rede se o retorno sobre o investimento em estoque compensa?

O assistente financeiro voc.

38

O ideal sempre aumentar retorno sobre investimento em

estoque, seja pela reduo do nvel de estoque (eficincia na
gesto de estoque) ou por maior giro.

Aumentando o retorno sobre cada unidade investida em

estoque timo indicador de comportamento e desempenho da
gesto de estoque.

Produto com maior margem no so necessariamente os que

trazem maior retorno sobre o investimento em estoque, pois
pode ter baixo giro.

39

O RSIE estudado anteriormente, incluindo o exemplo, considera

que a venda do produto realizada vista.

Porm, e se o produto for vendido a prazo? O valor investido em

estoque passaria para um investimento em qual capital de giro?

Essa analise de retorno poderia ser adaptada para sempre

considerar o perodo desde a aplicao do recurso at o
recebimento do recurso?

Qual a denominao desse perodo?

Margem x Giro Financeiro
RSCF = _________________________
1 - Margem
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Se giro do estoque igual a 1 dividido por PME, ento giro

financeiro 1 dividido por prazo mdio financeiro ou, melhor,
1 dividido por ciclo financeiro.

Exemplo:
Refaa o exemplo utilizado para RSIE considerando que para garantir
o aumento de 60% nas vendas, dever ser alterada a forma de
pagamento para 50% a vista e 0 restante em 30 dias. (O ciclo
financeiro passar de 30 para 45 dias)

Com os novos dados de venda a prazo solicitado pelo gerente, refaa

a analise de viabilidade para aumento de retorno sobre investimento
na tica do RSCF
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Como buscar informaes da poltica, estratgia e gesto de

estoque da empresa por meio de seus demonstrativos
contbeis?
Informaes importantes e bsicas: Estoque, CMV e Vendas
Informaes calculadas: PME e giro do estoque
Etapa seguinte: calcular RSIE, pois a margem pode ser estimada
a partir de Vendas e CMV e o giro j foi estimado acima
Lembrando a frmula do lote econmico de compras:
Q* =

(2 . V .Cp)
[ _____________ ] 1/2
Ce

Q* = Quantidade de cada pedido ao fornecedor

V = Volume de vendas do perodo
Cp = Custo de cada pedido
Ce = Custo de estocagem de cada unidade

Estoque Mdio = Q/2

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(2 . V .Cp)
Estoque Mdio = 2 x [ _____________ ] 1/2
Ce

Logo,

Do demonstrativo temos a informao de Volumes de Venda do

perodo, mas no de Cp e Ce
Porm, pode ser isolada a relao (Cp/Ce) para avaliar se o nvel de
estoque est ficando mais ou menos timo.

Estoque Mdio / 2 x [2 x V] =

Cp
_______
Ce

Limitaes: parte-se do pressuposto que quanto menor relao

(Cp/Ce) menor probabilidade de excesso e perodos de maior razo maior excesso. Anlise apenas relativa
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Informaes sobre a empresa Delta (externas):

De acordo com a aplicao dos conceitos de Lote econmico de
compra, a empresa Delta est com nvel de estoque mais ou menos
timo de X0 para X1?
Valores em 31.12

Estoques
Vendas
CMV
PME X0 (?)
PME X1 (?)
Giro X0 (?)
Giro X1 (?)

X0

1.000
30.000
27.500
Margem X0 (?)
Margem X1 (?)
RSIE X0 (?)
RSIE X1 (?)

X1

1.100
29.200
26.400

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