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Estrategias empresariales ante

el cambio estructural en Mxico

CELSO GARRIDO '

n el nuevo orden econmico surgido de la reforma estructural mexicana destaca un pequeo pero muy poderoso grupo de grandes empresas industriales privadas nacionales (en
adelante GEl) que se han restructurado, que ocupan posiciones
lderes y poseen una dinmica expansiva sostenida en escalas
nacional e internacional (vase el cuadro 1).
Ello reviste particular importancia debido a los extraordinarios cambios y desafos que la reforma estructural entra para
las empresas en general, as como por la grave situacin econmica que en particular encararon las GEl en 1982. La exitosa
evo lucin de estas ltimas tambin es relevante debido a que
contrasta marcadamente con el deterioro generalizado de las
dems empresas del pas en estos aos.
La satisfactoria restructuracin de las GE Lfue resultado bsicamente de la interacc in de tres rdenes de factores: a] los
cambios en las condiciones de competencia inducidos por las
estrategias de reforma econmica y los apoyos del gobierno
a las GEl para que lograran su restructuracin; b] las tran sformaciones de los patrones de especializacin manufacturera
y de comercio exterior de l pas, y e] las estrategias de restructuracin y crecimiento de la s propias GEI. 1 Lo anterior
conforma un conjunto complejo de interrelaciones, de las
l . Esta proposicin se analiza con detalle en Celso Garrido, "Las
grandes empresas industriales privadas en Mxico durante los noventa", en la obra citada bajo estas lneas.

*Profesor titular de la Uni versidad Autnoma Metropolitana Azcapotzalco. Este artculo, publicado originalm ente en el nmero
de agosto de 1997, pp. 662-669,fue un avance de "Las grandes empresas industriales privadas en Mxico durante los noventa", en C.
Garrido y W. Peres, Los grandes grupos industriales privados en Amrica Latina durante los noventa, UAM-CEPAL, 1997.

cuales, dadas las limitaciones de este artculo, slo se analizarn algunos rasgos comunes en las respuestas estratgicas
de las GE1 2 a fin de conocer el modo en que stas internalizaron
y procesaron con xito los cambios macroeconmicos y sectoriales.

DESAFOS Y CONDICIONES PARA LAS ESTRATEGIAS


DE LAS GEl

n trminos generales, el principal desafo estratgico de las

GEl al comienzo de los noventa eran las nuevas formas de

competencia surgidas por el cambio en las condiciones econmicas nacionales e internacionales. Esto es, los procesos de

2. Es conocido que existen di ve rsos mtodos para analizar las estrategias competitivas; vanse, por ejemplo , Michael Porter (ed.),
Competition in Global Industries, Harvard Business School Press,
Boston, Mass ., 1986, y Estrategias competitivas, CECSA, Mxico,
1987; Franc;:ois Chesnay, La mondialisation du capital, Syros, Pars,
1994, y Pe ter Dicken , Global Shift , 2a. ed., The Guilford Press, Nueva York, 1993. Asimismo, debe destacarse la importancia de las diferencias en las respuestas estratgicas que han dado las distintas
empresas en Mxico. Sobre esto puede verse por ejemplo Jos Carlos Ramrez y Kurt Unger, Las grandes industrias ante la restructuracin. Una evaluacin de las estrategias competitivas de las empresas lderes en Mxico, Documento de trabajo nm . 53 , Divisin de
Economa, Centro de Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE),
Mxico, 1996, y Celso Garrido, Estrategias econmicas de siete
grupos privados nacionales en Mxico, 1983-1994, documento de investigacin elaborado para la Unidad Conjunta CEPAL/ONUDI de
Desarrollo Industrial y Tecnolgico, Santiago, Chile, 1995, y "Las
grandes empresas ... ", op. cit.

estrategias empresariales ante el cambio estructural

1064

e
Pos1nch tn.

u
37

c.H "rns ntPH~. S\s PRI\ \D\S L' A\lf.Ril\

LA TI' .\,

POR \OU ME" DF \E I\T\S,

1994

(~nu.o..,Es DE DLARES)


Posicin

1
2
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4
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37

Liderazgo
sectorial
L
L
L
L
L

L
L
L

L
L

Empresa
Telmex
Vitro
Carso
Ce m ex
Visa
Alfa
CSN
Copersucar
Grupo Acerero del Norte
Copen e
U si minas
!CA
Televi sa
Modelo
Brahma
Bimbo
DESC
En col
Industrial Minera
Kimberly-Clark
Celanese
Transportacin Martima Mexicana
Papeles y Cartones (CMPC)
Grupo Tribasa
Grupo Mexicano de Desarrollo
Cydsa
Klabin
Copes u!
Sao Paulo Alpargatas
Suzano
Sudamericana de Vapores
Alpargatas Santista
Votoramtim
Grupo Synkro
Prez Companc
Celbrs
Folha da Manha
37 empresas

Sector
Telecomunicaciones
Vidrio
Tabaco
Cemento
Bebidas/cervezas
Acero
Acero
Alimentos
Acero
Petroqumicas
Acero
Construccin
Medios
Bebidas/cerveza
Bebidas/cerveza
Alimentos
Autopartes
Construccin
Minera
Celu losa/pape l
Qumica
Naviero
Celulosa/papel
Construccin
Construccin
Petroqumicas
Cel ulosa/papel
Petroqumicas
Textil
Celu losa/papel
Naviero
Textil
Cemento
Texti l
Naviero
Textil
Medios
16 sectores

Ventas totales

Pas

8 635.5
4 194.7
3 348 . 1
3 146.6
2 776.5
2 773.5
2 653.4
2 340.9
2 170.0
2 104.5
2 084.7
2 048.3
1 904.3
1 878.2
1 870.0
1 795.4
1 637.3
1 203.8
1 148.5
1 146.6
1 075 .8
1 000.9
925.3
908 .6
898.6
885.5
825.1
716.9
644.9
622.3
589.9
5 11. 8
486.1
479.4
424.2
378.7
345.6

Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Brasi l
Brasil
Mxico
Brasi l
Brasil
Mxico
Mxico
Mxico
Brasil
Mxico
Mxico
Brasi l
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
C hile
Mxico
Mxico
Mxico
Brasil
Brasi l
Brasi l
Bras il
C hil e
Brasil
Brasi l
Mx ico
Argentina
Brasil
Brasi l
4 pases

62 580.0

L: empresa lder en ventas en la muestra de las 500 de Amrica Latina .


Fuente: Elaboracin propia con base en Amrica Economa ("Las 500 mayores empresas de Amrica Latina"), edicin 1995-1996 .

apertura y desregulacin las obligaran a enfrentar modalidades


de competencia global con otras empresas nacionales y del exterior. Dichas modalidades no se basan en la tradicional oposicin entre los mercados interno y externo, sino en la compleja
interrelacin de stos, dominada por la lgica global. Ello obliga
a las empresas a considerar en sus estrategias todos los niveles
de accin.
Los nuevos entornos competitivos en el mercado interno de
Mxico surgieron en 1989 debido al incremento de las impor-

taciones -estimuladas por la apertura de la economa-, al tipo


de cambio sobrevaluado y ala demanda de insumos de bajo costo.
A ello se sum la amenaza estratgica de una mayor competencia extranjera directa con la puesta en marcha del TLCAN en 1994.
En la economa internacional, a causa de la mundializacin ,3
los grandes oligopolios transnacionales son los actores que determinan la competencia al integrar en una lgica global los pro3. Fran~ois Chesnay, op . cit.

comercio exterior, diciembre de 2001

IUO:>

ALGUNOS LINEAMIENTOS COMUNES EN LAS ESTRATEGIAS

ces os productivos, comerciales y financieros que se realizan en


las economas nacionales y en la internacional.
La nueva competencia oligopl ica transnacional aumenta la
concentracin del poder econmico, lo cual se basa en nuevos
modos de organizacin en la forma de redes de empresas, en lo
que influy fuertemente la experiencia de las empresas japonesas (el keiretzu o el toyotismo). Esta forma de organizacin
opera tanto externalizando actividades mediante la descentralizacin, como internalizando externalidades y generando cuasintegraciones.
Todo lo anterior se da a partir de los nuevos sectores dinmicos
(electrnica, informtica, servicios, biotecnologa) que parecen
estar desplazando a las industrias tradicionales en la economa
de posguerra. Junto con ello la inversin directa en escala mundial toma nuevas direcciones y caractersticas, al elevarse esos
flujos hacia los pases en desarrollo, al adquirir nuevas modalidades, como las fusiones, adquisiciones, franquicias o alianzas estratgicas, y producirse una fuerte canalizacin de tales
inversiones hacia los servicios. 4
En conjunto, la competencia mundial opera mediante nuevas interacciones sistmicas entre tecnologa, oligopolios transnacionales, mercados, cooperacin y Estado. Con ello cambian
tanto las modalidades de acceso a los mercados y reas de negocios cuanto las formas de crear barreras que lo impiden.

DE LAS GEl

n trminos generales, las GEl respondieron a los nuevos desafos de la competencia global por medio de estrategias
complejas y novedosas. Un esquema de estos lineamientos
estratgicos para los siete mayores grupos econmicos privados puede verse en el cuadro 2.
Al examinar, en general, esos lineamientos estratgicos comunes , puede sealarse que las GEl desarrollaron ciclos de inversin en plantas y equipos que les permitieron aumentar, con
respecto a los competidores externos, su eficiencia y productividad en sus lneas de productos principales, as como lograr
estndares de calidad ms prximos o equivalentes a los internacionales. Esto se dio junto con procesos de reespecializacin
productiva de los conglomerados de los que esas GEl forman
parte, la que incluy la venta de empresas no prioritarias para
los corporativos, aunque sin abandonar las estrategias de diversificacin determinadas por la combinacin de ciclos de negocios. En la actualidad estos grupos econmicos participan activamente en las nuevas privatizaciones (puertos, petroqumicas,
ferrocarriles), as como en la apertura de la telefona.
Las GEl continuaron y profundizaron la tendencia, iniciada
desde 1983, a expandir sus negocios en el exterior, dada su necesidad de ampliar sus mercados debido al tamao limitado del
interno. Sin embargo, despus de 1988 ese comportamiento

4. Banco Mundial, Emerging Markets Facts 1997, Washington.

PERFIL DE ELEMENTOS EN LAS ESTRATEGIAS DE SIETE GRUPOS PRIVADOS NACIONALES MEXICANOS,

1983-1995

Alfa

Carso

Ce m ex

DESC

Pulsar

Visa

Vitro

Tiene grupo financiero

No

No

Tena inversiones diversificadas


y cambi cartera de inversin

No

No

<50

<50

>50

<50

<50

<50

<50

No
S
No
S

S
No
S
S

S
S
No
S

S
No
S
S

S
S
No
S

S
S
No
S

No
S
No
S

No
S

Internacionalizacin de sus ventas(%)


Abri la propiedad al mercado
Estrategia de crecimiento
Compr empresas en el pas
Compr empresas en el extranjero
Compr empresas pblicas
Invirti en modernizacin y nuevas plantas
Alianzas estratgicas con empresas extranjeras
Importante
Ocasional
Reform su proceso de trabajo

Efecto de la crisis actual


Favorable
Controlable en el corto plazo y favorable en el futuro

S
S
S

Fuente: Celso Garrido, Estrategias econmicas de siete grupos privados nacionales en Mxico, 1983-1994, documento de trabajo de la Unidad Conjunta
CEPAL-ONUD! de Desarrollo Industria l y Tecnolgico, Santiago, Chile, 1995 .

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AsoCIACIOI'ES v co1ro.\

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(tlllC Cl CaJilOIU C\lfUCLUJ"(ll

ERSION~:s ENTRE E\IPREs.\s MEXIC "As v EXTRA,JERAS

Empresa mexicana

Descripcin

Empresa exttanjcra

Alfa

Grupo Metecno Spa (Italia)

Alfa-Celanese
Tamsa
Vitro

Eastman-Kodak (E;tados Unidos)


Siderca (Argentina)
Pilkington Bros (Reino Unido)

Vitro
Vitro

Whirpool American
Corning Inc . (Estados Unidos)

Cydsa
Cydsa

Jansen (Estados Unidos)


Veratec (Estados Unidos)

Automotriz Dina
Spicer
B imbo

GKN (Estados Unidos)

Sara Lee (Estados Unidos)

Sigma Alimentos

Osear Meyer Foods (Estados Unidos)

Geupec

Pepsico Inc. (Estados Unidos)

Femsa

Coca-Cola Co. (Estados Unidos)

GGemex

Natural Beverage (Canad)

Modelo

Anhauser Busch (Estados Unidos)

Navistar (Estados Unidos)

Empresa para fabricar pancle'> aislados en la industria de la


con.-.truccitn. Capital: 20 md
Negocios de polister. Capital: 300 md
Asociacin: consiste en capitalizar la empresa mexicana en 75 md
La empresa mexicana Corning suscribe acuerdos para producir y
vt>nder artkulos de vidrio y cristal
Negocios de lnea blanca y artculos de cocina
Cmfurar, compa'ia de alcance mundial para producir artculos
de mesa y de cocina
Asociacin para facilitar venta de fibra en Estados Unidos
La empresa Bonlam (Grupo Cydsa) establece acuerdo para
distribuir productos (Estados Unidos) ele fibra no tejida en
Mxico y Centroamrica
La empresa extranjera posee 7 .4~k ele Di na Camiones
GKN aument su participacin en Velcon ele 25 a 39 por ciento
Asociacin para facilitar la distribucin de productos mexicanos
en Estados Unidos
La filial del grupo Alfa y la empresa Phillip Morris construirn
en Mxico una planta de lcteos
Pepsico compra 28.9% de Inmobiliaria Geusa y anuncia que junto
con Geupec, Protexa y Enva~a invertir 750 md en la venta de
refrescos
Femsa vendi a Coca-Cola 30% de ~u divisin refrescos en
195 mcl. Coca-Cola anuncia inversiones adicionales por 500 md
Grupo Embotellador Mexicano distribuir la lnea de productos
Clearly Canadian
La empresa estadouniden~e adquiri 17.7% ele la cervecera
mexicana en 400 nH.l

md: m illones de dlares.


Fuente: El Financiero, varios nmeros.

~
se combin con la nueva lgica de la competencia global, que
induca a las empresas a posicionarse en los mercados de sus
competidores externos mediante inversiones directas para consolidar as una presencia estable en aqullos. Esto ltimo se relaciona con un aumento significativo en la escala ele negocios
de las GEl, fundamentalmente determinada por las privatizaciones de empresas pblicas y reforzada por los efectos ele las actividades de comercio e inversin en los mercados externos.
Asimismo, puede destacarse que estas empresas han estableciclo una organizacin ms descentralizada y tienden a modi ficar sus formas de propiedad y control para concretar nuevas
vinculaciones con los capitales externos, sin que ello signifique
abandonar la tradicional estructura de propiedad familiar.
Por ltimo, y en contraste con lo anterior, cabe sealar que
esta restructuracin y expansin de las GEl se llev a cabo sin
propiciar efectos favorables para el resto de las empresas del pas;
antes bien, con ese proceso las GEl erosionaron las relaciones
cliente-proveedor que tenan con aqullas debido a su preferencia
por importar insumas ms competitivos.
En resumen, las estrategias de las GEl consisten, en general,

en la operacin ele nuevas combinaciones de competencia y


cooperacin entre la defensa de sus mercados en el pas y la conquista de posiciones en los del exterior; todo ello junto con nuevas
articulaciones en sus relaciones con el Estado y con las empresas transnacionales. 5

LA DEFENSA DEL MERCADO INTERNO

a lnea estratgica de las GEl con respecto al mercado interno


fue incrementar las barreras a la entrada que les brindaba
su 1idcrazgo tradicional para neutralizar relativamente el
efecto de la apertura comercial y las amenazas creadas por la

5. Con Fruin se podra decir que el caso ele este ajuste estructural
y la configuracin de un nuevo liderazgo empresarial en Mxico comparte con la experiencia japonesa el ser" ... un modelo ele desarrollo
institucional bajo las condiciones de un desarrollo econmico tardo
y predominio de la iniciativa privada que cae en algn lugar entre un
desarrollo ele capitalismo estatal y una economa ele libre mercado".

comercio exterior, diciembre de 2001

1067

apertura a la inversin extranjera directa debido al TLCAN. Para


ello, combinaron el uso de su poder sobre los segmentos del mercado interno en que operaban y sus relaciones polticas. Asimismo, establecieron alianzas estratgicas con algunas grandes empresas extranjeras que tenan la intencin de entrar a competir
en el pas, particularmente en los sectores de bienes de consumo generalizado, como cerveza, refrescos y carnes fras. Estas
alianzas no slo tuvieron un carcter defensivo, pues aunque
establecan acuerdos para distribuir en el pas los productos de
competidores extranjeros, por lo general se combinaron con
acuerdos para que stos distribuyeran los de la empresa mexicana en sus propios mercados o la habilitaran para hacerlo directamente. El cuadro 3 presenta algunas de las principales alianzas realizadas hasta 1993.
Lo reciente de esas alianzas an no permite extraer conclusiones definitivas respecto al saldo que dejan a las GEl, pero s
comprueba que pueden ser efmeras igual que en escala internacional, como lo mostr por ejemplo la experiencia VitroCorning Inc.
Otra lnea de accin para incrementar las barreras a la entrada fue generar niveles de oferta relativamente altos para el tamao del mercado interno a fin de desalentar a posibles nuevos
competidores. Para ello se aumentaron las inversiones "preventivas" en el pas y se llevaron a cabo las adquisiciones y fusio-

nes con otras empresas nacionales. Esta clase de respuesta fue


especialmente importante en casos como el del cemento, donde la pugna por el mercado interno se enmarca en una competencia ms amplia con las grandes transnacionales en el mercadomundial.
Adems, entre las respuestas de las GEl tambin fueron importantes los intentos por modernizar sus perspectivas empresariales respecto a la calidad total y a la orientacin de la gestin hacia el consumidor. Ello entra notables esfuerzos de
reorganizacin y capacitacin en las empresas y cambios en la
valoracin social de las actitudes empresariales. Sin embargo,
hasta el momento no hay mayores evidencias sobre los alcances de esos esfuerzos, ms all de dar satisfaccin a un signo de
modernidad.
Otro factor importante para aumentar las barreras a la entrada fue el acuerdo de hecho entre las GEl y el gobierno para que
slo compaas privadas mexicanas participaran en la privatizacin de las grandes empresas pblicas. Esto fue relevante en
el sector industrial, por ejemplo, en siderurgia, fertilizantes,
minera, molinos de maz e ingenios azucareros e incluso en la
telefona, a pesar de que en este campo se fij un plazo de vigencia
para el monopolio que otorgaba la privatizacin. Esa restriccin
a la inversin extranjera permiti a las GEl ingresar en reas de
negocios muy rentables y, como se dijo, aumentar muy significativamente sus escalas de negocios, lo que en varios casos las
aproxim al tamao de conglomerados gigantes. En el cuadro
4 se da informacin sobre algunas de las grandes privatizaciones
realizadas durante el gobierno del presidente Salinas.
Una segunda dimensin donde las privatizaciones tuvieron

C. Mark W. Fruin, The J apanese Enterprise System, Clarendon Paperbacks, Oxford, Inglaterra, 1994. La comparacin slo tiene este alcance atendiendo a las diferencias sustantivas que distinguen ambas
experiencias.

ALGUNAS PRIVATIZACIONES DE EMI'RESAS PBLICAS NO FINANCIERAS DURANTE EL GOBIERNO DE CARLOS SALINAS DE GoRTARI (MILLONES DE DLARES)

Compaa
l.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

12.

Fecha de venta

Telfonos de Mxico

13-XII-1990

Cananea Mining Co.


Aeronaves de Mxico
Mexicana de Aviacin
Fomento Azucarero
Conasupo, planta Tultitln
Grupo Dina
Refineras de Azcar
Mexinox
Refineras de Azcar
Grupo de canales de
televisin, cines y estudios
de filmacin
Miconsa

28-IX-1990
12-VI-1989
22-VIII-1989
13-J-1989
23-11-1990
27-X-1989
l-X-1990
23-IIl-1990
19-VI-1990

3-X-1993

Comprador

Giro

Subasta
1 760.0

Grupo Carso, S.W. Bell,


France Cable And Radio
Mexicana de Cananea
Icaro Aerotransportes
Grupo Xabre
Grupo Beta San Miguel
Unilever
Consorcio "G" (Cummins)
Corporacin Industrial Sucrum
Ahorrinox
Anermmex
Radiotelevisora del Centro

Telecomunicaciones
Mina de cobre
Lnea area
Lnea area
Refinera de azcar
Aceite vegetal, semillas
Tractores, autobuses, motores
Refinera de azcar
Hierro y acero
Refinera de azcar
Comunicaciones

475.0
268.0
140.0
89.0
74.5
56.0
54.5
47.6
42.6
680.0

Fideicomiso Molinero
Promotora Empresarial

Maz industrializado

140.0

l. La conversin a dlares se hizo con el tipo de cambio del da de la subasta.


Fuente: Laura Carlsen, "Changing Hands: Mexico's Privatization',', Business Mexico/Hemerogrfica .

estrategias empresariales ante el cambio estructural

1068

PRl,CIP\LFs c;Ruos FCO,O\IICOH'OA"t"lt:Ros PRI\ Anos , .H "IO'\ALES, "TRADICIOI\ \LEs" Y "Nt E\

Sn'"'s

os",

SLR<;mos DL"RAl\TE EL GORIER'\O DE C .\RLOS

IJE GoRT\RI

Nombre
de los grupos

Institucin financiera

Tradicionales
Visa
Vitro
Dese

Bancomer
Serfin-OBSA
Mexicano-Invermxico

Cerveza
Vidrio
Petroqumica, alimentos

Nuevos
Carso

Inbursa

Hermes
Maseca
Alcntara
Pulsar
Prime

Interacciones
Banorte
Bancrecer/Banoro
Seguros La Repblica
Internacional-Prime

Tabaco, telefona, minera, autopartes,


materiales para construccin
Transporte, camiones
Agroindustria
Transporte
Tabaco, agroindustria
Cerveza

Industria

Comercio/servicios

Tiendas departamentales

Fuente: elaboracin propia con base en informacin hemerogrfica y documental.


un efecto extraordinario en el poder econmico y la estructura
institucional de las GEl fue la bancaria y la formacin de grupos
industriales-financieros (vase el cuadro 5).
Este tipo de grupos ya exista antes de la crisis de 1982, pero
se les elimin con la nacionalizacin de la banca comercial de
ese ao. La reforma bancaria de 1990 autoriz la formacin de
grupos financieros y aunque se prohiban explcitamente las
vinculaciones de los mismos con empresas industriales, en los
hechos se les toler, dando lugar a los mencionados grupos industriales-financieros.
Conforme a la informacin disponible, las GEl integradas en
dichos grupos financieros habran obtenido beneficios extraordinarios respecto a sus competidores, tanto al participar en la muy
elevada rentabilidad de los bancos de 1990 a 1993, como por las
ventajas de acceso al financiamiento en los mercados internacionales.
Desde fines de 1994 esa vinculacin industrial-financiera
comenz a tener una contrapartida negativa no prevista, ya que
el quebranto de sus bancos oblig a esos grupos a absorber la
pesada carga financiera provocada con ello. 6 En algunos casos,
como por ejemplo el grupo Vitro, controlador del grupo financiero Serfin, los problemas de este ltimo provocaron que el
grupo industrial capitalizara al segmento financiero, con lo que
afect los planes de inversin del segmento industrial. Sin embargo, en general las GEl afiliadas a un grupo financiero-industrial han mantenido su dinmica de expansin sobre la base de
las actividades que desarrollan en los mercados externos, al tiem6. Celso Garrido," Actor bancario y poder financiero en Mxico.
Incertidumbres y desafos para la nacin", en Esthela Gutirrez Garza(ed.),El debate nacional, vol. 4, UNAM-UniversidaddeNuevoLen
(en prensa), 1997.

po que tratan de mantener aislada la evolucin desfavorable de


su segmento financiero. 7
Algunas polticas pblicas tambin representaron efectos
favorables para que las GEl potenciaran su liderazgo en el mercado interno, particularmente en las reas fiscal, de comercio
exterior y de polticas sectoriales. En materia fiscal, por ejemplo, los directivos del duopolio tabacalero privado (Cigatam/
Grupo Carso y La Moderna/Grupo Pulsar) negociaron una reduccin de impuestos sin la correspondiente obligacin de disminuir los precios de venta al pblico. Con ello, las empresas
de esos grupos lograron un notable incremento en su flujo de
efectivo que mejor significativamente su capacidad financiera y les permiti expandirse a otras actividades mediante compra, fusin o creacin de empresas. 8
En el terreno de las polticas sectoriales, fueron de especial
importancia los programas de expansin de carreteras y puentes que impulsaron el mercado de los productores de cemento y
de las empresas constructoras. En el mismo sentido oper la
7. Es claro que este resultado se relaciona con los programas gubernamentales para el rescate de los bancos, cuyos montos son extraordinarios./bid. Asimismo, cabe destacar que esta evolucin de los grupos industriales-financieros mexicanos confirma lo indicado por Singh
respecto a que en Amrica Latina la estructura de control de estos
grupos opera en un sentido opuesto al indicado por Aoki y Patrick para
el caso de Japn, donde el segmento industrial domina al financiero.
Mashiko Aoki y Hugh Patrick, The Japanese Main Banking System,
Oxford University Press, Nueva York, 1994; vase tambinAjit Singh,
The Stock Market and Economic Development: Should Developing
Countries Encourge Stocks Markets?, UNCTAD, Dicussion Pappers,
nm. 49, Suiza, 1992.
8. Ambos grupos se ubican entre los "nuevos", dado que se crearon en los aos ochenta.

comercio exterior, diciembre de 2001

1069

Por ltimo deben sealarse las negociaciones del mencionado TLCAN, en las cuales las GEl encabezaron la comisin
intersectorial e interinstitucional constituida para tal efecto, la
Coece. Esto les permiti presionar para prorrogar el mayor tiempo posible las barreras al capital externo, al tiempo que procuraban ganar posiciones en los otros dos mercados nacionales.

decisin gubernamental de desregular la industria de molinos


de nixtamal -producto de consumo popular tradicionalmente
regulado por ley- que permiti a los grupos Maseca y Minsa
desplazar a los molinos pequeos de propiedad familiar a partir de su tecnologa ms moderna y de subsidios gubernamentales que contribuyeron a mantener bajos sus costos.

TIPOLOGA DE GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES PRIVADAS NACIONALES


Nombre del
conglomerado

Tipo de empresa

Con banco

Integrada en
torno a una
lnea de
productos

Bebidas
Telefona

Nueva

Gruma

Maz industrializado

Cemex
Kimberly Clark
Crisoba
Televisa
Modelo
Bimbo
GIMM
TMM
IMSA
GMD
Peo les
GEM
Continental
Synkro
Ramrez
Cumrnings
Fresnillo

Cemento
Papel
Papel
Medios
Cerveza
Panadera
Minera
Transporte
Acero
Construccin
Minera
Bebidas
Bebidas
Textil
Autopartes
Autopartes
Minera

GAN-AHMSA
Tri basa

Acero
Construccin

Agrobios
Unik
IRSA
Vitro
Vitro-Whirpool

Alimentos
Autopartes
Qumica
Vidrio
Electrodomsticos

Carso

Telmex
Cigatam
Condumex
Nacobre
Euzkadi-G Tire
Prisco

Telefona
Tabaco
Elctrico
Metalurgia
Hule
Minera

Pulsar

La Moderna
Ponderosa

Tabaco
Papel

Sigma
Hylsamex
Alpek
Petrocel
Alestra-AT&T
Iusacel
!CA

Alimentos
Acero
Qumica
Petroqumica
Telefona
Telefona
Construccin

Avantel-MCI

Telefona

Nuevo

{ Grupo Maseca

Dese

Tradicional

Vitro

Con banco
Nueva

Tradicional { Alfa
Iusacel
!CA

Financiera { Grupo
industrial
financiero

Con empresas
en el extranjero

Visa-Femsa
Unicom-GGTE

Tradicional

Sin banco

Rama

Tradicional { Visa

Sin banco

Diversificada

Nombre de
la empresa

{
Nuevo

{ Banamex-Accival

X
X

Fuente: Elaboracin propia con base en datos hemerogrficos y documentales.

estrategias empresariales ante el cambio estructural

1070

INTERNACIONALIZACIN DE LOS NEGOCIOS


Y POSICIONAMIENTO EXTERNO

1otro gran elemento de las estrategias de las GEl para consolidar su liderazgo fue internacionalizar su comercio y
posicionarse en los mercados externos para reafirmar sus
perspectivas en la competencia mundial.
Las GEl cumplieron con xito su evolucin exportadora luego
de 1988, al tiempo que conservaron su poder en el mercado interno. Ello fue resultado del incremento de su oferta a partir del
mencionado ciclo de inversiones para consolidar la vocacin
exportadora y continuar abasteciendo la demanda interna. El que
hayan mantenido esas exportaciones en los distintos entornos
de tipo de cambio y macroeconmicos, como los que ha habido
en el pas desde entonces, indica que ese comportamiento exportador responde a fuerzas endgenas a los propios sectores y
empresas.
Sin embargo, hay que recordar que al igual que el resw de las
grandes empresas latinoamericanas, las de Mxico exportan
productos relativamente atrasados en la dinmica del comercio
mundial, como son algunos insumos bsicos (cemento, vidrio,
acero) o bienes de consumo masivo (cerveza, alimentos).
Un aspecto relevante del comercio internacional de las GEl
es el nuevo carcter que adquirieron sus importaciones. Como se sabe, la estrategia aperturista del gobierno combin la
promocin de las ventas externas con el estmulo de las importaciones temporales de insumos para productos de exportacin. Con esto se buscaba la competitividad internacional de las
exportadoras en cuanto a costo y calidad de sus insumos. Sin embargo, ello parece haber debilitado la vinculacin de las GEl
exportadoras con sus proveedores nacionales debido al atractivo que ofrecan los proveedores extranjeros. Un directivo de
uno de los grandes grupos industriales extern en una entrevista que, desde su punto de vista, una empresa global era aquella
"que compra donde le conviene, produce donde le conviene y
vende donde le conviene". En consecuencia, la estrategia exportadora de las GEl fue desfavorable para los fabricantes nacionales
en lo que se refiere a los vnculos cliente-proveedor, aunque ello
tambin obedeci a la dbil o inadecuada capacidad de oferta
de dichos fabricantes.
Junto con sus actividades exportadoras, varias GEl invirtieron directamente en el exterior para ubicarse en los mercados
de sus competidores o formar redes de produccin requeridas
por la modalidad particular de globalizacin de las industrias
donde operan. Esa estrategia se concret principalmente con la
compra o fusin de empresas. Para estas inversiones fue vital
el acceso de las GEl al financiamiento en el mercado de valores
de Nueva York o en los euromercados, como ocurri exitosamente a partir de 1990.
La internacionalizacin mediante la inversin directa tuvo
diversos efectos. Por un lado signific crear un equilibrio indito
entre la produccin que realizan las empresas mexicanas en el
pas y la que llevan a cabo en el exterior, lo cual tuvo efectos
decisivos para el curso que tendra la crisis de diciembre de 1994.
La internacionalizacin tambin implic, por otra parte, la ne-

cesidad de abrir la propiedad de esas empresas mexicanas al


capital extranjero, as como, en algunos casos, a cambiar su organizacin corporativa, asegurando mayor autonoma y descentralizacin a las divisiones conforme a las modalidades especficas que requeran los mercados donde operaban.

C oNCLUSiN

n esta ltima parte se destacan dos problemas relevantes de


los resultados de las GEl con los grandes lineamientos estratgicos comunes analizados. Para ello el examen se apoya
en los elementos aportados por una tipologa de las principales
GEl en Mxico que se presenta en el cuadro 6.
Un problema se refiere a los limitados alcances de la restructuracin de las GEl tanto en su orientacin productiva cuanto en
su relacin con la economa mundial. En cuanto al primer aspecto, se ha visto que si bien las GEl realizaron un importante ciclo
de inversin, ste se ha cumplido para impulsar sus lneas de
productos tradicionales. Estos bienes son relativamente maduros
y enfrentan una extraordinaria competencia en escala mundial,
por lo que ofrecen un horizonte limitado para asegurar el dinamismo de largo plazo de la economa.
En cuanto al grado de insercin de las GEl en la economa
global, debe destacarse, como se observa en el cuadro 6, que slo
un nmero limitado de ellas ha logrado combinar de manera
adecuada los cambios organizacionales y productivos para enfrentar la nueva competencia con el aprovechamiento de las
ventajas relativas que derivaban de sus posiciones de liderazgo
en el mercado interno y, por ltimo, establecer nuevas articulaciones entre exportaciones e inversiones directas en el exterior.
Para este reducido conjunto, su viejo mercado interno protegido es ahora slo una parte de su mapa global de negocios. Tal
es el caso, por ejemplo, de Cementos Mexicanos (Cemex), para
el cual Mxico es ahora una divisin dentro de la regin de
Amrica del Norte.
La gran mayora de las GEl contina apoyndose principalmente en el mercado interno, aunque ha tenido xito en el internacional; ello ha contribuido a cambiar significativamente el
equilibrio entre los mercados nacional y mundial.
El segundo problema del nuevo perfil de las GEl es que su
evolucin se acompaa con bajos encadenamientos al resto de
las empresas nacionales, lo que es una grave limitan te para transmitir el dinamismo de esas empresas al resto de la economa. En
conjunto, los problemas sealados indican que para mantener
la dinmica de largo plazo las GEl debern asumir un cambio en
sus reas de inversin hacia las industrias ms dinmicas de la
economa mundial, lo que incluye un cambio de mentalidad respecto a la innovacin y al desarrollo cientfico-tecnolgico. Junto
con ello, como una condicin de competitividad sistmica, debern contribuir al desarrollo de redes de empresas que consoliden un tejido empresarial poderoso en el pas . Esto supone
cambios en los enfoques de la poltica industrial en el pas, a fin
de desarrollar actividades estatales equivalentes a las de las
naciones de los competidores exitosos. 8

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