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INTRODUCCIN

Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas


esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad
unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que
constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura.

1) A que se llama administracin por objetivos?


Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance.
2) A que se llama planeacin?
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
3) Establezca la relacin o similitud entre planes y objetivos?
Un plan es la elaboracin de lo que nos proponemos a lograr a corto o plago
plazo, donde detallamos nuestros propsitos, fijando metas y tiempo deseado
para alcanzar un objetivo. Un objetivo es una finalidad o metas que nos fijamos
a alcanzar a travs de medios expresos.
Con los conceptos ya expuesto podemos decir, que la relacin existente entre
planes y objetivo es que sin una elaboracin de un plan, o sin un plan en
especfico no podemos tener o implementar un objetivo. Es decir, cuando nos
proponemos un objetivo a alcanzar, debemos elaborar un plan donde podamos
fijar nuestros propsitos y los medios para poder llevarlo a cabo en un
determinado tiempo.
En lo que se refiere a administracin de empresa, toda empresa disea planes
estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.

4) Explique las premisas y los niveles de la planeacin en l


administracin?
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Literalmente, una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes,
como suposicin introductoria o implcita.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.Las premisas, de acuerdo con su
naturaleza, pueden ser:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos.
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por
lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
Niveles de la Planeacin
1. Planeacin estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al
logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad
bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
2. Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las
principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

3. Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
5) Cite y explique los tipos de planes?
Segn los aspectos que desarrollen y cuales sean sus objetivos, los planes
pueden clasificarse en 8 grupos o tipos:
1- Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la empresa. Su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Estos
planes son a medio o a largo plazo.
2-

Planes tcticos: Se refiere al modo en que se puede desarrollar una

estrategia en un periodo de tiempo determinado.


3- Planes segn el plazo: se distinguen:
Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplir
ms all de los tres aos.
Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplir
entre uno y tres aos.
Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo ha de
cumplirse como mximo en un ao.
4- Planes funcionales: Son aquellos que se elaboran en las reas responsables
de las funciones ms importantes de la empresa (produccin y ventas).
5- Planes operativos: Se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas
para desarrollar operaciones especficas.
6- Programas: Son planes que determinan cul es la secuencia de acciones
que se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto.

7- Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tienen un fin en s


mismas y afectan a diversas reas funcionales de la empresa.
8- Presupuestos: Planes que se refieren a la definicin de los recursos
econmicos y financieros en un periodo y modo en que estos se asignan.
6) Explique el proceso del establecimiento de los objetivos en la
empresa?
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a
su importancia o urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu
tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de
control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
7) Cite y explique las cinco tareas de la planeacin estratgica?
La

administracin

estrategia

est

compuesta

por

cinco

(5)

tareas

fundamentales en el proceso de creacin de estrategias. Las cinco tareas de la


administracin estratgica son:
1. Desarrollo de una visin estratgica y de la misin del negocio:
Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la
compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar
una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de

convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin


con un propsito determinado.
2. Establecimiento de Objetivos
Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa. Los objetivos son
criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin.
3. Creacin de una Estrategia
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. La estrategia
de una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que
emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional promedio.
La estrategia de una compaa es en parte cambiante y en parte reactiva a las
circunstancias cambiantes.
4. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia
Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y
efectiva. La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente una
actividad orientada a la accin; las actividades de desarrollo de competencias y
habilidades, de preparacin y de presupuestos, de creacin de polticas, de
motivacin, de creacin de una cultura y de gua, son todas, parte del proceso.
5. Evaluacin del desempeo, supervisin de nuevos desarrollos e
iniciacin de ajustes correctivos
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las
nuevas oportunidades.
8) A que se llama planeacin estratgica?
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.

9) Explique la relevancia que posee la planeacin en las empresas


modernas?
La planeacin es una herramienta que puede brindar mltiples beneficios si se
utiliza en el momento y en la forma requerida, por ejemplo, puede ser el medio
ideal para que una compaa logre diferenciarse positivamente de sus
competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus
clientes; pero las empresas tambin deben evitar convertirse en prisioneras de
la planeacin, ya que an las mejores estrategias se vuelven obsoletas en el
corto o largo plazo.
La planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se
pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene
una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros
de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el
aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
10)Explique el proceso de toma de decisiones en la empresa
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o
empresarial

(utilizando

metodologas

cuantitativas

que

brinda

la

administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una


opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

Etapas del Proceso de Toma de decisiones:


Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los
resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha
informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos
es mucho mayor.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro
y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables,
objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en
relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas
alternativas.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse
mediante varias alternativas de solucin; algunos autores consideran que este
paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una
alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las
tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, ms
adecuados para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias
opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea
cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se
elige la optima con base en criterios de eleccin de acuerdo con el costo
beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben
ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos.

Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern


planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de
los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados.
11) Explique cmo impacta la incidencia de la intuicin en la toma de
decisiones en una empresa
La intuicin es una visin o percepcin que nos ayuda a examinar y utilizar las
posibilidades de cualquier contexto o escenario automticamente, la cual no
muestra lo que est a simple vista o est oculto. Esto sucede cuando
integramos e utilizamos la informacin que poseemos almacenada en el
cerebro, a travs de sentimientos.
En la toma de decisiones, la mayora de las personas reconocen que la
intuicin es esencial, eso se debe a las experiencias, juicios y sentimientos que
lo mismos han tenido en el pasado.
Cuando existe la incertidumbre, la intuicin es muy til en la toma de
decisiones, adems cuando existen variables que estn relacionadas o cuando
es obligatorio elegir entre varias alternativas posibles.
La incidencia de la intuicin en la toma de decisiones ocurre cuando los
sentimientos, las experiencias, y el buen juicio personal acumulado se juntan
convirtindose en un solo sistema.
En las empresas o negociaciones, la intuicin no es un proceso independiente
del anlisis racional. Es Complementario.
El gerente con experiencia en un problema particular, es capaz de tomar
decisiones rpidas, careciendo de buena informacin.
El gerente no se basa en un anlisis sistemtico y completo del problema,
aplica Experiencia y Juicio.

12)Cite y explique los tipos de decisiones?


Las decisiones pueden clasificarse segn varios criterios:
Segn el grado de estructuracin pueden ser programadas y no programadas.
Decisin programada: Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra
establecido y cuya ejecucin obedece a un cronograma, son repetitivas y
rutinarias, son tcticas, de corta duracin y de efecto inmediato.
Decisin no programada: Son aquellas que no estn programadas, ocurren
como resultado de la interaccin de la empresa con el entorno, son
espontaneas, estocsticas y son de carcter tctico y de efecto mediato o de
largo plazo.
Segn el grado de urgencia pueden ser:
De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso
de accin ya conocido.
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el
momento a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.
Segn el nivel e importancia para la organizacin pueden ser:
Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin e incluye
resolver situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere
de un manejo muy sensible.

13)Cite las caractersticas de los estilos de tomas de decisiones?


Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras
fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren
ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la
literatura de gestin, se denomina a estas personas maximizadores. Los
maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la
mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero
podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis
rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura
toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simon:
los satisfactores estn listos para actuar tan pronto como poseen la
informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un foco
nico creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus
contrapartes con un foco mltiple generan listas de alternativas posibles y
podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco
nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen
que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado
una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca
informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas
alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el
integrador (mucha informacin, muchas alternativas).
Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las
circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que
un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por

ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o


tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en
perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple,
en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico.
Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de
manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn
siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen
necesidad de explicar ni de justificar su proceso.
14)Haga un profundo anlisis por escrito de la toma de decisiones en el
contexto empresarial de hoy o actual?
La toma de decisiones en el contexto empresarial actual es comprendida con
un conjunto de decisiones, y un fedback entre informacin y accin.
La toma de decisiones en la empresa, Le Moigne define el trmino decidir
como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para
Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la
situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u
otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir
la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale
esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin
final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez

que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados


derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se
entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el
pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con
el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin".
15)Explique cmo incide la racionalidad en la toma de decisiones de una
empresa?
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que
se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Proceso racional de toma de decisiones


De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado
como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para
la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
"Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.


Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.
16)Explique el significado y la importancia de la organizacin en las
empresas?
La organizacin a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a
la prctica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo,
tambin se refiere a cmo deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a
realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que estn
por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si mismo la
organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos
dice en concreto cmo y quin va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el
puesto adecuado para la persona adecuada.

Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante:


1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones
ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama
mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es
17)Establezca las diferencias entre organizacin formal y organizacin
informal?
Organizacin formal
Organizacin informal:
Es la organizacin basada en una divisin Es la organizacin que emerge espontnea
del trabajo racional, en la diferenciacin e y naturalmente entre las personas que
integracin de los participantes de acuerdo ocupan posiciones en la organizacin formal
con algn criterio establecido por aquellos y a partir de las relaciones que establecen
que manejan el proceso decisorio. Es la entre s como ocupantes de cargos.
organizacin planeada; la que est en el
papel.

Se forma a partir de las relaciones de


amistad o de antagonismo o del surgimiento
Es generalmente aprobada por la de grupos informales que no aparecen en el

direccin y comunicada a todos a travs de organigrama, o en cualquier otro documento


manuales de organizacin, de descripcin formal.
de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.

La organizacin informal se constituye de


interacciones y relaciones sociales entre las

En otros trminos, es la organizacin personas situadas en ciertas posiciones de

formalmente oficializada.

la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende
todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen
espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones
innovadoras

no

previstas

por

organizacin formal.
18)Explique los niveles que inciden en una organizacin determinada?
Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de
personas que puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara
en cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con cada
situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero
reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
19)A que se llama organigrama?
Son la representacin grafica de la estructura de la organizacin, muestra en
forma clara, precisa y su utilizacin es muy ventajosa porque:
-

Permite conocer a todos los integrantes de la organizacin su ubicacin

y relacin con los dems sectores de la misma.


Permite conocer los niveles jerrquicos.
Es una magnifica base para hallar problemas y solucionarlos.

la

20)Cite y explique los tipos de organigrama?


. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean
con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un
presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de

su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se


considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado
no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la


organizacin

[2].

Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:


Integrales:

Son

representaciones

grficas

de

todas

las

unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o


dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems


de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma
general.
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos


y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide


en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir


del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan
su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y


colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y


horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de


integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor


jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el
menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se
ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por
las lneas que unen las figuras.

21)Explique

la

trascendencia

de

la

delegacin

efectiva

en

una

organizacin determinada
Una compaa con ptimo funcionamiento utilizar la delegacin tanto
individualmente como a nivel organizativo. Como tal, es esencial para una
organizacin dominar las tcnicas de delegacin. Dentro de cualquier equipo
que trabaja en conjunto, los responsables del proceso de delegacin sostienen
una responsabilidad crtica.
Cada persona y cada organizacin tiene su propio estilo de delegacin. Sin
embargo, varios factores definen las tcnicas bsicas de la delegacin efectiva.
En primer lugar, una persona u organizacin debe definir la tarea antes de
tratar de delegar. Adems, la persona o la organizacin deben entender las
razones detrs de la tarea y las razones de la delegacin. Una vez asignada, la
persona u organizacin que delega la tarea debe proporcionar apoyo y
establecer un calendario para finalizar la tarea.

La delegacin promueve el crecimiento personal


Delegar responsabilidades allana el camino para que otra persona asuma
ciertas tareas, al mismo tiempo que te permite tomar responsabilidades
adicionales. Por lo tanto, el proceso de delegacin no slo permite el desarrollo
personal de los dems, sino que tambin facilita tu propio desarrollo. La
delegacin de determinadas responsabilidades prepara y entrena a otro
empleado para hacerse cargo de algunas de tus responsabilidades, y tambin
le demuestra a tus superiores que puedes gestionar eficazmente tu tiempo y el
tiempo de los dems.
22)A que se llama delegacin?
Delegacin es la accin y efecto de delegar (dar a una persona o grupo las
facultades y poderes necesarios para representar a otra u otras). Aquel que
representa a otro se conoce como delegado: su cargo y su oficina reciben el
nombre de delegacin.
23)Haga un profundo anlisis por escrito del proceso de delegacin
efectiva para lograr objetivos.
La delegacin es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y
autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un
inferior jerrquico para que opere en un campo limitado y acotado,
normalmente con un objetivo especfico
Pasos para el proceso de delegacin:
1. Clasificar: establecer que actividades concretas delegaremos. Esto incluye
no slo el listado de actividades concretas sino tambin en qu consiste cada
una de ellas. Es decir, donde empieza cada tarea y donde termina.

2. Delegar: asignar la tarea a la persona indicada explicando los puntos


importantes, destacando lo que debe tener en cuenta y comunicando
expectativas.
3. Controlar: definir qu mecanismos de control emplearemos para verificar
que el trabajo fue realizado. Esto incluye no slo como realizaremos el
seguimiento de las actividades delegadas sino tambin la manera en que
mediremos su cumplimiento.
Claramente, todo el proceso de delegacin involucra una comunicacin
sistemtica. Esta comunicacin nos permitir delegar de manera exitosa y nos
sentiremos cmodos con el proceso.
Por lo tanto, para que el proceso de delegacin sea exitoso, te sugiero:
Identifiques claramente qu tareas delegars
Asignes responsabilidades y comuniques tus expectativas
Priorices las acciones y establezcas fechas de realizacin
Valides y verifiques que los objetivos estn claros
Establezcas los controles y realices el seguimiento
Te comuniques sistemticamente
24)Explique la importancia de la especializacin del trabajo en las
empresas dominicanas
Es parte muy importante del desarrollo econmico mundial la especializacin y
la actualizacin tecnolgica y por su punto estratgico de la globalizacin
mundial de mercados es ahora de primer orden tener una mano de obra bien
calificada y puestos de mandos bien calificados con especialidades que
correspondan a la demanda laboral presente y futura, para garantizar una
buena produccin. competitiva.

25)A que se llama grupos de trabajos


Es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a sus
habilidades, conocimientos y competencias especficas (profesionales o
expertos), para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador.
26)Establezca las diferencias entre equipos de trabajos y grupos de
trabajos
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de
respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha
colaboracin entre sus miembros. sto no tiene por qu ocurrir en el grupo de
trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie
de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, y que funcionan
dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan
ser muy diferentes.

27)Explique el proceso de transicin de un grupo trabajo a un equipo de


trabajo
Existen distintas maneras de transformar un grupo de trabajo en un equipo de
trabajo, la eleccin de alguna de ellas depende de las caractersticas propias
del grupo, aqu la experiencia del agente transformador es la que dicta cul
utilizar (se utiliza ms de una y se combinan para mejorar resultados)
28)Cite las caractersticas de un buen trabajo en equipo
Las empresas van cambiando con el paso del tiempo, esta es una de las
razones por las que el trabajo en equipo es cada vez ms importante, adems,
las relaciones humanas son una parte prioritaria en el da a da en una oficina,
pero trabajar en equipo no quiere decir que trabajemos mejor, slo es una
forma de trabajar, para que un equipo sea realmente eficiente tendra que
cumplir estas caractersticas:
- Objetivo comn: tener una misin, un objetivo que compartan todos los
miembros de ese equipo, unas expectativas comunes que nos hagan trabajar
para conseguir eso que realmente queremos y por lo que estamos motivados
para conseguirlo.
- Actitud positiva: tener inters para colaborar con el resto de miembros del
equipo, tener buena relacin o cooperar cuando sea necesario es bsico para
el buen funcionamiento de un equipo de trabajo.
- Intercambio de informacin: mantener al resto de miembros del equipo
informados de temas de inters para todos tambin es importante, al igual que
escuchar, valorar y aprender de ellos, esto ayudar a cohesionar a todos los
miembros del mismo.
- Espritu de equipo: entendiendo por un buen espritu de equipo aquel que se
consigue a travs de un buen ambiente de trabajo, un espritu de cooperacin,
una defensa por aquello en lo que afecta al equipo o sus miembros o
gestionando, desde el principio, los posibles conflictos que puedan surgir
ayudarn a crear ese buen espritu de equipo.

29)Cite y explique los tipos de trabajo


Cuando se requiere clasificar o dividir algo en partes ms entendibles o mejor
definibles, existen diferentes criterios; por ejemplo por sus componentes, por
sus etapas, por sus caractersticas, entre otros.
En este escrito, mi propuesta es mostrar una clasificacin que abarque todos
los trabajos que se ejecutan en una organizacin y la clasificacin realizada es
por su caracterizacin distintiva, as:
-

Operaciones
Proyectos
Trabajos Estratgicos y Prospectivos

Esta clasificacin la he expuesto en diferentes instancias (capacitaciones


empresariales, academia, coloquios) y he podido reafirmar que se est
cubriendo todo lo que se hace en una organizacin, bien sea en la produccin
de un bien o de un servicio.
30)Cite las condiciones que deben reunir los lderes y los miembros de un
equipo de trabajo
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

31)Explique las razones por las que falla un equipo de trabajo


Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en
muchas oportunidades. Las principales fueron:
Metas no claras: Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que
superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar
hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.
Falta de soporte de las Gerencias: Estamos acostumbrados a estructuras
verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven
horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas
y departamentos.
Liderazgo no efectivo de equipos: Los miembros de equipos recin formados
son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos
porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de
ellos.
Individualidad: El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras
diferencias

individualidades.

Cuando

trabajamos

en

equipo,

las

individualidades y diferencias se manifiestan.


32)Que son equipos auto administrados
Un equipo auto administrado se define como un grupo de personas que
trabajan juntas continuamente y que planean, efectan y controlan su trabajo
para lograr un resultado definido. Las ventajas de estos equipos incluyen
mejoras en productividad, calidad, satisfaccin del cliente y costo, al igual que
compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reduccin del 30%
en los costos totales de produccin y slo un % en las tasas anuales de
ausentismo y rotacin. En aos recientes los fabricantes estadounidenses han
tratado de elevar la productividad cerrando plantas, reduciendo su tamao,
despidiendo a trabajadores de produccin y vendiendo negocios fracasados o
no deseados.

33)A que se llama comunicacin


Comunicar es percibir, una persona hablando no puede asegurar por si sola
que est comunicando, ya que el proceso de la comunicacin se verifica en el
receptor.
34)Explique cmo impacta el proceso de comunicacin en la buena
marcha de las organizaciones
La comunicacin organizacional es un elemento imprescindible que debe existir
en toda empresa u organizacin, para que de esta manera sea correctamente
gestionada y pueda usar a la comunicacin como herramienta para la correcta
trasmisin de los objetos, instrucciones y procesos para alcanzar las metas
organizacionales.
La principal funcin de la comunicacin a niveles organizaciones es de suma
importancia, ya que da conocer objetivos que abracan la totalidad de la
empresa dan paso a lo que es el desarrollo organizacional e individual de los
colabores que en la empresa al ir aprendiendo en base a los conocimientos
aplicados y la experiencia puedan lograr un mejor desempeo que se debe
traducir en resultados positivo fomentados para las empresas.
35)Cite y explique los tipos de comunicacin organizacional
Formal: es la comunicacin cuyo contenido est relacionado con aspectos
institucionales. En general, se utiliza la escritura como medio (como
comunicados, memorandos). La velocidad es lenta debido a que tiene que
cumplir todas las formalidades establecidas.
Informal: es el tipo de comunicacin que contiene aspectos institucionales, pero
utiliza canales no oficiales (por ejemplo, la reunin alrededor del botelln de
agua, encuentros en los pasillos). Es ms veloz que la formal.

Vertical: es la comunicacin que se genera en las reas directivas de la


organizacin y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin
corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente que
posibilite el intercambio.
36)Nombre las barreras de una buena comunicacin eficaz
Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una
comunicacin efectiva:
Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un
efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos
(timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin,
a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las
cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a
veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea
por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos
profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar
de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal,
cuando no existe atencin.
Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo
en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son
las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la
suposicin ser una barrera en la comunicacin.
La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos
personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.

Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin
barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente,
segn como se planteen.
37)A que se llama conflicto
El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses
contrapuestos que entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la
parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la
consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su
condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a
objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus,
poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los
directamente envueltos, como a otras personas.
38)A que se llama negociacin
La negociacin es un esfuerzo de interaccin orientado a generar beneficios.
Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para
una persona o grupo, disear resultados para satisfacer varios intereses,
mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de
la informacin.
39)Cite y explique los tipos de negociacin
Segn el desarrollo esperado de la misma:
Negociacin inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse
en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte implicada.
Negociacin progresiva: busca una aproximacin gradual en la relacin
personal, se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar
propiamente en el negocio.

2.- Segn la consideracin mutua o no de los intereses del otro negociante:


Negociacin competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada,
sin atender mayormente al inters de los otros conegociantes (ganar a toda
costa) o en casos extremos el perjuicio de ellos (ganar - perder).
Negociacin colaborativa: se busca generar beneficios para todas las partes
involucradas. (ganar-ganar) Algunos autores consideran este resultado como la
definicin de lo que es una negociacin; en realidad es un objetivo. Se est
negociando incluso cuando no se logra o no sea factible alcanzar este
resultado.
3.- Segn la persona con quien se interacta:
Negociacin de nica ocasin: se realiza con una persona con quien no se
espera volver a interactuar. En estos casos lo principal a tomar en cuenta es la
circunstancia que ha generado la necesidad de negociar y la intencin
inmediata de la contraparte. En general, en estos casos sirve buscar un
acuerdo rpido y fcil.
Negociacin continua: se interacta con una persona con quien se espera
volver a negociar en futuras ocasiones. Requiere tomar en cuenta ms factores
que el tipo de negociacin anterior, como lo son: antecedentes, personalidad,
intereses, estilos, y principalmente se sugiere cuidar que el resultado permita
que las prximas negociaciones con esa persona se puedan realizar
positivamente, en lugar de generar costos tangibles o emocionales que puedan
convertirse en un obstculo para alcanzar acuerdos exitosos en prximas
ocasiones.
40)A que se llama estrs laboral
El estrs laboral o estrs en el trabajo es un tipo de estrs propio de las
sociedades industrializadas, en las que la creciente presin en el entorno
laboral puede provocar la saturacin fsica o mental del trabajador, generando
diversas consecuencias que no slo afectan a su salud, sino tambin a la de su
entorno ms prximo.

41)Explique cmo se gestiona el estrs en una empresa


Como el origen del estrs laboral puede ser mltiple, tambin las medidas
preventivas para eliminar o reducir el estrs laboral pueden ser mltiples; y por
tanto, se intervendr sobre el trabajador y sobre la organizacin. Intervencin
sobre el trabajador
A travs de distintas tcnicas se puede dotar al trabajador de recursos de
afrontamiento del estrs laboral cuando las medidas organizativas no dan
resultados. Hay que hacer ejercicio, evitar la ingesta de excitantes como el
tabaco, el caf o el alcohol, y evitar comunicaciones de tipo pasivo o agresivo,
desarrollando tolerancia y respetando a los dems.
Algunas de estas tcnicas son:

42)A que se llama motivacin


Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por
alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que
significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede

definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona


hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo
43)Explique el impacto que provoca la motivacin en las organizaciones.
La motivacin es un elemento fundamental en la satisfaccin del trabajador, ya
que lo conlleva a una estabilidad laboral, beneficiando a la empresa en la
disminucin de costos por finiquitos, publicacin y tiempo en reclutamiento y
seleccin de personal, provocando a la vez mayor productividad, aumento de
sus ingresos al utilizar los recursos de una mejor manera y reducir tiempos
improductivos y una buena imagen hacia el exterior por los buenos resultados,
mismas que son un factor motivador hacia los trabajadores cuando la
motivacin es monetaria y se recibe algn incentivo por el buen trabajo
realizado o bien cuando la motivacin no es monetaria y se realiza algn
reconocimiento por parte de la direccin o gerencia e incluso el cliente puede
reconocerlo y el trabajador se siente ms impulsado a seguir realizando sus
actividades de manera positiva , estas motivaciones forman parte esencial para
que la organizacin funcione correctamente.
44)Cite y explique los factores que influyen en la motivacin de los
colaboradores de una organizacin
Conseguir la satisfaccin en tu trabajo es fundamental para sentirte bien y para
rendir en las tareas. Sin embargo, en muchos casos vamos a trabajar sin
ganas, no nos gusta nuestra tarea, nos sentimos infravalorados o simplemente
nos conformamos con hacer lo que nos toca y salir del paso.

Los principales factores que vamos a considerar en la satisfaccin laboral son:


-

La relacin entre satisfaccin, motivacin y desempeo


La influencia de las expectativas y las compensaciones en la

satisfaccin laboral
El clima laboral y otros aspectos influyentes en la satisfaccin del

trabajador
Los efectos de la satisfaccin laboral

45)Haga un cuadro sinptico de las jerarquas de las necesidades de


Maslow
CUADRO COMPARATIVO DE TECNICAS MOTIVACIONALES ( Primeras Teoras )

Teora de la Jerarqua de las


necesidades
(Maslow)

Teora X y Teora Y
(McGregor)

Teora de la MotivacinHigiene
(Herzberg)

Teora X
1.-Necesidades
Fisiolgicas:Se relacionan con
el ser humano, son las ms
importantes ya que tienen que
ver con las necesidades de
mantenerse vivo, respirar
comer, beber, dormir, realizar
sexo, etc.
2.- Necesidades de
Seguridad: Vinculadas con las
necesidades de sentirse seguro,
sin peligro, orden, seguridad,
conservar su empleo.

3.- Necesidades de
Pertenencia (Sociales):
Necesidades de relaciones
humanas con armona,
pertenencia, aceptacin y
amistad.
4.- Necesidades de Estima:

1.- Los empleados tienen que ser


obligados, controlados, y a veces
amenazados con sanciones para
que se esfuercen en cumplir los
objetivos de la organizacin

2.- Que el ser humano promedio


es perezoso y prefiere ser dirigido,
evita las responsabilidades, tiene
ambiciones y ante todo desea
seguridad

3.- Una persona promedio tiene


aversin al trabajo y lo evitar en
lo posible

Teora Y

1.- sustenta la motivacin en


el ambiente externo y en el
trabajo del hombre y no en
las necesidades humanas.

2.- La misma contempla


aspectos que pueden crear
satisfaccin o insatisfaccin
en el trabajo, haciendo la
presencia de los factores de
higiene no motiva, pero su
ausencia desmotiva.

3.- Condiciones de trabajo y


Salarios.

Necesidad de sentirse digno,


respetado, factores internos y
externos.

5.- Necesidades de
Autorrealizacin:incluyen la
realizacin, aprovechar todo el
potencial propio,
autosatisfaccin. Se relaciona
con las necesidades de estima.

1.- Que el esfuerzo fsico y mental


que se realiza en el trabajo es tan
natural como el gastado en el
juego, en el reposo.

2.- No son pocas y estn bastante


extendidas en las personas
cualidades desarrolladas de
imaginacin, inventiva y de
creatividad en la solucin de los
problemas de la organizacin

5.- Reconocimiento y
compaeros de trabajo.

6.- Responsabilidad de
progreso e inters en el
trabajo.

46)Explique la teora ERG y diga cmo impacta en las organizaciones


Teora de la existencia, relacin y progreso (ERG) de Alderfer:- Clayton Adelfer,
llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se
convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento. La revisin
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades
humanas en las tres categoras mencionadas.
Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow
como fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin
con otras personas, comprendiendo las necesidades sociales y el componente
externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las
personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este
ltimo en los siguientes aspectos:

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde


debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.
En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en
un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora
considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden
alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas
como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

47)Explique la relevancia de los enfoques de la motivacin laboral n las


organizaciones
Concebir la motivacin como un subsistema conlleva toda una serie de
implicaciones de carcter terico, metodolgico y prctico, toda vez que esta
concepcin implica la existencia de componentes que no pueden ser
considerados como elementos aislados, sino que presupone concebirlos como
unidades que estn intrnsicamente vinculados entre s e implica adems que
cada componente debe ser estudiado como una unidad en la que se reproduce
a menor escala la caracterstica general del sistema del cual forma
indisolublemente parte integrante.
As pues, constituyendo la motivacin un subsistema de la personalidad,
tendra que evidenciar la caracterstica general del sistema integral. Esto es, la
unidad entre lo afectivo y lo cognitivo. Por tanto esta relacin tendra asimismo
que ser analizada en cada una de las unidades constitutivas del subsistema
motivacional.

48)Explique las teoras X y Y


La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas
por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la
dcada de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teora ha sido
usada

en

el

sistema

de

administracin

de

recursos

humanos,

el

comportamiento organizacional, la comunicacin organizacional y el desarrollo


organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivacin
basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las
formas de direccin.
49)Explique cmo impactan las empresas las teoras X y Y
En esta teora prevalece la concepcin tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza, poco ambicioso y trata de evadir la responsabilidad.
Razn por la cual, es necesaria una supervisin constante y el individuo de ser
motivado por medio del castigo. Adems, stas son las causas de que los
individuos, con respecto al trabajo, adopten posturas defensivas y se agrupen
para daar al sistema siempre que les sea posible.

eora X (tradicional)

Teora Y (moderna)

Los individuos no les gusta


trabajar.

Bajo condiciones correctas el trabajo


surge naturalmente.

Los individuos evitan la


responsabilidad.

El trabajo puede ser una fuente de


satisfaccin o sufrimiento, segn
ciertas condiciones.

Los hombres prefieren ser


dirigidos.

Las personas tienen poca


creatividad.

Los individuos se preocupan


por su propia seguridad y
bienestar.

Las recompensas estn ligadas a los


compromisos asumidos.
La gente prefiere autonoma.
Las personas aprenden a aceptar y
asumir sus responsabilidades.
La imaginacin, la creatividad y el

El hombre comn es poco


ambicioso.
Los individuos deben ser
controlados y obligados a
trabajar.
Toda organizacin requiere que
se obligue, se controle y se
amenace con castigos a los
individuos para que los
esfuerzos de stos estn
acordes con los de la
organizacin.

ingenio se encuentra en todas las


personas.
La motivacin se da en todos los
niveles de la organizacin.
Las personas se dirigen a s mismas.
El potencial intelectual de los
individuos no es utilizado en su
totalidad

50)Explique el impacto que provoca la motivacin en la misin de las


empresas
La motivacin juega un papel fundamental a la hora de lograr metas y objetivos
en las empresas u organizaciones, para crear y mantener un alto nivel de
motivacin es importante asegurarse de que los objetivos y los valores de cada
empleado se corresponden con la misin y la visin de la organizacin. Las
estrategias de motivacin pueden ayudar en la mejora del rendimiento de los
empleados, la reduccin de las posibilidades de baja moral por parte de los
empleados, la asociacin del trabajo en equipo y la inclusin de una actitud
positiva en tiempos difciles, con un alto nivel de motivacin suelen trabajar
ms y pueden superar los desafo comunes de trabajo con facilidad, lo que
ayuda a la organizacin a alcanzar los objetivos y se mejoren las operaciones
en general.
51)A que se llama control en las empresas
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn lo que estaba
previsto en los planes, en las polticas y en los programas concretos que los
desarrollan.

El control ha de basarse en la planificacin, cuanto ms claros y detallados


sean los planes ms efectiva ser la tarea de controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de
responsabilidad. El control es una actividad que slo puede realizarse si se
dispone de la informacin suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto los
objetivos perseguidos como los logros parciales que se van consiguiendo.
52)Explique la naturaleza e importancia de los sistemas de control en las
empresas
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a
corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.

El control es de vital importancia dado que:


-

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen planes exitosamente.


Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.


Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.


Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de

planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de

la

administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de


todos los recursos de la empresa.

53)Cite y explique los tipos de control organizacional


Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar a las
ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la
accin correctiva necesaria.
Control de produccin: La funcin del control de produccin en esta rea
busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales
como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y
dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de
cuatro funciones:
Control de calidad: El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia
para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar
la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el
desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar el nivel mas
econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y
productos terminados.

Control de la produccin: El objetivo fundamental de este control es


programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un
optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios,


esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:
-

Seleccin adecuada de los proveedores.

Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento

solicitante.
Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada

del material.
Determinacin del punto de pedido y de orden
Comprobacin de precios

54)Cite las etapas del proceso de control


En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material)
que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas:
1) establecimiento de normas;
2) medicin de la actividad;
3) evaluacin de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas
establecidas, y
4) la correccin de las desviaciones.
55)Establezca la relacin entre los sistemas de control y la privacidad en
la empresa
El control debe justificarse en una razn objetiva vinculada a asuntos
pertinentes para la relacin laboral, como la calidad del servicio prestado, el
cumplimiento de procedimientos relevantes para la empresa y otras razones
suficientes. Y debe ser proporcional a la necesidad de la empresa, evitando
acceder a mayor informacin que la necesaria para la finalidad buscada. Es
clave encontrar mecanismos para garantizar un manejo confidencial de la
informacin a la que se acceda, restringiendo su acceso a personal jerrquico.
Su divulgacin a terceros no est permitida salvo que exista una justa causa,
como por ejemplo, denuncia de estafas, defraudaciones o la necesidad de
probar una notoria mala conducta del empleado.

56)Cite las ventajas de las tcnicas de control


El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin
se estn llevando a cabo.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas
ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la
accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de
las subfunciones.
57)Explique la importancia del establecimiento de estndares en las
empresas.
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un
administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin
personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayora de las
operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de que tiene
mucho mas cosas que hacer que observar personalmente el desempeo todo
el dia.
Los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas
y ares clave de resultados:
1.-Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por
la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2.- Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin
de algn producto en el mercado, y la efectividad
mercadolgicas.

de las tcnicas

3.- Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea
de produccin, si no para todas las areas de la empresa.
4.- Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la
primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5.- Desarrollo del personal. Du objetivo es medir los programas de desarrollo
de la gerencia, y su efectividad.
6.- Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir
para que el trabajo, desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.

CONCLUSIN
La administracin es una ciencia, tcnica y arte ya que necesitamos de estas
tres cualidades ciencia; porque el administrador siempre busca conocimientos
cientficos para que el resultado que tenga sea verificable, para ello el
administrador se basa en teoras que personajes famosos de la administracin
han plasmado en libros, tambin es arte; la creatividad y la pasin de un artista
son cualidades que necesita el administrador para ser original e innovador. Por
otra parte tambin es tcnica ya que toda accin del administrador debe estar
sistematizada y metdicamente hecha, utilizando estrategias para eficientar el
proceso por el cual se llega al resultado.
La administracin se encuentra desde el surgimiento del hombre en la tierra, ya
que desde el periodo primitivo las personas dividan el trabajo y asignaban
funciones en jerarquas, ya exista un lder aunque de una manera informal,
pero con el paso del tiempo la administracin fue tomando un papel ms
importante.
La administracin ha evolucionado al mismo paso que el hombre y la
tecnologa.

BIBLIOGRAFA
http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.com/p/establecimiento-deestandares.html
http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml
La motivacin como estmulo para el trabajador, para el xito de la ...
www.monografias.com Administracion y Finanzas Recursos Humanos
Administracin por Objetivos (APO) - Monografias.com
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La planeacin administrativa - Monografias.com


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