Administracion General (Material 1) Ingeco Julio 2016

ADMINISTRACIN GENERAL
DOCENTE: XIMENA POMAREDA VERGARA

INGENIERO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MAGISTER EN GESTION Y DIRECCIN EN RRHH
COUCH EJECUTIVO
ACADEMICA UNAP DESDE 2005
EVALUACIONES
EVALUACION 1
1) Reunirse en equipo de trabajo
2) Escoger una empresa a emprender
3) Realizar una breve historia
4) Indicar misin, visin y valores
5) Realizar el proceso de administrativo
6) Trabajo debe ser entregado en forma impresa
el da viernes 05 -08-2016 y expuesto el 0608-2016
EVALUACIN 2
1) Prueba ctedra viernes 05-08-2016
POR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACIN?

Se reconoce el rol importante que tiene en la
sociedad actual.
Para quienes aspiran a puestos administrativos,
ser administradores, les proporciona el cuerpo de
conocimientos que les ayudara a ser mas
efectivos.
Quienes no desean ser administradores, les
permite
entender
como
funcionan
las
organizaciones y una visin sobre como se
comportan sus jefes
Todos tenemos un inters creado por mejorar

la forma en que se administran las
organizaciones.
Los administradores de xito requieren :
1.- Convertirse en especialistas.
2.- Ser participe del equipo
3.- Conocer lo suficiente sobre otras
disciplinas
4.- Ser Autosuficiente
QUE ENTIENDE USTED POR

ADMINISTRACION ?
DEFINICIN ADMINISTRACION
Etimolgicamente:
La palabra administracin tiene su origen en el
latn, y se compone por :
El prefijo AD : Direccin para o tendencia para
Y la frase MINISTRARE: Servir, obediencia
o subordinacin
QU ES ADMINISTRACIN?
*Desde hace cunto tiempo existe la

administracin?
*Desde cundo se estudia sistemticamente

la administracin?
La administracin aparece desde que el hombre

comienza a trabajar en sociedad.
El ser humano es social por naturaleza, por ello
tiende a organizarse y cooperar con sus
semejantes. La historia de la humanidad puede
describirse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la poca
prehispnica por las tribus nmadas, donde
comienza la organizacin para la recoleccin de
frutas y la caza de animales, y despus con el
descubrimiento de la agricultura da paso a la
creacin de las pequeas comunidades.
Las sociedades se han ido transformando,

durante siglos se caracterizaron por poseer
formas predominantes agrarias, donde la
familia, los grupos informales y las
pequeas comunidades era importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en
otras de tipo industrial, impulsadas por la
Revolucin Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes
organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos

sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando
surgieron las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin
y prcticas administrativas.
La empresa a gran escala era algo nuevo.
DEFINICIN DE ADMINISTRACION POR

DISTINTOS AUTORES
Segn Terry:
Administrar, implica el logro de objetivos por
parte de personas que aportan sus mayores
esfuerzos de acuerdo con acciones
preestablecidas.
QU ES ADMINISTRACIN?
Para Peter Drucker:

La administracin es la actividad
importante de nuestra sociedad.
ms
La administracin es una actividad central en

nuestra civilizacin.
www.auladeeconomia.com
PARA J. D. MOONEY:
La administracin es el arte o tcnica de dirigir

e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana.
PARA KOONTZ Y ODONNELL:
Es la direccin de un organismo social y su

efectividad en alcanzar los objetivos, fundada
en su habilidad de conducir a sus integrantes.
OTRAS DEFINICIONES SON

Lograr que las cosas se realicen por medio de
otros y obtener resultados a travs de otros.
Crear y conservar un ambiente adecuado para
que grupos de personas puedan trabajar
eficazmente en el logro de objetivos comunes.
EN OTRAS PALABRAS...
Administrar implica saber:

Qu
puede hacerse?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?
Cmo lograr que se haga?
Cmo saber cundo se ha realizado?
UNA BUENA DEFINICIN ES:
El proceso de:
Planear,
Organizar,
Dirigir,
y
Controlar
los esfuerzos de los miembros de una

organizacin y los dems recursos para
alcanzar las metas establecidas.
SEGN EL TEXTO:
En funcin de estas definiciones, podemos

decir, que la administracin es una de las
actividades humanas ms importantes, ya que
coordina el esfuerzo grupal del cual depende el
desarrollo de todas las organizaciones.
QU TIENEN EN COMN TODAS ESTAS

DEFINICIONES?
Proceso: Son las funciones ms representativas del

trabajo administrativo
Objetivos: El fin de la administracin es alcanzar los
objetivos organizacionales.
Recursos: La administracin implica el adecuado
manejo de los recursos de la organizacin
Trabajo en equipo: La administracin es una tarea de
coordinacin de actividades que encauzan el esfuerzo
individual y colectivo.
FALSO O VERDADERO?
La administracin no se aplica en
organizaciones sin fines de lucro, como una
iglesia.
FALSO
Todos somos administradores.
VERDADERO
Cada una de las anteriores definiciones nos

permiten ingresar a la naturaleza de la
administracin y a sus propiedades
distintivas. Las definiciones anteriores son
vlidas para toda clase de administracin
(privada, Pblica, Mixta, etc.). Y para toda
especie de organismo (industrial, comercial
o de servicios)
Podramos resumir concepto de administracin

bsicamente como Proceso integral para planear,
organizar integrar una actividad o relacin de
trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de
recursos para alcanzar un fin determinado
Resumiremos que:
La administracin se aplica en todo tipo de
organizacin.
Es aplicable a los administradores en todos los
niveles de organizacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto
implica eficiencia y eficacia.
Cul es la diferencia entre eficiencia y

eficacia?
Eficiencia: alcanzar el objetivo utilizando los
recursos de la forma ms ptima.
Eficacia: alcanzar el objetivo, sin utilizar los
recursos de la forma ms ptima.
Debemos ser eficientes o eficaces ?
CASOS REALES
CASO A
El problema Cuando comenzaron los viajes espaciales, en la
NASA se dieron cuenta que los bolgrafos (las biromes o
lapiceras), no funcionaban en el espacio, porque no haba
gravedad y la tinta no bajaba. Gran problema para la NASA?,
claro que no, era cuestin de juntar algunos geniecillos y listo,
problema resuelto no? Se ve que no.
Solucin 1 Tardaron ms de 5 aos y gastaron ms de 10
millones (sinceramente no entiendo en qu ni cmo) buscando
una solucin que fuera EL BOLGRAFO, que funcionara bajo el
agua, de cabeza, sin gravedad, en temperaturas extremas y
sobre cualquier superficie.
Solucin 2 Los rusos, llevaron un lpiz.
CASO B El problema Un consumidor llama a una empresa

japonesa, para quejarse: me lleg la caja de jabn vaca. De
inmediato se frena la produccin y comienzan a revisar toda la
cadena de montaje (ya sabes lo perfeccionista que son los
japoneses). Reunidos los ingenieros, plantearon la solucin.
Solucin 1: Fcil, una mquina de rayos X que muestra el
contenido de las cajas de jabn mientras van pasando, algo as
como los scanners de los aeropuertos actuales. Dos personas
controlaran los monitores y corroboraran si las cajas van
llenas o vacas.
Solucin 2: Un empleado comn de la cadena de montaje, en
otra empresa tuvo que solucionar el mismo problema. Cmo
lo hizo?, puso un ventilador potente al lado de las cajas de
jabn, y mientras iban pasando, las que estaban llenas no se
movan, las que estaban vacas, salan volando.
CASO C
El problema
Un empresario hotelero, en un viaje de placer, regresa a un
hotel en el que haba estado solo una vez en su vida. Apenas
baj del taxi, un empleado del hotel se le acerca con una gran
sonrisa y le dice Me permite ayudarle con sus valijas? Cmo
ha estado seor Gonzles?, un gusto tenerlo nuevamente con
nosotros.
El Seor Gonzles no sala de su asombro. Haca 10 aos que
no iba a ese hotel, solo fue una vez y el empleado recordaba
que haba estado all y hasta su nombre.
Pens esto lo tengo que implementar en mi cadena de
hoteles. En cuanto subi a su habitacin, se comunic con
sus directivos, les explic lo que quera y les pidi que le hagan
propuestas para que el personal de todos sus hoteles
recordaran las caras, los nombres y las estadas de todos los
clientes.
CASO C
Solucin 1
Instalar cmaras en las entradas de los hoteles para filmar la
cara de los clientes. Un software de reconocimiento facial se
encargara de detectar a cada cliente y en menos de 20
segundos, mostrara al conserje los datos de la persona.
Presupuesto necesario: 2 millones de dlares.
Solucin 2
No haba.
Por lo tanto, el Seor Gonzles baj de su habitacin y decidi
preguntarle al empleado del hotel cmo era que recordaba
todo sobre l. El empleado le explic: tenemos un arreglo con
los taxistas. En el viaje, hablan con el cliente y averiguan su
nombre y si ya estuvo en nuestro hotel. Al descargar las valijas,
el taxista nos entrega un papelito con su nombre y un s para
el caso de que ya haya estado en nuestro hotel. Por cada dato
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces

sin ser eficientes?
Objetivo: Construir una autopista en una semana.
Se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal
como se haba previsto (eficaz) pero para poder construir la
autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos
eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos
previstos para construir la autopista pero no se logr terminarla en
una semana como estaba previsto (fuimos eficientes pero no
eficaces).
Debemos ser eficientes o eficaces ?
Ideal = Ser eficiente y Eficaz
Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no
ms del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos
tanto eficaces como eficientes
Caso Prctico :
Un piloto de avin con 10 aos de experiencia, vuela siempre
desde Chicago, Illinois en los Estados Unidos hacia
Guadalajara, Jalisco, Mxico, en un tiempo de 3 horas y 40
minutos. Siempre puntual, sabe que el tiempo y la seguridad
de los usuarios de la lnea area para la cual trabaja, son ms
que esenciales, con ellos no se juega. Sin embargo, una
maana amanece desvelado, cansado y llega tarde al trabajo.
Tiene la misma ruta: Chicago Guadalajara, pero el avin que
pilotea sale con 30 minutos de retraso. Con sus aos de
experiencia, sabe todo acerca de la nave que tripula, por lo
tanto, decide incrementar la velocidad del avin tratando de
avanzar mas rpido y recuperar el tiempo de retraso. Al final
lo logra: su avin aterriza en el Aeropuerto Internacional
Miguel Hidalgo de Guadalajara 5 minutos despus de la hora
en que era esperado inicialmente. La pregunta es: el piloto
fue eficiente o eficaz?
29
El piloto? Ciertamente logr llegar a tiempo a su destino (alcanz

su objetivo, por lo tanto fue eficaz) pero no utiliz de la mejor
manera posible los recursos con que dispona: tiempo, avin,
combustible (increment la velocidad del avin poniendo en
riesgo a todos los pasajeros (fue ineficiente).
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Qu cree usted?
ADMINISTRACIN:
CIENCIA O ARTE?
ADMINISTRACIN: CIENCIA O ARTE?
La administracin, al igual que otras actividades o

disciplinas como la composicin musical, el bisbol,
puede ser considerado como un arte.
Porque consiste en hacer las cosas de acuerdo con el
contexto de una situacin.
Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor
utilizando el conocimiento organizado.
Es este conocimiento el que la convierte en ciencia y,
como ciencia, aplica el mtodo cientfico al desarrollo del
conocimiento.
ADMINISTRACIN: CIENCIA O ARTE?
En conclusin, la prctica es un arte, el conocimiento

en que se sustenta la prctica es ciencia.
Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia
y arte no son excluyentes, sino complementarios.
Es necesario recordar que la administracin es una
ciencia no exacta.
TEORIA ADMINISTRATIVA
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN?
Las teoras guan las decisiones administrativas.

Las teoras administrativas sealan de donde provienen
las ideas de las organizaciones.
Las teoras administrativas nos ensean a comprender el
mbito de los negocios, los fenmenos
sociales,
econmicos y tecnolgicos que se presentan en la
interaccin empresa/ambiente externo, as como los
fenmenos del comportamiento humano dentro de la
organizacin.
Las teoras administrativas son fuente de nuevas ideas.
Los principios de distintas teoras se pueden combinar
para resolver los problemas administrativos en las
organizaciones.
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TEORA ADMINISTRATIVA
Es el campo de conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la administracin en
general, sin preocuparse de distinguir si su
aplicacin se lleva a cabo en las
organizaciones lucrativas (empresas) o en las
no lucrativas.
La TGA se ha desarrollado a travs de los aos,
llegando a su complejo estado actual.
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
A finales del siglo XVIII, con la invencin de la mquina

de vapor y con su aplicacin a la sustitucin del
esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se gener un
nuevo concepto del trabajo y de la produccin.
Este cambio modific el mundo occidental (y a lo largo
de todo el mundo), pues tuvo un gran impacto en las
organizaciones.
Toda esta situacin afect a los pequeos talleres de
corte artesanal que se vieron paulatinamente
absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban con
capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas
mquinas.
La progresiva urbanizacin favoreci el crecimiento de
unas pocas organizaciones y la concentracin de
capital.
Al volverse el trabajo cada vez ms mecnico, se

propici la divisin del trabajo en labores
progresivamente ms repetitivas y simplificadas,
as como la masificacin de los trabajadores.
Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a
luchas sociales y a movimientos obreros.
Estas
situaciones
tuvieron
importantes
consecuencias como los nuevos tipos de
organizaciones que hasta entonces no se haban
conocido.
Ejemplos: grandes fbricas y sindicatos.
Organizaciones que no pertenecan al Estado, la
Iglesia o al ejrcito.
De ah surge el estudio de una nueva

disciplina: la administracin.
Sin
embargo, el desarrollo de la
administracin fue muy lento hasta el
arribo del siglo XX.
A partir de ese momento es que
realmente se desarrolla y cobra
importancia la administracin, y se
convierte en una rama de estudio.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Taylor ( 20/03/1856 21/03/1915)se concentra en

sus principios de administracin cientfica.
Aplica el mtodo cientfico para mejorar los mtodos de
produccin en el taller, principalmente a travs de
estudios de tiempos y movimientos.
Taylor se bas en la concepcin del hombre
econmico (slo busca satisfacer sus necesidades)
Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio
y las prdidas.
Para ello determina en forma cientfica los mejores
mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Su nfasis es en las tareas.
El nombre de esta escuela obedece al intento de
aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin.
Las principales tcnicas cientficas aplicables a los
problemas administrativos son:
observacin
Medicin
Para Taylor, la organizacin y administracin

deben estudiarse y tratarse cientfica y no
empricamente.
PRINCIPALES APORTES DE LA ADMINISTRACIN

CIENTFICA
1.
Concepto de administracin como ciencia:
2.
Pago mediante incentivos y premios:
Debido a que usaba mtodos cientficos, en especial al

observacin metdica y la medicin.
Los trabajadores que ms producan ganaban ms dinero,

premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.
3.
Estudio de tiempos y movimientos:
Anlisis de la forma como realizan el trabajo los operarios

para aumentar su eficiencia al reducir errores y
desperdicio.
4.
Divisin del trabajo y especializacin:
Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de la

eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad

CIENTFICA
7.
Estandarizacin:
Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y
las condiciones de trabajo fueran lo ms
homogneas posible siempre que se fuese a
producir algo.
8.
Supervisin de funciones:
Implica que cada supervisor se especialice en un
rea de trabajo especfica.

CIENTFICA
Principios de administracin cientfica:
Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo.

Preparacin. Generar condiciones adecuadas
organizando el trabajo.
Control. Supervisar que todo se hiciera segn lo
previsto.
Ejecucin. Implicaba disciplina en la realizacin
del trabajo.
TEORIA CIENTIFICA
ACTUALMENTE
SON
CONSIDERADOS
LOS
APORTES DE ESTA TEORIA?
-. Contratacin de los
trabajadores ms calificados.
-. Diseos de sistemas de
incentivos basados en
produccin.
-. Prctica de estudios de
tiempos y movimientos para
eliminar movimientos intiles en
las tareas.
TEORA CLSICA
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en el ao de

1916.
La Teora Clsica de la administracin fue la respuesta
europea a la administracin cientfica.
Fayol aplica principios que se relacionan ms con la
administracin superior que con el taller.
Su escuela es la del proceso administrativo (conjunto de
actividades que hace un administrador).
Se caracterizaba por el nfasis en la estructura que la
organizacin debera tener para ser eficiente.
Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un
esfuerzo colectivo.
Vea a la organizacin como un todo.

Fayol fue el primero en tratar de encontrar,
sistemticamente, algunos principios generales
de la labor de los gerentes.
Esto lo sintetiz en catorce principios.
Enfoque global
y universal de
la empresa
Desplaz la visin
analtica y concreta
de Taylor
Fayol plantea seis funciones de cuya interrelacin y eficiencia

depende la buena marcha de la organizacin:
Operaciones
tcnicas: produccin, fabricacin y
transformacin.
Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.
Operaciones financieras: obtencin y ampliacin de
capitales.
Operaciones de seguridad: Proteccin de bienes y
personas.
Operaciones de contabilidad: inventarios, balances,
costos y estadsticas.
Operaciones administrativas: previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.

Fayol tambin estableci un perfil de un
administrador en trminos de:
Cualidades fsicas
Cualidades intelectuales
Cualidades morales
Conocimientos especficos
Experiencia
Fayol propuso 14 principios de la administracin
APORTES DE LA TEORA CLSICA
Proceso administrativo.
Funciones organizacionales.
Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la

administracin.
Principios de administracin.
Los autores dividen estas funciones en administrativas,

tcnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad.
Conceptos de organizacin formal e informal.
Este concepto surge como una integracin de las funciones de

planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Los principios que destacan son: el espritu de equipo, la

disciplina, la autoridad y la responsabilidad.
Concepto de lnea y staff.
Se establece la existencia de rganos de asesora o staff

dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la
lnea formal de mando
TEORIA CLASICA
ACTUALMENTE SON
CONSIDERADOS LOS
APORTES DE ESTA
TEORIA?
-. A travs del conocimiento

y prctica funcional del
trabajo del gerente.
-. Presencia de los catorce
principios como marco de
referencia de conceptos
gerenciales actuales.
LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se

especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio.
* Un obrero que fabrica todos los das la misma pieza y

el jefe que trata los mismos negocios adquieren una
habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen
su rendimiento. Un cambio de ocupacin o de tarea
implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la
produccin. La labor ser ms eficiente cuanto ms se
especialicen las personas.
2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse

obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse
autoridad.
Los gerentes tienen el derecho formar de dar rdenes y
deben hacerlo para que se hagan las cosas.
* Si bien la autoridad legal o formal les da derecho a
mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tambin tengan autoridad
personal (liderazgo).

3. Disciplina: Las personas que pertenecen a una
organizacin deben respetar las reglas que rigen.
La disciplina consiste en la obediencia, la actividad, la

presencia y los signos exteriores de respeto realizados
conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y
sus agentes.
La disciplina difiere de una empresa a otra, de una categora
de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y
de una poca a otra.

4. Unidad de mando: cada persona recibe rdenes
de un solo superior.
Cada empleado debe tener un jefe y slo uno.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad

sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar, si la
causa persiste, aumenta la confusin

6. Subordinacin del inters particular al inters
general: Los intereses personales de aquellos
que integran una organizacin no deben tener
ms peso que los intereses organizacionales.
Cuando estos intereses se contraponen es necesario
encontrar la manera de conciliarlos

7. Remuneracin del personal: La remuneracin del
personal constituye el precio del servicio
prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfaccin
al empleador y al empleado. Tambin motivar el
buen desempeo.

8. Centralizacin: la autoridad debe concentrarse.
Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar

suficiente autoridad a los subordinados para realizar
exitosamente las tareas.
A medida que aumenta la magnitud de una empresa,
se har necesaria una mayor descentralizacin. Lo
importante es hallar el lmite o grado en se debe
equilibrar la centralizacin y descentralizacin, para un
mejor rendimiento administrativo.

9. Jerarqua (Cadena escalar): deben existir niveles
desde la autoridad ms alta hasta la ms baja.
La lnea de autoridad en una organizacin

representada hoy generalmente por cuadros y lneas
de un organigrama pasa en orden de rangos desde la
alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa
10. Orden (material y social): Los materiales y
las personas deben esta en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms adecuada para
l.
* Se refiere tanto al orden social (un lugar para
cada persona y cada persona en su lugar) como al
orden material (un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar)

11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los
superiores con los subordinados.
Los administradores deben ser amistosos y equitativos

con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una organizacin que
tiene alta rotacin de personal (los empleados
que salen de la organizacin con alta frecuencia)
es menos eficiente que la que tiene estabilidad.

13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar.
Los subordinados deben tener suficiente libertar

para llevar a cabo sus tareas.
El administrador debe sacrificar su vanidad
personal y permitir que los subordinados ejerzan
iniciativa.

14. Unin del personal: la unin hace la fuerza.
Una organizacin trabaja mejor cuando todos sus

integrantes se identifican unos con otros y con la
organizacin, y se sienten orgullosos de ser parte
de ella.
Subraya la importancia del trabajo en equipo y la
importancia de la comunicacin para lograrlo
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
El campo de estudio se bas en las

acciones (conducta) de las personas
en el trabajo (Realiza Experimentos en
una fabrica textil y de electricidad)
DIFERENCIA CON TAYLOR:
TAYLOR: Parta de la base que el
hombre es holgazn por naturaleza.
MAYO:
Deca
que
la
falta
de
disponibilidad para el trabajo era por

condiciones laborales poco favorables.
CONCLUSIONES
-. Interrelaciones satisfactorias
LOS RESULTADOS DE
PRODUCTIVIDAD SON
CONSECUENCIA DE:
dentro de un grupo.
-. Sentido de pertenencia al
grupo.
-. Influencias grupales que
afectan las conductas
individuales.
-. Seguridad laboral, y grupal,
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
ACTUALMENTE
CONSIDERADOS
APORTES
DE
TEORIA?
SON
LOS
ESTA
-. Tcnicas de Motivacin
-.Administracin por objetivos
-. Organizaciones Horizontales
-. Trabajo en equipo, logro de
objetivos grupales
TEORA DE SISTEMAS
TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas adopta una visin

holstica de todo el sistema organizacional y
resalta los procesos.
CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA TEORA

DE SISTEMAS
La organizacin: es un sistema abierto.
La administracin debe interactuar con el
medio ambiente para recopilar elementos de
entrada y transformarlos en elementos de
salida (produccin).
Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la
eficacia.
CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA TEORA

DE SISTEMAS
Existe un conjunto de subsistemas en la
organizacin.
Existen muchas rutas para el mismo resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor
que la suma de las partes.
TEORA DE SISTEMAS
Limitaciones principales de la teora de

sistemas:
No
proporciona una orientacin especfica acerca

de las funciones y deberes de los gerentes.
ENFOQUE SISTEMICO
SISTEMAS: Serie de elementos
que se interrelacionan entre si,
para producir un todo unificado.
La modificacin de alguna de sus
partes alterara el resto del
sistema.
RETROALIMENTACIN: todos los

elementos de una totalidad sistmica
deben comunicarse entre s para
poder desarrollar interrelaciones
coherentes.
PROPIEDADES:
-. El funcionamiento o comportamiento de cada
subsistema afecta al sistema en conjunto.
-. Ningn subsistema tiene un efecto
independiente sobre todo el sistema, ya que
aquel siempre acta interrelacionado con algn
otro subsistema, formando subgrupos.
ENFOQUE SISTEMICO
ACTUALMENTE
CONSIDERADOS
APORTES
DE
TEORIA?
SON
LOS
ESTA
-. En el proceso de Toma de
Decisiones, la accin en un rea
afecta al resto de la organizacin
-. Las organizaciones dependen
de su entorno
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Este enfoque refuta los principios universales de la

administracin afirmando que diversos factores,
internos y externos, pueden afectar el desempeo de
la organizacin.
Considera que no existe una nica manera de
administrar ya que las circunstancias cambian.
Contribuciones del enfoque de contingencias:
Hay ms de una forma de alcanzar una meta.

Los gerentes pueden adaptar la organizacin a la
situacin.
Identificar las contingencias ms importantes.
ENFOQUE CONTINGENCIA
ACTUALMENTE
CONSIDERADOS
APORTES
DE
TEORIA?
SON
LOS
ESTA
1. La velocidad del cambio y el grado

de complejidad del ambiente
externo de la organizacin.
2. Las fortalezas y debilidades.
3. Los valores, metas, habilidades y
actitudes de los gerentes y de los
trabajadores.
4. Los tipos de tareas, recursos y
tecnologas que se utilizan.
TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniera: Es la revisin fundamental y el

rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Cada teora administrativa surgi como una

respuesta a los problemas organizacionales
ms relevantes de su poca. Todas las
teoras administrativas son aplicables
dependiendo de la situacin que se nos
presente, ya que hay organizaciones o
lugares que an se encuentran en las
primeras fases del proceso evolutivo de lo
que hoy denominamos administracin.
PREGUNTA 1:
Qu evento marc el inicio de una nueva era

en la concepcin del trabajo y la produccin?
a.
b.
c.
d.
El invento de la mquina de vapor.

La divisin del trabajo en las fbricas.
El surgimiento de las fbricas.
El surgimiento de los sindicatos.
PREGUNTA 1:
Respuesta:
a.
El invento de la mquina de vapor.
PREGUNTA 2:
En el siglo XX la administracin se desarroll y

convirti en una rama de estudio.
Verdadero
Falso
PREGUNTA 2:
Respuesta:
Verdadero.
PREGUNTA 3:
Segn Taylor, el objetivo de la administracin

era dar a los patrones ganancias y bajos
costos, y a los trabajadores altos salarios
mediante sistemas de incentivos por destajo.
Verdadero.
Falso.
PREGUNTA 3:
Repuesta:
Falso.
PREGUNTA 4:
Son aportaciones de la administracin

cientfica:
a.
b.
c.
d.
Los principios de la administracin burocrtica y

el concepto de administracin como ciencia.
El concepto de eficiencia, la estandarizacin y el
pago mediante incentivos y premios.
Los estudios de tiempos y movimientos, y el
concepto de organizacin formal e informal.
Los conceptos de lnea, staff y la produccin en
serie.
PREGUNTA 4:
Respuesta:
b.
El concepto de eficiencia, la estandarizacin y el

pago mediante incentivos y premios.
LA EMPRESA
Se entiende por empresa al organismo social

integrado por elementos humanos, tcnicos y
materiales cuyo objetivo natural y principal es la
obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de
servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma
oportuna para consecucin de los objetivos para los
que fueron creadas.
Cada empresa constituye una creacin particular, una
invencin especfica porque cada una tiene sus
propias caractersticas, sus medios, sus objetivos, etc.
CONCEPTO DE EMPRESA
El conjunto de personas que aportando unas

capital (bienes), otras trabajo, se proponen (bajo
una organizacin comn) el logro de unos
determinados objetivos, que constituyen el fin de
la empresa y que se legitima por el doble hecho
de aadir valor econmico, es decir, crear riqueza
y prestar unos servicios a la sociedad en la que la
empresa est ubicada
MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA
Para dar rumbo a la organizacin y dirigir los

esfuerzos en pos de un fin determinado y
obtener resultados, se crean la visin, la misin
y los objetivos
Misin
La misin de una empresa representa la
declaracin que dicha empresa hace sobre el
propsito de su existencia, es decir la razn de
existir de la empresa.
La misin ayuda a:
1. Establecer y mantener la consistencia y
claridad del propsito en toda la empresa.
2. Proporciona una marco de referencia para la
toma de decisiones.
3. Obtener el compromiso de todos a travs de
una comunicacin clara.
Misin
Es Importante que . . .
La misin de una compaa no slo sea
definida con claridad, sino que se haga del
conocimiento de todo el personal que colabora
en al empresa y no slo de los empleados sino
de los clientes, proveedores e inclusive el
pblico en general
EXISTEN ALGUNAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES QUE GUAN

AL EQUIPO DE PERSONAS QUE SE RENEN A DEFINIR UNA
MISIN.
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
En qu sector debemos estar?
Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
En qu nicho o sector queremos estar?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o
deseamos tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra
organizacin?
Como evaluar una misin

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado
de la Misin:
Claro y comprensible para todo el personal
Breve (para facilitar el recordarlo)
Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que
se trate
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que
impulsan la visin estratgica
Refleja la ventaja competitiva
Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin
Es realista
Sirve como fuente de energa y punto de unin para la
organizacin
Visin
La visin es la imagen que se tiene del lugar a

donde se quiere llegar, de cmo queremos
vernos, como institucin, en un futuro definido.
La visin nos permite plantear un futuro
deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su
cumplimiento.
Visin
La declaracin de la visin debe responder a
las siguientes preguntas:
Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores?
Cmo produciremos resultados?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
Cmo conseguiremos ser competitivos?
Visin
Caractersticas de la Visin
1.
Ser breve
2.
Ser fcil de captar y recordar
3.
Ser creble
4.
Ser consistente con los valores de la

empresa.
Valores
Los valores son:
inspiraciones ticas fundamentales

la forma en que nos comportamos...
Los valores se expresan en nuestras acciones
Valores
Los valores fundamentales son la respuesta a la

pregunta:
Cmo debe ser nuestro actuar, que sea consistente con

nuestra misin, a lo largo del camino hacia el logro de
nuestra visin?
Los valores se expresan de mejor forma trminos de

conductas
Un valor fundamental no debe quebrantarse jams, bajo

ninguna circunstancia o presiones del entorno
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS:
1.
2.
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y

otras. Sin embargo, segn en qu aspecto se fije se
pueden clasificar en :
*En cuanto a la actividad econmica que desarrolla (al tipo
de produccin):
Del sector primario o extractivas: Crea la utilidad de los
bienes al obtener recursos de la naturaleza (agrcolas,
ganaderas, pesqueras, mineras, etc.)
Del sector secundario o de transformacin: Centra su
actividad productiva al transformar fsicamente unos
bienes en otros ms tiles para su uso (empresas
industriales y de construccin)
4.
1.
2.
3.
Del sector terciario o prestadoras de servicio:

Para la comunidad (cuando son empresas
estatales) o para un determinado mercado con el
fin de obtener ganancias (transporte, turismo,
asesoras, etc.)
En cuanto a la titularidad del capital:
Empresas Pblicas: Si el capital y el control est
en manos del Estado.
Empresas Privadas: Si el capital est en manos
de particulares.
Empresa Mixta: Si la propiedad es compartida.
1.
2.
3.
4.
En cuanto al tamao: No hay un criterio nico

para medir el tamao de la empresa. Los
principales indicadores son : volumen de ventas,
capital propio, nmero de trabajadores. El ms
utilizado es segn el nmero de trabajadoresMicroempresa: Si posee menos de 10
trabajadores.
Pequea Empresa: Si tiene menos de 50
trabajadores.
Mediana Empresa: Si tiene entre 50 y 250
trabajadores.
Gran Empresa: Si tiene ms de 250
trabajadores.
RECURSOS DE UNA EMPRESA

Para que una empresa pueda lograr sus
objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos o insumos que
conjugados armnicamente contribuyen a su
funcionamiento adecuado, dichos recursos
son:
Recursos Materiales
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Recursos Mercadotcnicos
Recursos Administrativos
RECURSOS MATERIALES
Son los bienes tangibles con que cuenta una
empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo,
oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc.
Materia prima: materias auxiliares que forman arte
del producto, producto en proceso, productos
terminados, etc.
RECURSOS FINANCIEROS
Son los recursos monetarios propios y ajenos
con los que cuenta una empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y
desarrollo, pueden ser:
Recursos financieros propios: Dinero en
efectivo, aportaciones de los socios,
utilidades, etc.
Recursos financieros ajenos: prstamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios
o privados, etc.
RECURSOS HUMANOS
Recurso indispensable para cualquier grupo
social ya que de ellos dependen el manejo y
funcionamiento de los dems recursos.
RECURSOS MERCADOTCNICOS
Son aquellos que sirven como herramientas e
instrumentos auxiliares en la coordinacin de
los otros recursos (ventas, promocin,
propaganda, distribucin de productos, etc.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Corresponden al factor de produccin
empresa, cuya finalidad es integrar y coordinar
todos los dems recursos empresariales.
ESPECIALIDADES
DE LA ADMINISTRACION
Factores de
Produccin
RECURSOS
Empresa
Administrativos
Administracin
General
Naturaleza
Materiales
Administracin
de la produccin
Capital
Financieros
Administracin
Financiera
Trabajo
Humanos
Administracin
del personal
Mercado
Mercadotcnicos
Administracin
de Ventas
ASI, EN TODA EMPRESA EXISTEN CINCO FUNCIONES

ESENCIALES, CADA UNA DE LAS CUALES ADMINISTRA
UN TIPO ESPECIFICO DE RECURSO EMPRESARIAL
a) FUNCIONES TECNICAS (produccin de bienes o

servicios)
b) FUNCIONES COMERCIALES (ventas y
comercializacin)
c) FUNCIONES FINANCIERAS (capital y finanzas)
d) FUNCIONES HUMANAS (personal)
e) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (planeacin,
organizacin, direccin, y control)
FUNCIONES TCNICAS
RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS MATERIALES, ESTO ES, CON LA
PRODUCCIN DE BIENES O CON LA PRESTACIN
DE SERVICIOS DE LA EMPRESA. SON LAS FUNCIONES
LIGADAS A LA FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS
O A LA REALIZACIN DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
POR LA EMPRESA.
FUNCIONES COMERCIALES
LOS RECURSOS MERCADOTECNICOS DE LA EMPRESA,
O SEA, CON LA VENTA O COMERCIALIZACIN DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS POR LA EMPRESA.
SON LAS FUNCIONES QUE RELACIONAN A LA EMPRESA
CON SU MERCADO.
FUNCIONES FINANCIERAS
LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA,
ES DECIR, CON LA DEMANDA Y GESTIN DEL
CAPITAL.
FUNCIONES HUMANAS
LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA,
ES DECIR, CON SU PERSONAL, DESDE EL PRESIDENTE
HASTA EL OPERARIO.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
RELACIONADAS CON LA INTEGRACIN Y LA
SINCRONIZACIN DE TODOS LOS RECURSOS
EMPRESARIALES, ES DECIR, CON LA ADMINISTRACIN
DE CPULA DE TODAS LAS FUNCIONES ESENCIALES
DE LA EMPRESA.
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
FUNCION
TECNICA
FUNCION
FINANCIERA
FUNCION
COMERCIAL
FUNCION
HUMANA
AUNQUE ESTN SITUADAS EN LA CUPULA DE

LA EMPRESA, ES DECIR, EN EL NIVEL DE TOMA
DE DECISIONES, LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
NO SON UN PRIVILEGIO EXCLUSIVO DE LOS
DIRECTORES DE LA EMPRESA. ELLAS SE REPARTEN
PROPORCIONALMENTE ENTRE LA CABEZA Y LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. ASI, A MEDIDA
QUE SE SUBE EN LA ESCALA JERARQUICA DE LA
EMPRESA, AUMENTA LA PROPORCION DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. POR EL CONTRARIO,
A MEDIDA QUE SE BAJA EN LA ESCALA JERARQUICA
DE LA EMPRESA, AUMENTA LA PROPORCION DE LAS
OTRAS FUNCIONES ESENCIALES Y SE REDUCE LA
PROPORCION DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las funciones administrativas tambin son llamadas funciones del

administrador, porque se refieren al acto de administrar. As,
administrar es planear, organizar, dirigir y controlar. en otras palabras,
las funciones administrativas constituyen el proceso administrativo, el
cual involucra la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
a)
a) La planeacin: Es marcar los objetivos y meta, es determinar dnde

se quiere llegar, estructurar las posibilidades reales de hacerlo y
preparar los programas de accin.
b)
b) La organizacin: Significa constituir el organismo social y material

de la empresa.
c) La direccin: significa conducir y orientar al personal.
d) El control: significa verificar si lo que se ha sido planteado y
organizado fue ejecutado.
AUNQUE BASICAMENTE SEA UNA SECUENCIA,

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE PLANEAR,
ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR PUEDE
TERNER SUS ETAPAS INVERTIDAS O HECHAS
SIMULTANEAMENTE.
PLANEACION
CONTROL
ORGANIZACIN
DIRECCIN
PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad.
El proceso administrativo en su concepcin
ms sencilla se puede definir como, la
administracin en accin, o como el conjunto
de fases sucesivas a travs de las cuales se
efecta la Administracin, las cuales se
interrelacionan y forman un Proceso Integral
que llevarn a la Empresa a su optimizacin.
FASE
PLANEACIN
MECNICA O
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos
ESTRUCTURAL
ORGANIZACIN
FASE
Jerarquizacin
Divisin del Trabajo Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Coordinacin
DIRECCIN
O
EJECUCIN
Toma de decisiones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
CONTROL
Establecimiento de
estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
OPERATIVA O
DINMICA
ADMINISTRACION
MECANICA
DINAMICA
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
QUE SE QUIERE HACER?

QUE SE VA A HACER?
COMO SE VA A HACER?
VER QUE SE HAGA
COMO SE HA
REALIZADO?
PLANEACIN ADMINISTRATIVA
Planear es la funcin administrativa que
determina anticipadamente cules son los
objetivos deseados y lo que debe hacerse para
alcanzarlos de manera adecuada.
La planeacin es la diferencia entre una
situacin actual y una situacin deseada como
objetivo.
CONCEPTOS DE PLANEACIN:
La planeacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y
nmeros necesarios para su realizacin (A.
Reyes Ponce)
Determinacin del conjunto de objetivos por

obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos (Ernest Dale)
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as
como la formulacin y uso de suposiciones respecto
al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados (George R.
Terry)
La Planeacin es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y
se embozan planes y programas (J.A Fernndez
Arenas)
La planeacin consiste en determinar los objetivos
y formular polticas, procedimientos y mtodos para
lograrlos (L.J. Kazmier)
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla

polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio de circunstancias
(Burt K. Scanlan)
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el
futuro y descubre los alternativos cursos de accin,
a partir de los cuales establece los objetivos (Burt
L. Massie)
Planear es el proceso para decidir las acciones que
deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la mejor (Robert n. Anthony)
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Objetivo: El aspecto fundamental al planear es

determinar los resultados.
Cursos alternos de accin: Al planear es necesario
determinar diversos caminos, formas de accin y
estrategias, para conseguir los objetivos.
Eleccin: La planeacin implica la determinacin,
el anlisis y la seleccin de la decisin ms
adecuada.
Futuro: La planeacin trata de prever situaciones
futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer

mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, mas no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms
visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas y el
empirismo.
Reduce al mnimo el riesgo y aprovecha al mximo

las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el
control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo
(plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Permite evaluar alternativas antes de tomar una
decisin.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los principios de la planeacin son verdades
fundamentales de aplicacin general que sirven como
guas de conducta a observarse en la accin
administrativa. Siendo los siguientes:
Principio de Factibilidad: Lo que se planee debe ser
realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sea imposibles de
lograrse. La Planeacin debe adaptarse a la realidad
y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
Principio de Objetividad y Cuantificacin: Cuando se

planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos; nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o clculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad de
utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios
de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticos, etc.
La planeacin ser ms
confiable en tanto pueda ser cuantificada,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones ( porcentajes, unidades, volumen,
etc.)
Principio de Flexibilidad: Al elaborar un plan, es

conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que
proporciones nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones.
Principio de Unidad: Todos los planes especficos
de la empresa deben integrarse a un plan general
y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes en
cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al
equilibrio e interrelacin que debe existir entre
stos.
Principio del Cambio de Estrategias: Cuando un

plan se extiende con relacin al tiempo, ser
necesario rehacerlo completamente.
Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino
que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias) y consecuentemente las
polticas,
programas,
procedimientos
y
presupuestos.
PROCESO DE LA PLANEACIN
La planeacin debera ser un proceso

continuo y por tanto, ningn plan es
definitivo; est siempre sujeto a revisin. Por
consiguiente, un plan no es nunca el
producto final del proceso de planear, sino
un informe provisional. Es un registro de un
conjunto complejo de decisiones que actan
sobre otras y que se puede dividir de varias
maneras distintas.
ETAPAS DE LA PLANEACIN
PROPSITOS
MISIN
INVESTIGACIN
PREMISAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
INTERNAS/EXTERNAS
-MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE
-CLAROS, PRECISOS Y ESPECFICOS
-ALCANZABLES
ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo
cualitativo que se orientan y persiguen a travs de los objetivos directrices que definen la razn de ser de la empresa - Constituyen
la misin que la identifica INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin,
cuantificacin flexible y certera, aplicando el mtodo cientfico en
general al explicar, describir y predecir, a travs de sus etapas el
respectivo proceso cientfico as:
Definicin del problema. (qu se desea resolver).
Obtencin
de
Informacin
(Datos:
Observacin,
experimentacin - encuestas - muestreo).
Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas
para solucionar el problema).
Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo).
Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).
ETAPAS DE LA PLANEACION (II)
PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior,

Fortalezas y Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y
Oportunidades, de carcter poltico, legal, econmico, social,
tcnico y por otros factores. (FODA)
QUE
ES FODA?
Toda Gerencia debe contar con una adecuada herramienta

administrativa en pro de evaluar, analizar la realidad de sus
acciones y de ver cmo se encuentra la organizacin en el entorno
en donde se desenvuelve.
Una de las herramientas ms usadas es el anlisis FODA, el mismo
conforma un cuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una
sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Anlisis FODA
El Anlisis DAFO o Anlisis FODA es una metodologa de
estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro
de su mercado y de las caractersticas internas de la
misma, a efectos de determinar:
Anlisis FODA
F: Fortalezas.
O: Oportunidades.
D: Debilidades.
A: Amenazas
julio de 2016
ANLISIS FODA
Variables del ambiente interno
Recursos
Investigacin y desarrollo de
productos
Operaciones
Compras
Mercadeo
Productos actuales
Servicios
Imagen de la compaa
Estructura
Clima organizacional
Sistema de planeacin y control
Relaciones con los clientes
Variables del ambiente externo

Competencia
Factores econmicos
Sociales
Polticos
Legales
Demogrficos
Geogrficos
Tecnologa
145
julio de 2016
FORTALEZAS
Son caractersticas (positivas o fuertes) propias de la

empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos, pueden ser utilizadas como aspectos base
en el desarrollo de las organizaciones.
Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la

organizacion de la empresa que generan ventajas
competitivas. Se deben analizar desde dos
dimensiones: la ventaja que representan en relacion
con los competidores y la facilidad con que podria ser
copiado por ellos.
146
julio de 2016
FORTALEZAS
147
julio de 2016
DEBILIDADES
Son caractersticas (problemas o vulnerabilidades) propias de

la empresa que constituyen obstculos internos para lograr los
objetivos, pueden repercutir de manera negativa en el
desenvolvimiento de la empresa.
Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de

la organizacion de la empresa, o sea las caracteristicas
negativas que le ocasionan desventajas frente a sus
competidores y son materia pendiente de mejoramiento. Su
analisis debe seguir dos dimensiones, las desventajas que
representan en relacion con los principales competidores y la
facilidad con la que se podrian fortalecer estas debilidades.
148
julio de 2016
DEBILIDADES
149
julio de 2016
OPORTUNIDADES
Son situaciones (elementos ventajosos) que se presentan en el

exterior de la empresa y que favorecen al logro de los objetivos,
pueden ser aprovechadas en combinacin con el resto de
aspectos que componen el interior de la organizacin.
Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir

favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la
empresa. Su analisis debe seguir dos dimensiones: el grado de
atractivo que representa y la probabilidad de exito.
150
julio de 2016
OPORTUNIDADES
151
julio de 2016
AMENAZAS
Son fenmenos (desventajas) que surgen en el ambiente

externo y que ponen en peligro las actividades, planes y
objetivos, pueden repercutir de manera negativa en la empresa
puesto que no es posible influir de manera directa sobre ellos.
Las amenazas son tendencias que pueden repercutir

desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de la
empresa. Su analisis se debe hacer en funcion del grado de
seriedad que representan su impacto en la empresa y la
probabilidad de su ocurrencia.
152
julio de 2016
AMENAZAS
153
Qu Permite Anlisis FODA?
Que el
propietario de la
empresa adquiera
conciencia, sobre
los obstculos que
deber afrontar.
Determinar las
posibilidades
reales que tiene
la empresa, para
lograr los
objetivos que se
haba fijado
inicialmente.
Permite explotar
ms eficazmente
los factores
positivos y
neutralizar o
eliminar el efecto
de los factores
negativos.
Qu Permite Anlisis FODA?

El objetivo final del anlisis FODA es poder
determinar las ventajas competitivas que tiene la
empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a
emplear por la misma que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz FODA.
Determinacin de la estrategia a emplear.
VENTAJAS DEL ANLISIS

FODA
Facilitan el anlisis del quehacer empresarial.

Facilitan la realizacin de un diagnstico para la
construccin de estrategias que permitan reorientar el
rumbo empresarial.
Permiten identificar la correspondencia entre la
inversin y la rentabilidad.
ANLISIS EXTERNO
Proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,

instituciones
gubernamentales,
medio
ambiente,
comunidad, legislacin, economa nacional e internacional,
etc.
Micro-entorno o
entorno
competitivo
Macro-entorno o
entorno general
ANLISIS EXTERNO
Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del anlisis:
Oportunidades:
Qu buenas oportunidades benefician a la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estan presentando en el
mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los pratones sociales y de estilos de vida se
estn presentando?
ANLISIS EXTERNO
Amenazas:
A qu obstaculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Los requerimientos de productos estn cambiando?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
ANLISIS INTERNO
Se deben analizar las debilidades y

fortalezas que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de productos,
estructura interna y de mercadeo.
ANLISIS INTERNO
Preguntas que se pueden realizar y que

contribuyen en el desarrollo del anlisis:
Debilidades:
Qu se puede mejorar?
Qu se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
ANLISIS INTERNO
Fortalezas:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
ANLISIS DE FODA
Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita
determinar los principales elementos de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2
DEBILIDADES:
D1
D2
Fn
Dn
OPORTUNIDADES:
O1
O2
AMENAZAS:
A1
A2
On
An
LA MATRIZ FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
O1
O2
On
Lista de Amenazas
A1
A2
An
Lista de Fortalezas
F1
F2
Fn
Lista de Debilidades
D1
D2
Dn
FO (Maxi - Maxi)
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para
maximizar las F y las O
Estrategia para minimizar

las D y maximizar las O
FA (Maxi Mini)
DA (Mini Mini)
Estrategia para
maximizar las F y
minimizar las A
Estrategia para minimizar

las D y las A
MATRIZ DE FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
Lista de Amenazas
Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
Use las fortalezas para

tomar ventajas de las
oportunidades
Supere las debilidades

tomando ventaja de las
oportunidades
Use fortalezas para

evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
ANLISIS DE FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:
1.
GRADO DE OBJETIVIDAD.
2.
PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:
INVULNERABILIDAD.
Tener
demasiado
optimismo
ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son
aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.
ANLISIS DE FODA
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.
EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser

falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.
OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.
MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;
la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de
hechos concretos y objetivos.
ANLISIS DE FODA
EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura

organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.
LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una

anlisis y/o mirada interna.
MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto

puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.
ANLISIS DE FODA
CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no

existe un formato nico de anlisis.
PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un
FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,

condiciones polticas, variaciones de precios.
EJEMPLO FODA
Fortalezas:
Variedad de productos para los diferentes clientes y actividades que ofrecen.
Buenas habilidades de Marketing de parte de los dueos.
Presenta habilidades de liderazgo e innovacin en sus reas de desarrollo.
Capacidad para manejar y adaptar los cambios estratgicos.
Capacidad administrativas financieras para alianza con otras empresas.
Posee reputacin de Marca.
Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las actividades.
Recursos Humanos operativos competentes.
Debilidades:
Escasez de personal administrativo en la empresa.
Crecimiento sin direccin.
Excesiva diversificacin.
Control no planificado.
Falta de impulso corporativo al no poseer una meta final.
Falta de control corporativo porque muestra una escasez de recursos
humanos para las responsabilidades adquiridas.
Oportunidades:
Introduccin a nuevos segmentos de mercado.
Alianzas con empresas del mismo ramo.
Cobertura de territorios internacionales.
Aplicacin de habilidades de innovacin y desarrollo en nuevas reas
recreativas.
Aplicacin de Capital de Marca en otras reas.
Ampliacin del portafolio corporativo.
Amenazas:
Ataques al negocio principal de parte de leyes ambientalistas.
Incremento en la competencia.
Cambios en los gustos del consumidor.
Cambios en factores demogrficos dependiendo la temporada.
OPORTUNIDADES
Introduccin a nuevos segmentos de mercado.
Alianzas con empresas del mismo ramo.
Cobertura de territorios internacionales.
Aplicacin de habilidades de innovacin y
desarrollo en nuevas reas recreativas.
Aplicacin de Capital de Marca en otras reas.
Ampliacin del portafolio corporativo.
AMENAZAS
Ataques al negocio principal de parte de leyes ambientalistas.
Incremento en la competencia.
Cambios en los gustos del consumidor.
Cambios en factores demogrficos dependiendo la
temporada.
FORTALEZAS
Variedad de productos para los diferentes clientes y
actividades que ofrecen.
Buenas habilidades de Marketing de parte de los
dueos.
Presenta habilidades de liderazgo e innovacin en
sus reas de desarrollo.
Capacidad para manejar y adaptar los cambios
estratgicos.
Capacidad administrativas financieras para alianza
con otras empresas.
Posee reputacin de Marca.
Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las
actividades.
Recursos Humanos operativos competentes.
Ampliacin de la cartera
corporativa.
Alianzas estratgicas con
empresas del mismo ramo.
Diversificar a negocios
relacionados con
actividades al aire libre.
Reforzamiento de Marca en
el exterior.
Desarrollar estrategias de
recompensa y bonificacin a
los empleados.
DEBILIDADES
Escasez de personal administrativo en la empresa.
Crecimiento sin direccin.
Excesiva diversificacin.
Control no planificado.
Falta de impulso corporativo al no poseer una meta
final.
Falta de control corporativo porque muestra una
escasez de recursos humanos para las
responsabilidades adquiridas.
Capacitacin de los
dueos en
reas gerenciales.
Contratacin de
administradores para la
empresa.
Control y direccin en la
organizacin.
Anlisis de estrategias
corporativas en funcin a los
permisos gubernamentales.
Desarrollar constantes estudios
de mercado debido al cambio de
generacin.
Establecer la misin, visin,
objetivos y metas de la empresa.
ESTRATEGIAS
Ampliar la cartera corporativa (incluye
generacin de nuevos clientes y su
fidelidad) mediante la alianza con empresas
del mismo ramo, para as diversificar sus
negocios de actividades al aire libre, y
reforzar la calidad de marca.
Mejorar el control y direccin de la

organizacin mediante la aplicacin de la
planificacin estratgica (misin, visin,
valores,
objetivos
y
metas)
y
el
direccionamiento de sus operaciones con
base en ella. As como tambin realizar
capacitaciones en materias gerenciales a los
presidentes de la empresa para que la
direccin de la empresa posea lineamientos
especficos al momento de tomar decisiones
importantes.
ESTRATEGIAS
Desarrollar estudios de mercado

(demanda y oferta) con una
periodicidad anual para determinar
los constantes cambios en los gustos
del pblico y permitir desarrollar
estrategias inmediatas para
minimizar el efecto de dichas
variaciones.
CONTINUACION ETAPAS DE LA PLANEACION (II)
OBJETIVOS: Son los fines a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.
Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables).
Los objetivos son el fin determinado.
Son los que permiten alcanzar metas.
Constituyen el plan bsico de la empresa.
ETAPAS DE LA PLANEACION (III)
ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de

utilizacin de recursos y esfuerzos para lograr los objetivos,
determinando alternativas, evaluando los cambios al interior, y
seleccionando alternativas
POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en
la toma de decisiones.
PROGRAMAS: Son planes extensos que renen un conjunto
integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre s.
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin
que se da entre el tiempo con las actividades que deban llevarse a
cabo
ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)
PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o
monetarios, determinando el origen y la asignacin de recursos
para lograr objetivos, en un perodo determinado.
PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en
orden cronolgico, incluyendo el mtodo de cmo llevar a cabo las
tareas o rutinas del trabajo, expresados por escrito y en manuales,
promoviendo la eficiencia, limitando la responsabilidad, evitando
duplicidad y evalundolos permanentemente. Sirven como guas de
accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben
hacerse ciertas actividades.
Los procedimientos son ms utilizados en trabajos repetitivos y
cclicos para mostrar las secuencias de las rutinas
PLANES: Los planes son el resultado del proceso de planeacin y

pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que
habr hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos.
TCNICAS DE PLANEACIN
La planeacin se hace de acuerdo con las tcnicas

que sirven tambin de control. Como el control es
una funcin administrativa que se preocupa de
verificar si lo que fue planeado se ejecut realmente,
las tcnicas de planeacin se utilizan como criterio
para su posterior control y seguimiento.
Grfica de Gantt: Es una grfica de barras con el tiempo en

el eje horizontal y las actividades a programar en el eje
vertical.
Las barras muestran la produccin tanto
planificada como real, durante cierto perodo. Muestra
visualmente cuando se supone deben realizarse las tareas
y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una
herramienta sencilla pero importante que permite a los
gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacer
para terminar una tarea o proyecto, y evaluar si una
actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
al programa.
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y
tiempo ( medido en das, semanas o meses segn
requerimiento del usuario)
ENERO
1. Vacaciones
Escolares
2. Elaboracin
programa escolar
3- Reuniones con
profesores
4- Clases
5- Primera Prueba
X X
FEBRERO
X X
MARZO
ABRIL
X X
X X X X X X
X X
PASOS EN LA APLICACIN DE LA
TCNICA
La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:
1.
Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2.
Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de

recursos.
Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y
en qu momento (actividades y secuencia)
3.
4.
Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5.
Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin

de barras de tamao proporcional a su duracin.
6.
Luego de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el

programa y controlar las actividades programadas con relacin al
cumplimiento de las actividades ejecutadas.
Ejemplo:
Programacin del lanzamiento de un producto.
Actividades:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Analizar la necesidad de aplicar encuesta.

Precisar objetivos de la encuesta.
Reclutar encuestadores
Entrenar encuestadores
Disear formularios.
Imprimir formularios
Aplicar encuesta
Analizar Resultados
Elaborar informe
Una vez que se han determinado las actividades, los

responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en
qu momento, podemos determinar el tiempo y
secuencia de las actividades; que para este ejemplo
puede ser:
Secuencia
Duracin
Actividad
(semanas)
1
2
A
2
1
B
5
1
C
6
2
D
3
1
E
4
1
F
7
6
G
8
2
H
9
I
1
REPRESENTACIN GRAFICA DEL GANTT
Tiempo
Actividad
A
B
E
F
C
D
G
H
I
S E M A N A S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Posteriormente se procede a ejecutar el programa

y controlar los resultados de las actividades
ejecutadas con relacin a las actividades
programadas.

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