Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Auditora de
Recursos Humanos
y gestin de
relacionales
laborales
6. Subsistema de
auditora de Recursos
Humanos
Como en todos los mbitos, las organizaciones trabajan de acuerdo con ciertas
estrategias y planes de accin, que les permiten alcanzar los objetivos
propuestos. Sus acciones estn conducidas por una visin de futuro y su
comportamiento es racional. Para que estas caractersticas puedan cumplirse
en las organizaciones o en otro tipo de espacios, es necesario llevar un
control de todo lo que se planifica y se lleva a cabo.
Jornada laboral
Disciplina
7. Relaciones de los
empleados
7.1. tica, justicia y trato justo en la
Administracin de Recursos Humanos
En este ltimo apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la tica, la
justicia y el justo trato en la Administracin de Recursos Humanos, como as
tambin en los factores que determinan una conducta tica en el trabajo, y el
rol fundamental del rea de Recursos Humanos en fomentar estas buenas
prcticas.
A trabajar!
Busca ejemplos de organizaciones en donde se
encuentren presentes casos de falta de tica por
alguno de los factores que hemos presentado
anteriormente. Analzalos y propone una solucin.
10
11
12
Entrevista de despido:
Sin dudas, un despido es la tarea ms difcil que debe enfrentar un gerente.
Es importante que se tengan en cuenta una serie de lineamientos para que la
misma d los resultados que se esperan:
Planificar la entrevista cuidadosamente:
o coordinar un horario para la reunin;
o no usar la oficina;
o preparar las notificaciones para entregar al trabajador.
13
Qu es el outplacement?
El outplacement es una prctica que va en aumento y una nueva
especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en gestin
de RR. HH. Se trata del conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores
cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir
de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos para
facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su
reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Muchas veces se ha
observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones
por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un
manejo desprolijo o poco amable de la situacin. Y ya son muchas las
consultoras en RR. HH. que estn ofreciendo ocuparse profesionalmente de
gestionar esas transiciones en los casos de cambios estructurales de las
corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se
desvinculan, redefinir su horizonte profesional y generar una visin
optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas
adaptables a cada caso individual y ayudar en el diseo de estrategias para
alcanzar nuevos objetivos laborales. El outplacement implica toda una
reeducacin del ejecutivo al actualizarlo sobre las realidades del mercado y
cmo su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a
construir con un entrenamiento especfico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata
servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se
muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino
como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su
marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque
los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en
cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es
una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus
14
16
A trabajar!
Investiga y analiza sobre los antecedentes del
movimiento sindical obrero.
Huelga: suspensin de
las actividades
laborales.
17
Seguridad sindical
Siempre que un sindicato est presente en una organizacin, existir una lucha
constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda condicin
contractual.
Negociaciones colectivas
2
18
Etapas de la negociacin:
1. Presentacin de demandas: cada parte har una
presentacin de las necesidades para negociar. Es normal
que, en esta primera etapa, exista una distancia importante
entre las partes.
2. Reduccin de demandas: cada parte deja de lado algunas
demandas para negociar las ms importantes.
3. Formacin de equipos de estudio: las partes arman equipos
de trabajo para buscar esas opciones ms convenientes y
razonables para cada uno.
4. Acuerdo informal: cada una de las partes llega a un primer
acuerdo informal mediante una conversacin entre ellas
(el sindicato con los superiores y la administracin con la alta
direccin).
5. Firma del contrato: una vez que todo se encuentra en orden,
se firma el contrato formal con lo estipulado y acordado.
19
20
A trabajar!
Resolucin de caso. Para resolver el planteo, debes utilizar la
Lectura n. 4 y la bibliografa obligatoria.
El Secretario General del Sindicato de Trabajadores de la
Empresa XX11 denuncia que la empresa ha procedido a
otorgar un beneficio de $1800 a todos aquellos que no se
encuentran afiliados a la organizacin sindical que
representa. Si t, como inspector de trabajo, despus de
realizar tus actuaciones de investigacin, constataras que
efectivamente se otorg el referido beneficio a aquellos que
no tenan la condicin de afiliados y que a los afiliados para
recibir dicho beneficio se les condicionaba su desafiliacin a
la organizacin sindical, qu realizaras al respecto?
Ergonoma laboral
La ergonoma laboral es la disciplina que evala que el puesto de trabajo de
una persona no afecte su salud (a corto o largo plazo) basada en las
posturas, el levantamiento de pesos, entre otros puntos. La ergonoma
laboral reduce los potenciales accidentes, lesiones o dolencias que se
puedan dar a partir del puesto de trabajo. La ergonoma laboral bien
aplicada reduce la posibilidad de problemas de salud causados por el
trabajo, tales como dolores, traumas y daos en las muecas, los hombros
y la espalda, prdida de la audicin inducida por el ruido y el asma
relacionada con el trabajo. Llevar adelante medidas de proteccin seguras
tales como campanas de extraccin de aire son habituales para la
ergonoma y en lugares donde existe exposicin a sustancias peligrosas.
Si usted no sigue los principios de la ergonoma laboral, puede haber graves
consecuencias para personas y organizaciones completas. Muchos de los
accidentes conocidos podran haber sido evitados si la ergonoma y factores
humanos haban sido considerados en el diseo puestos de trabajo de las
personas y los sistemas con los que trabajaban en. Adems la ergonoma
laboral, ayuda a mejorar el desempeo y la productividad. Los factores que
evala la ergonoma laboral para este fin son:
El trabajo / tarea que se realiza el empleado:
Las demandas sobre el trabajador (las actividades, la carga de trabajo, el
ritmo de trabajo, el trabajo por turnos y la fatiga).
El equipo utilizado (su diseo en trminos de tamao, forma, controles,
pantallas y lo apropiado que es para la tarea).
La informacin utilizada (como es presentado, visitada y cambiado).
22
23
24
Emplazamiento:
requerimiento en el que
se informa al
representante de la
organizacin y a los
trabajadores los
reglamentos que han
sido violados en el lugar
de trabajo.
25
Conferencia inicial
1. Establezca el enfoque y el alcance de la inspeccin planeada.
2. Analice los procedimientos para proteger reas comerciales
secretas.
3. Mustrele al inspector que cuenta con programas de seguridad.
Es probable que no visite la zona de trabajo si el papeleo est
completo y actualizado.
Inspeccin
1. Acompae al inspector y tome notas detalladas.
2. Si el inspector toma fotografas o filma un video, usted tambin
deber hacerlo.
3. Pida copias de todas las muestras fsicas y de todos los
resultados de las pruebas.
4. Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca informacin de
manera voluntaria.
6. En lo posible, corrija de inmediato cualquier violacin que
identifique el inspector (Dessler, 2009, pp. 643 y 644).
26
Para que el programa tenga el efecto que se espera, deben cumplirse una serie
de situaciones. La alta gerencia debe:
o Participar de todas las actividades de seguridad que surjan.
o Incluir las capacitaciones para todo el personal en temas
relacionados con la seguridad (para el personal actual y nuevo) en
el presupuesto anual por capacitacin.
o Dar prioridad a los temas de seguridad en las reuniones de
gerencia.
4
Casos fortuitos: un
ejemplo puede ser
caminar junto a una
ventana y que esta se
rompa por motivos
ajenos a uno (por
ejemplo: romperse con
una pelota).
Condiciones de inseguridad:
o
equipo protegido de manera inadecuada;
o
equipo defectuoso;
o
procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de
las mquinas o los equipos;
o
almacenamiento inseguro: acumulacin, sobrecarga;
o
iluminacin inadecuada: luz demasiado intensa o
insuficiente;
o
ventilacin incorrecta: insuficiente cambio de aire,
fuentes de aire contaminado. (Dessler, 2009, p. 648).
Zonas peligrosas:
27
Cabe mencionar tambin que las jornadas de trabajo extensas van de la mano
de la fatiga y el cansancio, y esto produce accidentes laborales por falta de
concentracin o de descanso. Es as que en estos casos la mayora de los
accidentes ocurren en turnos nocturnos.
Prevencin de accidentes
Los accidentes pueden prevenirse mediante las siguientes acciones:
28
Un claro ejemplo para ilustrar este punto son los carteles de seguridad que
algunas organizaciones muestran en sus pasillos y que llevan al aumento de
conductas seguras.
Por otro lado, suelen anexarse o combinarse con programas de incentivos
(tradicionales o no) que fomenten en el trabajador las buenas prcticas y
conductas que se esperan de ellos. Por ejemplo: darles a quienes identifiquen
peligros premios de reconocimiento (ya sea econmicos o no).
A trabajar!
Busca en revistas del mercado laboral actual, y en
Internet, casos de empresas donde certifiquen Normas
OSHA y analiza cul es la conducta que adoptan.
29
Seguridad ocupacional
30
Como puntapi inicial, se deben revisar, como mnimo, los aspectos que se
nombran a continuacin:
31
Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. Mxico: Mc. Graw Hill.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson Prentice
Hall.
Losrecursoshumanos.com (18 de octubre de 2014) Ergonoma laboral. Recuperado de
http://goo.gl/TmzZe1
Losrecursoshumanos.com (28 de marzo de 2008) Qu es el outplacement?
Recuperado de http://goo.gl/cHQklY [Agregar al listado de referencias]
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administracin de Personal y Recursos Humanos. El
capital humano de las empresas. Mxico: Mc Graw Hill.
32