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Mdulo 4

Auditora de
Recursos Humanos
y gestin de
relacionales
laborales

6. Subsistema de
auditora de Recursos
Humanos
Como en todos los mbitos, las organizaciones trabajan de acuerdo con ciertas
estrategias y planes de accin, que les permiten alcanzar los objetivos
propuestos. Sus acciones estn conducidas por una visin de futuro y su
comportamiento es racional. Para que estas caractersticas puedan cumplirse
en las organizaciones o en otro tipo de espacios, es necesario llevar un
control de todo lo que se planifica y se lleva a cabo.

Es por eso que en esta primera etapa de la lectura, nos concentraremos en el


trmino utilizado en Recursos Humanos: auditora.

El objetivo de una auditora de los Recursos Humanos es contar


con una radiografa actual de cada una de las actividades que
se estn realizando, lo cual permite identificar las reas en que
se requieren mejoras, las que estn funcionando bien y las que
han permitido alcanzar xitos notables Una auditora de los
recursos de capital humano evala las actividades de
administracin del capital humano en la organizacin con el
objetivo de mejorarlas. (Werther y Davis, 2008, p. 492).

Figura1. Beneficios de la auditora de recursos de capital humano

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 492.

Mirada estratgica de la auditora de Recursos Humanos


Cuando hablbamos en apartados anteriores de los recursos humanos y su
funcin de staff, decamos que el rol de la administracin de recursos humanos
no era formular estrategias corporativas, pero s asesorar en el proceso de
elaboracin y colaborar activamente para que el desempeo sea exitoso.
Cuando hablamos de estrategia corporativa, hacemos referencia a que esta:

establece la manera en que la organizacin va a intentar


asegurarse un margen competitivo. Al evaluar los puntos fuertes
y los dbiles de la empresa, as como las oportunidades y retos
externos, por ejemplo, la cpula administrativa determina
maneras de lograr mrgenes competitivos (Werther y Davis,
2008, p. 493).

Cmo se audita la estrategia corporativa?


Es importante que Recursos Humanos se encuentre en permanente contacto
con la estrategia corporativa de la organizacin.
Esto puede lograrse mediante reuniones peridicas con el personal clave de la
organizacin y los gerentes. Estas reuniones permitirn conocer cul es el
alcance de los planes a largo plazo e identificar los cambios internos y

externos a la organizacin que puedan estar afectando el cumplimiento de los


mismos.
Por ltimo, es necesario tambin hacer auditoras de la funcin de estas
personas claves de la organizacin y de los gerentes con el objetivo de verificar
que las polticas de Recursos Humanos que se estn implementando sean
aceptadas por todo el personal y llevadas a cabo. En caso contrario, deben
modificarse y volverse a implementar.

Figura 2: Benchmarking y auditora de los recursos humanos

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 4982.

6.1. Sistemas de informacin de


Recursos Humanos
A lo largo de nuestro recorrido por esta lectura, utilizaremos trminos similares
entre s, pero con significados muy diferentes. Es por eso que antes de
continuar es menester definir los siguientes conceptos que intervienen en este
sistema de informacin:

Datos: elementos que sientan las bases para formar juicios o


resolver problemas. Un dato es solo un ndice, un registro, una
manifestacin objetiva.

Informacin: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la


diferencian del concepto de dato. Los medios a travs de los
cuales se almacenan los datos para su empleo posterior se
conocen como banco de datos.

Comunicacin: es el proceso de transmitir datos o informacin a


otra persona o entidad. En el fondo, la comunicacin compone
significados. (Chiavenatto, 2007, p. 376).

Qu es el sistema de informacin de Recursos


Humanos?
Cuando hablamos de sistema de informacin, hacemos referencia al conjunto
de elementos interdependientes, llamados subsistemas, que en las
organizaciones son conocidos como reas o departamentos. Estos subsistemas
estn relacionados entre s de una forma lgica, y su interaccin es necesaria
para la toma de decisiones.

Este sistema de informacin debe identificar la red de flujos de comunicacin


(Chiavenatto, 2007, p. 379) para poder luego incluir en el mismo la toma de
decisiones de cada subsistema. Puede afirmarse, entonces, que el sistema de
informacin es la base del proceso de decisiones de la organizacin.

Planeacin de un sistema de informacin


Enumeramos, segn Chiavenatto (2007), cules son las principales fuentes de
datos de un sistema de informacin de recursos humanos:

Base de datos de recursos humanos.


Proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
Capacitacin y desarrollo de personal.
Evaluacin de desempeo.
Administracin de sueldos y salarios.
Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre
otros).
Estadsticas de personal.
Higiene y seguridad.
Respectivas jefaturas, etctera.

Figura 2. Fuente de datos del sistema de informacin

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 380.

Principales aplicaciones del sistema de informacin de


recursos humanos

Jornada laboral

Hace referencia a la cantidad de horas que el trabajador debe realizar, diaria,


semanal y mensualmente, segn el contrato individual de trabajo y el contrato
colectivo de trabajo.
Debe establecerse una hora de entrada y otra de salida. Debe considerarse
tambin un descanso para tomar un refrigerio.
Cabe mencionar que todos deben respetar el horario establecido para lograr la
coordinacin de las tareas y para que el proceso productivo funcione
eficientemente.

Disciplina

Antes, la disciplina significaba que las personas pura y simplemente se cean


a las normas de comportamiento establecidas por la organizacin, porque esta
las consideraba correctas para alcanzar sus objetivos (Chiavenatto, 2007, p.
382).
Haca referencia a ese control rgido para vigilar el comportamiento de las
personas y se basaba solo en los medios (horarios, comportamientos
disciplinados, etc.) y casi nunca se preocupaba por los fines (es decir, alcanzar
metas y resultados) (Chiavenatto, 2007, p. 382).
Hoy, este tipo de control se enfoca en los fines: las personas involucran su
conducta en las reglas de la organizacin y se controla solo que los objetivos
propuestos se alcancen. En cuanto a los medios, los decide el trabajador,
porque las personas saben lo que se espera de ellas.
y no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni las
normas de una conducta responsable. Estas personas requieren de algn grado
de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia llamada sancin
(Chiavenatto, 2007, p. 383).
Es aqu donde se impone una accin correctiva externa con la intencin de
establecer con claridad los lmites del comportamiento que acepta la
organizacin.

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 383.

7. Relaciones de los
empleados
7.1. tica, justicia y trato justo en la
Administracin de Recursos Humanos
En este ltimo apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la tica, la
justicia y el justo trato en la Administracin de Recursos Humanos, como as
tambin en los factores que determinan una conducta tica en el trabajo, y el
rol fundamental del rea de Recursos Humanos en fomentar estas buenas
prcticas.

Comenzaremos definiendo un trmino que utilizaremos a menudo, que es muy


importante de conocer y poner en prctica en esta profesin.

tica: principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo; de


manera especfica, son las normas que usted utiliza para decidir cul debe ser
su conducta (Dessler, 2010, p. 553).

Cmo se determina una conducta tica en el trabajo?


Que las personas en un trabajo se comporten de forma tica no depende de un
solo factor, sino de varios. Es el gerente quien debe identificar cada uno de
ellos, entenderlos y luego tomar medidas que garanticen decisiones ticas en la
organizacin.

Factores individuales: cada individuo tiene ideas acerca de lo que es


correcto e incorrecto desde el punto de vista moral. En funcin de ello,
toma sus decisiones a diario. Es por eso que en las organizaciones
encontramos diversidad de pensamientos y formas de decidir, debido a
que los trabajadores llevan consigo las ideas al lugar de trabajo.

Factores organizacionales: los trabajadores cumplirn los objetivos en


funcin de lo que la organizacin espera de ellos. Segn estudios, los
factores ms comunes que llevan a determinar conductas no ticas en
los lugares de trabajo son:
o cumplir con los horarios;
o cumplir con objetivos financieros muy desafiantes;
o presin de los jefes;
o presin de los compaeros;
o amenaza de la competencia;
o crecimiento profesional.

La influencia del jefe: el ejemplo que el jefe da de tica es


determinante en la conducta de un trabajador. Por ejemplo: culpar a
otro de los errores y merecer un resultado que no le corresponde, hacer
como que no pasa nada ante algunos errores, etctera.

Cdigos de tica: un cdigo de tica es un documento que contiene las


normas que el patrn espera que sus empleados cumplan (Dessler,
2009, p. 558).

Cultura organizacional: de nada sirve un cdigo de tica ni lo que los


jefes piden que se haga si no se tiene en cuenta lo ms importante: lo
que realmente se hace. Al hablar del hacer, la cultura organizacional
es el gran aliado. La cultura es el conjunto de valores, creencias,
tradiciones y conductas que caracterizan a los trabajadores de una
organizacin.

A trabajar!
Busca ejemplos de organizaciones en donde se
encuentren presentes casos de falta de tica por
alguno de los factores que hemos presentado
anteriormente. Analzalos y propone una solucin.

Cmo debe hacer Recursos Humanos para fomentar la


promocin de la tica en las organizaciones?
Analizaremos aquellas actividades que Dessler (2009), en su libro
Administracin de Recursos Humanos, propone como las ms importantes a la
hora de implementar y llevar adelante:

1) Seleccin: desde el inicio del proceso, involucrar en este a candidatos


que se adecen al cdigo de tica explcito o implcito de la
organizacin. Se pueden realizar preguntas situacionales en la entrevista
que simulen hechos no ticos para conocer cul es la respuesta y la
opinin del candidato. Por ejemplo: en su trabajo anterior, le toc vivir
alguna situacin en donde se hayan violado las reglas de trabajo?
Cmo reaccion al respecto?
A su vez, se pueden realizar averiguaciones preliminares sobre los
trabajos anteriores del candidato (en las referencias laborales y
personales).

2) Capacitacin en tica: consiste en demostrarles a los empleados cules


son aquellas conductas no esperadas en la organizacin. La intencin de
esto es ayudarlos a reconocer los dilemas ticos y qu instrumento
utilizar para resolver estos problemas con la mayor tica posible.

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Figura 3: Formas de capacitar en tica

Fuente: Dessler, 2009, p. 563.

3) Evaluacin de desempeo: debido a su complejidad, lograr que este


proceso sea objetivo y justo es un trabajo solo para profesionales. Es
importante considerar que en esta actividad se involucran muchos
sentimientos del trabajador. Es inevitable que se llegue a esta instancia
con una gran sensibilidad al trato justo. Es por eso que se debe evitar
llevar a cabo esta accin con una doble intencin, por ejemplo,

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aprovechar la situacin para persuadir al trabajador de que adopte una


decisin que la empresa espera que tome (como renunciar) y evitar
tambin toda subjetividad que incomode al evaluado.

4) Sistemas disciplinarios y de retribuciones: es importante que las


organizaciones cuenten con sistemas a travs de los cuales se premien
las buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco
ticas), ya que si no se aplica una justa sancin en el momento preciso,
sern quienes acten de buena fe quienes no se sentirn conformes con
dicho accionar.

5) Agresin y violencia en el seno laboral: se refiere a la agresin y la


violencia generadas a partir de muchas decisiones que la organizacin
(recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que
los trabajadores esperan. Ejemplos concretos de estas son los
trabajadores que consideran que son tratados injustamente o que no
perciben el salario que consideran justo. Otros casos pueden ser las
bajas de personal o los despidos, la falta de ascensos, etctera.

Despido: el manejo en las organizaciones


Despido injusto: es
todo despido que se
lleva a cabo en contra
de toda disposicin
legal y contractual de la
cual goza el trabajador.

Despido: terminacin involuntaria del empleo de una persona con la empresa


(Dessler, 2009, p. 573).
Es importante evitar llegar al despido. Cmo se hace? Poniendo foco en la
seleccin y en todos los estudios previos y las averiguaciones pertinentes.
Causas del despido:

Desempeo no esperado: cuando el trabajador comete fallas


constantes o no cumple con los estndares preestablecidos en el
puesto. Ejemplos: actitud negativa hacia el trabajo, excesivas faltas,
entre otras.
Mala conducta: cuando el trabajador, de manera intencional y
deliberada, no cumple con lo que su jefe le solicita.
Falta de habilidades para el puesto: cuando el trabajador no posee las
habilidades necesarias para desempearse en el trabajo asignado. Cabe
mencionar que, antes de llegar al despido, se tomarn medidas
preventivas (por ejemplo: rotacin de puesto).

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Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que se


presente la situacin anteriormente descripta (falta de habilidades del
puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a cabo las tareas, se
modifican.

Entrevista de despido:
Sin dudas, un despido es la tarea ms difcil que debe enfrentar un gerente.
Es importante que se tengan en cuenta una serie de lineamientos para que la
misma d los resultados que se esperan:
Planificar la entrevista cuidadosamente:
o coordinar un horario para la reunin;
o no usar la oficina;
o preparar las notificaciones para entregar al trabajador.

Ser preciso y conciso: evitar charlas previas de desbloqueo. Cuando el


trabajador ingrese a la oficina, se debe comenzar con la notificacin.

Realizar una breve descripcin de la situacin: explicarle al trabajador


los motivos por los cuales se tom la decisin de despedirlo. Es
recomendable, cuando sea posible, que pueda respaldarse la decisin
con nmeros, situaciones concretas y hechos. Ejemplo: decirle al
empleado que se ha decidido desvincularlo de la organizacin, ya que se
esperaba una eficiencia del puesto del 99 % y, en el primer semestre, el
promedio de eficiencia en su puesto de trabajo fue del 45 %.

Escuchar al trabajador: es importante que luego de notificada la


decisin, el trabajador pueda expresarse y dar a conocer su apreciacin
en cuanto a las razones de su despido.

Hacer una revisin del pago de la indemnizacin y las


recomendaciones: se le debe entregar el monto correspondiente
calculado por la indemnizacin y, en el caso de que an no est
disponible, debe acordarse una fecha y horario en los cuales deber
volver a la empresa en busca del pago. Es importante tambin que se
deje claro en la reunin cul es la decisin tomada por la organizacin
en lo que respecta a recomendaciones y referencias.

Acompaarlo: es comn que luego de esta reunin el trabajador se


encuentre desorientado y sin saber qu hacer en ese momento. Se
recomienda explicarle detalladamente qu hacer finalizada la reunin y,

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una vez notificado el despido, indicarle adnde ir, en qu momento


dejar la organizacin y quin lo acompaar en esta transicin.

Qu es el outplacement?
El outplacement es una prctica que va en aumento y una nueva
especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en gestin
de RR. HH. Se trata del conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores
cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir
de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos para
facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su
reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Muchas veces se ha
observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones
por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un
manejo desprolijo o poco amable de la situacin. Y ya son muchas las
consultoras en RR. HH. que estn ofreciendo ocuparse profesionalmente de
gestionar esas transiciones en los casos de cambios estructurales de las
corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se
desvinculan, redefinir su horizonte profesional y generar una visin
optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas
adaptables a cada caso individual y ayudar en el diseo de estrategias para
alcanzar nuevos objetivos laborales. El outplacement implica toda una
reeducacin del ejecutivo al actualizarlo sobre las realidades del mercado y
cmo su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a
construir con un entrenamiento especfico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata
servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se
muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino
como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su
marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque
los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en
cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es
una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus

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calidades profesionales. Luego, en funcin de los resultados de la primera


etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo
para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus
posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total
ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las situaciones. Por ltimo se
lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma
autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como
puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y
bases de datos, etc. Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la
comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta un ao a partir de
que consigue reinsertarse en otra organizacin, para verificar su grado de
integracin al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situacin que puede ser traumtica y
transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el
despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que
algunos empleados mejoren en su desempeo profesional, obligndolos a
la proactividad, a tomar la direccin de su propio destino laboral y
alejndolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la
creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los
estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos
ejecutivos.
De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los
procesos de bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses
contra un ao o ms que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso
para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la
tensin entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a
conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situacin. Y
ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en
general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos
periodos de inactividad.
En cuanto a la financiacin del proceso de outplacement, la empresa que
prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que
generalmente se calcula en base a la remuneracin bruta anual de los
empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20 % de la
misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga
una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de la
redaccin de cartas de agradecimiento y presentacin destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de
cada trabajador, de acuerdo a parmetros utilizados en cada regin. Por
ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francs MOA
GROUPE BPI , que ya equipara el concepto de outplacement con el de
recolocacin de empleados, y ha trabajado en grandes casos de
reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y
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gracias a ello se recolocaron el 80 % de miles de empleados afectados.


Afirman tener una visin integral de los procesos de reestructuracin,
que les permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se
reformula como un conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios,
y preservar o regenerar los RR. HH. de las zonas inmersas en estos procesos
que casi nunca estn desprovistos de aspectos traumticos para mucha
gente. MOA viene creciendo a un 20 % anual, y al ritmo que llevan las
fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy
considerablemente en los prximos aos. Tienen la mira puesta en los
sectores textiles, automotrices y navales, que, opinan, son los que ms
riesgos de sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.
Fuente: Qu es el outplacement? (28 de marzo de 2008). En http: losrecursoshumanos.com.
Recuperado de http://goo.gl/cHQklY

7.2. Relaciones laborales y


negociaciones colectivas
En el apartado anterior, hablamos de la tica y la justicia en la conducta de los
trabajadores al momento de mantener relaciones interpersonales.
Es el turno entonces de enfocarnos en el estudio de los sindicatos y la afiliacin
o no de los trabajadores a los mismos.
Comencemos definiendo el trmino que utilizaremos a lo largo del desarrollo
de este material:

Sindicato es una asociacin cuyo objetivo es defender los


intereses de un grupo de asalariados frente a la empresa. En la
mayora de los casos sus afiliados son obreros y tcnicos de
diversas especialidades. La existencia de un sindicato no implica
que la empresa enfrente serios problemas, ni que las polticas de
recursos humanos no se puedan aplicar. (Werther y Davis, 2008,
p. 462).

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A trabajar!
Investiga y analiza sobre los antecedentes del
movimiento sindical obrero.

Sindicato y Recursos Humanos


Que exista un sindicato en una organizacin significa que esta se encuentra
formalizada en un marco de relaciones de los trabajadores entre s.
Esto lleva a que con frecuencia toda decisin sea tomada por el rea de
Recursos Humanos, con lo cual se logra un trato equitativo, justo y objetivo
entre el personal sindicalizado y aquel que no lo es.

Huelga: suspensin de
las actividades
laborales.

El accionar de los sindicatos estar ligado al comportamiento de las


organizaciones y al trato que reciban de estas. Es decir, si consideran que
corresponde, no existir motivo por el cual se lleguen a tomar medidas, como
por ejemplo, las huelgas1.
Existen diferentes tipos de huelgas:
o Huelga econmica: es aquella que surge si no se cumplen
acuerdos econmicos o prestaciones.
o Huelga por prcticas laborales injustas: se protesta por algn
acto ilcito del jefe.
o Huelga ilegal: es aquella huelga que no est autorizada segn el
contrato vigente.
o Huelga solidaria: ocurre cuando el sindicato apoya la decisin del
otro de hacer huelga.

Propsitos de los sindicatos


Se identifican dos grandes propsitos que persiguen los sindicatos. A
continuacin, se definen cada uno de ellos:

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Seguridad sindical

Hace referencia a la constante bsqueda de seguridad para ellos mismos.


Trabajan fuertemente en la lucha por representar a los trabajadores y negociar
toda nueva condicin con la organizacin. Esta lucha siempre abarca no solo a
los trabajadores sindicalizados, sino tambin a los que no lo son.

Mejores salarios, horarios y prestaciones

Siempre que un sindicato est presente en una organizacin, existir una lucha
constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda condicin
contractual.

Negociaciones colectivas
2

Buena fe: cuando


ambas partes hacen un
esfuerzo razonable para
llegar a un acuerdo;
cuando las propuestas
compiten con las
contrapropuestas.

Proceso por medio del cual los representantes de la administracin y del


sindicato se renen para negociar un contrato laboral (Dessler, 2009, p. 613).
Es decir, la ley obliga a que tanto la organizacin como los sindicatos, se renan
y negocien de buena fe2, sueldos y condiciones laborales.
Antes de esta reunin de negociacin, Recursos Humanos debe prepararse muy
bien. Deber instruirse sobre la economa actual, la influencia de los sindicatos
en otras organizaciones, la situacin laboral en el mercado. Una vez concluida
esta etapa de recopilacin de informacin, se define la estrategia.

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Figura 4: Proceso de una negociacin colectiva

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 471.

Etapas de la negociacin:
1. Presentacin de demandas: cada parte har una
presentacin de las necesidades para negociar. Es normal
que, en esta primera etapa, exista una distancia importante
entre las partes.
2. Reduccin de demandas: cada parte deja de lado algunas
demandas para negociar las ms importantes.
3. Formacin de equipos de estudio: las partes arman equipos
de trabajo para buscar esas opciones ms convenientes y
razonables para cada uno.
4. Acuerdo informal: cada una de las partes llega a un primer
acuerdo informal mediante una conversacin entre ellas
(el sindicato con los superiores y la administracin con la alta
direccin).
5. Firma del contrato: una vez que todo se encuentra en orden,
se firma el contrato formal con lo estipulado y acordado.

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Consejos para los negociadores:

1) Asegrese de que tiene objetivos claros para cada tema de las


negociaciones y que ha entendido los fundamentos de cada uno.
2) No se apresure.
3) Cuando tenga dudas, consulte con sus asociados.
4) Preprese bien, con datos firmes que sustenten su posicin.
5) Siempre trate de conservar cierta flexibilidad en su posicin.
6) No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra
parte; averige por qu.
7) Respete la importancia de guardar las apariencias ante la otra
parte.
8) Est alerta de las verdaderas intenciones de la otra parte, no
solo respecto a las metas, sino tambin respecto de las
prioridades.
9) Escuche con atencin.
10) Genere la reputacin de ser justo, pero firme.
11) Aprenda a controlar sus emociones y utilcelas como un
instrumento.
12) Al hacer cada movimiento de la negociacin, asegrese de
que conoce la relacin que guarda con todas las dems jugadas.
13) Mida cada movimiento con respecto a sus objetivos.
14) Ponga mucha atencin a las palabras de cada una de las
clusulas negociadas. Las palabras y las frases, muchas veces,
son fuente de querellas.
15) Recuerde que las negociaciones colectivas son un proceso
de compromiso. No es posible ganar todo.
16) Trate de entender a las personas y sus personalidades.
17) Tome en cuenta los efectos que producirn las
negociaciones actuales en las negociaciones futuras. (Dessler,
2009, p. 616).

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A trabajar!
Resolucin de caso. Para resolver el planteo, debes utilizar la
Lectura n. 4 y la bibliografa obligatoria.
El Secretario General del Sindicato de Trabajadores de la
Empresa XX11 denuncia que la empresa ha procedido a
otorgar un beneficio de $1800 a todos aquellos que no se
encuentran afiliados a la organizacin sindical que
representa. Si t, como inspector de trabajo, despus de
realizar tus actuaciones de investigacin, constataras que
efectivamente se otorg el referido beneficio a aquellos que
no tenan la condicin de afiliados y que a los afiliados para
recibir dicho beneficio se les condicionaba su desafiliacin a
la organizacin sindical, qu realizaras al respecto?

7.3. Seguridad y salud de los empleados


En este ltimo apartado, analizaremos la importancia que tienen la seguridad y
la salud en el trabajo y en este sinfn de relaciones que se generen en el mbito
laboral.
En una organizacin, este debe ser uno de los temas para negociar entre los
sindicatos y los jefes de rea.
Es importante que se tenga un amplio conocimiento no solo de las normas que
regulan la salud ocupacional (que ms adelante se estudiarn), incluidos sus
procedimientos, sino tambin de los derechos y las obligaciones de todas las
partes involucradas.
Definamos algunos conceptos importantes que nos acompaarn en el
desarrollo del material:
Ley de Seguridad y Salud Ocupacional: Ley aprobada por el
Congreso en 1970 para garantizar, en la medida de lo posible,
que cada empleado del pas goce de condiciones seguras y sanas
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en el trabajo, as como para preservar nuestros recursos


humanos. (Dessler, 2009, p. 639).
Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA): Organismo creado
dentro del Departamento del Trabajo para establecer las normas de seguridad
y salud de casi todos los empleados de Estados Unidos. (Dessler, 2009, p. 639).
Enfermedad ocupacional: Cualquier estado anormal o trastorno causado por
la exposicin a factores ambientales asociados con el empleo. (Dessler, 2009,
p. 639).

Ergonoma laboral
La ergonoma laboral es la disciplina que evala que el puesto de trabajo de
una persona no afecte su salud (a corto o largo plazo) basada en las
posturas, el levantamiento de pesos, entre otros puntos. La ergonoma
laboral reduce los potenciales accidentes, lesiones o dolencias que se
puedan dar a partir del puesto de trabajo. La ergonoma laboral bien
aplicada reduce la posibilidad de problemas de salud causados por el
trabajo, tales como dolores, traumas y daos en las muecas, los hombros
y la espalda, prdida de la audicin inducida por el ruido y el asma
relacionada con el trabajo. Llevar adelante medidas de proteccin seguras
tales como campanas de extraccin de aire son habituales para la
ergonoma y en lugares donde existe exposicin a sustancias peligrosas.
Si usted no sigue los principios de la ergonoma laboral, puede haber graves
consecuencias para personas y organizaciones completas. Muchos de los
accidentes conocidos podran haber sido evitados si la ergonoma y factores
humanos haban sido considerados en el diseo puestos de trabajo de las
personas y los sistemas con los que trabajaban en. Adems la ergonoma
laboral, ayuda a mejorar el desempeo y la productividad. Los factores que
evala la ergonoma laboral para este fin son:
El trabajo / tarea que se realiza el empleado:
Las demandas sobre el trabajador (las actividades, la carga de trabajo, el
ritmo de trabajo, el trabajo por turnos y la fatiga).
El equipo utilizado (su diseo en trminos de tamao, forma, controles,
pantallas y lo apropiado que es para la tarea).
La informacin utilizada (como es presentado, visitada y cambiado).

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El medio fsico (temperatura, humedad, iluminacin, ruido, vibracin).


Caractersticas fsicas y psicolgicas del individuo:
El tamao del cuerpo y forma.
La aptitud y la fuerza.
Postura.
Los sentidos, especialmente la visin, el odo y el tacto.
Las habilidades mentales.
La personalidad.
El conocimiento.
El entrenamiento.
La experiencia.
La organizacin y el entorno social:
El trabajo en equipo y la estructura del equipo.
Supervisin y liderazgo.
El apoyo del management.
Las comunicaciones.
Los recursos.
Usted encontrar una gran variedad de capacidades fsicas y psicolgicas de
su fuerza de trabajo que puede que tenga que tener en cuenta en el diseo
de la planta y equipo que utilizan los empleados, y las tareas que realizan.
Mediante la evaluacin de las capacidades y limitaciones de las personas,
sus puestos de trabajo, el equipo, el medio ambiente y la interaccin entre
ellos, es posible disear sistemas de trabajo eficaz y productivo.
Fuente: Ergonoma laboral (18 de octubre de 2014). En http: losrecursoshumanos.com.
Recuperado de http://goo.gl/TmzZe1

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Tipos de enfermedades que se notifican


Figura 5: Accidentes que deben reportarse

Fuente: Dessler, 2009, p. 640.

El empleador (la organizacin) debe reportar todo tipo de accidente laboral,


independientemente de su intensidad y gravedad, ya que aunque parezca
simple, puede traer mayores consecuencias a futuro y agravar la salud del
trabajador. A su vez, se debe conocer si requiere de tratamiento mdico
prolongado y, en caso de sufrir un accidente, saber si se debe permanecer o no
el trabajo.
Por otro lado, las normas de las que hablamos anteriormente (las normas
OSHA) exigen que se registren todos las enfermedades y lesiones laborales
(siempre que estn relacionadas con el trabajo) para un mejor y mayor control.
Por qu se registran? Porque las normas as lo exigen. Y por las inspecciones y
los emplazamientos que realiza. Analicemos cmo trabaja la norma:
o Inspecciones y emplazamientos:
Al ser una norma que la organizacin certifica, pueden presentarse
inspecciones sin previo aviso y con el nico motivo de saber si se est
cumpliendo con los procesos y procedimientos que la norma exige (aunque
debe existir un consentimiento de un directivo gerente de la organizacin, con
das de anticipacin).

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o Cmo se procede ante una inspeccin?


La inspeccin comienza cuando el inspector llega a la organizacin, presenta la
credencial oficial y se rene con quien est a cargo de las auditoras internas
(puede ser el director, un gerente o un jefe de sector).
Se dan detalles de los siguientes puntos:
o motivo de la visita;
o alcance de la inspeccin;
o normas que se aplican.

Es importante que el inspector sea acompaado, durante la inspeccin, por


alguien designado internamente.
Durante la auditora o inspeccin, el inspector puede realizar preguntas a los
trabajadores para evacuar todo tipo de dudas con respecto a las formas de
realizar las tareas y a la manera en que los procesos se llevan a cabo. Adems
puede cuestionar el accionar, ya sea frente a sus compaeros de trabajo o de
manera privada.

Emplazamiento:
requerimiento en el que
se informa al
representante de la
organizacin y a los
trabajadores los
reglamentos que han
sido violados en el lugar
de trabajo.

En esta visita, y durante la auditora, los inspectores se concentran en las reas


y los sectores ms complicados y con mayor probabilidad de presentar
procesos que no se estn cumpliendo.
Una vez finalizada esta inspeccin, el inspector se rene con el representante
de la organizacin y le informa las posibles desviaciones o trabajos que no se
estn cumpliendo o no se estn realizando.
Es aqu donde el inspector tiene la obligacin de impartir o recomendar un
emplazamiento3.
En esta instancia, el representante puede dar a conocer los registros en donde
deje demostrado todo el esfuerzo realizado para cumplir con las obligaciones
de la norma.
Lineamientos para una inspeccin
Cuando los inspectores se presentan sin coordinar una reunin previa, qu
debe hacerse?
Contacto inicial

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1. Remita al inspector con su coordinador de la OSHA.


2. Verifique la credencial del inspector.
3. Pregunte al inspector por qu est verificando su centro laboral:
se trata de una queja? De una visita habitual? Del
seguimiento de un fallecimiento o accidente? De un peligro
inminente?
4. Si la inspeccin es producto de una queja, tiene derecho a saber
si la persona es un empleado actual, aunque no le darn su
nombre.
5. Notifique a su asesor, quien deber revisar todas las solicitudes
de documentos e informacin, as como los documentos y la
informacin que usted proporcione

Conferencia inicial
1. Establezca el enfoque y el alcance de la inspeccin planeada.
2. Analice los procedimientos para proteger reas comerciales
secretas.
3. Mustrele al inspector que cuenta con programas de seguridad.
Es probable que no visite la zona de trabajo si el papeleo est
completo y actualizado.
Inspeccin
1. Acompae al inspector y tome notas detalladas.
2. Si el inspector toma fotografas o filma un video, usted tambin
deber hacerlo.
3. Pida copias de todas las muestras fsicas y de todos los
resultados de las pruebas.
4. Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca informacin de
manera voluntaria.
6. En lo posible, corrija de inmediato cualquier violacin que
identifique el inspector (Dessler, 2009, pp. 643 y 644).

Gerentes: rol que deben asumir


Todo programa de seguridad y salud ocupacional que se implemente en una
organizacin requiere de mucha concientizacin entre los trabajadores; por ello
el compromiso es un pilar fundamental a la hora de ponerlo en marcha.
Este compromiso debe provenir, principalmente, de la alta gerencia.

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Para que el programa tenga el efecto que se espera, deben cumplirse una serie
de situaciones. La alta gerencia debe:
o Participar de todas las actividades de seguridad que surjan.
o Incluir las capacitaciones para todo el personal en temas
relacionados con la seguridad (para el personal actual y nuevo) en
el presupuesto anual por capacitacin.
o Dar prioridad a los temas de seguridad en las reuniones de
gerencia.
4

Casos fortuitos: un
ejemplo puede ser
caminar junto a una
ventana y que esta se
rompa por motivos
ajenos a uno (por
ejemplo: romperse con
una pelota).

Causas de los accidentes


Los accidentes de trabajo pueden ser ocasionados por diferentes motivos;
segn la bibliografa que estamos utilizando (Dessler), nos enfocaremos en dos
causas bsicas que los generan (no hablamos de los casos fortuitos4, ya que
estn fuera del control de las organizaciones).

Condiciones de inseguridad:

Son todas aquellas condiciones fsicas o mecnicas que provocan accidentes.


Entre ellas, se incluyen factores, como los siguientes:

o
equipo protegido de manera inadecuada;
o
equipo defectuoso;
o
procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de
las mquinas o los equipos;
o
almacenamiento inseguro: acumulacin, sobrecarga;
o
iluminacin inadecuada: luz demasiado intensa o
insuficiente;
o
ventilacin incorrecta: insuficiente cambio de aire,
fuentes de aire contaminado. (Dessler, 2009, p. 648).

Zonas peligrosas:

Los accidentes de trabajo pueden suceder en cualquier lugar de la organizacin


y en todo momento de da.
Existen numerosos estudios que indican que la mayora de los accidentes
ocurren en zonas de alto riesgo, como por ejemplo, los accidentes con
mquinas industriales y los trabajos en elevacin. Otro tipo de accidentes
comunes suelen ser los de las cadas en altura (desde escaleras y andamios).

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Cabe mencionar tambin que las jornadas de trabajo extensas van de la mano
de la fatiga y el cansancio, y esto produce accidentes laborales por falta de
concentracin o de descanso. Es as que en estos casos la mayora de los
accidentes ocurren en turnos nocturnos.

Prevencin de accidentes
Los accidentes pueden prevenirse mediante las siguientes acciones:

Reduccin de las condiciones de inseguridad

Las organizaciones deben disear puestos de trabajo que reduzcan o, en lo


posible, eliminen los peligros fsicos de que un trabajador sufra un accidente de
trabajo. Aqu asumen un importante rol los gerentes e ingenieros en seguridad.

Reduccin de las conductas inseguras al poner nfasis en la seguridad

Los supervisores no solo deben trabajar en la prevencin y en el accidente ya


ocasionado, sino que tambin deben reconocer las buenas prcticas y
conductas.
Es importante que se escuchen las opiniones y los aportes de los trabajadores,
ya que son ellos quienes trabajan a diario, y se conozca en detalle cada peligro.
Predicar con el ejemplo y felicitar a los trabajadores cuando sigan conductas
que propician la seguridad son otros dos puntos importantes.
Por ltimo, es muy importante realizar reuniones peridicas para comunicar y
capacitar en aspectos vinculados a la seguridad.

Reduccin de las conductas inseguras por medio de la seleccin

Este punto se refiere a la importancia de realizar una seleccin adecuada en


funcin de una serie de datos que deben tenerse en cuenta:

o Habilidad: considerar la seguridad (ser seguro en el trabajo) como


una habilidad que debe tenerse en cuenta en el momento de
hacer una seleccin de personal. Esta habilidad puede medirse
por medio de un test o por referencias de la trayectoria laboral
anteriores.

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o Entrevista por competencias: en una primera instancia, en el


proceso de seleccin, es recomendable realizar peguntas
situacionales a los postulantes para, de esa forma, conocer el
comportamiento de cada uno de ellos. Por ej.: cunteme si en
trabajos anteriores usted ha tenido que trabajar en condiciones
de inseguridad. Cmo sobrellev esta situacin?

Capacitacin que ayude a reducir las conductas inseguras

Nos referimos a capacitar en seguridad a los nuevos ingresantes, pero tambin


a los empleados actuales.
Se les debe dar a conocer todos los procedimientos relacionados con este fin y
advertirles acerca de aquellas conductas inseguras que obstaculicen el accionar
y el buen comportamiento de los trabajadores.

Motivacin para reducir las conductas inseguras

Un claro ejemplo para ilustrar este punto son los carteles de seguridad que
algunas organizaciones muestran en sus pasillos y que llevan al aumento de
conductas seguras.
Por otro lado, suelen anexarse o combinarse con programas de incentivos
(tradicionales o no) que fomenten en el trabajador las buenas prcticas y
conductas que se esperan de ellos. Por ejemplo: darles a quienes identifiquen
peligros premios de reconocimiento (ya sea econmicos o no).

A trabajar!
Busca en revistas del mercado laboral actual, y en
Internet, casos de empresas donde certifiquen Normas
OSHA y analiza cul es la conducta que adoptan.

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Seguridad ocupacional

Comencemos definiendo trminos que deben considerarse en esta lectura:


Seguridad natural: aprovechar las caractersticas naturales o arquitectnicas
de las instalaciones para reducir al mnimo los problemas de seguridad
(Dessler, 2009, p. 674).
Seguridad mecnica: el uso de sistemas de seguridad, candados, alarmas
contra intrusos, sistemas de control de acceso y sistemas de vigilancia
(Dessler, 2009, p. 674).
Seguridad organizacional: el uso de una buena administracin para mejorar la
seguridad (Dessler, 2009, p. 675).
Toda organizacin debe contar con un plan de seguridad ocupacional que le
garantice seguridad ante todo riesgo que pueda ocasionar el trabajo diario.
Para ello, deben cumplirse ciertos requisitos previos al plan:

1. Filosofa y polticas de la empresa con respecto a los delitos.


Concretamente, asegrese de que el personal entiende que no
aceptar ningn delito y que el patrn tiene una poltica de
tolerancia cero con respecto a quienes cometen delitos.
2. Investigaciones de los candidatos. Efecte una verificacin
completa de los antecedentes como parte del proceso de
seleccin para cualquier puesto.
3. Capacitacin para la concientizacin de la seguridad. Deje
bien claro, durante los programas de capacitacin e induccin,
que el patrn posee un enfoque rgido respecto de la
delincuencia en el centro laboral.
4. Manejo de crisis. Establezca y comunique los procedimientos
que los trabajadores deben seguir en caso de una amenaza
terrorista o de bomba, de un incendio o de cualquier otra
emergencia (Dessler, 2009, p. 674).
Una vez que se consideran estos requisitos, se debe establecer y formalizar el
plan.
Para ello, se mencionar qu debe considerarse en este caso. Es importante
que ante todo, y como primer paso, se haga un diagnstico de la situacin
actual (riesgos en las instalaciones).

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Como puntapi inicial, se deben revisar, como mnimo, los aspectos que se
nombran a continuacin:

1. Acceso a la zona de recepcin, incluidos el nmero de puntos


de acceso y la necesidad de un botn de emergencia para
contactar al personal de seguridad.
2. Seguridad interior, incluida la posible necesidad de tarjetas
llave, las salas de descanso con seguridad y una mejor
identificacin de las salidas.
3. Participacin de las autoridades en procedimientos de
emergencia especficos desarrollados con las autoridades
legales locales.
4. Manejo del correo, incluso la forma en que los empleados
revisan y abren el correo, as como el momento en que
ingresa al edificio.
5. Evacuacin, incluida una revisin completa de los
procedimientos y la capacitacin de evacuacin, y sistemas de
respaldo que permitan a la empresa capturar informacin
digital en diferentes lugares, en caso de que ocurra un
desastre. (Dessler, 2009, p. 674).

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Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. Mxico: Mc. Graw Hill.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson Prentice
Hall.
Losrecursoshumanos.com (18 de octubre de 2014) Ergonoma laboral. Recuperado de
http://goo.gl/TmzZe1
Losrecursoshumanos.com (28 de marzo de 2008) Qu es el outplacement?
Recuperado de http://goo.gl/cHQklY [Agregar al listado de referencias]
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administracin de Personal y Recursos Humanos. El
capital humano de las empresas. Mxico: Mc Graw Hill.

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