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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El propsito gerencial de establecer objetivos es convertir la visin y misin en


objetivos de desempeo especficos. Los objetivos bien establecidos son especficos,
cuantificables o medibles, y contienen una fecha lmite para su consecucin. Como
observa con astucia Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: No se puede
controlar lo que no se puede medir [], y lo que se logra medir, se hace. Los
objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administracin por tres
razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organizacin, 2)
sirven como patrones de medida para rastrear el desempeo y los avances de una
compaa, y 3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse ms. Lo ideal es que
los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren que la
organizacin se estire para alcanzar todo su potencial.

QU CLASE DE OBJETIVOS FIJAR


Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeo: las que se refieren al
desempeo financiero y las que se refieren al desempeo estratgico. Los objetivos
financieros comunican las metas de la administracin en el aspecto financiero. Los
objetivos estratgicos se refieren a la posicin de marketing y la vitalidad competitiva
de la compaa. Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros y estratgicos son
los siguientes:

La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una


adecuada rentabilidad y fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo
y, en ltima instancia, la supervivencia de una empresa. Adems, las utilidades por
debajo de lo normal y un balance dbil alarman a accionistas y acreedores, lo que

hace peligrar el empleo de los directivos. Sin embargo, un buen desempeo financiero
no basta por s mismo.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): UN


MEJOR DESEMPEO ESTRATGICO IMPULSA UN MEJOR DESEMPEO
FINANCIERO
Las medidas del desempeo financiero en realidad son indicadores retrasados que
reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. Pero el
desempeo financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable
de sus perspectivas, pues los resultados financieros deficientes a menudo mejoran
despus, aunque tambin sucede lo contrario. Los mejores y ms confiables
indicadores adelantados del desempeo financiero y las perspectivas comerciales
futuros son los resultados estratgicos que indican si la competitividad y posicin en el
mercado son ms fuertes o ms dbiles. Por ejemplo, si una empresa estableci
objetivos estratgicos agresivos y los alcanza si su fortaleza competitiva y posicin
en el mercado van al alza, hay razones para esperar que su desempeo financiero
futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una empresa pierde terreno ante sus
competidores y su posicin en el mercado se debilita resultados que reflejan un
desempeo estratgico deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en alcanzar sus
objetivos estratgicos), estar en el aire la capacidad de conservar su rentabilidad
actual.
En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempeo de una empresa es uno
que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratgicos. El simple
registro del desempeo financiero soslaya el hecho de que lo que en ltima instancia
permite a una empresa generar mejores resultados financieros de sus operaciones es
la consecucin de los objetivos estratgicos que mejoren su competitividad y fortaleza
en el mercado. De hecho, la ruta ms segura para aumentar la rentabilidad trimestre
tras trimestre y ao tras ao es perseguir implacablemente resultados estratgicos
que fortalezcan la posicin de mercado y generen una ventaja competitiva creciente
sobre los rivales.
El marco conceptual ms comn para balancear los objetivos financieros con los
objetivos estratgicos se conoce como cuadro de mando integral (balanced
scorecard ). Este mtodo vincula los objetivos de desempeo financiero a objetivos
estratgicos especficos que se derivan del modelo de negocios de una compaa.

De esta suerte se provee a los empleados de la compaa con lineamientos claros


sobre la forma de relacionar su labor con los objetivos globales de la organizacin para
que contribuyan del modo ms productivo y colaborador al logro de estas metas. En
2008, casi 60% de las compaas globales fij sus objetivos con un enfoque de cuadro
de mando integral (balanced scorecard) para medir su desempeo estratgico y
financiero. Algunos ejemplos de organizaciones que lo adoptaron para establecer
objetivos y medir el desempeo son UPS, Ann Taylor Stores, el Ministerio de Defensa
del Reino Unido, Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke University Hospital y
Siemens AG.

LAS VENTAJAS DE ESTABLECER OBJETIVOS DE ESFUERZO


Lo ideal es que los administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como
herramienta para que la organizacin se esfuerce en realizar su pleno potencial y
entregar los mejores resultados posibles. Retar al personal de la compaa a que lo d
todo y entregue ganancias por estirarse en el desempeo obliga a una empresa a ser
ms inventiva, a demostrar mayor urgencia en mejorar su desempeo financiero y su
posicin de negocios, y a ser ms decisiva y concentrada en sus acciones. Los
objetivos de esfuerzo presionan un desempeo excepcional y ayudan a impedir el
conformismo con modestas ganancias en el desempeo organizacional. Como afirm
una vez Mitchell Leibovitz, ex director general del minorista de autopartes y servicios
Pep Boys: Si quiere resultados mediocres, fjese objetivos mediocres. No hay mejor
forma de evitar resultados anodinos que fijar objetivos de esfuerzo y, con incentivos de
compensacin, motivar a los miembros de la organizacin a estirarse y alcanzar las
metas de desempeo.

POR QU SE NECESITAN OBJETIVOS DE CORTO Y DE LARGO PLAZOS


El conjunto de objetivos financieros y estratgicos de una empresa debe incluir metas
de desempeo de corto y de largo plazos. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o
anuales) dirigen la atencin a las mejoras de desempeo inmediatas y satisfacen las
expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor
plazo (tres a cinco aos) obligan a los administradores a considerar qu hacer ahora
para poner a la compaa en posibilidades de desempearse mejor despus. Los
objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un desempeo ptimo de largo
plazo e impiden el surgimiento de filosofas administrativas miopes y atencin indebida
para los resultados de corto plazo. Cuando hay que encontrar un equilibrio entre
alcanzar los objetivos de largo plazo y alcanzar los de corto plazo, los primeros deben

tener prioridad (a menos que el logro de una o ms metas de desempeo de corto


plazo revista una importancia fundamental).

OBJETIVOS A LARGO PLAZO


Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar
para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe
ser consecuente, normalmente de dos a cinco aos.
Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerrquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la
organizacin. Cada objetivo debe asociarse tambin con un cronograma. Los
objetivos comnmente se establecen en trminos como crecimiento de activos,
de ventas, rentabilidad, participacin de mercado, grado y naturaleza de la
diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, ganancias por
accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos claramente ofrecen
muchos beneficios. Brindan direccin, permiten la sinergia, ayudan en la
evaluacin, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignacin de recursos y el
diseo de puestos.
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y
funcional de una organizacin. Son una importante medida del desempeo
gerencial. Muchos profesionales y acadmicos atribuyen una parte significativa
de la reduccin en la competitividad de la industria de Estados Unidos a la
orientacin estratgica a corto plazo, en detrimento de la de largo plazo, por
parte de los gerentes en ese pas. Arthur D. Little argumenta que los bonos o los
pagos por mritos para los gerentes en la actualidad deben basarse ms en los
objetivos y estrategias a largo plazo.
Una organizacin en particular podra adaptar estas directrices para cumplir con
sus necesidades, pero se deben agregar incentivos tanto a los objetivos a largo
plazo como a los anuales. Los objetivos que se establecen y comunican con
claridad son fundamentales para el xito por muchas razones. Primera, los
objetivos ayudan a los grupos de inters a comprender su papel en el futuro de
una organizacin. Tambin sientan las bases para que los gerentes que tienen
distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al alcanzar un

consenso sobre los objetivos durante las actividades de formulacin de la


estrategia, una organizacin es capaz de minimizar los posibles conflictos que
pudieran surgir ms tarde, durante su implementacin. Los objetivos exponen las
prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como
pautas

para

evaluar

individuos,

grupos,

departamentos,

divisiones

organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para disear los
puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro
de una organizacin. Tambin sealan la direccin y permiten que haya sinergia
en la empresa.
Sin objetivos a largo plazo, una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia
algn destino desconocido. Es difcil imaginar que una organizacin o individuo
tengan xito sin objetivos claros. El xito rara vez ocurre por accidente; ms bien
es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.
Matemticamente, y en forma figurativa, podramos expresar que la visin de
una empresa se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo.
Visin = Objetivos de largo plazo
Y cada objetivo de largo plazo se alcanzar cuando se logren sus respectivos
objetivos de corto plazo.
Objetivo largo plazo = Objetivos de corto plazo
Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Deben ser cuantitativos para poder medirlos.


Deben ser medibles usando indicadores confiables.
Deben ser realistas pudindose alcanzarlos.
Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.
Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.
Deben ser jerarquizados, siendo el primero ms importante.
Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visin.
Deben ser congruentes entre las unidades de la organizacin.
Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.
Estos objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo y, entre otros,
en trminos a:

1. Crecimiento de activos/Tecnologa
2. Crecimiento de ventas

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Beneficio/Rentabilidad/Productividad
Participacin del mercado/Posicin competitiva
Diversificacin
Integracin
Ganancias por accin
Responsabilidad social
Algunos ejemplos de objetivos de largo plazo con relacin a los aspectos
indicados seran:

Crecimiento de activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20%, en los

prximos 2 aos.
Crecimiento de ventas: Incrementar las ventas a un rgimen de 10% anual en

los prximos 5 aos.


Beneficio-Rentabilidad: Incrementar en 5% el retorno en la inversin (ROI), en

los prximos 3 aos.


Participacin en el mercado: Aumentar la participacin en el mercado en 40 %

dentro de los prximos 4 aos.


Diversificacin: Desarrollo de dos productos nuevos relacionados, en los

prximos 2 aos.
Integracin: Contar con 10 almacenes ms de productos terminados, en el

prximo quinquenio.
Ganancia por accin:

prximos 5 aos,
Responsabilidad social: Reducir totalmente contaminacin responsabilidad

Aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los

social: ambiental, en los prximos 2 aos.


Estos objetivos sirven para la evaluacin y el control gerencial, y son la base
para:

Disear los procesos y trabajos en la organizacin.


Organizar las actividades de la organizacin.
Proveer rumbo y clara direccin a la organizacin.
Conseguir sinergia organizacional.
Desarrollar estndares para evaluacin y control.
Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los niveles de la
organizacin: corporativo, divisional, y funcional, estn asociados a reas de
resultados clave, y constituyen medidas del desempeo gerencial.

LA NECESIDAD DE OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA


ORGANIZACIN
El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administracin
para el desempeo de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de
desempeo para cada negocio, lnea de productos, departamentos funcionales y
unidades laborales individuales. El desempeo de la compaa no aprovechar todo
su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos
de desempeo que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados
para la empresa en su conjunto. As, establecer objetivos es un proceso descendente
que debe llegar hasta los niveles ms bajos de la organizacin. Esto significa que cada
unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeo
que apoyen y no entren en conflicto o nieguen el logro de los objetivos
estratgicos y financieros generales. La situacin ideal es un esfuerzo de equipo en el
que cada unidad organizacional se comprometa con entusiasmo en producir
resultados en su rea de responsabilidad que contribuyan a la consecucin de las
metas de desempeo y visin estratgica de toda la empresa. Esta congruencia
seala que las unidades organizacionales conocen su propia funcin estratgica y que
estn dispuestas a ayudar a la compaa a avanzar por el rumbo estratgico elegido y
producir los resultados deseados.

CUANDO NO SE ADMINISTRA POR OBJETIVOS


Un educador annimo dijo una vez: Si cree que la educacin es cara, piense en la
ignorancia. La idea detrs de este dicho tambin se aplica al establecimiento de
objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de no
administrar por objetivos:
Administracin por extrapolacin: se mantiene fiel al principio si no est roto, no
lo arregles. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque
todo est bien.
Administracin por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un
verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor
de cada persona y de cada organizacin existe una multitud de crisis y dificultades, los
estrategas deben dedicar su tiempo y energa creativa a la resolucin de los
problemas ms apremiantes del da. La administracin por crisis en realidad es ms

una forma de reaccin que de accin, y no es otra cosa que dejar que los eventos
dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.
Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan
general acerca de qu camino tomar ni qu hacer; slo haga su mejor esfuerzo para
lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, haga lo suyo de la mejor manera
que sepa hacerlo (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma
de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que est
sucediendo y por qu).
Administracin por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es
absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se
tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga xito. Las
decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarn y de que los buenos
tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la buena fortuna estn de nuestro
lado!