EMPOWERMENT Y GESTION HUMANA

ANGLICA MARA DAZA

ANGIE CAROLINA MARTNEZ
DIANA MARIBEL MADROERO

UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PASTO
2016

EMPOWERMENT Y GESTION HUMANA

PRESENTADO A: NELSON MORA GMEZ

ANGLICA MARA DAZA

ANGIE CAROLINA MARTNEZ
DIANA MARIBEL MADROERO

UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PASTO
2016

EMPOWERMENT Y GESTION HUMANA

Generalidades
Son muchas las prcticas empresariales que han surgido con el fin de que las organizaciones
prosperen, crezcan y se mantengan vigentes en el mercado. Por lo que se quiere hablar de
una manera muy clara y concisa acerca de un tema que seguramente hoy en da an sigue
siendo un completo enigma en muchas organizaciones: El Empowerment o que ha sido
traducido al espaol por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido
como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar .1
La Teora del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio
Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniera, entre otros; en el ao 1988;
promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo
varios aos atrs, ya se haba mencionado por ellos mismos, el trmino "auto liderazgo", que
es su equivalente y el nico sustituto del liderazgo puro.
El empowerment segn este mismo autor nace a finales de los702, en Busca que se d una
redistribucin de los recursos y mayor participacin de las personas en los contextos en que
viven y trabaja para incrementar el control de la persona sobre su contexto. El empowerment
ha respondido desde sus inicios a una lgica individual, a una concepcin particular del poder,
y a una contextualizacin muy especfica dentro de la cultura estadounidense. Es un concepto
que nace de una realidad que ha atomizado a las personas en un contexto capitalista donde el
bienestar del individuo es primordial. Implcita y explcitamente el empowerment supone una
direccin, y esa direccin es poltica, supone la existencia, o por lo menos la construccin, de
un sujeto poltico.
Como teora visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa
no slo una aptitud de trabajo en equipo sino tambin una actitud de sinergia, en donde el
colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y tambin
para tomar decisiones en el trabajo mismo.
Hace ms de treinta aos que el empowerment surgi como una necesidad para controlar
pero no el control que forza o impone sino un control que permite a las personas dirigir su vida
y confiar en lo que hacen, de manera que como individuos se den cuenta que tienen la
posibilidad de tener participacin en el rea en que se desenvuelven y que a medida que

1 GARCIA, Daz Gustavo. Empowerment. disponible en :

http://www.oocities.org/espanol/argenisboyer/E18.htm
2 GARCIA, Daz Gustavo. Empowerment. disponible en :
http://www.oocities.org/espanol/argenisboyer/E18.htm

participen existen y a partir de esa existencia pueden trabajar en la bsqueda de su

bienestar3

Sabe Usted que es Empowerment?

Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la organizacin, es

necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento
esencial del control es la autoestima de las personas.
El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad
dentro de la organizacin. Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se
practica poco. El empowerment busca aumentar la energa, el esfuerzo y la dedicacin de
todos (caractersticas difciles de encontrar en nuestras empresas)- y quitar al gerente el
antiguo monopolio del poder, de la informacin y del desarrollo.
Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al mximo el talento
colectivo, el secreto consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo,
y dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.
Principios para dar empowerment a las personas:

Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonoma en
sus tareas y recursos.
Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

Otra definicin de empowerment que resulta muy interesante y buena es la que nos da Ken
Blanchard: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin
y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente5
Empowerment: Herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa
motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcin
Con las definiciones anteriores se puede enunciar que el empowerment es poder de tomar
decisiones a partir de la autonoma de una persona, que no requiere que otros lo organicen ni
lo autoricen, porque sabe que es capaz de responder por sus actos, y que lo que hace
3 EMPOWERMENT .Antecedentes del empowerment. Disponible en :
http://empowermentadmon1.jimdo.com/vi-resultados-de-la-investigacion/conocimientosgenerales-sobre-el-empowerment/antecedentes-del-empowerment/
4 CHIAVENATO, Idalberto. Gestin de Talento Humano. Pg. 65.
5 BLANCHARD, Ken. Empowerment.

repercutir a una generalidad con la cual est comprometida y por lo tanto no trabajara porque
las acciones que ejecute sean de gran beneficio para el grupo al que pertenece para reafirmar
el lazo de confianza que entre los miembros de una empresa, e incluso esta facultad que
tendrn las personas sern tan influyentes que mejorarn las relaciones que la empresa
establezca con sus clientes. 6
Objetivo
Segn Ken Blanchard facultar se define como el hecho de liberar el poder que poseen los
empleados; el autor nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes
controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la
organizacin y se benefician a s mismos. El propone tres claves para lograr que el proceso
de facultar a los empleados funcione en su empresa las cuales son:
El objetivo principal del Empowerment se basa en tres pasos o Claves:
Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energa creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero
liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo,
ayudarlas a enfrentar los desafos globales de toda la empresa. 7
1. Compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin: Compartir
informacin con todos, ya que quienes carecen de informacin no pueden actuar con
responsabilidad y quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en forma
responsable de modo que si se comparte informacin permite a los empleados
entender la situacin actual en trminos claros, ayuda a las personas a ser ms
responsables, estimula para actuar como si fueran dueos de la empresa, establecer
posibilidades de autocontrol, ver los errores como oportunidades para aprender.
2. Autonoma por medio de fronteras: En cuanto a crear autonoma por medio de fronteras
Lpez, G (2008) propone que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de
pensar y trabajar juntos, las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en
una determinada direccin, la energa de las personas tiene direccin, para marcar las
reas de frontera se debe trabajar en torno a un propsito, valores, imagen, metas y
roles
3. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: El Empowerment sostiene que la
concepcin de desempeo en grupo o desempeo individual debe desaparecer as
como su evaluacin. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio ms eficiente y
eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atencin al
cliente. Asimismo la Evaluacin del desempeo no puede ser individual, el desempeo
6 EMPOWERMENT. Empowerment. Disponible en :
http://empowermentadmon1.jimdo.com/vi-resultados-de-la-investigacion/conocimientosgenerales-sobre-el-empowerment/antecedentes-del-empowerment/
7 CHIAVENATO, Idalberto. Gestin de Talento Humano. Pg. 65.

se debe evaluar por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del
proceso tendrn total responsabilidad sobre el mismo.

Caractersticas 8
La gente que se siente responsable, no solo por su tarea, sino que tambin adquiere
una visin sistmica de la empresas como un todo y se siente responsable.
En individuo se transforma en un activo solucionador de sus problemas, toman
decisiones en lugar de ser simple duplicador de rdenes, tiene ms control sobre las
decisiones acerca de su trabajo, se vuelve ms capaz, porque ha perdido el miedo a
hacerlo.
Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de
productividad y tomando iniciativa sobre hechos concretos mejorando constantemente
la calidad de trabajo.
Las organizaciones se estructuran
de modo ya que faciliten la tares de sus
integrantes, de modo que puedan alcanzar los propsitos planeados y que puedan
hacer no solo lo que se les pide, sino tambin lo que necesita hacer, se trata de una
organizacin que aprende constantemente.
El personal acta como si fuera propietario de la empresa, buscando satisfacer el
cliente, orientndose al mercado.
La implementacin del Empowerment implica actuar, al mismo tiempo, en dos direcciones
(ambas imprescindibles)
Atribuir responsabilidades y autonoma al personal de los niveles jerrquicos inferiores.
Capacitar dicho personal, de tal forma que este en capacidad de asumir las
responsabilidades delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las
decisiones que ellos mismos han de tomar.
Si una de estas dos columnas del empowerment no se desarrolla y consolida conjuntamente,
al mismo nivel y con el mismo esfuerzo que la otra, muy posiblemente el intento este
condenado al fracaso.

Beneficios
El concepto de empowerment responde a las tendencias actuales en la gestin de
empresas , tales como la calidad total , mejora continua, gestin del rendimiento ,
8 MORA, Gmez Nelson. El mejoramiento de la Gestin del Talento Humano a travs del
Empowerment en las micro, pequeas y medianas empresas, transformadoras de
alimentos afiliadas a ACOPI seccional Nario. 2011.

reingeniera, equipos de auto-gestionados , clientes internos , gestin de competencias,

competitividad, servicio al cliente y similares.
En la mayora de los casos, la implementacin del empowerment constituye un
prerrequisito para la aplicacin de los enfoques modernos de la gestin.
El empowerment constituye un elemento clave para lograr la reduccin de la
burocracia, la reduccin de los niveles jerrquicos, la bsqueda de organizaciones ms
esbeltas, ligeras, flexibles y menos costosas, etc.
El empowerment favorece y estimula el desarrollo y el uso de loa talentos ocultos que
existen en los individuos ; innumerables estudios coinciden en sealas el hecho de que
tal y como estn organizadas muchas empresas y sus puestos de trabajo, los
empleados se ven compelidos a utilizar solo una pequea proporcin de sus
habilidades (adems de la prdida econmica que esto representa para la empresa,
para los empleados se traduce en alineacin y frustracin)
Un ms alto nivel de flexibilidad y libertad en el trabajo, unido a un mayor sentido de
responsabilidad, estimula en el personal ms altos niveles de creatividad. Tal y como
seala Wilson todo puesto de trabajo tiene dos componentes: hacer el trabajo y la
forma como se hace el trabajo. El empowerment induce al empleado a buscar las
formas de mejorar sus propios procesos de trabajo y a mostrar una mayor capacidad
para innovar y aportar soluciones a los problemas de la empresa.
Empowerment genera un poderoso impacto en el servicio a los clientes de las
empresas. El hecho de que las decisiones se tomen en el punto de encuentro clienteempresa, en el acto, de inmediato , permite dar soluciones ms rpidas a las quejas y
reclamaciones , al mismo tiempo que se logra una relacin ms positiva(por ejemplo,
en el hotel Ritz , de New York, los empleados estn autorizados a gastar hasta 200
dlares para solucionar y dejar contento a cualquier cliente que presente una queja)
Con la implantacin del empowerment, los empleados perciben que finamente, llegan a
tener un verdadero control sobre los puestos de trabajo, que ellos pueden gestionar de
forma autnoma, lo que eleva sus niveles de responsabilidad: el xito o fracaso son
personales la culpa no puede atribuirse al supervisor o al compaero.
Con el empowerment, los niveles de mando pueden dedicar ms tiempo a sus
verdaderas responsabilidades: previsin del futuro, elaboracin de polticas y
directrices, planificacin, desarrollo de estrategias, anlisis del mercado, y similares, al
no tener que enredarse todo el tiempo en la solucin de los infinitos pequeos
problemas que se producen a diario en cualquier organizacin.
Lo anterior, hace del empowerment un sistema de valores y creencias, no un programa con
principio y fin. Todos los niveles de las empresas deben comprender la forma en que este
faculta miento puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones
necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la alta direccin hacia
esta cultura de desarrollo humano.
Desventajas de no Implementar Empowerment.

Trabajo repetitivo y de poca trascendencia.

Confusin en el personal
Falta de confianza
Ausencia de todo tipo de aporte en las decisiones
El empleado nunca sabe si trabaja bien o no
Nadie sabe lo que est sucediendo
No queda tiempo para resolver los problemas de fondo.
Otros resuelven los problemas de los empleados
Tendencia a un incremento progresito de los reglamentos y normas
No se premia ni reconoce al personal por sus ideas o esfuerzos
Dficit crnico de recursos, conocimientos, formacin y capacitacin.

CREAR UNA PROPUESTA DE VALOR PARA LOS EMPLEADOS (PVE)

Segn Edward Michaels, en su libro Guerra Por el Talento en su tercer captulo explica de
manera muy clara la importancia de crear una propuesta de valor para los empleados, y la
trascendencia que esto implica para atraer y retener a los mejores colaboradores. Adems sin
que en el libro se mencione la evidente semejanza que tiene con el Empowerment.
Una propuesta de valor para los empleados (PVE) es la suma total de todo lo que
experimenta y recibe el individuo mientras forme parte de la empresa, desde la satisfaccin
intrnseca con el trabajo hasta el ambiente, el liderazgo, los colegas y la compensacin. Indica
lo bien que la empresa satisface las necesidades de la gente, sus expectativas y aun sus
sueos.9
Los elementos de la PVE Son parten fundamental de la Compaa.
Para crear una exitosa propuesta de valor para los empleados, una compaa tiene que
suministrar los elementos bsicos que buscan los gerentes: remuneracin atractiva y
oportunidades para desarrollarse. Si uno quiere fortalecer la PVE de su compaa debe estar
resuelto a cambiar cosas tan fundamentales como la estrategia del negocio, la estructura
organizacional la cultura y hasta el calibre de los lderes de la organizacin.
Es muy importante tener en cuenta que somos personas cada una diferente y nica por lo
cual se debe considerar que la propuesta de valor no puede ser igual para toda clase de
personas. Ya que cada individuo busca diferentes formas de satisfacer sus necesidades y
expectativas.

ALCANCES DEL EMPOWERMENT

9 MICHAELS, Edward. Guerra por el Talento. Grupo Editorial Norma

El hecho de delegar poder y autoridad a los colaboradores hacindolos sentir como dueos de
su propio trabajo implica que el empowerment tenga tres alcances fundamentales:
Las relaciones: las relaciones que se guarde con los colaboradores deben ser efectivas y
slidas.
La disciplina: Es preciso fomentar el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado.
El compromiso: debe ser congruente y decidido en todos los niveles, promovido por lderes
y agentes de cambio.10

DELEGACIN DE AUTORIDAD Y DOTACIN DE FACULTADES A LOS EMPLEADOS

La delegacin de autoridad es el proceso por el cual los directivos confieren autoridad a las
personas que les reportan. La delegacin de autoridad es el punto central del proceso de
organizacin. Cuando se maneja de manera efectiva, produce la mayor cantidad posible de
trabajo de la ms alta calidad, con lo que se cumplen (o exceden) las expectativas de la
organizacin.
Por qu se debe delegar la autoridad?
1234-

La delegacin desarrolla personas

La delegacin permite al supervisor ocuparse de otras tareas
La delegacin hace posible ejecutar ms trabajo
La delegacin mejora el control

PROCESO DE DELEGACIN
Los tres aspectos fundamentales del proceso de delegacin son:
1- Concesin de autoridad: conceder el poder, libertad o derecho de actuar dentro de ciertos
lineamientos a un individuo o a un grupo de personas.
2- Asignacin de responsabilidades: los puestos de trabajo tienen ciertas tareas y
responsabilidades que lo acompaan y es por ello que en las organizaciones se
recomienda realizar una un anlisis y descripcin de cargos donde se detallen las tareas y
responsabilidades primarias del puesto y otras actividades relacionadas en l, todo esto
para ayudar en el proceso de delegacin de autoridad.
3- Rendicin de cuentas: Obligacin que se crea cuando una persona acepta funciones y
responsabilidades que le otorgan sus superiores.
DELEGACIN EFECTIVA DE AUTORIDAD
La verdadera delegacin de autoridad implica al delegado conceder la autoridad necesaria
para realizar el trabajo, adems, la toma de decisiones en la tarea asignada se comparte o
delega de una manera total. En cuanto a la rendicin de cuentas se establecen controles que
permitan verificar la efectividad de la delegacin.
10

Mora Gmez Nelson Armando. Mejoramiento de la gestin del talento humano a travs del empowerment. Rescatado de:
http://ridum.umanizales.edu.co:8080/jspui/bitstream/6789/865/1/Mora_G%C3%B3mez_Nelson_Armando_2011.pdf

 Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: Principio por el que al asignar

obligaciones se delega la autoridad necesaria a quienes deben realizarlas. Algunos
expertos en administracin llegan al punto de afirmar debe ser igual a la responsabilidad,
sin embargo, los gerentes de primera lnea pocas veces poseen la autoridad que quisieran
tener para cumplir con sus responsabilidades.
Tiempo necesario para la delegacin efectiva: La delegacin de autoridad no ocurre de
manera rpida o sencilla. La autoridad que puede delegar un supervisor depende de la
capacidad y disposicin de los empleados para manejar esa delegacin.
Partes que intervienen en la delegacin:
Rol de la alta direccin: en un ambiente como la identificacin de errores, en caso de que el
director solo critique estos errores y no retroalimente positivamente los buenos resultados se
obstaculiza el proceso de delegacin efectiva. Los altos directivos tambin obstaculiza la
delegacin al no realizar un control ptimo, no brindar objetivos y polticas ni compartir
informacin con gerentes de niveles ms bajos y tomar decisiones con lentitud.
Rol del supervisor: algunos concejos que son aplicables en este rol son:
-

Alentar la participacin de los empleados.

Mostrar confianza.
Compartir los crditos, no las culpas.
Desarrollar a su gente.

Un aspecto de gran importancia para el supervisor es capacitar a los empleados de modo que
realicen su trabajo sin la intervencin del supervisor mismo.
Rol de los empleados delegados de autoridad: Algunas indicaciones de importancia son:
-

Asumir iniciativa.
Relacionarse con el supervisor.
Cerciorarse de que la delegacin es verdadera.
Determinar los resultados y retroalimentarlos.
Reportarse peridicamente con el supervisor.
Llevar a cabo con efectividad las asignaciones delegadas.
Desarrollarse para tener capacidad de manejar asignaciones ms complejas. 11

PASOS PARA LOGRAR EL EMPOWERMENT EN LA GESTIN HUMANA

1- Creacin de una cultura de empowerment al interior de la organizacin en la que se
definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo.
2- La capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, ensear
nuestros colaboradores a que tengan confianza en s mismos, en su equipo y en los
nuevos enfoques que va tener el trabajo.

11 PIETRI-MOSLEY-MEGGINSON. Supervisin, la prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y

su motivacin. (2005)

3- Los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en verdaderos coaches o

facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la
transformacin de la organizacin, a travs de actitudes positivas.
4- Tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La
capacitacin y la confianza.
5- La formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo de un coach que los
gue.
6- Es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido,
siendo imprescindible tener Perseverancia en el propsito como dira Deming. 12
IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE EMPODERAMIENTO
1234-

Comunicar el programa de empoderamiento

Disear planes acordes a los objetivos del programa de empoderamiento
Identificar reas o procesos de intervencin
Ejecutar mecanismos de retroalimentacin.13

FACTORES IMPORTANTES
EMPOWERMENT

EN

LA

GESTIN

HUMANA

PARA

INCLUIR

EL

Comunicacin: la comunicacin es de gran importancia para ser un exitoso supervisor, el

hecho de mejorar las habilidades de comunicacin ayuda a lograr las tareas y las metas de
las personas. Algunas cosas que se pueden hacer para tener una comunicacin efectiva
son:
- Fijar el clima apropiado con los colaboradores:. El tipo de ambiente adecuado para
una comunicacin efectiva considera dos factores los cuales son la confianza mutua
entre el supervisor y los colaboradores y una cantidad mnima de barreras de estatus.
- Planear las comunicaciones: el supervisor debe realizar situaciones anticipadas
donde proporcione a los colaboradores sus evaluaciones de desempeo, los
discipline y haga correcciones, delegue autoridad, persuada a los colaboradores de
que acepten el cambio y trate de vender una idea. El supervisor tambin debe
seleccionar el canal adecuado para trasmitir el mensaje, por lo general es preferible
una comunicacin cara a cara porque ese canal es alto en cuanto a la riqueza de
informacin.
- Fomentar el uso de retroalimentacin: la retroalimentacin es la bsqueda dada por
el receptor del mensaje. Dos formas en las cuales un supervisor puede motivar a los
empleados para que proporcionen una retroalimentacin son: Crear un ambiente
relajado y tomar la iniciativa.
- Convertirse en un mejor escucha: Estudios a gerentes muestran que en promedio
estos pasan un porcentaje ms alto de su da escuchando que en cualquier otra
comunicacin: hablando, escribiendo o leyendo. El supervisor debe realizar tcnicas
12 Eslava Edgar. Seis pasos para lograr el empowerment de la gestin gerencial.
Rescatado de: http://www.grandespymes.com.ar/2010/11/02/11241/
13

Mora Gmez Nelson Armando. Mejoramiento de la gestin del talento humano a travs del empowerment. Rescatado de:
http://ridum.umanizales.edu.co:8080/jspui/bitstream/6789/865/1/Mora_G%C3%B3mez_Nelson_Armando_2011.pdf

de escucha activa las cuales son respuestas que fomentan la retroalimentacin de

quien escucha ( planteamiento reflexivo e indagacin)
Motivacin: es la disposicin de los individuos y grupos, influidos por necesidades y
percepciones a esforzarse por alcanzar una meta. Esta motivacin puede ser intrnseca o
extrnseca.
Sentido del

Motivacin del colaborador= +comportamie +

nto

Nivel de
esfuerzo

Grado de
persistenci
a

Muchos supervisores piensan que el desempeo de un colaborador se relaciona

directamente con su motivacin, pero no siempre es as. Las capacidades y habilidades de
un individuo tambin influyen sobre su desempeo. Un empleado poco motivado y con
habilidades excepcionales puede ser capaz de superar a otro trabajador ms motivado y
con menos habilidades.
Existen ciertas teoras que tratan sobre la motivacin las cuales son: teora de la jerarqua
de las necesidades de Maslow, teora de Herzberg, teora de las expectativas, teora del
establecimiento de metas, teora de la equidad y teora del reforzamiento; estas teoras
dejan lecciones en 5 pasos para motivar a los empleados:
12345-

Hacer interesante el trabajo de los empleados.

Proporcionar objetivos claros de desempeo.
Apoyar los esfuerzos de los empleados.
Proporcionar una retroalimentacin oportuna sobre el desempeo.
Recompensar el desempeo.

Liderazgo: se define como el proceso de influir sobre las actividades individuales y de

grupo en la fijacin y consecucin de metas. Las funciones centrales del liderazgo son:
- Valuacin: Comprender bien los valores de la organizacin y ser capaz de traducir
estos valores en el campo de la prctica y llevarlos a niveles ms altos.
- Previsin: Tener un panorama mental claro del futuro que se desea para la
organizacin y la unidad organizacional.
- Preparacin: ayudar a otras personas a adquirir conocimientos y habilidades
necesarias para el logro de la visin proyectada a futuro.
- Formacin de equipos: formar una coalicin de personas que se comprometan con el
logro de la visin proyectada a futuro. 14
APLICACIN DE EMPODERAMIENTO CON LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter social en donde el liderazgo,
la comunicacin y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por
una estructura ms horizontal donde existe mucho ms control en cuanto a la consecucin de
objetivos, la gestin de talento humano es la encargada de propiciar el espacio para que se
desarrolle el empoderamiento dentro de la empresa creando mecanismos para aumentar el
nivel de confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para dar un mejor servicio al
14 PIETRI-MOSLEY-MEGGINSON. Supervisin, la prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y
su motivacin. (2005)

cliente y de igual manera para que haya esa estabilidad entre empresa y colaborador creando
vnculos muy fuertes entre estas dos partes.

Empresas
que
aplican
empoderamiento
Cada persona es responsable de su
puesto de trabajo y este a su vez refleja
lo que es esa persona
La responsabilidad es de cada
colaborador y no de del jefe u de otro
departamento.
Hay ms dinamismo y ganas de hacer
las cosas.
Mentalidad abierta al cambio

Empresas que no aplican el

empoderamiento
No se reconoce cual es el puesto de
trabajo en el cual se desempea una
persona
Es necesaria la supervisin de lo
superiores en todo momento.
no se puede tomar decisiones

Los procesos se vuelven ms lentos ya

que tienen que ser supervisados
Identificacin con la empresa y con lo No hay identificacin con la empresa
que se tiene que hacer dentro ve esta.
Mayor participacin y aporte de ideas No hay participacin en cuanto a
enfocadas al mejoramiento
nuevas ideas
ACCIONES MEDIDAS Y RECOMPENSAS.
El circulo AMR nos permite ver como una persona realiza determinada accin, los resultados
de las acciones son medidos por medidos ya sea subjetiva u objetivamente para poder
determinar si las acciones han sido realizadas de la mejor manera o tienen algunas cosas que
corregir; si la accin ha sido desarrollada con xito, la persona ser recompensada de manera
que se fomentan nuevas acciones en busca de nuevas recompensas.
ACCIONES.
Las acciones hace referencia a las tareas, actividades u objetivos que han sido delegadas y
que deben ser ejecutadas por una determinada persona o grupo de trabajo teniendo en
cuanta que pueden tomar decisiones y opinar para hacer el trabajo delegado de la mejor
manera posible.
MEDIDAS.
Las medidas son los indicadores que nos permiten conocer cul ha sido el desempeo de esa
persona u grupo de personas ante las actividades u acciones que se han delegado, es decir
nos permiten mirar si cumplieron con los objetivos propuestos o existen cosas para mejorar.
Recompensa.
Las medidas que una empresa adopta normalmente se utilizan como una base para
recompensar a sus empleados. Si las medidas estn concentradas solo en los indicadores

comerciales como los beneficios, la facturacin, la produccin etc. 15 y los empleados reciben
su recompensa basndose en esos factores es probable que no se pueda desarrollar el
empoderamiento de la mejor manera ya que no se tienen en cuanta las medidas culturales
TIPOS DE RECOMPENSA
RECOMPENSA FORMAL COMERCIAL.
La mayora de las empresas tienen objetivos de tipo comercial, que estn especificados y
medidos; cuando un colaborador cumple con dichas metas es evaluado lo cual indica si es
apto o no para ser merecedor de una recompensado de carcter econmico ya sea por
medio de bonos, pago de un porcentaje de las ventas etc.
RECOMPENSA INFORMAL-COMERCIAL.
Este tipo de recompensa va ms all de dar algo de dinero al colaborador o grupo de
colaboradores que cumplieron con un los objetivos, aunque es de carcter material busca la
satisfaccin del colaborador y enaltecer de alguna manera su espritu de entrega y
compromiso para cumplir dichos objetivos y los que vienen en un futuro
RECOMPENSA FORMAL-CULTURAL
Este tipo de recompensa se lleva a cabo cuando hay una definicin clara y se comprende el
tipo de cultura que necesita la empresa, tambin se habla de cumplir metas en las actividades
delegadas. Tener en cuenta a un colaborador para otorgarle un curso en cuanto a un tema
que a este le pareci interesante.
RECOMPENSA INFORMAL-CULTURAL.
Estas recompensas pueden ser tanto tangibles como intangibles son acciones que pueden
tener los directivos para con sus colaboradores buscando la motivacin de estos; van desde
unas palabras de admiracin y felicitacin hasta un reconocimiento en pblico por los logros y
mritos alcanzados.

15

BIBLIOGRAFIA

GARCIA,
Daz
Gustavo.
Empowerment.
http://www.oocities.org/espanol/argenisboyer/E18.htm

Disponible

en:

GARCIA,
Daz
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Empowerment.
http://www.oocities.org/espanol/argenisboyer/E18.htm

Disponible

en:

EMPOWERMENT
.Antecedentes
del
empowerment.
Disponible
http://empowermentadmon1.jimdo.com/vi-resultados-de-la-investigacion/conocimientosgenerales-sobre-el-empowerment/antecedentes-del-empowerment/

en:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin de Talento Humano. Pg. 65.

BLANCHARD, Ken. Empowerment.
EMPOWERMENT. Empowerment. Disponible en : http://empowermentadmon1.jimdo.com/viresultados-de-la-investigacion/conocimientos-generales-sobre-el-empowerment/antecedentesdel-empowerment/
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin de Talento Humano. Pg. 65.

MORA, Gmez Nelson. El mejoramiento de la Gestin del Talento Humano a travs del
Empowerment en las micro, pequeas y medianas empresas, transformadoras de alimentos
afiliadas a ACOPI seccional Nario. 2011.
PIETRI-MOSLEY-MEGGINSON. Supervisin, la prctica del empowerment, desarrollo de
equipos de trabajo y su motivacin. (2005)
Eslava Edgar. Seis pasos para lograr el empowerment de la gestin gerencial. Rescatado de:
http://www.grandespymes.com.ar/2010/11/02/11241/
Mora Gmez Nelson Armando. Mejoramiento de la gestin del talento humano a travs del
empowerment. Rescatado
MICHAELS, Edward. Guerra por el Talento. Grupo Editorial Norma
Mora Gmez Nelson Armando. Mejoramiento de la gestin del talento humano a travs del
empowerment. Rescatado de:
http://ridum.umanizales.edu.co:8080/jspui/bitstream/6789/865/1/Mora_G
%C3%B3mez_Nelson_Armando_2011.pdf