UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL USUMACINTA

LIENCIATURA EN TURISMO
DIVISIN DE TURISMO Y GASTRONOMIA
LICENCIATURA EN TURISMO

Docente:
Lic. Cristy Yanina Blancas Mendoza

Asignatura:
Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

Portafolio de Evidencias
Integrantes:
Valentn Ruz Garca
Yessica Arias Cruz
Cecilia Campos Jimnez
Julia Trinidad Lpez Caraveo

Cuatrimestre:
9no A

Educacin Tecnolgica con valores:

Una solucin pertinente

Emiliano Zapata, Tabasco A 12 de agosto Del 2016

NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................... 5
UNIDAD I: GRUPOS Y NECESIDADES ................................................................ 9
TEORIA DE LAS NECESIDADES....................................................................... 9
TEORAS DE LAS NECESIDADES DE CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE
SKINNER. ............................................................................................................ 9
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW. .............................................. 12
"X" Y "Y" DE MCGREGOR. ............................................................................... 13
EXPECTATIVAS DE VROOM. .......................................................................... 15
FACTORES HIGINICOS DE HERZBERG ....................................................... 15
TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN ...................................................... 18
GRUPOS FORMALES E INFORMALES ........................................................... 18
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS: .......................................................... 18
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO ................................................... 19
GRADO DE MADUREZ Y DE PERTENENCIAS ............................................... 20
TICA MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL ........................................................ 21
RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS ........................................... 22
HABILIDADES Y ACTITUDES ........................................................................... 23
COMUNICACIN............................................................................................... 26
IDENTIFICAR LAS TCNICAS DE EVALUACIN DE DINMICA DE GRUPOS:
SOCIOGRAMA, ENTREVISTAS, OBSERVACIN. .......................................... 30
UNIDAD II: LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS ............................................ 34
LIDERAZGO ...................................................................................................... 34
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER ....................................................... 35

TIPOS DE LIDERAZGO SEGN MAX WEBER ................................................ 36

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL........................................... 37
LA EMPATA ...................................................................................................... 38
DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD ................................................. 39
EMPOWERMENT .............................................................................................. 40
MANEJO DE GRUPOS ..................................................................................... 42
TCNICA DEL DEBATE .................................................................................... 42
ACTIVIDADES RECREATIVAS ......................................................................... 43
GRUPOS T ........................................................................................................ 43
FOCUS GROUP ................................................................................................ 44
ROLE PLAYING ................................................................................................. 45
SOCIODRAMA................................................................................................... 46
FORO................................................................................................................. 47
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ................................................................ 47
1 MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO ............................................ 47
2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS............................................. 48
3 REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS ........................................... 48
4 INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO
MEDIRLO ........................................................................................................... 49
5 MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES,
SOLUCIN DE PROBLEMAS, ETC. ................................................................. 50
6 HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE ...................................................... 50
7 MIEMBROS INTERDEPENDIENTES ............................................................. 50
8 COMUNICACIN ABIERTA ........................................................................... 51
9 DIVERSIDAD .................................................................................................. 51
10 RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS ...................................................... 51
3

11 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y

CONCIENCIA .................................................................................................... 52
CONCLUSIN ...................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 54

INTRODUCCIN
A continuacin, veremos las teoras de las necesidades comenzando con el
condicionamiento operante de Skinner el cual es una forma de aprendizaje mediante
el que un sujeto tiene ms probabilidades de repetir las formas de conducta que
conllevan consecuencias con esto poder conocer cules son las caractersticas y
procedimientos de esta teora.
Siguientemente se conocer tambin los tipos de refuerzos en cuantas se dividen y
cules son, se caracterizarn las fases del condicionamiento operante como
adquisicin, generalizacin, discriminacin, extincin, recuperacin y la fase
espontnea.
Veremos los programas de reforzamiento el cual existen dos tipos de reforzamiento
el continuo y el intermitente que seguidamente se describirn. Continuando con la
jerarqua de las necesidades de Maslow esta jerarqua nos lleva a definir la
satisfaccin y necesidades del ser humano caracterizado por una pirmide.
Adems, conoceremos las teoras X y Y de McGregor el cual se describen las
formas de pensamientos de los directivos son teoras contrapuestas de direccin.
Se describirn las expectativas de Vroom u modelo que explica la toma de
decisiones de los individuos, otros factores higinicos son los de Herzberg el cual
es una teora de motivacin e higiene, estos factores ayudan a aumentar la
satisfaccin del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
Describirn y se caracterizarn las teoras de grupos y comunicaciones las cuales
se deben de conocer muy bien para poderlas llevar acabo en una o varias empresas
en las cuales existe la necesidad de aplicarlas correctamente para poder llevar un
buen funcionamiento de las mismas. Adems, se conocern las etapas o modelo
de desarrollo de un grupo, las cuales se plantearn en cinto etapas estas se deben
de seguir de principio a fin como es la incertidumbre para llegar hasta el punto de
terminacin llamado desempeo este es un marco terico muy til para entender su
desarrollo.

Por otra parte, se hablar del grado de madurez definida por el nivel de motivacin
del equipo el cual llevar acabo las metas y objetivos establecidos por la empresa o
equipo de trabajo adems se caracterizar por nivel como son realizacin,
responsabilidad, experiencia, actividad, adaptabilidad, perspectiva y posicin al
igual que est la tica moral y conciencia grupal.
Se describirn de igual manera las relaciones interpersonales efectivas sabemos
que esto es muy importante para los departamentos de trabajo ya que las relaciones
interpersonales es la principal comunicacin que se tiene para poder trabajar en
equipo, conoceremos tambin los diferentes tipos de relaciones que pueden existir
en el ambiente laboral existen personas las cuales les importa mucho lo que los
dems piensen de ellos entonces es importante conocer como esto puede afectar
a los colaboradores en el desempeo de sus actividades. Adems, conoceremos
las caractersticas de las habilidades, actitudes y los tipos de comunicacin que
existen tan importantes para la empresa para poder llevar acabo buenas relaciones
interpersonales con el equipo de trabajo en el que cada uno de los colaboradores
se desempee.
Sabremos de igual forma Identificar las tcnicas de evaluacin de dinmica de
grupos sociograma, entrevistas y de observacin.
Hablamos de liderazgo cuando una persona tiene la habilidad de fomentar en sus
seguidores el logro de sus objetivos comunes, tambin se realizar las diferencias
de un lder y un jefe el cual uno empuja y otro realiza el trabajo, se caracterizarn
los tipos de liderazgo que existen segn Max Weber, tambin se conocern las dos
dimensiones de la rejilla administrativa o Grid gerencial, adems se conocern los
cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton.
Sabremos tambin que es la empata el cual es la persona que sabe escuchar y
responder adecuadamente. As como tambin saber las caractersticas del poder y
autoridad. Conoceremos ms del Empowerment su funcin y sus caractersticas, se
definir la actividad de mejora de desempeo Coaching y que tan importante es
para las empresas.

En este trabajo tambin hablaremos de las tcnicas del debate en la que esta
tcnica se lleva acabo con grupos de personas para comentar diferentes temas
polmicos y a su vez defender dicho tema, esta tcnica ayuda a fomentar la toma
de decisiones, el debate est conformado por un moderador que es quien dirige el
tema elegido y con ello las personas que realizaran la discusin del mismo.
Por otra parte, conoceremos de los miembros que conoces su propsito este es
muy importante para cada uno de los colaboradores que intervienen en un equipo
de trabajo para poder alcanzar los objetivos y metas establecidas esto ayudar a
que el equipo de trabajo sea de alto rendimiento. De igual manera se conocern los
roles y responsabilidades de los colaboradores de los diferentes departamentos y
observar que esto es muy indispensable para la empresa as cada uno de los
integrantes de equipos de trabajo sern responsables de las actividades definidas.
Adems, hablaremos sobre la herramienta llamada T, la cual sirve para el
autoconocimiento y el autodesarrollo y ayuda al aumento de conciencia de s mismo.
Tambin se hablarn de las actividades recreativas la cual es una herramienta
importante para la integracin de los participantes siempre y cuando se utilicen las
recreaciones de acuerdo a los participantes para que no exista ni un problema. Por
otra parte, estn las reglas de funcionamiento conocidas ms que nada es la libertad
de decidir de opinar con un determinado grupo de personas el cual puede opinar,
pero a travs de respeto hacia los dems.
Llevando de la mano todo lo que tiene que ver con un equipo de trabajo del conocer
sus responsabilidades se describirn tambin a los integrantes que entienden el
plan de trabajo y como medirlo es muy importante que el equipo de trabajo sepa
con claridad cules son los objetivos y los entregables que el equipo se propone
seguir.
Siguientemente se hablar del mtodo Focus Group el cual es un mtodo para
analizar y recopilar informacin necesaria basada en un tema en especfico, este
mtodo permite obtener alta variedad de informacin con el grupo de personas con
las que se realiza esta tcnica muy similar al de un debate.

As mismo se hablar de los mecanismos efectivos para reuniones, toma de

decisiones, solucin de problemas, etc. Esto es para lograr un equipo con alto
rendimiento siempre y cuando se trabaje en equipo y exista la ayuda mutuamente
a base de confianza. Adems, debe de existir la habilidad para auto corregirse si se
detecta alguna falla en el equipo de trabajo tomar estrategias para tener una
productividad estable.
Seguidamente hablaremos del manejo de grupos y que tan importante es en una
empresa ya que consiste en realizar el papel del otro integrante para que puedan
tambin conocer y tomar experiencias nuevas. El sociodrama es una tcnica de
dramatizacin de una actividad cotidiana de trabajo dependiendo del tema del que
se est comentando.
Tambin abordaremos el tema de equipos de alto rendimiento comenzando con los
miembros interdependientes y es cuando los miembros del grupo se dan cuenta de
que el xito del grupo no es resultado de esfuerzos individuales, sino del grupo como
un todo. Finalmente se hablar de la comunicacin abierta y de la diversidad, foro
relaciones externas efectivas trabajo de confianza y conciencia describiendo la
importancia de cada uno de ellos.

UNIDAD I: GRUPOS Y NECESIDADES

TEORIA DE LAS NECESIDADES
Identificar los elementos bsicos de las teoras de:
TEORAS DE LAS NECESIDADES DE CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE
SKINNER.
El condicionamiento operante, tambin llamado condicionamiento instrumental, es
una forma de aprendizaje mediante el que un sujeto tiene ms probabilidades de
repetir las formas de conducta que con llevan consecuencias positivas y, por el
contrario, menos probabilidades de repetir las que con llevan consecuencias
negativas. El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que
tiene que ver con el desarrollo de nuevas conductas en funcin de sus
consecuencias, y no con la asociacin entre estmulos y conductas como ocurre en
el condicionamiento clsico.
Procedimientos de condicionamiento.
Existen cuatro procedimientos o tipos de condicionamiento instrumental:
Refuerzo positivo o condicionamiento de recompensa: Un refuerzo
positivo es un objeto, evento o conducta cuya presencia incrementa la
frecuencia de la respuesta por parte del sujeto. Se trata del mecanismo ms
efectivo para hacer que tanto animales como humanos aprendan. Refuerzos
positivos tpicos son las alabanzas, los regalos o las aportaciones
monetarias. Ejemplo: como cuando se grita a un nio ante una rabieta, y
este se siente reforzado porque as llama la atencin.
Refuerzo negativo: Se denomina refuerzo porque aumenta la frecuencia de la
conducta, pero negativo porque la respuesta se incrementa cuando el refuerzo
desaparece o se elimina.

- Condicionamiento de escape: Un suceso que est ocurriendo y que el

sujeto considera desagradable. Un ejemplo tpico el de un padre que le
compra una chuchera a su hijo para dejarle de or llorar.

- Condicionamiento de evitacin: La frecuencia de una respuesta

aumenta porque pospone o evita un estmulo aversivo futuro. Un ejemplo
tpico sera el de un alumno que estudia para evitar una mala nota.
Entrenamiento de omisin: consiste en retirar el estmulo positivo de una
conducta para as provocar la extincin de la respuesta. Un ejemplo
importante es el de tiempo fuera, en el que se retira la atencin de un nio
aislndolo durante un cierto perodo de tiempo.
Castigo: El castigo provoca la disminucin de una conducta porque el
suceso que la sigue es un estmulo aversivo. El castigo puede ser en
ocasiones muy eficaz para hacer que desaparezca una conducta, se
recomienda utilizarlo lo menos posible. Adems, genera gran cantidad de
consecuencias secundarias (como frustracin, agresividad, etc.) que pueden
hacer que se detenga el proceso de aprendizaje.
Tipos de refuerzos
Lo que es o no es un refuerzo durante el condicionamiento operante depende del
individuo y de las circunstancias en que se encuentra en ese momento. Por ejemplo,
unas galletas pueden suponer un refuerzo para un perro hambriento, pero no para
uno que acaba de comer carne.
Se dividen en dos grandes grupos:
Primario o intrnseco: cuando la respuesta es un s una fuente de sensaciones
agradables y la accin se fortalece automticamente cada vez que ocurre. Por
ejemplo, las respuestas que satisfacen necesidades fisiolgicas, como beber
cuando se tiene sed o comer cuando se tiene hambre, son intrnsecamente
agradables para la mayora de los organismos.
Secundarios o extrnsecos: Son aprendidos, el premio o gratificacin no es parte
de la actividad misma, sino que obtienen su carcter de refuerzo por asociacin con
los reforzadores primarios. Por ejemplo, las recompensas monetarias, los
reforzadores sociales como el afecto, la atencin o la aprobacin.

10

Fases del condicionamiento operante

Adquisicin: La respuesta se refiere a la fase del aprendizaje en que la
respuesta es seguida por reforzadores.
Generalizacin: Cuando ms parecidos sean los contextos, ms probable
es la generalizacin.
Discriminacin: Los individuos desarrollan tambin discriminaciones al
reforzarse las respuestas en una situacin, pero no en otra.
Extincin: Cuando se retira el reforzamiento para alguna respuesta
particular, dicha conducta disminuye su frecuencia gradualmente hasta que
solo ocurre con la misma frecuencia.
Recuperacin espontnea: Las respuestas que se han extinguido vuelven
a aparecer algunas veces, es decir, se da una recuperacin espontnea
despus de un descanso.
Programas de reforzamiento
Influyen en distintos aspectos del aprendizaje, como la rapidez con la que se
aprende inicialmente la respuesta, la frecuencia con la que se ejecuta la respuesta
aprendida, la frecuencia con la que se hacen las pausas despus de los
reforzamientos, o el tiempo que se sigue ejecutando la respuesta una vez que el
refuerzo deja de ser predecible o se suspende.
Existen dos tipos:

El reforzamiento continuo: cada una de las respuestas da lugar a la aparicin de

un reforzador, como en el caso de una paloma que recibe comida cada vez que
picotea una tecla.

El reforzamiento intermitente: La respuesta solo se refuerzan algunas veces,

como en el caso de una persona que juega a las mquinas y recibe el refuerzo o
premio cada varias jugadas.

11

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW.

Es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora
sobre la motivacin humana de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula
en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la
pirmide).
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide
que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como necesidades de dficit (primordiales); al nivel superior lo denomin
autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La
diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser
satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.
Las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho
las necesidades inferiores de la pirmide.
Necesidades bsicas: Son necesidades fisiolgicas.
Respirar, beber agua, y alimentarse.
Mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Dormir, descansar y eliminar los desechos.
Evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y proteccin:

Fsica y de salud.
De empleo, de ingresos y recursos.
Moral, familiar y de propiedad privada.

12

 Necesidades de afiliacin y afecto:

Asociacin
Participacin
Aceptacin
Necesidades de estima:
La estima alta: Cconfianza, competencia, maestra, logros, independencia y
libertad.
La estima baja: La necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento,
reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
Autorrealizacin o auto actualizacin:
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano
Se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se
encuentra una justificacin o un sentido valido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad.
Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, o al menos, hasta cierto punto.

"X" Y "Y" DE MCGREGOR.

Teora X
Lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo
si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco
ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser
dirigidos. Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe
presionar,

controlar,

dirigir,

amenazar

con

castigos

recompensar

econmicamente.

13

Teora Y 1969
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores:
-

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

descanso y el juego.

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con

los que se sienten comprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la

magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y

creatividad en la solucin de problemas.

En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma

parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:

-

Considerar al individuo maduro y responsable.

Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,

democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.

14

EXPECTATIVAS DE VROOM.
Este modelo busca explicar en qu forma toman los individuos decisiones. Sostiene
que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin laboral dependen del grado de
certeza de que un mayor esfuerzo dar los resultados deseados.
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
-

Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en

su situacin de trabajo se combinan para motivar y determinar el
comportamiento.

Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.

La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa

de que cierta conducta de uno o ms resultados deseados en vez de
resultados indeseables.
FACTORES HIGINICOS DE HERZBERG

Teora de los dos factores

Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la
"Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn
influenciadas por dos factores:
-

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo, pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene
Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo

15

 Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
Factores de motivacin
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
Dinmica de higiene
Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo
y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la
ansiedad que puede producir el ambiente.
Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los
empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los
factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la
satisfaccin y la insatisfaccin.
Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva
destacable. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se
encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de
16

sistemas integrados de higiene. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante

como el fomento de una motivacin satisfactoria. Los factores higinicos operan
independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar
altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever
los factores higinicos y motivadores para crear incentivos.
Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente. Mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo.
Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de
insatisfaccin. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por
naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho
por m ltimamente?
Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna
respuesta definitiva.

17

TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN

Describir la dinmica de grupos a partir de los elementos que lo integran:
GRUPOS FORMALES E INFORMALES
Grupo: conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes
y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Grupos Formales: Definen la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento
de los individuos est estipulado y dirigido hacia la meta de la organizacin.
Grupos Informales: Son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn
definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno
laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Equipos De Trabajo: El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo
amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin
y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms
empleada
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS:
A) Tamao del grupo: A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la
participacin verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y
a medida que aumenta el tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero
de puntos de vista diferentes.
B) Cohesin: La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La
determinan diferentes factores como el contacto, la identidad, el parentesco,
amenazas y la competencia, el xito, la semejanza de los miembros, el tamao
y la intensidad de la iniciacin (Johns 1992).
C) Normas (Estatutos): Son reglas implcitas y no escritas que rigen el
comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser
prescriptivas (determinan los comportamientos que se deben presentar) y
proscriptitas (establecen los comportamientos que no se deben presentar).

18

D) Roles: Se entiende por rol, "el papel que desempean los integrantes de un
grupo dentro del mismo, pero que depende del interjuego dinmico del grupo y
no de las caractersticas de cada individuo".
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO
En su evolucin, los grupos por lo general pasan a travs de una secuencia
estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo.
Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrn, es
un marco terico til para entender su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco
etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas.
Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin,
realizacin y desempeo
Incertidumbre. Es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por
una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros analizan el entorno para determinar qu tipos de comportamientos son
aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a
pensar en s mismos como parte del grupo.
Cuestionamiento. Segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza
por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del
grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las
individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo.
Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.
Aceptacin. Esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se
caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems
de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se
completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto
comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los
miembros.
19

Realizacin. Cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la

estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo
ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el
trabajo que se presente.
Desempeo. Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su
preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas
de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los
logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera
y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

GRADO DE MADUREZ Y DE PERTENENCIAS

Grado de Madurez: La madurez est definida por el nivel de motivacin del equipo
en el alcance de metas, por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades,
manteniendo un permanente comportamiento activo. Factores que determinan el
nivel de madurez de un equipo:

1. Realizacin: Es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de

metas por parte delos miembros del equipo.
2. Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede
en la institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo
3. Experiencia: Es la asimilacin de conocimientos y habilidades en el trabajo
puestas al servicio del equipo y su aprovechamiento
4. Actividad: Es la inversin de energas e trabajos significativos distribuidos,
de acuerdo con sus capacidades, entre los miembros del equipo.
5. Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los
cambios y las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus
objetivos.
6. Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos
elementos que estn en juego al realizar su tarea, segn los objetivos de la
organizacin.
20

7. Posicin: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada

uno de sus miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnolgicos y
su influencia personal, sin perjuicios de jerarqua o antigedad.

Grado de Pertenencia: Es el grupo al que pertenece el individuo o del cual

forma parte. El grupo ejerce sobre sus miembros una presin a fin de que tengan
comportamientos ajustados a sus normas. Integracin en un conjunto o grupo.
Para generar sentido de pertenencia a un grupo es necesario que:

Cerciormonos de que todos conozcan y entiendan realmente cual es el

equipo o empresa al que pertenecen: su historia, misin, visin y propsitos.

Abramos espacios de participacin y retroalimentacin donde todos sean

tenidos en cuenta de una u otra manera

Creemos situaciones reales en donde los colaboradores sientan que la

empresa se la juega por ellos; as ser ms fcil que ellos se pongan nuestra
camiseta.

Existen razones individuales y colectivas para que cada equipo y sus

miembros se sientan o no motivados a dar lo mejor; evaluemos que tanto
conocemos esas razones y, por tanto, como estamos promoviendo su automotivacin

Fortalezcamos los procesos y mecanismos de comunicacin humana

permanentemente.

TICA MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL

tica. - La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la
virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. Segn una corriente clsica, la tica
tiene como objeto los actos que el hombre realiza de modo consciente y libre (es
decir, aquellos actos sobre los que ejerce de algn modo un control racional).

21

Moral. - Se denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o

grupo social que determinar el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del
mal correcto o incorrecto de una accin o acciones). La moral son las reglas o
normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la
sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido positivo frente a los de
inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y
actividades susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el ser humano como
sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el estudio de la
libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones.
Conciencia Grupal. - Segn las tcnicas de meditacin, la conciencia grupal o
colectiva, es cuando un grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un
punto especfico, forman entre toda una sola conciencia denominada conciencia
grupal o colectiva. Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de
pensar, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o
situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo
de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones
o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son
nuestros pares.
RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS
En las relaciones con compaeros de trabajo es muy fcil que estas trasciendan de
lo laboral a lo personal. As, por ejemplo, es muy comn encontrar entre el personal
de la empresa compaeros de trabajo que ahora son amigos.
Hay otros tipos de relaciones que se pueden presentar entre compaeros de trabajo
como pueden ser: relaciones amistosas o sentimentales, podra decirse que esto
es imposible de evitar o que no tiene nada de malo el hecho de que se d una
relacin afectiva dentro de la empresa.
Si es as, por qu a nivel empresarial hay tanta prevencin del tema hasta llegar
explcitamente a prohibir las relaciones afectivas? Cul es el problema entonces?

22

Sucede que por este motivo podran desviar su atencin de sus responsabilidades
laborales.
Todas las personas tienen desafos que enfrentar, el mayor es el de madurar
afectivamente. Enfrentar los retos que vienen con toda relacin es totalmente
extenuante cuando la inmadurez emocional existe.
Una relacin afecta el cmo se desempean los miembros de esa relacin en la
empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de satisfaccin tienden a
mejorar el desempeo de la pareja de amigos o sentimental en la empresa, pero
situaciones de malestar dentro de la relacin tienden a disminuir la productividad de
esos empleados que forman parte de esa relacin.
No obstante, mantener buenas relaciones dentro de un equipo de trabajo ayudar
a mejorar el desempeo de los trabajadores, al propiciar un ambiente agradable que
a su vez reforzar la cohesin grupal y la comunicacin que se da entre estos
ayudando as a la consecucin de los objetivos organizacionales.
HABILIDADES Y ACTITUDES
Actitudes de un grupo
Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a
responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas,
ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea.
"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de
los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas
y, en ltima instancia su comportamiento... (Keith Davis, Comportamiento humano
en el trabajo. Mc. Graw Hill)
Si las actitudes de los miembros del grupo son positivas esto va a generar un
movimiento positivo del grupo como entidad hacia el logro de las metas y objetivos
propuestos, a travs de una alta participacin de los miembros del equipo,
favorecida por un alto grado de confianza, una gran cohesin.

23

Si las actitudes de los miembros son negativas y contrarias en algunas

individualidades se genera una disociacin negativa del grupo de la misin
establecida.
Es cierto que las actitudes de los integrantes del grupo estarn condicionadas por
el medio interno y externo del grupo, es por eso que ya en esta etapa, ante la
imposibilidad de mantener un clima grupal favorable las actitudes positivas seden
ante las negativas y se modifica por completo el comportamiento del grupo.
Como se ha podido observar los procesos humanos dentro del grupo en esta ltima
etapa nunca van a contribuir al comportamiento positivo de los miembros del grupo
ya que las vivencias de los individuos dentro del grupo no resultaran experiencias
gratas que propicien su inters por la tarea a realizar, disminuyendo as su
motivacin por la alcanzarlas metas planteadas.
Como se ha visto esto demuestra la tesis de que, poco a poco, el lder se convierte
en un facilitador para el grupo que lo encausa en cmo ganar la carrera de la
excelencia en el trabajo y la solucin de los problemas de la organizacin.
Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden
resumirse de la siguiente manera:
Es eficaz

Centrarse en la solucin de los problemas.

Ensayar nuevas ideas en forma mutua.

Escuchar para entender.

Disponerse a cambiar de opinin.

Participar colectivamente en la discusin.

Encontrar estmulo en el desacuerdo

Interactuar y llegar a un consenso.

24

Es ineficaz

Centrarse en la persuasin como algo socio-emocional.

Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.

Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.

Defender la propia opinin hasta el final.

Dominar la discusin.

Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.

Convencer a los dems en una interaccin personal.

Habilidades
A travs de la educacin debemos buscar el desarrollo de habilidades que permitan
que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se
traduzcan efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma
parte.
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad de la
labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento
del individuo a travs de su interaccin con los dems.
Habilidades Participativas
Las personas deben poder integrarse en los procesos y actividades de grupo y
aportar valor significativo a los mismos con su participacin. No slo unirse a los
grupos y acompaarlos, observarlos pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse
al menos en los componentes y etapas que le corresponden o donde le interese y
considere que puede aportar valor, siendo consciente del resto del proceso y
respetuoso de las reglas de participacin.
Habilidades Comunicativas
Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en
los que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar sus
ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser
consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino
25

que deberan permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos

que lleven a la creacin de valor y nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus
resultados y conclusiones. Y obviamente, el mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor
labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las dems personas,
departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de estudio y su naturaleza.
Habilidades Colaborativas
Para maximizar el valor que aportan las personas a los procesos de grupo, no basta
con que puedan realizar su aporte individual y puedan comunicarse fluidamente
entre s. El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las
personas trabajan juntas y en comunicacin y coordinacin directa para realizar
aportes significativos.
COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite
y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionar su clasificacin ms sencilla:
26

Comunicacin formal e informal:

Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad
y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario,
las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar
niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros
internos de la organizacin, por ejemplo, los rumores o chismes.
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal
se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical.
B. Horizontal.
C. Verbal.
D. Escrita.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
2. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
3. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria
para la realizacin de los objetivos.
27

4. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva

cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
5. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
6. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
7. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
8. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
Una comunicacin efectiva est basada en el establecimiento de un puente donde
el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo
previamente quin es el receptor y previendo cul ser su feedback.
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede
ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Descendente
Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas,
dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Gerente Supervisor - Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente
Esta comunicacin fluye de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia.
Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre
28

los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin,
para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr
las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas
las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes - Supervisor - Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente
Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
Lateral (Horizontal):
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin
cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo,
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos
en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras - Supervisor Depto. de Finanzas

29

IDENTIFICAR LAS TCNICAS DE EVALUACIN DE DINMICA DE GRUPOS:

SOCIOGRAMA, ENTREVISTAS, OBSERVACIN.
Sociograma
Es una tcnica que pretende obtener una radiografa grupal, es decir, busca obtener
de manera grfica, mediante la observacin y contextualizacin, las distintas
relaciones entre sujetos que conforman un grupo, poniendo as de manifiesto los
lazos de influencia y de preferencia que existen en el mismo. Este tipo de relaciones
no son necesariamente formales, en la mayora de los casos son informales.
Los sociograma se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea
grande o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el
funcionamiento de las redes delictivas.
Caractersticas:
1. Se utiliza en grupos naturales.
Su aplicacin presupone que los miembros se conocen perfectamente entre s,
razn por la cual slo se aplica en grupos relativamente pequeos y estables.
2. La investigacin se centra en los deseos subjetivos de los miembros del grupo.
3. Las respuestas se piden sobre el trasfondo de unos criterios y preguntas
concretas que por supuesto van a condicionar los resultados.
4. Las respuestas se tendrn en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la
Sociometra va encaminada a la intervencin, ya que se utiliza para tratar de dar
solucin a un problema real del grupo.
La entrevista
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de informacin, preparacin, envo, de la carta de presentacin y seguimiento

30

de currculo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con

la empresa.
Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el
entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l es la persona
idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
Fase inicial
La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en
esta fase es incrementar la empata y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar
As, por ejemplo, suele comenzar la conversacin con una charla introductoria sobre
algn tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el
proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado.
Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista
Tambin se le pedir permiso para grabar la conversacin (si fuera el caso), as
como se le informar de que durante el proceso iremos tomando algunas notas.
Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el
entrevistado; sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados stas
desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice
grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales.
Fase de desarrollo
Tras esa fase inicial, se pasar de manera natural y espontnea a la segunda fase
de desarrollo, en la que ser el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo
hablando.
En ella, se plantearn las preguntas sobre aspectos de inters para la empresa.
Estas primeras preguntas se referirn a datos que contiene su currculum, ya que
stas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las
tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos bsicos del
currculum (formacin y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros
aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de inters).

31

Las primeras cuestiones (formacin y experiencia) son de menor implicacin

personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme
avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas versarn sobre
aspectos tales como su historial acadmico, xitos y fracasos, carencias,
compatibilizacin de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados),
anlisis de las empresas en las que ha trabajado (caractersticas de la empresa,
tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonoma, retribuciones, etc.).
Fase de cierre
La ltima fase sera la de cierre, cuya dificultad estriba en cmo podemos cerrar una
entrevista de manera no abrupta.
En esta fase, adems, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que
pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.
Como en cualquier interaccin social, los ltimos momentos son importantes, por lo
que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al
candidato el tiempo que nos ha dedicado.
La observacin
La observacin es la tcnica de investigacin bsica, sobre las que se sustentan
todas las dems, ya que establece la relacin bsica entre el sujeto que observa y
el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensin de la realidad.
La observacin en cuanto es un procedimiento cientfico se caracteriza por ser:
-Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se
proponen en relacin con los hechos, para someterlos a una perspectiva teleolgica.
-Ilustrada: porque cualquier observacin para ser tal est dentro de un cuerpo de
conocimientos que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva terica.
-Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa
conocer y separarlo del cmulo de sensaciones que nos invade a cada momento.

32

-Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que

estamos observando.
Al final de una observacin cientfica nos dotamos de algn tipo de explicacin
acerca de lo que hemos captado, al colocarlo en relacin con otros datos y con otros
conocimientos previos.
Tipos de observacin:
-Observacin estructurada: se la realiza a travs del establecimiento de un sistema
que gue la observacin, paso a paso, y relacionndola con el conjunto de la
investigacin que se lleva a cabo.
-Observacin abierta: carece de un sistema organizado y se la realiza libremente;
es utilizada cuando se quiere captar el movimiento espontneo de un determinado
grupo humano, por ejemplo, en los estudios antropolgicos.
-Observacin semiestructurada: este tipo de observacin parte de una pauta
estructurada, pero la aplica de modo flexible de acuerdo a la forma que adopta el
proceso de observacin.
-Observacin participante: en las anteriores formas de observacin, ha quedado
implcito que el observador se comporta de la manera ms neutral posible respecto
de los acontecimientos que est observando. En el caso de la observacin
participante, el sujeto que observa es aceptado como miembro del grupo humano
que se observa, aunque sea provisionalmente.
-La observacin participante tiene el mrito no solo de intentar explicarse los
fenmenos sociales sino de tratar de comprenderlos desde dentro, lo que implica
sacar a la luz los procesos racionales que estn ocultos detrs de conductas que
aparentemente pueden carecer de significado para un observador externo.
-Desde luego que esta tcnica tiene el peligro de produccin informacin sesgada,
en el caso de que el investigador privilegiara su papel como miembro de la
comunidad antes que como observador integrado a una determinada investigacin,
que trata parcialmente de tomar distancia de su objeto.
33

UNIDAD II: LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

LIDERAZGO
Identificar los rasgos caractersticos del liderazgo, considerando los siguientes
elementos:
Definicin de Liderazgo
1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes
2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin
valioso, comn y humano.
3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t
deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de
iguales.
5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo
de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos
y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y
tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.
6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir
los resultados que busca en su vida.
7. Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.
8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso, pero en compaa de dems individuos. El lder es
esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un
compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo.
9. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha
incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.

34

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un

privilegio de ser vicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo"; el lder dice: "Aqu
sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometido con
sus acciones.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga,

sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar,
cree haber arreglado el mundo con un grito y una infraccin, pero ha
cortado la rama torcida.

El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tienen
un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el
magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra
de vivir, de trabajar.

JEFE

LDER

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un

voluntad.

privilegio

Considera la autoridad un

de

mando.

Inspira

miedo.

Existe

por

privilegio

de

buena

servicio.

Sabe cmo se hacen las

cosas.

Ensea cmo hacer las

Le dice a uno: Vaya!.

cosas.

Maneja a las personas

como

Llega

fichas.
a

Asigna las tareas.

tiempo.

DIFERENCIAS

Inspira

la

confianza.

Le dice a uno: Vayamos!.

No trata a las personas
como

cosas.
Llega

antes.

Da el ejemplo.

35

TIPOS DE LIDERAZGO SEGN MAX WEBER

El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y

poderes superiores a los de otros dirigentes.

El lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que

ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo.

El lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la
poltica y de la empresa privada.

Tipos de Liderazgo

El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse
a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin
de fuerza y control.

El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms
tiles y maduras.

El lder rienda suelta o liberal: 1. Mediante este estilo de liderazgo, el

lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede
decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
36

subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y

control.
2. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y
preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la
frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores
se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de
cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo.
1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o
ninguna preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente.
Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y feliz y
nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas
de la empresa.
5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del
bienestar satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin
posible tanto en la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores
de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de
produccin de la empresa con las de los individuos.

37

Ejemplo de Rejilla Administrativa o Grid Gerencial

El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupacin por la produccin y el eje de
las "Y", Nos indica la preocupacin por la gente.
LA EMPATA
Es la capacidad de una persona para identificarse con otra y responderles
adecuadamente a sus necesidades, a compartir sus sentimientos, e ideas de tal
manera que logra que la otra persona se sienta bien.

Qu es la empata?
- Ponerse en el lugar del otro.
- Entender lo que siente y por qu lo siente el otro.
- Escuchar y Responder a los sentimientos del otro.

Para qu utilizar la empata?

- Cuando nos encontramos bajo los efectos de una alteracin emocional.
- Para comprender a las personas y as poder luego solucionar su problema.
- Para sentirnos reconfortados y ms profesionales
Las situaciones ms apropiadas para demostrar empata es cuando la situacin o
la persona sea: Hostil, Escptica, Irnica, poco tolerante, Introvertida, cuando se
produzcan situaciones incmodas, etc...
38

Cmo empatizar?
- Escuchando activamente para identificar los sentimientos. El elemento ms
importante a la hora de hablar de empata es, sin duda alguna, la escucha activa
- Definiendo el sentimiento (rechazo, falta de confianza...)
- Complementando la comunicacin verbal con un tono emocional adecuado.
DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD
El Poder
Nace de las ansias de tener ms para ser ms.
Pertenece al orden de la privacidad individualista.
Expresa la fuerza.
Se arrebata por la fuerza.
Se fortalece en el menosprecio y la exclusin.
Se ejerce mediante la imposicin que domina.
Rechaza la diferencia.
Opera desde la lgica del individualismo.
Cohesiona por el miedo.
Inspira temor y terror.
Se impone.

La Autoridad

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los

mejores.

Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona.

Expresa la trascendencia.

Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales.

En la escucha y la empata.

Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.

Procura la convergencia en la diversidad.

Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia.

39

Unifica por el acuerdo.

Inspira respeto y confianza.

Se acepta.

EMPOWERMENT
Segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo." En otras palabras,

significa empoderamiento, apoderamiento o

potenciacin (la palabra empowerment est compuesta por en y power que significa
"poder" en ingls. Tambin se puede decir que es "donde los beneficios ptimos de
la tecnologa de la informacin son alcanzados .
Su funcin se basa en una excelente relacin entre la organizacin y sus
empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el
compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.
Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.

Recursos materiales para la ejecucin.

Informacin y conocimientos necesarios.

Competencia profesional del sujeto apoderado.

Definicin De Coaching

Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones

puede

ser

entre

un

superior

su

equipo.

El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching

a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de

conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
40

entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no

alguna interaccin de coaching.
Cundo dar coaching?

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la

ejecucin ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de s

trabajo.

Cmo funciona el coaching?

Ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos

mutuos.

El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que

ocurre, y su disposicin hacia el logro.

Los coaches trabajan tambin con los estados de nimo.

Coaching en las organizaciones

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin

precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas

humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la

creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar

objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

41

MANEJO DE GRUPOS
Describir las tcnicas de manejo de grupos:
TCNICA DEL DEBATE
El debate es un espacio de comunicacin que permite la discusin acerca de un
tema polmico entre dos o ms grupos de personas.
Despus del desarrollo de un debate, los estudiantes pueden quedar interesados e
indagar, mediante lecturas, elaboracin de fichas, informes, etc. Adems, desarrolla
valores como la capacidad de respetar las opiniones de todos, la colaboracin con
los dems compaeros para elaborar las conclusiones y fomenta la toma de
conciencia en el comportamiento democrtico.
Para qu sirve un debate?
-Para conocer y defender las opiniones acerca de un tema especfico.
-Para facilitar la toma de decisiones sobre algn tema.
-Para sustentar y dar elementos de juicio.
-Para ejercitar la expresin oral, la capacidad de escuchar y la participacin activa.
Quines intervienen?
- Los participantes. Son personas que proponen y defienden un punto de vista.
Deben estar bien informados sobre el tema en debate.
- El moderador. Es la persona que dirige el debate, cediendo la palabra
ordenadamente a cada participante. Prudentemente, se sugiere un tiempo
de exposicin de tres a cinco minutos por participante. Durante este tiempo presenta
los puntos ms relevantes.
Cmo se organiza?
Para organizar un buen debate es necesario seguir algunos pasos:
-Elegir un tema de inters y que suscite controversia.
-Conformar grupos que defiendan cada punto de vista.
42

-Escoger un moderador, que coordine las preguntas y de la palabra.

-Presentar las conclusiones o puntos de vista de cada grupo.
-Asignar los temas a cada participante de la mesa de debate (stos pueden ser
expertos o estudiantes que hayan preparado un trabajo).
ACTIVIDADES RECREATIVAS
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta
especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc., donde
los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo
de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes.
Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona
oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su
vez, crea una atmsfera agradable, aumenta la participacin, facilita la
comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de
conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminucin de
tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen
objetivos definidos y propsitos ms serios.
GRUPOS T
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre
los dems.

43

Es decir, es una herramienta til que ayuda a detectar porque el comportamiento de

un individuo afecta a los dems miembros de la organizacin, ya sea positivo o
negativamente.
Formacin del grupo
Es recomendable que estos grupos no incluyan ms de 15 personas.
Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organizacin.
Estar atento a todos los resultados que se obtengan.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los
dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos
de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos
de la conducta se pueden graficar en la ventana de Johari, donde aparecen cuatro
tipos de conducta:
Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.
Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidi
no compartir con los dems. Conductas desconocidas por uno mismo y por los
dems.
FOCUS GROUP
El Focus Group (o grupo focal) es un mtodo o forma de recolectar informacin
necesaria para una investigacin, que consiste en reunir un pequeo grupo de
personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y generar
una discusin en torno a un producto, servicio, idea, publicidad etc.

44

El Focus Group suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y genera
la discusin en torno a un producto o tema que se investiga. Esta tcnica se suele
realizar en una sala amplia y cmoda, de modo que los participantes se sientan
relajados y sus respuestas sean autnticas y se suele realizar en un ambiente
tranquilo, pero algo informal, de modo que los participantes se sientan estimulados
a participar. Otras de las caractersticas del Focus Group es que esta suele durar
entre una a dos horas.
Para poder usar esta tcnica, en primer lugar, debemos terminar nuestro objetivo o
razn de investigacin, y en segundo lugar determinar la informacin que vamos a
necesitar, la cual nos permita cumplir con nuestro objetivo.
La ventaja de utilizar la tcnica del Focus Group es que nos permite obtener una
amplia variedad de informacin, sobre ideas, emociones, actitudes y motivaciones
de los participantes.
La desventaja radica es que esta tcnica utiliza una tcnica pequea, por lo que los
resultados no se podran generalizar y adems las respuestas de los participantes
podran estar influenciadas por la opinin general del grupo.
ROLE PLAYING
El Role Playing es una tcnica de dinmica de grupo. Tambin se conoce como
tcnica de dramatizacin, simulacin o juego de roles. Consiste en que dos o ms
personas representen una situacin o caso concreto de la vida real, actuando segn
el papel que se les ha asignado y de tal forma que se haga ms vivido y autntico.
El objetivo es imaginar la forma de actuar y las decisiones que tomara cada uno de
los personajes en situaciones diferentes. Despus, se trata de actuar como ese
personaje en casa uno de los casos.
Te ayudar a...
Ponerte en el lugar de otra persona es muy til en casos muy concretos como una
entrevista de trabajo. Podrs pensar y practicar sobre cmo te presentars, qu

45

dirs y cules sern tus respuestas. Adems, podrs ponerte tambin en el papel
del entrevistador y pensar que le interesar saber y que valorar de tu candidatura.
Lo ideal es practicar el Role Playing en grupo, de forma que cada uno de ellos
represente a un personaje diferente.
SOCIODRAMA
Es una representacin o dramatizacin de un tema de inters para un grupo de
personas que implica aspectos poco claros o conflictivos, con el fin de obtener una
vivencia ms cercana al reproducirla, representndola y encontrndole una
solucin. El Sociodrama se refiere a la dramatizacin de una situacin de la vida
cotidiana mediante la representacin de la situacin por voluntarios del grupo. stos
representarn a los personajes. El actuar la escena de vida permite colocarse en la
situacin, experimentar sentimientos, darse cuenta y comprender. Al resto del grupo
le permite aprender, comprender observando y adems analizar lo ocurrido.
Qu se necesita?

Una situacin relativa al tema tratado.

Un escenario: el espacio en que se realizar la dramatizacin.

Los personajes o actores: se pide voluntarios en el grupo para personificar los

papeles.
En el Sociodrama se pide a los voluntarios alejarse del resto del grupo para
entregarle los papeles, explicarles la situacin y que dialoguen sobre cmo la
pondrn en escena. A este fin, se le permiten unos minutos para que lleguen a los
acuerdos. Se procede a la dramatizacin y seguidamente al procesamiento.

Qu es lo ms importante del Sociodrama?

La elaboracin de los personajes, las acciones, expresiones verbales y

sentimientos.

La atencin al observar los ms mnimos detalles.

El anlisis guiado por el facilitador del grupo.

46

La disposicin participativa de todos los integrantes del grupo quienes

comentarn cualquier observacin que hayan realizado.

Uso:
El sociodrama se utiliza para presentar ideas contrapuestas, situaciones
problemticas, actuaciones contradictorias, para posteriormente promover su
discusin y ahondar en un tema.
Tambin puede recurrirse a esta tcnica para profundizar en temticas tratadas
previamente, a fin de puntualizar en situaciones reales, ideas, motivaciones o
distintos puntos de vista que podrn ser valorados para debatir y encontrar
soluciones en conjunto con el pblico implicado que adquiere un papel activo.

FORO
Un foro es un lugar fsico o virtual que se emplea para reunirse e intercambiar ideas
y experiencias sobre diversos temas.
Las ideas van cambiando y evolucionando con el paso del tiempo. Seguimos
hablando de foros, pero en un sentido distinto. Actualmente, el concepto de foro
est muy ligado a Internet y tiene que ver con los espacios de discusin virtuales
que se utilizan para el intercambio de mensajes y opiniones en torno de aplicaciones
y software, problemticas sociales, grupos de fans y otros.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Distinguir las caractersticas de un equipo de alto rendimiento:
1 MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO
Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. Objetivos claros son
esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma direccin. Mucho
tiempo y dinero, y la energa, por no hablar de la motivacin y el entusiasmo, se
pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el mismo resultado.
Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es un objetivo
47

claro y comn, y convincente. Los equipos son simplemente un medio para un fin
un mtodo para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para
llegar a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s mismo. Y es propsito
del equipo que proporciona la razn por la colaboracin. Un propsito claro y
convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. La
creacin de esta alineacin es una de las funciones ms importantes de liderazgo.
Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos mal dirigido.
Existen cinco criterios clave esencial para la alineacin del equipo: Borrar: yo lo veo.
Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos. Relevantes: yo lo
quiero. Propsito del equipo y los objetivos se alinean con los objetivos e intereses
individuales. Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud
suficiente como para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.
2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS
La capacitacin para aplicar el plan debe definir claramente los roles y
responsabilidades de cada miembro del equipo de salud. Para este propsito se
debe utilizar las denominadas tarjetas de accin. Cada uno de los miembros del
equipo, de acuerdo a sus responsabilidades, porta una tarjeta donde se describe de
una manera clara y sencilla las acciones que debe desarrollar, la informacin que
debe recabar y la cadena de mando a la que debe informar, as como los nmeros
importantes para contacto inmediato.
3 REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS
Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje.
Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea
interesante para compartir.
Respeto a las intervenciones de los otros compaeros.
Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos

48

4 INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO

MEDIRLO
Los equipos rinden ms que los individuos actuando solos o en grupos organizados
ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia mltiples.

Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se

potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor.

Los objetivos y los entregables que el equipo se propone conseguir

Responsabilidades bien definidas

Los conocimientos tcnicos y la experiencia necesarios para conseguir tal

objetivo

El mtodo de trabajo en equipo y cmo influenciar en los resultados

Cada objetivo requerir un mtodo de trabajo distinto.

1. Claridad y relevancia de las metas.
2. Reconocimiento y recompensa de los resultados.
3. Seleccin de los integrantes del equipo, la diversidad.
4. Estructura y normas.
5. Liderazgo en la direccin del equipo.
6. Empowerment-Autonoma.

1. Tener un propsito claro.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera.
3. Voluntad de aprender de los dems.
4. Participacin en el grupo.
5. Orientacin a la solucin de problemas.
6. Bsqueda de la excelencia.
7. Celebracin de los logros.
8. Involucrar a todas las personas relevantes.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
10. Bsqueda de la innovacin.
49

11. Descontento con el status quo.

12. Compromiso.
5 MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES,
SOLUCIN DE PROBLEMAS, ETC.
Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre
sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los dems a alcanzar tanto sus
objetivos personales como los profesionales
Los proyectos de diversos tamaos tienen diferentes formas de organizar a la gente.
En un proyecto pequeo, es necesaria poca estructura organizacional.
6 HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE
Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo.
"La mejora continua" y "gestin proactiva" En un equipo de alto desempeo, los
logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el lder del equipo,
as como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos.
Los logros del equipo tambin se dieron cuenta y valorados por la organizacin ms
grande.

7 MIEMBROS INTERDEPENDIENTES
De acuerdo con los cientficos sociales D.W. Johnson, R.T. Johnson y E.J. Holubec,
establecer una interdependencia grupal positiva es esencial para lograr objetivos.
Los tres niveles para la construccin de interdependencia positiva incluyen
identificar

una

tarea

objetivo

mensurable,

la

estructuracin

de

una

interdependencia de un objetivo positivo o mezclarlo con otros tipos de

interdependencia. Johnson, Johnson y Holubec mantienen que hay nueve tipos de
interdependencia positiva, incluyendo ambiente, fantasa, identidad y rol. La
interdependencia positiva resulta cuando los miembros del grupo se dan cuenta de
que el xito del grupo no es resultado de esfuerzos individuales, sino del grupo como
un todo.

50

8 COMUNICACIN ABIERTA
La cultura de comunicacin abierta, se caracteriza porque en la organizacin
prevalece el intercambio de contenidos. Los niveles superiores ofrecen direccin e
informacin y al mismo tiempo escuchan y observan lo que ocurre en la
organizacin.
En este ambiente, los grupos contrastan opiniones, intercambian ideas y cruzan
informacin para lograr los resultados estratgicos.
Son organizaciones donde se estimula y premia la comunicacin abierta y, aunque
existan procesos formales para toma de decisiones y responsabilidades bien
definidas, se desvanecen los muros de los silos y las distancias entre los cargos
gerenciales y los de base.
9 DIVERSIDAD
Diversidad o pluralidad en aspectos ideolgicos sociales, culturales etc. Que
permiten una mayor retroalimentacin entre los integrantes del equipo y por
consecuencia enriquecimiento de ideas.
Caractersticas
Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos
perfiles que aporten una visin propia que, posterior al anlisis y a la integracin,
complementen y encajen en el planteamiento grupal.
10 RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS
El mayor error dentro de los equipos es la creencia que para trabajar y comunicarse
deben ser amigos, pero eso es falso ya que no hay algo que los mantenga
verdaderamente unidos como equipo, para un equipo las habilidades, experiencias,
conocimientos, etc. son muy importantes para la divisin de las tareas que se tienen
contempladas, otro punto a favor seria las diferencias del equipo, el gnero, origen,
personalidad ya que este equipo puede ser ms brillante colectivamente y pueden
generar soluciones creativas satisfactoriamente.
En los equipos debe de haber una relacin slida que los puntos esenciales para
ello son:
51

Confianza

Aceptacin

Respeto

Comprensin

Cortesa

11 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y

CONCIENCIA
En el equipo se necesita la confianza y la colaboracin para poder dar un equilibrio
a los puntos fuertes y dbiles para permitir la automejoacin del equipo y as aceptar
los problemas surgidos en un proyecto para darles una solucin constructiva y
creativa.
Hay que tener en cuenta que un equipo debe de haber confianza ya que sin ello no
podrn desempear un buen trabajo, porque la confianza es la seguridad del equipo
(la base), y si se tiene consciencia de ello la actitud dentro del equipo ser positiva
y dar oportunidades del exterior.

52

CONCLUSIN
En el transcurso de la materia como equipo nos integramos ms, a pesar de que el
trato en el aula no era de compartir muchos intereses antes de conocer la materia
de equipos de alto rendimiento, como desarrollarnos como personas profesionistas
dentro de una organizacin.
En la unidad de grupos y necesidades en el tema de las teoras de las necesidades,
fue interesante cada una de ellas el comprender mediante las practicas efectuadas
en la clase, esto nos ayud porque como equipo nos identificamos en cada una de
ellas, la que nos llam mucho la atencin fue en la jerarqua de necesidades de
Maslow, no pasando desapercibida, el condicionamiento de Skinner, McGregor,
Vroom y Herzberg.
En su evolucin, los grupos por lo general pasan a travs de una secuencia
estandarizada, donde menciona cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque
las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrn, es un
marco terico til para entender su desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento,
aceptacin, realizacin pero aunque no siga este la direccin tal y como es cada
equipo pasa por una de las etapas para poder lograr ser al final un equipo de alto
rendimiento que es lo que se busca en el aprendizaje de esta materia y que vale la
pena el conocerla porque nos entrega la informacin necesaria y que en la
presentacin de cada practica para reforzar el tema se aprovecha ms la
informacin, y no dejando atrs como debe ser el liderazgo, la diferencia entre el
jefe y el lder uno de los puntos ms importantes ya que como trabajadores el tipo
de persona que tengamos como superior ayuda o facilita que el trabajo y armona
seamos productivos o no y no ser lo rutinario que puede llegar a hacer un trabajo el
momento de llegar a tenerlo.

53

BIBLIOGRAFA

Toma de decisiones en
grupo. http://www.elergonomista.com/comunicaciongrupo.html
El comportamiento en los grupos y equipos de trabajo. http://bit.ly/1t1Leom
http://feliciteca.com/que-es-el-liderazgo-participativo/
http://liderazgovillalobos.blogspot.mx/2012/01/liderazgo-participativo.html

54