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INESPO / MAESTRA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORA DE LAS ORGANIZACIONES


Alma Nely Quiroz Romn
Liza Vanessa Rodrguez Perozo

Gabriela de la Luz Thierry Garca


Mara de la Luz Lmbarri Jimnez

MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL


INTRODUCCIN
A medida que la tecnologa avanza y las demandas en el mercado son cada vez
ms exigentes, las organizaciones deben tener la habilidad para adaptarse al
entorno de manera que puedan integrarse a las transformaciones.
Es por esta situacin que las organizaciones tienen (a veces de manera
consciente, otras inconsciente), Mecanismos de Control que le permiten
administrar, dirigir e influir en el comportamiento del personal. Estos
mecanismos permiten que el personal trabaje por los objetivos de la empresa o
bien, que se adapte a una forma de trabajo establecida.
Es as como los incentivos, la cultura organizacional, formas de actuacin y el
liderazgo, son elementos que motivan y/o establecen ciertos comportamientos
que permitirn la coordinacin de acciones para eficientar los resultados.
Finalmente, an cuando los mecanismos de control varan con el tiempo y de
acuerdo al contexto social, no se puede negar que su aplicacin impacta de
manera directa en el desarrollo y los resultados de la organizacin.
DESARROLLO Y COMENTARIOS.
1. PREMIOS, INCENTIVOS, SANCIONES Y VIGILANCIA.
Antecedentes
Determinar la estructura de incentivos que las organizaciones deben utilizar
no es tarea fcil. Algunas empresas otorgan premios por desempeo individual
o grupal, mientras otras lo hacen por otros factores como la antigedad.
El uso de premios e incentivos parte de la premisa de que se proporciona algo,
para que la persona exhiba cierta conducta deseada.
Debemos reconocer algunos hechos importantes respecto al uso de premios e
incentivos:
En la actualidad, existe un nfasis mayor en el salario variable (la paga que
cambia dependiendo del desempeo del individuo, su grupo de trabajo u
organizacin), y una prdida de la importancia del pago basado en las
horas de trabajo o en la antigedad.
Las prcticas de retribucin varan entre organizaciones y entre culturas.
Hay compaas y pases en los que la paga es el mecanismo fundamental
para controlar y dirigir la conducta; mientras otras le restan importancia, y
el reconocimiento son ms de carcter simblico que econmico.
Determinantes del pago y los sistemas de pago en las organizaciones.
Existen varios factores que determinan el pago en las organizaciones. Por
ejemplo, los salarios estn menos diferenciados en ambientes sindicalizados.

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Tambin hay efectos considerables del gnero, la raza, el grado de jerarqua


organizacional y el poder, en la determinacin del salario.
Las investigaciones han demostrado que el pago de incentivos por
productividad es ms factible donde sta puede evaluarse mejor (con
herramientas establecidas), en contextos en los que existe menos
incertidumbre, y los valores sociales enfatizan la productividad.
Evidencias sobre los efectos de los incentivos.
Los planes de incentivos hacen ms que slo motivar el esfuerzo, tambin
indican a la gente qu es lo que se valora en la organizacin.
Sin embargo, en ocasiones los incentivos pueden no funcionar, cuando las
tareas tienen suficiente motivacin intrnseca para que los premios no sean
necesarios y cuando la tarea es de gran complejidad.
En organizaciones en las que el trabajo en equipo y la cooperacin son
importantes, los premios individuales reducen la motivacin para cooperar.
Supervisin y Vigilancia.
Para premiar o sancionar la conducta o los resultados, es indispensable ser
capaz de evaluarlos. El desarrollo de la supervisin electrnica ha fomentado
la supervisin de la conducta y no de los resultados, lo cul genera estrs, y
sentimientos de que la cantidad de trabajo es ms importante que su calidad.
Sanciones.
Existen dos estrategias de control en situaciones de desempeo deficiente: a)
utilizar un enfoque judicial que se centra en aplicar castigos para evitar que
esta conducta se repita, y b) un enfoque de resolucin de problemas, que es
ms cooperativo y menos castigador.
Debemos recordar que la manera en que los gerentes tratan a los empleados
que se desempean mal, transmite una seal acerca de la cultura de una
organizacin.
Ante lo expuesto surge la duda de porqu si en la actualidad existe inters por
fomentar el compromiso, el trabajo en equipo y la delegacin, se sigue
presentando un aumento en la supervisin y en el uso de incentivos que no
producen los efectos deseados. Consideramos que una posible explicacin son
sus efectos en quienes administran las prcticas, ya que les genera una
sensacin de control y les confiere un nivel mayor de participacin y
responsabilidad.
2. COMPROMISOS Y PROCESOS DE SOCIALIZACIN
El compromiso se basa en el modelo de racionalizacin del comportamiento: si
un individuo puede ser inducido a hacer algo y no es posible atribuir esta
conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un premio o una sancin, la
persona se comprometer ms con el acto y sus implicaciones en otras
actitudes y conducta.
En consecuencia, los procesos de compromiso generan un cambio
fundamental en las percepciones y las actitudes, y en ese sentido, el
compromiso representa una forma
de control interno que no necesita
depender tanto de la vigilancia continua y los premios. Por tanto, el

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compromiso es un medio ms eficiente y eficaz de coordinar y manejar el


comportamiento.
El compromiso surge en condiciones de decisin o voluntad, carcter pblico y
explcito, las organizaciones consideran el compromiso como un atributo
deseable y vinculan el compromiso con una variedad de comportamientos en
el trabajo, incluidos la rotacin voluntaria y el desempeo de los empleados.
La socializacin es el medio sistemtico por el cual las compaas introducen a
los nuevos empleados a su cultura. Pascale identific los siguientes pasos que
constituyen el proceso de socializacin:
1. Una seleccin cuidadosa de los candidatos en el nivel de ingreso.
2. Experiencias que inducen a la humildad en los primeros meses del empleo
que desplazan los antiguos hbitos conductas e identidad social del
individuo.
3. Capacitacin exhaustiva mediante la exposicin en el campo de las
operaciones de las organizaciones y a individuos que ejemplifican sus
valores
4. Los sistemas que miden los resultados de operacin y premian el
desempeo individual debern ser integrales, congruentes y triangulares
en especial en los aspectos del negocio que se relacionan con el xito
competitivo y los valores corporativos.
5. Adhesin estricta a los valores centrales de la organizacin
6. Crear folklore de refuerzo, ancdotas y leyendas que validen la cultura de
la organizacin y sus metas, y que interpreten la historia de manera
congruente con sus valores.
Van Maanen y Schein propusieron seis tcticas de socializacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lo colectivo contra lo individual


Lo formal contra lo informal
Lo secuencial contra lo aleatorio
Lo permanente contra lo variable
Lo serial contra lo disyuntivo
Investidura contra despojo de investidura

3. CULTURA ORGANIZACIONAL.
Antes de hablar de cultura organizacional se debe definir lo que es cultura.
Cultura es un cuerpo de tradicin aprendido que rige lo que uno necesita
saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en
miembro. Cuando se aplica a las organizaciones, la cultura por lo general se
considera como las reglas compartidas que rigen los aspectos cognoscitivos y
afectivos de los miembros de una organizacin, y los medios por los cuales se
moldean y expresan.
Kunda.
La siguiente es la tipologa de culturas organizacionales propuesta por Ebers.

TIPOS CULTURALES IDEALES.


Cultura Legtima
Origen del
Contenido.

Normas y valores
ambientales.

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Cultura
Eficiente
Exigencias de
desempeo de
los miembros.

Cultura
Tradicional
Valores,
creencias y
tradiciones de
los miembros.

Cultura
Utilitarista
Intereses
(personales) de
los miembros.

TIPOS CULTURALES IDEALES.


Cultura Legtima

Cultura Eficiente

Bases de
validez.

Ideologa.

Desempeo
adecuado.

Bases de
cumplimiento
individual.

Identificacin,
presiones
ideolgicas para
lograr
conformidad
Reglamentacin
normativa.

Sanciones sociales Interiorizacin.


y materiales.

Ambiente de
instituciones
pblicas; el
desempeo es
difcil de evaluar.

Grupos
estructuralmente
interdependientes;
supervisados; el
desempeo se
evala con
facilidad.

Coordinacin
de acciones.
Ambiente
caracterstico

Teleologa
compartida.

Cultura
Tradicional
Afiliacin.

Accin
dramtica y
comunicativa.
Grupos con
permanencia
estable de los
miembros,
historia larga e
interaccin
intensiva.

Cultura
Utilitarista
Contratos
psicolgicos y
legales.
Clculos de
consecuencias.

Entrelazar
inters y accin
estratgica.
Grupos
pequeos,
heterogneos de
individuos que
se renen
regularmente,
con intereses y
propsitos
mutuos.

OReilly y Chatman observaron que haba cuatro mecanismos mediante los


cuales las organizaciones intentaban manejar su cultura.
El primer
mecanismo consiste en los sistemas de participacin en la toma de
decisiones, caracterstica comn de las organizaciones de trabajo de alto
compromiso, que generan en las personas la sensacin de estar eligiendo.
Los gerentes en las organizaciones transmiten mensajes respecto de lo que es
importante, a travs de lo que hablan. Por lo tanto, el lenguaje, los smbolos
y los rituales son importantes para crear y mantener la cultura.
Las culturas se crean mediante informacin social compartida (influencia
social de la informacin). Cuando la gente ingresa en una organizacin, a
menudo se siente insegura respecto de cules son las reglas del juego. Si se
ven expuestos a informacin social consistente acerca de las expectativas de
comportamiento, es probable que se ajusten a tales expectativas.
Las organizaciones influyen en el comportamiento por medio de los sistemas
de premios, aunque es comn que tales sistemas no empleen gratificaciones
econmicas. Este tema ya se coment al inicio del trabajo.
4. LIDERAZGO
El liderazgo en las instituciones es tambin otra forma de control y las
consecuencias a raz de este comportamiento son importantes porque de ella
depender en gran medida el rumbo y la definicin de la organizacin.
Al interior de las empresas no slo importa el cmo es ejercido el liderazgo,
sino por quin, es por ello que es capaz de desatar actitudes de resistencia o
verdadero compromiso por parte de los empleados.

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El liderazgo lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para


que se logren las metas. El tema involucra la aptitud para motivar, orientar,
controlar hasta valores y saber reprender cuando el caso as lo amerita.
En directivos, gerentes, entrenadores pueden manifestarse el liderazgo, pero
no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes.
Hay 2 tipos de liderazgo que fcilmente podemos distinguir al interior de las
empresas, el carismtico y el transaccional.
El liderazgo transaccional.- es aqul en el que el lder gua en direccin a las
metas establecidas, aclarando los papeles y requerimientos de la tarea. Mide
por resultados y estndares, realiza correcciones. Promete recompensas por el
buen desempeo, reconoce logros.
El liderazgo carismtico o transformacional.- es aqul en el que se focaliza
a las emociones y se establece una atencin ms personalizada, se interiorizan
compromisos y se inspira y estimula a hacer a un lado el inters personal en
aras de un bien comn. Hay buena interaccin y comunicacin. Algunos
ejemplos de este tipo de lderes son: John F. Kennedy y Martn Luther King.
Ambos estilos de liderazgo funcionan (uno centrado principalmente a las
metas, otros al compromiso personal) y encontramos que en las
organizaciones, ambos consiguen resultados y mientras la industria vea los
avances, el ejercicio de uno o de otro, es indistinto.
En trminos generales, un lder debe ser capaz de interpretar la realidad (la
circunstancia que en esos momentos se presente), de manera que permita
movilizar el comportamiento del personal (mueva las piezas del ajedrez) y
proporcione seguridad en los cambios o acciones tomadas.
Es posible ensear el liderazgo?
Los dirigentes eficaces, son el recurso fundamental de las organizaciones... pero
son tambin, el ms escaso
Peter Drucker.

Se han dedicado dcadas y libros de estudio sobre la conducta de los lderes y


sus efectos, pero si deseramos aprender las caractersticas bsicas de un
lder tomaramos en cuenta las siguientes:
1. Confianza en s mismo.- Tener seguridad completa en su juicio y
capacidades.
2. Capacidad para articular la visin.- Poner en claro el objetivo, de
manera que todos lo entiendan y el personal comprenda las
necesidades para trabajen involucrados con esa visin.
3. Desarrollar la habilidad de expresarse en pblico.- sus palabras deben
generar entusiasmo, despertar a la gente. Ser capaz de influir en los
otros, irradiar energa (se recomienda leer, conocer de arte dramtico,
practicar diferentes tonos de voz).
4. Conocer a los colaboradores.- Interesarse autnticamente por las
personas, desarrollando el potencial de los mismos. Llegar a las
emociones.
5. Transmitir seguridad.- Orientar a los dems haciendo que confen en
sus acciones.

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6. Saber corregir.- Llamar la atencin en el momento y la forma


adecuados, rescatando la integridad de las personas.
7. Manejar la inteligencia emocional.- Capacidad para controlar las
emociones y saber actuar en diferentes situaciones.
Kirkpatrick (1979), formul 4 criterios para evaluar la efectividad del liderazgo.
A) Ver las actitudes y percepciones de los que participan (s estn atentos e
interesados, es un buen sntoma).
B) Aprendizaje.- constatar si los conceptos, los principios, las tcnicas, fueron
entendidas.
C) Comportamiento.- si se ha conseguido cambiar la actuacin del personal.
D) Resultados.- medir la rotacin, el clima, los resultados (lo que se desea
mejorar) para evaluar el desempeo.
Todo esto para saber si saber si realmente el estilo de direccin est siendo el
adecuado y est rindiendo los frutos esperados.
Es as como el liderazgo, es un punto bsico en las organizaciones ya que hace
la diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre.
CONCLUSIONES
Las observaciones al interior de las organizaciones indican que siempre habra
algn medio para ejercer un control tanto en las personas como en los
procesos para generar resultados, mantener un equilibrio y que no exista un
caos.
No todas las empresas son iguales, ni las culturas, por lo que ciertas medidas
se aplicarn mejor en algunas instituciones que en otras ya que siempre habr
necesidades y objetivos diferentes.
Mientras exista esa lucha por lograr eficiencia y competitividad entre empresas
y mientras el fin ltimo sea la generacin de utilidades, los mecanismos de
control social, seguirn estando vigentes.
Nuestra tarea como Dostas se centrar, en este sentido, en procurar entender
y saber orientar con destreza el uso de estos recursos en beneficio tanto del
personal que trabaja, como de la institucin.

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