Tesis Mierda

PROPUESTA DE
UN PLAN
DE MEJORA DEL SISTEMA
PRODUCTIVO
EN
EL REA DE
PRODUCCIN,
PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA JORLUC S. A.
C.
PROYECTO DE TESIS
Carrera de Ingeniera Industrial
CICLO 2014 -1
CURSO: PROYECTO INTEGRADOR I
EMPRESA
Razn Social:
JORLUC SAC
Tema de Aplicacin:
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA
DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN EL REA
DE PRODUCCIN, PARA INCREMENTAR
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
JORLUC S. A. C.
Departamento o Seccin:
Calidad
INTEGRANTES:
CODIGO
APELLIDOS Y NOMBRES
C
1
50966
Gamio Reyna, Giancarlo
50534
Mantilla Pitta, Sergio
C2
Total
Docente: Terry Noriega Luis Jose

CRITERIOS DE EVALUACIN:
- C1: Presentacin Personal
(0 2)
- C2: Informe grupal (Impreso, CD) y Metodologa (0 3)
- C3: Uso de medios y materiales (PPT, videos, otros)
(0 - 3)
- C4: Dominio del tema y claridad
(0- 6)
- C5: Respuestas del trabajo de aplicacin
(0 4)
- C6: Formulacin de Preguntas a ponentes
(0 2)
Trujillo, Julio del 2014

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo
pg. 1
PROPUESTA DE
UN PLAN
PRODUCTIVO
EN
EL REA DE
PRODUCCIN,
PARA
C.
INDICE
pg.
I. DATOS PRELIMINARES
1.1
Facultad.04
1.2 Carrera Profesional04

1.3 Ttulo de la investigacin................04
1.4 Autores..04
1.5 Asesor...04
1.6 Tipo de investigacin....05
1.7 Localizacin.05
1.8 Alcance..05
1.9 Recursos...05
1.9.1
Humanos..05
1.9.2
Materiales.06
1.9.3
Servicios...06
1.10Presupuesto.06
1.11Financiamiento06
1.12Cronograma.06
II. PLAN DE INVESTIGACIN.
2.1 Problema de Investigacin....07
2.1.1 Realidad problemtica........07,08, 09
2.1. Formulacin del problema.......09
1.2 Justificacin del problema...........09
1.3 Limitaciones..21
1.5 Objetivos
1.5.1
Objetivo General.
21
1.5.1 Objetivos Especficos.....21
2
2.1
Marco Terico22
Antecedentes22
pg. 2
PROPUESTA DE
UN PLAN
PRODUCTIVO
EN
EL REA DE
PRODUCCIN,
PARA
C.
2.2
Bases Tericas.22
2.3 Definicin de trminos bsicos......41
Hiptesis.........42
3.1
Formulacin de la hiptesis...42
3.2 Variables..42
3.3 Operacionalizacin de variables...42
Materiales y mtodos....43
4.1 Tipo de diseo de investigacin...43
4.2 Material de estudio...43
4.2.1 Unidad de estudio,..43
4.2.2 Poblacin...43
4.2.3 Muestra...43
4.3 Tcnicas, procedimientos e instrumentos....43
4.3.1
De recoleccin de informacin...43
4.3.2 De anlisis de informacin...44

Anlisis SIG SIXMA
5.1 Etapa 1: Definir.45
5.2 Etapa 2:Medir.50
5.3 Etapa 3:Analizar.55
5.4 Etapa 4:Mejorar.55
5.5 Etapa 5;Controlar.56
6
7
Conclusiones....60
Recomendaciones..60
REFERENCIAS..60
ANEXOS61
pg. 3
I.
DATOS PRELIMINARES
Facultad
Facultad de Ingeniera
Carrera profesional
Ingeniera Industrial
Ttulo de la investigacin
Propuesta de un plan de mejora del sistema productivo, en el rea de
produccin para incrementar la rentabilidad de la empresa JORLUC
S.A.C.
Autor(es)
Gamio Reyna, Giancarlo

IX ciclo
giancarlogamio@gmail.com
Mantilla Pitta, Sergio

IX ciclo
jpitta@hotmail.com
Asesor
Terry Noriega, Luis Jos

Ingeniero Industrial
ltn@upnorte.edu.pe
Tipo de investigacin
pg.
1.6.1.
Segn el propsito.
Aplicada, ya que se utiliza las ciencias bsicas en el desarrollo de

ingeniera.
1.6.2.
Segn el diseo de investigacin.
Pre- Experimental - Experimental

7
Localizacin
1.7.1.
Institucin donde se desarrollar el proyecto.
a. El trabajo de campo o aplicacin: Jorluc S.A.C

b. Las tareas de gabinete: Universidad Privada del Norte.
1.7.2.
Distrito, Provincia, Regin.
Jorluc S.A.C
Trujillo, Trujillo, La Libertad.
Universidad Privada del Norte
Trujillo, Trujillo, La libertad.
8
Alcance
La presente es una investigacin que abarca el alcance a la aplicacin de
tcnicas y herramientas de ingeniera industrial.
Recursos
1.9.1.
1.9.2.
Humanos
4 estudiantes
Materiales
Laptops
pg.
Papeles
Lapiceros
Libros
1.9.3.
Servicios
Movilidad
10 Presupuesto
Movilidad durante la investigacin, S/.150.0
Total:
11
S/.150.0
Financiamiento
Liquidez propia de estudiantes.
12
Cronograma (Diagrama de Gantt)
pg.
II. PLAN DE INVESTIGACIN.
2.1 Problema de Investigacin.

2.1.1. Realidad Problemtica.
La globalizacin, los cambios de los paradigmas empresariales y la
evolucin
de
las
tecnologas
de
la
informacin
sitan
las
organizaciones en el juego de la competitividad internacional.

El estado y grado de desarrollo de la infraestructura de un sector
econmico creciente como es el transporte y su esquema institucional
son factores estratgicos para la productividad y competitividad de un
pas. Es as como el transporte juega un papel relevante en la economa
dentro del proceso de globalizacin, por ser factor determinante en la
competitividad de los productos y servicios que el pas pueda ofrecer en
pg.
los mercados internaciones, por su contribucin en la produccin

industrial y por su aporte al incremento del bienestar colectivo.
Hoy en da, las empresas deben tener enfoque de procesos
transfusionales que atraviesan sus funciones, lo que deben ser
rediseados de principio a fin, empleando herramientas o tecnologas
innovadoras para mejorar sus procesos de trabajo.
Asimismo, uno de los aspectos ms importantes es el control de los
procesos para asegurar la calidad de su ejecucin y de los productos o
servicios obtenidos.
El sector de las empresas de transporte de pasajeros, tanto
interprovincial
como
urbano
se
desenvuelve
en
un
ambiente
conglomerado por una normatividad exigente, una competencia desleal

por parte del sector informal y las mismas exigencias de los usuarios
finales quienes califican a este sector de baja calidad en el servicio.
En la actualidad las empresas dedicadas al transporte urbano e
interprovincial adquiriendo nuevas unidades, debido al incremento de la
demanda y las exigencias del mercado, la cual se desarrollan en un
ambiente econmico inestable surgiendo la necesidad de adquirir dichas
unidades mediante operaciones de venta al crdito.
Carroceras JORLUC SAC es una empresa industrial dedicada a la
fabricacin
comercializacin
de
carroceras
para
mnibus
microbuses interprovinciales y urbanos respectivamente; que brinda

facilidades de poder adquirir dichas unidades al crdito, presentando as,
dentro de su estructura organizacional el rea de Crditos y Cobranzas,
objeto de nuestra investigacin.
La disponibilidad de efectivo en la empresa se maneja a travs de
cuentas bancarias en las instituciones financieras del sistema bancario
nacional, de acuerdo al cumplimiento de las normas de la Ley de
bancarizacin e ITF, debido a que se realizan movimientos elevados de
dinero.
pg.
Adicionalmente
dichas
instituciones
financieras
permiten
utilizar
herramientas financieras y realizar operaciones a travs de la banca por

Internet, brindando disposicin de dinero con mayor efectividad,
seguridad y rapidez, dejando de lado el problema de alto riesgo que
involucran algunas de las transacciones como: transferencias bancarias,
descuentos de letras, pagars, descuentos de facturas, entre otras.
La falta de liquidez en la empresa es un problema en el desarrollo
cotidiano de las actividades, debido al giro de negocio, siendo el control
de las operaciones de venta al crdito de mayor exigencia que las
operaciones de venta al contado.
Ms adelante detallaremos y analizaremos las principales causas
presentados en la visita en la planta de produccin de JORLUC S.A.C,
por ellos hemos visto conveniente desarrollar los diagramas de Ishikawa,
para poder tener mayor comprensin de los problemas en los cuales nos
basaremos.
2.1.
Formulacin del problema

De qu manera la propuesta de tcnicas y herramientas de ingeniera industrial
en el rea de produccin permitirn incrementar la rentabilidad, de la empresa
JORLUC S.A.C?
2.2.
Justificacin del problema.
Criterio terico:
Hacer mejoramiento del sistema productivo de la produccin, que va de la mano
con las reas de logstica, calidad y produccin, donde se pueda garantizar un
mejor flujo de informacin y mejorar la dinmica de trabajo.
pg.
Criterio aplicativo o prctico:

Realizar mejoramiento del sistema productivo en las reas especficas,
eliminando los espacios deficientes en cuanto a toma de pedidos, control de
calidad de materiales, efectividad de tiempo en la entrega de materiales y evitar
por completo el tiempo muerto en la lnea de produccin.
Diagrama de proceso de la empresa:
pg.
Inicio
Solicitud de trabajo
Evaluacin del vehculoMATRIZ N 01
Proforma
FORMATO N001 PROYECTO INTEGRADOR 1- 2014_1

INTEGRANTES:
Palma Vargas, Li Castillo, Mantilla Pitta, Gamio

FECHA:
11/04/2014
Acepta rechaza
Reyna
S
JORLUC SA Desmantelar
CIUDAD:Trujillo
Propuesta de un plan de mejora en el sistema productivo de las reas: logstica,
produccin y calidad, para incrementar la rentabilidad de la empresa Jorluc S.A.C
EMPRESA:
TTULO
PROYECTO:
SEMA
NA
INTEGRADOR
Reparacin de estructura metlica
Reparacin de estructura de fibra
(referencial)
jv_palma@hotmail.co CORREO ELECTRNICO sergiomantilla50534@gmail.co
CORREO
m Reparacin de sistema
2: elctrico
CORREO
m
ELECTRNICO 1:
ELECTRNICO
4:
jonali_mp@hotmail.co
arlogamio@gmail.com
CORREO
m
ELECTRNICO 3:
Redactar la tormenta de Ideas para identificar el problema de la Investigacin
Pintura
Exceso de paradas de las maquinas en el proceso productivo.
Existencia de tiempos muertos en el proceso de instalacin de bao nuevo en bus
interprovincial de piso y medio.
Acabados e inspeccin del sistema elctrico
Material recepcionados que no cumple con las especificaciones del pedido.

OBSERVACIONE
S:
(para ser llenado por
Prdida de tiempo en la bsqueda de materiales en el almacn.

Falta de materiales en la lnea de produccin
(en plena produccin).
Vidrios
Trabajadores sin EPP.
Limpieza e inspeccin final
Cliente final
pg. 11
el asesor)
No existe un protocolo de inspeccin de calidad en la recepcin de materiales.

Retraso en la entrega de trabajos.
Falta de sealizacin de reas en la planta de produccin.
Algunos de los productos finales son regresados debido a fallas en las especificaciones del
cliente.
Demora de entrega de los materiales por parte de los proveedores.
Indicar reas de la Empresa Involucradas en la Tormenta de Ideas
Produccin
1+1+1+1+1=5
Seguridad
1+1=2
Calidad
1+1=2
Logstica
1+1+1+1=4
OBSERVACIONES:
(para ser llenado por el asesor)
pg. 12
Diagrama N 03: Causas en la Produccin:
Mal manejo
de trabajo
estndar.
Exceso de
tiempos muertos
en el proceso
productivo.
Baja
Productividad
Incumplimiento
de las metas
trazadas por la
empresa.

Fuente: elaboracin propia
Desabasteci
miento de
materiales en
el proceso
productivo.
pg. 13
rea de produccin:
Causas
Mal manejo Logstico
Baja productividad en el proceso
productivo
Control de calidad deficiente
Exceso de tiempo perdido en el
proceso
TOTAL
Valoracin
Frecuencia de
problema
29%
Frecuencia
relativa
acumulada
29%
26%
55%
26%
81%
19%
100%
31
100%
GRAFRICA N 03 DE 80/20
Li Castillo Jonathan; Palma Vargas Juan
pg.
120%
100%
80%
60%
40%
29%
26%
26%
19%
20%
0%
RESUMEN DE LAS AREAS DE TODAS LAS ZONAS A:
CR
Causas
Valoracin
CR1 No existe protocolo de seguimiento

de la calidad
CR2 Mal manejo Logstico
9
9
CR3 Baja productividad en el proceso

productivo
CR4 Control de calidad deficiente
8
8
CR5 No hay control de inventario de

productos en el almacn
Materiales no cumplen
CR6 especificaciones del cliente, ni
maquinaria para el proceso.
Frecuencia de
problema
Frecuencia
relativa
acumulada
13%
13%
13%
27%
12%
39%
12%
51%
10%
61%
10%
72%
pg.
Materiales no cumplen
CR7 especificaciones del cliente, ni
maquinaria para el proceso.
CR8 Materiales recepcionados sin control

de calidad
CR9 Materiales recepcionados sin control

de calidad
TOTAL
6
67
10%
82%
9%
91%
9%
100%
100%
GRAFRICA N 04 DE 80/20- DE TODAS LAS ZONAS A
pg.
120%
100%
80%
60%
40%
13%
20%13%
12%
12%
10%
10%
10%9%9%
0%
No existe protocolo de seguimiento de la calidad
Costo de fallas:
Amigo 313 Pro
Amigo 313
Compresor
Dobladora
Cizalladora
Taladro elctrico
Taladro de columna
Moldadora
Precio de venta
Costo de
Tiempo de
parada/falla
(min)
nro. de
fallas
Polvo
120
6.00
80.77
673.40
754.16
Toberas
45
2.00
72
10.10
84.17
166.27
Desgaste del TIC
30
12.00
60
40.38
336.70
437.08
Polvo
120
6.00
80.77
673.40
754.16
Toberas
45
2.00
72
10.10
84.17
166.27
Desgaste del TIC
30
12.00
60
40.38
336.70
437.08
Desgaste de faja
60
2.00
40
13.46
112.23
165.69
Ruptura de mangueras
30
1.00
360
3.37
28.06
391.42
Desgaste
240
6.00
161.54
1,346.79
1,508.33
Desgaste de cuchilla
7200
1.00
807.69
6,733.96
60
840
8,441.65
Ruptura de cuchilla
7200
1.00
807.69
6,733.96
60
840
8,441.65
Tiempo de parada
envo
Mantto terceros
Total
Cableado
36
1.00
4.04
33.67
45.71
60
1.00
25
6.73
56.12
87.85
Cableado
36
1.00
4.04
33.67
45.71
Desgaste de carbones
60
3.00
75
20.19
168.35
263.54
Cableado
36
1.00
4.04
33.67
788.00
2,095.29
17,469.00
45.71
120.00
1,680.00
22,152.29
135,555.56 N.S/und.
92,626.59 N.S/und
Margen de Ganancia
42,928.97 N.S/und
Capacidad
MOD
Desgaste de carbones
fabricacin
Sueldo MOD
Costos
Material
0.11 N.S/min
2.17865E-05 und/min
pg.
Causas de falla:
Amigo
313 Pro
Amigo
313
Compres
or
Doblador
a
Cizallador
a
Taladro
elctrico
Taladro
de
columna
Moldador
a
Porcentaje de incidencia por causa

Tiemp
Mal
Desord
Desgast
o de
uso
en
e natural
vida
Costo por causa

Tiemp Desgast
Desord
o de
e
en
vida
natural
Falla
Nro.
de
fallas
Costo
por
falla
Polvo
6.00
754.16
Toberas
Desgaste del
TIC
2.00
166.27
10%
50%
40%
16.63
83.14
66.51
437.08
10%
50%
40%
43.71
218.54
174.83
12.00
Mal
uso
100%
754.16
Polvo
6.00
754.16
Toberas
Desgaste del
TIC
Desgaste de
faja
Ruptura de
mangueras
2.00
166.27
10%
50%
40%
16.63
83.14
66.51
12.00
437.08
10%
50%
40%
43.71
218.54
174.83
2.00
165.69
1.00
Desgaste
Desgaste de
cuchilla
Ruptura de
cuchilla
6.00
1.00
391.42
1,508.
33
8,441.
65
8,441.
65
Cableado
Desgaste de
carbones
1.00
45.71
1.00
87.85
Cableado
Desgaste de
carbones
1.00
45.71
3.00
263.54
Cableado
1.00
45.71
1.00
100%
754.16
100%
80%
20%
50%
50%
50%
50%
80%
20%
30%
165.69
70%
313.14
754.16
4,220.
82
6,753.
32
13.71
78.28
754.16
4,220.82
1,688.33
32.00
100%
30%
70%
87.85
13.71
32.00
100%
30%
70%
263.54
13.71
11,890
.12
Total
32.00
2,520.8
1
0.00 7,741.37
MATRIZ DE IMPACTO AMBIENTAL

Matriz de frecuencias
CR1
frecuencia
9
%
18%
CR2
9
18%
CR3
9
18%
CR4
8
16%
CR5
8
16%
CR6
7
14%
pg.
ESCALA DE LINERT
Matriz de priorizacin:
Persona 1
Produccin
ICO +
ICO +/ICO Calidad
ICO +
ICO +/ICO Logstica
ICO +
ICO +/ICO Total
Causa raz
CR1
CR2
CR4
CR6
CR3
CR5
TOTAL
CR1
CR2
CR3
CR4
CR5
CR6
3
2
2
1
3
1
2
1
2
1
3
2
7
0.200
Priorizaci
n
7
6
6
6
5
5
35
2
6
0.171
%
20.00%
17.14%
17.14%
17.14%
14.29%
14.29%
100.00%
1
5
0.143
1
6
0.171
5
0.143
6
0.171
% Acum
20%
37%
54%
71%
86%
100%
pg.
CR1
CR2
CR3
CR4
CR5
CR6
No existe protocolo de seguimiento de la calidad.

Mal manejo Logstico
Baja productividad en el proceso productivo
Control de calidad deficiente
No hay control de inventario de productos en el almacn
Materiales no cumplen especificaciones del cliente,
igualmente con maquinarias para el proceso.
COSTOS
CR1
CR2
CR4
CR6
Producci
n
Calidad
Logstica
Total
11,890
2,095
788
17,469
29,359
17,469
120
19,684
788
120
908
1,680
2,468
Causa raz
CR7
CR1
CR2
Monto
29,359
19,684
908
%
56%
38%
2%
% Acum.
56%
94%
95%
CR5
2,468
5%
100%
TOTAL
52,419
COMENTARIO:
pg.
El diagnstico indica un costo total de S/. 52,419 por prdida en las reas
de produccin, logstica y calidad.
Criterio valorativo:
Ejecutando un sistema productivo, trabajando de una manera eficiente y
eficaz, los ndices de produccin aumentaran, garantizando as el
aumento de la rentabilidad para la empresa.
Criterio acadmico:
Aporta al grupo de investigacin una visin global de las empresa, que se
encuentra en el rubro de fabricacin de carroceras y ventas de estas,
integrando las diversas reas que ejecuta en el proceso de fabricacin del
producto final, con el fin de determinar cules son los problemas ms
comunes que se dan entre estas empresas y dar una posible soluciones a
estas.
2.3.
Limitaciones.
Falta de experiencia laboral de su personal.
Limitacin por parte de la empresa para el ingreso de personas

extraas.
Dificultad en la toma de datos y muestras, por parte del encargado.
Dificultad en llegar a la planta.
pg.
2.4.
Tiempo corto y limitado por los integrantes, debido a sus trabajos.
Objetivos.
2.4.1.
Objetivo General.
Incrementar la rentabilidad en la empresa JORLUC S.A.C.
2.4.2. Objetivos Especficos.
Aplicar las tcnicas y herramientas de ingeniera industrial.
Elaborar un diagnstico general de la situacin de la empresa.
Mejorar en el diseo de fabricacin de bao de bus, para eliminar

tiempos muertos.
2. Marco Terico.
2.2 Antecedentes.
Segn estudios realizados anteriormente en el curso de prcticas
pre profesional de un estudiante de la Universidad Privada del
Norte, elaborado en el ao 2013, Mejorar la productividad de la
empresa por medio de una reduccin de tiempos muertos en base a un
pg.
estudio de tiempos, y la implantacin de un programa de mantenimiento

preventivo en la empresa JORLUC SAC.
2.3 Bases Tericas.

2.3.1 Estudio de tiempos
Antes que nada vale la pena aclarar que los trminos Estudio de
Tiempos y Medicin del trabajo no presentan igual significado, y
aunque el ttulo de este mdulo es Estudio de Tiempos, es
conveniente partir definiendo que es la Medicin del Trabajo:
"La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar
a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de
ejecucin preestablecida".
De la anterior definicin es importante centrarse en el trmino
"Tcnicas", porque tal como se puede inferir no es solo una, y el
Estudio de Tiempos es una de ellas.
Propsito de la Medicin del Trabajo tal como se puede observar
en el mdulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo del trabajo
puede aumentar a causa de un mal diseo del producto, un mal
funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a
la direccin o a los trabajadores. El Estudio de Mtodos es la
tcnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo,
eliminar los movimientos innecesarios y substituir mtodos. La
medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y
eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual
no se genera valor agregado.
Una funcin adicional de la Medicin del Trabajo es la fijacin de
tiempos estndar (tiempos tipo) de ejecucin, por ende es una
pg.
herramienta complementaria en la misma Ingeniera de Mtodos,

sobre todo en las fases de definicin e implantacin. Adems de
ser una herramienta invaluable del costo de las operaciones.
As como en el estudio de mtodos, en la medicin del trabajo es
necesario
tener
en
cuenta
una
serie
de consideraciones
humanas que nos permitan realizar el estudio de la mejor manera,

dado
que
lamentablemente
la
medicin
del
trabajo
particularmente el estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace

aos, ms an en los crculos sindicales, dado que estas tcnicas
al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el tiempo
improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto
cualquier falencia imputable a la direccin.
2.3.2 Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un
proceso. Cada paso del proceso es representado por un smbolo
diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de
proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos
entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas,
facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las
dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el
proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del
proceso, las operaciones de interdepartamentales. Facilita tambin la
seleccin de indicadores de proceso beneficios del diagrama de flujo.
En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del
proceso, mejorando su comprensin. El conjunto de actividades,
relaciones e incidencias de un proceso no es fcilmente discernible a
pg.
priori. La diagramacin hace posible aprehender ese conjunto e ir ms

all, centrndose en aspectos especficos del mismo, apreciando las
interrelaciones que forman parte del proceso as como las que se dan
con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son
tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes
(internos y externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms
sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la
satisfaccin de sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analtico en el momento de estudiar un
proceso, haciendo ms factible generar alternativas tiles.
Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un
lenguaje comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso la
capacitacin de aquellas personas que entrarn en contacto con la
diagramacin.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una
de las actividades que componen el proceso.
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer

mecanismos de control y medicin de los procesos, as como de
los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a
cabo.
Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la
mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por
consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
Constituyen el punto de comienzo indispensable para acciones de
mejora o reingeniera.
pg.
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo como un instrumento

primordial para la correcta gestin de los procesos.
La realizacin de un diagrama de flujo es una actividad

ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s
mismo un componente esencial en la gestin de procesos.
Frecuentemente
los
sistemas
(conjuntos
de
procesos
subprocesos integrados en una organizacin) son difciles de

comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos
de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales,
departamentos
personas
representacin
de
una
implicadas.
realidad
Un
compleja)
modelo
puede
dar
una
la
oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un

sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la primera
actividad para modelar un proceso.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de
una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo
ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a
cabo en l.
pg.
Cuando
un
proceso
es
modelado,
con
ayuda
de
una
representacin grfica (diagrama de flujo de proceso), pueden

apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre
distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de
contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse
de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de
acciones de mejora.
Elaboracin del Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo
en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una
perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este
equipo ser multifuncional y multijerrquico.
Determinar el proceso a diagramar:

Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso
puede mostrar a grandes rasgos la informacin sobre el flujo
general de actividades principales, o ser desarrollado de modo
que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisin. Un
diagrama de flujo detallado dar la oportunidad de llevar realizar
un anlisis ms exhaustivo del proceso.
Identificar la secuencia de pasos del proceso: Situndolos en
el orden en que son llevados a cabo.
pg.
Construir el diagrama de flujo: Para ello se utilizan determinados

smbolos. Cada organizacin puede definir su propio grupo de
smbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de
smbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en
la figura Conector de proceso es frecuentemente utilizado un
crculo como smbolo. Para la elaboracin de un diagrama de flujo,
los smbolos estndar han sido normalizados, entro otros,
el American National Standars Institute (ANSI).
Revisar el diagrama de flujo del proceso.
A continuacin se presenta un ejemplo de diagrama de flujo de
proceso.
pg.
Introduccin a Six Sigma
pg.
Six Sigma es una metodologa de la gerencia de calidad que

provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad
de sus procesos de negocio, disminuyendo el error en los
procesos y por tanto mejorando la calidad del producto final de
una
manera
sumamente
confiable.
Este
aumento
en
el
desempeo y la disminucin de la variacin de los procesos

conducen a la reduccin de defectos y a la mejora de los
beneficios, de la moral del empleado y la calidad del producto. Es
una medicin de la calidad y un programa de mejoramiento que
fue iniciado por Mikel Harry y Motorola.
Six Sigma es una estrategia de negocios que emplea una
metodologa que busca eliminar los desperdicios, reducir la
variabilidad de los procesos y minimizar errores, con el objetivo de
lograr la satisfaccin del cliente y obtener beneficios econmicos
en la Empresa.
Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su lnea
de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estndar) es
decir, a un nivel de 3.4 defectos por milln de productos
producidos. Incluye la identificacin de los factores que son
crticos para la calidad segn lo determinado por el cliente.
Reduce la variacin del proceso y aumenta las capacidades de
mejoramiento, de estabilidad y de diseo de sistemas para apoyar
la meta del Six Sigma.
Es reconocida como una metodologa de calidad que emplea
herramientas para mejorar los procesos de produccin en la
cadena productiva. La tarea consiste en reducir el nmero de
unidades defectuosas y el tiempo del ciclo para generar una
mayor confianza en los clientes. Se basa en la curva de la
distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier
actividad) que consiste en elaborar una serie de pasos para el
control de calidad y optimizacin de procesos industriales.
pg.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente

disciplinado que puede ayudar a las compaas a centrarse en
desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se
basa en el trabajo estadstico de Jos Juran, nacido en
Rumana, pionero en los EE.UU. de la gerencia de calidad. La
palabra Sigma es un signo griego usado como un trmino
estadstico que indica, hasta qu punto las medias de un proceso
particular, se desvan de la perfeccin (desviacin de
estndares). Mientras ms alto se el numero Sigma, usted estar
ms cerca a la perfeccin. Un sigma 1 no es muy bueno; Sigma 6
se define como 3.4 defectos por milln.
Cuadro N2.1 Otro significados de SS se muestra en la tabla 1
Sigma
PPM
Costo de Calidad
Clasificacin
No. De Palabras
equivocadas
Clase Mundial
1 en una pequea
librera
3.4
<10%ventas
233
10-15% ventas
6210
15-20% ventas
66807
20-30% ventas
308537
30-40% ventas
690000
1 en varios libros
Promedio
1 en 31 pginas
1.35 por pgina
No-Competitivo
23 por pgina
159 por pgina
Otros significados de Six Sigma (Harry, 1998, y McFadden,

1993)
De acuerdo con Snee(2001), SS significa mejorar procesos por
medio de resolver problemas.
Principios de Six-Sigma
La aplicacin del mtodo six-sigma est sujeta a determinados
parmetros que son orientados bajo un conjunto de principios de
ejecucin. Estos principios determinan la trascendencia del
pg.
mtodo y por tanto se estructuran a partir de la calidad total y la

implicacin en la excelencia. Estos principios son:
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta

metodologa implica un cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso de Six Sigma es creando
una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene
roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de
mejora.
Entrenamiento:
Cada uno de los actores del programa Six Sigma requiere de un
entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como currculo un Black belt.
Acreditacin: Es un procedimientos que necesariamente implica
la certificacin del mismo, para asegurarse que la actividad se
orienta hacia la excelencia y la disminucin de errores de manera
muy significativa.
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta
metodologa busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
pg.
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el

entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese
estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico
orientan los esfuerzos de esta metodologa Los datos son
necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos
y reas que tiene que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta: Se requiere de una
metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
Los proyectos que generan ahorros o aumento en ventas: El
impacto sobre la gestin empresarial es siempre positivo y claro.
El trabajo se reconoce: No solamente es correspondiente con su
ejecucin y resultados econmicos, tambin tiene un fuerte
impacto en la percepcin de gratificacin para sus ejecutores, lo
que conlleva a un crculo virtuoso de crecimiento.
La metodologa Six-Sigma plantea proyectos largos SixSigma es una iniciativa con horizonte de varios ao, con lo cual
integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Six Sigma se comunica: Los programas se basan en una poltica
intensa
de
comunicacin
entre
todos
los
miembros
departamentos de una organizacin. Con esto se adopta esta

filosofa en toda la organizacin.
Herramientas empleadas por la metodologa Six Sigma
Diagrama de flujo de procesos:
Un diagrama de flujo de procesos es la representacin grfica de
un proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los
pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no;
tambin se identifican las variables del proceso, tanto de entrada
como de salida. Incluyendo tareas y procedimientos, caminos
alternativos, puntos de decisin y de reprocesados. Un diagrama
de flujo de procesos puede presentar al proceso como es decir,
pg.
como funciona en la actualidad, o como debera ser, mostrando

cmo debera funcionar.
Figura N 2.1. Ejemplo diagrama de flujo de procesos.
INICIO
DATOS
ACTIVIDAD
DECISIN
FIN
Diagrama causa efecto:

El diagrama de causa efecto o de Ishikawa es un mtodo grfico
que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que
posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica
en que obliga a contemplar todas las causas que pueden afectar
el problema bajo anlisis y de esta forma se evita el error de
buscar directamente las soluciones sin cuestionar a fondo cuales
son las verdaderas causas. Este diagrama se usa en cesiones de
tormenta de ideas y coloca las posibles causas en grupos o
afinidades.
pg.
Figura N 2.2 Ejemplo diagrama de causa efecto
Diagrama de Pareto:
Empleado para identificar causas de problemas en procesos de
mayor a menor incidencia para reducir o eliminarlas.
Figura N 2.3. Ejemplo de Diagrama de Pareto
Ventajas de DMAIC
Segn (Pande, et al (2000)) algunas razones por las que las
organizaciones emplean este modelo son las siguientes:
Fabrica un comienzo nuevo.

Da un nuevo enfoque familiar con las herramientas.
Crea un enfoque consistente.
Ofrece ambos procesos: el de mejora continua y el de
diseo/rediseo.
Pone de prioridad al cliente y a la medicin.
pg.
Six Sigma como una meta

Un proceso de calidad six sigma significa estadsticamente tener
un nivel de clase mundial no producir servicios o productos
defectuosos (3.4 ppm). (Escalante 2004, pag. 17).
La meta de six sigma, que le da el nombre, es lograr procesos con
una calidad de six sigma, es decir, procesos que como mximo
generan 3.4 defectos por milln de oportunidades. Esta meta se
pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora,
diseado e impulsado por la alta direccin de una organizacin, en
el que se desarrolla proyectos SS a lo largo y ancho de la
organizacin con el objeto de lograr mejoras y eliminar defectos y
retrasos de produccin, procesos y transacciones. (Gutirrez
Pulido, Romn de la Vara 2004,p 548).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente,
genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el numero de
defectos que ocurran, mayor ser el costo de corregirlos, as como
mayor riesgo de perder clientes, idealmente su empresa quiere
evitar defectos y el costo resultante en dinero como en
insatisfaccin para el cliente (Pande y Halpp, 2002, p,p 8-9).
Cinco pasos para la implementacin de una metodologa six
sigma
El proceso Six Sigma se ha desarrollado como sistema para la
resolucin de problemas el mtodo DMAIC (Definir el problema o
el defecto, Medir y recopilar datos, Analizar datos, Mejorar y
Controlar). Tpicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las
cinco etapas siguientes:
Definir
El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema
y definir su alcance de una manera tala que se puedan alcanzar
pg.
las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses.

Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso
detalladamente, para sugerir mejoras, y para poner esas
recomendaciones en ejecucin. En el mundo de la fabricacin, los
encargados de proyecto y sus patrocinadores tpicamente
comienzan definiendo qu es un efecto y despus establecen un
sistema de objetivos diseados para reducir la ocurrencia de tales
defectos.
En esta fase, tambin llamada desarrollo de conceptos lo que se
trata es de conocer cada proceso, actividades, las personas que
elaboran en la misma, en fin de tener certeza del proceso a seguir.
Los interrogantes planteados son:
Qu procesos existen en su rea?

De cules actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa
indirectamente?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?
Lo primordial es buscar satisfacer los requisitos del cliente en todo

el proceso de diseo y tambin en el diseo de los sistemas de
produccin. Se puede desarrollar a travs de las cuatro de la
calidad.
Medir
En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila
datos y los prepara para un anlisis de alto nivel.
En esta fase, se seleccionan una o ms caractersticas criticas,
analiza el proceso, toma las medidas necesarias, registra los
resultados, evala los sistemas de medicin, y se estima la
capacidad del proceso a corto plazo.
pg.
Se sugiere los siguientes interrogantes:

Conoce quines son sus clientes?
Sabe las necesidades de sus clientes?
Qu tipo de pasos compone el proceso y cmo se relacionan con
las necesidades del cliente?
Qu parmetros de medicin utiliza?
Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?
La confiabilidad se define como la probabilidad de que un
producto, pieza de equipo o sistema tenga el desempeo para el
que se dise, durante un periodo establecido, bajo las
condiciones operativas que se especifican.
Analizar
Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso a travs
del uso de los documentos de trabajo, y se ha verificado la calidad
de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el
anlisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las
maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es
requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no
puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
En esta fase se hace un anlisis, para explorar y dar un
diagnostico del problema a partir de la informacin obtenida en la
fase de medicin. En ella se identifica los factores que permiten
lograra una mejora sustancial y lograra un mejor desempeo del
proceso. En algunos casos es necesario en redisear el proceso o
producto.
Se sugiere estas preguntas:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros
de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos
parmetros?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
pg.
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul

es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
Mejorar
Recomienda, decide y pone en ejecucin las mejoras
En esta fase se desarrolla en la prctica todas las estrategias de
mejora.
Se definen que factores se van a controlar para medir el efecto
sobre las caractersticas crticas y se planifica la mejor forma de
llevar a cabo la mejora, con el fin de buscar el desempeo ptimo
del proceso. Las preguntas a responder son:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?

Cules son?
Quin es el proveedor y qu est haciendo para monitorearlas
y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las
variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
Controlar
En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea
controles, estos permitirn a la compaa sostener y ampliar las
mejoras.
En esta fase se documenta el resultado de la mejora, y se disea
herramientas para monitorizar el proceso, una vez se haya
validado que se han logrado los objetivos de mejora. Las
siguientes preguntas guas pueden ser de utilidad.
Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo hace que los cambios se mantengan?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
pg.
Cmo lo est documentando?

Para verificar
la confiabilidad del diseo se proponen las
siguientes alternativas:
Pruebas de confiabilidad: se trata sobre todo de la confiabilidad
del artculo y sus componentes, para lo cual se necesitan pruebas
reales simulando las condiciones ambientales de maniobrabilidad
que permitan verificar el desempeo, su tiempo de accin y la
forma como se presentan sus fallas.
Evaluacin del sistema de medicin: se debe disponer de

sistemas de medicin confiables para verificar las caractersticas
de calidad, sistemas que incluyen los sentidos humanos e
instrumentos de alta y baja tecnologa segn las necesidades.
Six Sigma: metodologa orientada a la mejora de procesos

centrada en la reduccin de su variabilidad, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
Productividad: relacin entre la produccin obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.
Metodologa:
del
griego
demet
ms
all,
despus, con, ods camino y logos razn, estudio,

hace
referencia
al
conjunto
de
procedimientos
racionales
utilizados para alcanzar los objetivos que rigen una tarea que
requiere habilidades, conocimientos o cuidados especficos.
pg.
Tambin puede definirse la metodologa como el estudio o

eleccin de un mtodo pertinente para un determinado objetivo.
Lnea de produccin: es el mecanismo empleado en la

fabricacin repetitiva y se trata de una clasificacin de varias
estaciones de tratamiento o de un tratamiento individual. Al utilizar
las lneas de produccin, puede registrar las estaciones de
tratamiento en un entorno repetitivo o de proceso con muchos ms
detalles de los necesarios. Se puede crear puestos de trabajos
separados o lneas de produccin para cada estacin de
tratamiento y registrar estas estructuras en el sistema utilizando la
jerarqua de la lnea, o definir la lnea de produccin como un
objetivo y utilizar esta lnea de produccin para cada modo en la
hoja de ruta especfica.
2.4 Definicin de trminos bsicos.
Carrocero: Maestro, encargado del equipo de carrocera, de encarga de

liderar el equipo que repara y/o fabrica la carrocera.
Fibrero: Personal encargado de manejar las mesclas de fibras, y reparar las

estructuras fabricadas a base de fibra de vidrio.
Soldador: Personal encargado de la mquina de soldadura.
Habilitador de material: Se encarga de habilitar el material para la carrocera,

cortar, doblar y medir.
Maestro de pintura: Se encarga de liderar el equipo pintura.
MIG: Maquina de soldadura Mig-pro 313
Vidrieros: Personal encargado maniobrar el vidrio.
3. Hiptesis.
pg.
3.1.
Formulacin de la hiptesis.
Mediante la mejora del plan del sistema productivo en el rea de
produccin, se incrementara la rentabilidad en la empresa JORLUC
SAC
3.2.
Variables
Variable Independiente: la mejora del plan del sistema productivo en el rea
de produccin.
Variable Dependiente: la rentabilidad de la empresa.
Operacionalizacin de variables:
hiptesis
variable
Mediante la mejora
del
la mejora del
plan del sistema

productivo
en el rea de
produccin,
indicadores
produccin
mensual
ite
m
s
IAID
plan del sistema
modificacin de
proceso
productivo en el rea
productivo del
proceso critico
productividad
mensual
IAID
disminucin de la
rentabilidad
rentabilidad
IAID
se incrementara
de produccin
la rentabilidad en
La rentabilidad de la
empresa.
la empresa JORLUC
SAC
4.
dimensiones
aumento de la
rentabilidad
Materiales y mtodos.
4.1.
Tipo de diseo de investigacin.

Pre experimental- experimental, debido a que la propuesta que se
propondr contiene datos reales y actualizados al ao 2014, tomados del
proceso productivo, y se medirn con indicadores tericos.
4.2.
Material de estudio.
4.2.1. Unidad de estudio.
pg.
La informacin se lleg a conseguir por parte de un estudiante que en

su momento hizo prcticas profesionales en la empresa JORLUC SAC.
Las causas tomadas y escritas en el informe, fueron mediantes
preguntas que se hicieron a trabajadores en la visita de la empresa.
4.2.2. Poblacin.
Jorluc S.A.C., es donde se desarrollar la investigacin preexperimental, en su gestin de proceso productivo.
4.2.3. Muestra.
4.3.
Se medir el proceso productivo, especficamente las reas de

INICIOy DEL
PROCESO
produccin, logstica
calidad
en su totalidad, con el fin de encontrar y
proponer una solucin al problema principal.
Habilitacin de rea de trabajo
Tcnicas, procedimientos e instrumentos.
4.3.1. De recoleccinCortado
de informacin.
de bancas
Cambio en el diagrama de flujo para reducir tiempo muerto. Se analizar
Cortado
de el
paquetera
en base a estudio
de tareas
proceso crtico de la empresa para
identificar los cuellos de botella, los cuales sern eliminados en la
propuesta del nuevo diagrama de flujo.
Cortado de piso
4.3.2. De anlisis de informacin.
Colocacin de base para el bao
Proceso critico
Colocacin de molde de fibra de vidrio para bao
Construccin de estructura metlica de cuarto de bao
Instalacin de bao en bus (actual):
Instalacin de tanques de agua
DIAGRAMA DE PROCESO
Habilitacin de estructura metlica para cuarto de bao.
Acabado de fibra para el cuarto de bao

Instalacin de sistema de agua.
Instalacin de sistema elctrico.

Pintado final al cuarto de bao, y detalles
pg.
Proceso terminado
Etapa 1: Definir
Identificacin del cliente
Para la siguiente identificacin es necesario identificar quienes son
nuestros clientes:
Entre ellos tenemos:
Transportes Erick El Rojo
America Express
Linea
Voz del cliente
Nmero de quejas en el departamento de calidad, se obtuvieron datos de
los principales problemas que perciben los clientes.
pg.
Estos datos se obtienen del histrico de quejas mensuales.
Baos incompletos
Asientos desnivelados
Pintura de mala calidad
Corredores sin tapizar
Aire acondicionado obsoleto
Problemas
Proceso
Queja
Porcentaje
Acumulado
37.04%
37.04%
Baos
Armado
s
10
incompletos
Asientos
Armado
25.93%
62.97%
desnivelados
Pintura
de
Pintura
18.52%
81.49%
mala calidad
Corredores sin
Armado
7.41%
88.9%
tapizar
Aire
Armado
11.1%
100%
acondicionado
obsoleto
Fuente: Elaboracin Propia
Diagrama de Pareto
pg.

En el siguiente grfico se aprecia que los baos incompletos es uno de los principales
problemas reportados, eso se refleja en el histrico de quejas que maneja la empresa.
Voz del Negocio

Problemas
Proceso
Definicin
Prioridad
Reproceso
Armado/Inspeccin
El 30% de la produccin mensual
tiene que ser reprocesada

Transporte
Transporte de material
5 das demora los materiales para
llegar.
pg.
Tiempo
Inspeccin
horas
en
inspeccionar
Maquina
Pintura
proyecto
1 bus por da se puede pintar
el
2
1

El grafico representa que el reproceso en los buses terminados es uno de los problemas
ms fuertes en la lnea seguido por el transporte de los materiales.
Determinacin de las variables criticas

Variables crticas
Para poder identificar las variables criticas, es necesario conocer los
procesos durante el armado e instalacin de los baos dentro de los
buses, a continuacin se presenta un cuadro en el que se hace un cruce
de los procesos que causan los problemas de calidad y los problemas
que existen en esta lnea.
pg.
El objetivo de este cruce es observar en cual de los proceso se podran

identificar los problemas mostrados, para que se puedan identificar desde
el inicio.
Tiempo
Habilit
Cort
Cort
Cor
Co
Co
Con
Instal
Habilita
acin
ado
ado
tad
loc
loc
stru
acin
cin de bad
del
de
de
aci
aci
cci
de
estruct
o de del
del
rea de ban
paq
de
tanqu
ura
fibra
siste
trabajo
uete
pis
de
de
de
es de metlic
ra
ba
estr
agua
agua
se
ol
uct
de
ura
de
met
fib
lic
ra
X
a
X
cas
Reproce
Aca
Instala
Instal
cin
acin
sistem
de ma
elctri
co
so
Maquin
a
Bao
Incompl
eto
Pintura
mala
calidad
CONTA
R
Procesos Criticos
pg.

Identificar los Procesos Claves
El cuadro anterior muestra en que proceso se puede identificar los
problemas para que estos puedan ser solucionados desde el inicio.
Se observa que la colocacin del molde de fibra , el acabado de fibra , la
instalacin del sistema de agua y el pintado son los procesos con mayor
numero de interacciones con los problemas identificados.
Definicin del problema

La empresa registr un considerable nmero de quejas por parte del
cliente. Bsicamente entre las principales fueron la mala instalacin de
los baos en los buses como eje principal. Por ende hubo muchas quejas
por parte de los clientes, quienes regresaban los buses para que los
arreglen y se le entregu como se deba. Por medio de un proceso sixsigma, se busca mejorar el proceso de instalacin de baos en los buses
lo cual nos va a permitir reducir el nmero de quejas y as mejorar la
rentabilidad.
pg.
Etapa 2: Medir
Determinacin del proceso a mejorar
Dentro de la lnea de produccin, el proceso de instalacin de baos
genera defectos en la calidad de los buses.
Dentro de este proceso se hallaron distintos defectos:
Colocacin del molde de fibra
Acabado de fibra
Instalacin del sistema de agua
Pintado
Estos defectos en su totalidad se originan por diversas causas, las cuales
sern detalladas ms adelante.
Al tener un problema de este tipo se genera las quejas y/o reclamos, la
devolucin del pedido, etc, y en busca de reparar el dao, pues a veces
se vuelve a empezar desde cero, generando prdidas econmicas para
la empresa.
Variables a medir
En esta parte se han identificado una gran cantidad de variables que
pueden
afectar
la
calidad.
Para poder identificar estas variables se realiz un diagrama de Ishikawa.
Figura Diagrama de Ishikawa
Operario
Pocos Operarios
Equipo
Capacidad de
reaccin
Falta de materiales
Equipo
inadecuado
Pintado
Pintura vencida
Material
La presin es baja
Ensamblaje
Fallas en la
instalacin de baos
en los buses.
Mtodo
pg.
Pa identificar cual de las variables tiene mayor grado de importancia, se

aplico la tcnica de un grupo nominal (TGN) a las variables del proceso
de instalacin de buses, para ello se necesit la ayuda de un equipo
conformado por los operarios.
A continuacin se presenta el cuadro con las variables y el grado de
importancia de estos.
La variable que tenga el mayor nmero ser la ms importante. Siendo 1
el menos importante y 5 el ms importante.
Variables
Variables
Operarios
Pocos
1
2
2
2
3
2
4
2
Total
8
operarios
Capacidad
de reaccin
Equipo
13
inadecuado
Presin
13
Baja
Falta
16
15
de
materiales
Productos
vencidos
pg.
Pintado
Ensamblaje
3
1
2
1
3
1
2
1
10
4
Luego de definir las variables que afectan la calidad, se concluy que los principales
problemas pueden ser identificados en el proceso de instalacin de baos.
Identificacin de datos
Para poder aplicar las mtricas, es necesario identificar cules son
nuestros
datos.
Con ayuda del equipo se observ e identific el nmero de defectos

existentes en una muestra de 27% de la produccin mensual, es decir 4
proyectos de instalacin de buses.
DEFECTOS
Pintura descascarndose
Fibra de vidrio roto
Asientos de baos mal colocados
No expulsa agua el bao
Sin luz dentro del bao
Total
#DEFECTOS
4
4
4
3
3
18
Porcentaje de unidades defectuosas

En esta seccin se calcula las unidades defectuosas, se necesitar el
nmero de unidades defectuosas y el nmero de unidades de produccin
total.
La frmula que se utilizar es la siguiente:
Porcentaje de unidades defectuosas= PUD
PUD=Nmero de unidades defectuosas
Nmero de unidades
Se obtiene los porcentajes de unidades defectuosas
pg.
PUD= 4(25)(8) =
15(25)(8)
800
=0.267
3000
Es decir 27% de imperfeccin.

Rendimiento final
El rendimiento es la diferencia de 1 menos el porcentaje de las unidades
defectuosas.
Indica la fraccin sobre el total de unidades producidas y/o entregadas
sin defecto.
1-0.267=0.733 o 73% de rendimiento
Defectos por oportunidad o DPO
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y
se obtiene de la siguiente manera:
DPO=d/ U x O
Donde O es el nmero de oportunidades de error por unidad. Se debe de
asegurar que solo se cuenten oportunidades que son significantes en el
proceso.
Las oportunidades de defecto son:

Defectos por oportunidad
DPO=
72 defectos
=0.006
3000 unidades X 4 oportunidades

Defectos por milln de oportunidades o DPMO
La mayora de las medidas de oportunidades de defecto se traducen al
formato DPMO que indica el numero de defectos que podran producirse
si hubiera un milln de oportunidades, DPMO suele llamarse PPM
(Partes por milln)
pg.
Frmula:
DPMO=DPOx1000000
DPMO=0.006 x 106 =6000 (99.379% de rendimiento)

El nivel actual del sigma es de 4
Fase III: Analizar

Anlisis de la causa raz
La meta de la fase de anlisis es identificar la(s) causa(s) raz del
problema, (identificar las X vitales) entender cmo es que se est
presentando el problema.
Materiales
Mtodo
Tiempos Muertos
Falta de implementos
Inadecuados procesos.
Proceso de
instalacin de baos
Falta de capacitacin
Exceso de polvo
Medio Ambiente
Mano de Obra
Etapa 4: mejorar
Del anlisis realizado del proceso de instalacin de baos, se procedi a
determinar una estrategia.
Estrategia 1
pg.
Uno de los problemas principales era la instalacin del sistema de agua

ya que se tena mucha demora en cuanto a ubicar el repuesto necesario
para la instalacin, pues ahora esa instalacin se realizar acorde
tambin con la instalacin del sistema elctrico, sea, si no se tienen los
repuestos de los 2 no se seguir con el proceso. De esta manera no se
generara mucho tiempo muerto debido a faltante de productos.
Mejorando este proceso se propone disminuir tiempo muertos y es ms,
poder otorgar productos de calidad y al tiempo correcto.
Estrategia
Realizar
proceso
el
de
Cmo?
Capacitar a los
Cuando?
Se
empleados
seleccionara 2
rea
sus
das para esta
instalacin de
capacitacin
baos.
instalacin de
realizar
sistema
de
instalaciones
agua junto al
mas rapidas.
Donde?
Jorluc S.A
Quien?
Encargado del
de
elctrico.
Etapa 5: Controlar
En esta ltima etapa del proceso DMAIC consiste en controlar la eficacia
de lo propuesto asimismo asegurar que las mejoras sean sostenidas en
el corto, mediano y largo plazo. Se debe buscar la manera de evitar que
el proceso regrese a su estado anterior. De acuerdo a lo anterior, es
necesario establecer un sistema de control para:
Mantener el desempeo del proceso
Alentar la mejora continua
Prevenir que los problemas anteriores se vuelvan a repetir

Identificacin de datos
Para poder aplicar las mtricas, es necesario identificar cules son
nuestros
datos.
Con ayuda del equipo se observ e identific el nmero de defectos

existentes en una muestra de 27% de la produccin mensual, es decir 4
proyectos de instalacin de buses.
DEFECTOS
#DEFECTOS
4
pg.
Fibra de vidrio roto

Total
4
4
3
3
18

En esta seccin se calcula las unidades defectuosas, se necesitar el
nmero de unidades defectuosas y el nmero de unidades de produccin
total.
La frmula que se utilizar es la siguiente:
Porcentaje de unidades defectuosas= PUD
PUD=Nmero
de
unidades
defectuosas
Nmero de unidades
Se obtiene los porcentajes de unidades defectuosas
PUD= 2(25)(8) =
15(25)(8)
400
=0.13
3000
Es decir 13% de imperfeccin.

Rendimiento final
El rendimiento es la diferencia de 1 menos el porcentaje de las unidades
defectuosas.
Indica la fraccin sobre el total de unidades producidas y/o entregadas
sin defecto.
1-0.13=0.87 o 87% de rendimiento
Defectos por oportunidad o DPO
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y
se obtiene de la siguiente manera:
DPO=d/ U x O
pg.
Donde O es el numero de oportunidades de error por unidad. Se debe de

asegurar que solo se cuenten oportunidades que son significantes en el
proceso.
Las oportunidades de defecto son:

Defectos por oportunidad
DPO=
36 defectos
=0.003
3000 unidades X 4 oportunidades

Defectos por milln de oportunidades o DPMO
La mayora de las medidas de oportunidades de defecto se traducen al
formato DPMO que indica el numero de defectos que podran producirse
si hubiera un milln de oportunidades, DPMO suele llamarse PPM
(Partes por milln)
Frmula:
DPMO=DPOx1000000
DPMO=0.003 x 106 =3000 (99.654% de rendimiento)

El nivel actual del sigma es de 4.2
pg.
Instalacin de bao en bus, (MEJORA)

INICIO DEL PROCESO
Habilitacin de rea de trabajo
Cortado de bancas
Cortado de paqueteraCortado de piso
Colocacin de base para el bao
Colocacin de molde de fibra de vidrio para bao
Construccin de estructura metlica de cuarto

Instalacin
de bao
de tanques de agua
Habilitacin de estructura metlica para cuarto de bao.
Acabado de fibra para el cuarto de bao

Instalacin de sistema
Instalacin
de agua.de sistema elctrico.
Pintado final al cuarto de bao, y detalles
Proceso terminado
pg.
6.1
Conclusiones
Se logro aumentar el sigma de 4 a 4.2 aplicando la mejora en el

proceso de instalacin de baos en los buses.
Se logro hallar las causas efectos que hacan que el proceso se

complique.
6.2
Recomendaciones
Se recomienda trabajar en el compromiso de los trabajadores con la
empresa, para as aumentar el sentido de reconocimiento con la empresa e
identificacin con la misin y visin.
No descuidar el almacn y los materiales que se piden, ya que mucho de
los trabajadores no son honestos, y terminan extrayendo el material de la
empresa.
Especificar bien los tiempos de hacer alguno los procesos ya que los
trabajadores extienden sus tiempos para poder hacer horas extras.
En el rea de fibra, se recomienda dar ms importancia al orden el rea de
trabajo, ya que los materiales son inflamables, y ante cualquier descuido
se puede iniciar un siniestro.
6.3
Referencias Bibliogrficas
-
Estudio de tiempos y movimientos en la lnea de produccin de piso granito

en la fbrica Casa Blanca S.A, Jos Adolfo Pinea, Asesorado por Ing. Otto
Ricardo Aguilar Alonzo, Guatemala, Octubre 2005.
Tcnicas de medicin del trabajo 2da edicin, Alfredo Caso Neira, Pag 2970.
Introduccin a la ingeniera industrial, R. C. Vaughin segunda edicin,

anlisis de mtodos y estudio de tiempos, cap 19.
pg.
ANEXOS
Plano de Instalacin
pg.
pg.
Plancha de aluminio, 1.21 mmx1219

mmx 3048 mm La plancha viene en
una pallet y con sus precintos de
seguridad, envuelta en cartn.
Rubn Bacilio, aplicando base

anticorrosiva
plancha
de
aluminio, habilitando materiales

para estructuras metlicas.
pg.

Tesis Mierda

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PROPUESTA DE

Gamio Reyna, Giancarlo

Mantilla Pitta, Sergio

Docente: Terry Noriega Luis Jose

Trujillo, Julio del 2014

1.2 Carrera Profesional04

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

2.3 Definicin de trminos bsicos......41

4.3.2 De anlisis de informacin...44

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Gamio Reyna, Giancarlo

Mantilla Pitta, Sergio

Terry Noriega, Luis Jos

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Aplicada, ya que se utiliza las ciencias bsicas en el desarrollo de

Segn el diseo de investigacin.

Pre- Experimental - Experimental

Institucin donde se desarrollar el proyecto.

a. El trabajo de campo o aplicacin: Jorluc S.A.C

Distrito, Provincia, Regin.

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Cronograma (Diagrama de Gantt)

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

II. PLAN DE INVESTIGACIN.

2.1 Problema de Investigacin.

organizaciones en el juego de la competitividad internacional.

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

los mercados internaciones, por su contribucin en la produccin

conglomerado por una normatividad exigente, una competencia desleal

microbuses interprovinciales y urbanos respectivamente; que brinda

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

herramientas financieras y realizar operaciones a travs de la banca por

Formulacin del problema

Justificacin del problema.

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Criterio aplicativo o prctico:

Diagrama de proceso de la empresa:

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

FORMATO N001 PROYECTO INTEGRADOR 1- 2014_1

Palma Vargas, Li Castillo, Mantilla Pitta, Gamio

Material recepcionados que no cumple con las especificaciones del pedido.

Prdida de tiempo en la bsqueda de materiales en el almacn.

No existe un protocolo de inspeccin de calidad en la recepcin de materiales.

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Diagrama N 03: Causas en la Produccin:

Palma Vargas Juan Vctor; Li Castillo Jonathan Arturo

Li Castillo Jonathan; Palma Vargas Juan

RESUMEN DE LAS AREAS DE TODAS LAS ZONAS A:

CR1 No existe protocolo de seguimiento

CR3 Baja productividad en el proceso

CR5 No hay control de inventario de

Li Castillo Jonathan; Palma Vargas Juan

CR8 Materiales recepcionados sin control

CR9 Materiales recepcionados sin control

GRAFRICA N 04 DE 80/20- DE TODAS LAS ZONAS A

Li Castillo Jonathan; Palma Vargas Juan

Amigo 313 Pro

Desgaste del TIC

Desgaste del TIC

Li Castillo Jonathan; Palma Vargas Juan

Porcentaje de incidencia por causa

Costo por causa

MATRIZ DE IMPACTO AMBIENTAL