Está en la página 1de 134

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA.

EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS SEGN LA


TEORA DE LIKERT Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN
LABORAL DE LOS EMPLEADOS BASADO
EN LA TEORA DE HERZBERG.
Zona Metropolitana del Estado Mrida.
Perodo 2001-2002.

AUTORA: Msc. Mara Eugenia Quintero

Mrida, Abril, 2004

INDICE GENERAL.

pp.
LISTA DE CUADROS...............
LISTA DE GRFICOS......................
RESUMEN ...................................

iv
vi
viii

INTRODUCCIN ....

CAPTULO
1. EL PROBLEMA ......................
1.1 Planteamiento del Problema ............
1.2 Justificacin de la Investigacin ............
1.3 Objetivos de la Investigacin ........................
1.3.1 Objetivo General ..............................................................
1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................
2. MARCO TERICO..............
2.1 Antecedentes de la Investigacin..............................................
2.2 Bases Tericas .........................................................................
2.2.1 Las Organizaciones ...............................................................
2.2.2 El Liderazgo en las Organizaciones .....................................
2.2.3 Componentes del Liderazgo .................................................
2.2.4 Estilos de Liderazgo .............................................................
2.2.4.1 Teora con base en los Rasgos............................................
2.2.4.2 Teoras sobre Estilos de Liderazgo ...................................
2.2.4.3 Teoras de las Contingencias ............................................
2.2.5 Elementos del Liderazgo de Excelencia ..............................
2.2.6 Perfil del Lder .....................................................................
2.2.7 Satisfaccin Laboral .............................................................
2.2.7.1 Factores Determinantes de Satisfaccin Laboral
2.2.7.2 Teora de la Jerarqua de las Necesidades..........................
2.2.7.3 Teora de los dos Factores de Herzberg..............................
2.3 Sistema de Variables ................................................................
3. MARCO METODOLGICO...........................................................
3.1 Tipo de Investigacin ...............................................................
3.2 Diseo de la Investigacin .......................................................
3.3 Poblacin y Muestra ................................................................
3.3.1 Poblacin ..............................................................................
3.3.2 Muestra ................................................................................

ii

4
4
7
9
9
9
10
10
14
14
16
19
20
21
22
30
31
32
36
36
40
41
44
46
46
46
47
47
47

pp.
3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos .......................
3.5 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...............................
3.5.1 Validez de los Instrumentos ......................................................
3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos .............................................
3.6 Tcnica de Anlisis y Recoleccin de Datos ................................
4. ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
4.1 Estilos de Liderazgo de los Directivos Bancarios.........................
4.1.1 Liderazgo Autoritario-Coercitivo .............................................
4.1.2 Liderazgo Autoritario-Benevolente ..........................................
4.1.3 Liderazgo Consultivo ...............................................................
4.1.4 Liderazgo Participativo .............................................................
4.2 Satisfaccin Laboral de los Empleados Bancarios.......................
4.2.1 Factores Motivadores ...............................................................
4.2.2 Contexto del Trabajo ................................................................
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................
5.1 Conclusiones .................................................................................
5.2 Recomendaciones .........................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................

50
51
51
52
53
54
54
55
62
70
77
84
85
93
102
102
105
106

ANEXOS
A Cuestionario Dirigido a los Directivos Bancarios

111

B Cuestionario Dirigido a los Empleados Bancarios...............................

114

C Validacin de los Instrumentos de Recoleccin de Datos...................

117

D Confiabilidad de los Instrumentos de Recoleccin de Datos..

122

E Glosario de Trminos

127

iii

LISTA DE TABLAS

TABLA

pp.

1.

Operacionalizacin de Variables.

45

2.

Decisiones sin Consultar ..

55

3.

Comunicacin Descendente.

57

4.

Relaciones Personales Restringidas...

58

5.

nfasis en el Castigo.

60

6.

Poca Confianza en los Empleados.

61

7.

Decisiones Centralizadas .

63

8.

Comunicacin Vertical ....

64

9.

Relaciones Personales Escasas ......

66

10.

Sanciones.

67

11.

Recompensas e Incentivos Espordicos ..

69

12.

Decisiones Consultadas .

70

13.

Sistemas Internos de Comunicacin ..

72

14.

Confianza en los Empleados...

73

15.

Recompensas Materiales y Simblicas .

75

16.

Sanciones Eventuales .

76

17.

Decisiones Delegadas ....

78

18.

Comunicaciones en todos los Sentidos .

79

19.

Trabajo en Equipo .

81

20.

Grupos Espontneos .

82

21.

nfasis en las Recompensas .

83

22.

Desempeo Individual ..

85

23.

Valoracin del Trabajo .

87

24.

Formacin Profesional

88

25.

Asignacin de Tareas .

90

iv

pp.

26.

Respeto a s Mismo ..

92

27.

Relacin Salario-Tareas ....... .

94

28.

Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional

95

29.

Conocimiento del Rgimen Empleado en las Prestaciones


Sociales y de los Derechos Laborales.........................................

97

30.

Flujo de Comunicaciones .

99

31.

Informacin sobre los Objetivos y Supervisin de las Metas

100

LISTA DE GRFICOS

GRFICO

pp.

1. Decisiones sin Consultar .

56

2.

57

Comunicacin Descendente.

3. Relaciones Personales Restringidas...

59

4.

nfasis en el Castigo.

60

5. Poca Confianza en los Empleados

62

6. Decisiones Centralizadas .

63

7. Comunicacin Vertical ....

65

8. Relaciones Personales Escasas ......

66

9.

68

Sanciones...

10. Recompensas e Incentivos Espordicos ..........

69

11. Decisiones Consultadas .

71

12. Sistemas Internos de Comunicacin ..

72

13. Confianza en los Empleados...

74

14. Recompensas Materiales y Simblicas .

75

15. Sanciones Eventuales .

77

16. Decisiones Delegadas ....

78

17. Comunicaciones en todos los Sentidos

80

18. Trabajo en Equipo ..

81

19. Grupos Espontneos ..

82

20. nfasis en las Recompensas .

84

21. Desempeo Individual ..

86

22. Valoracin del Trabajo .

87

23. Formacin Profesional

89

24. Asignacin de Tareas .

91

vi

pp.

25. Respeto a s Mismo ..

92

26. Relacin Salario-Tareas .......

94

27. Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional

96

28. Conocimiento del Rgimen Empleado en las Prestaciones


Sociales y de los Derechos Laborales................................

98

29. Flujo de Comunicaciones .

99

30. Informacin sobre los Objetivos y Supervisin de las Metas

101

vii

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS SEGN LA


TEORA DE LIKERT Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN
LABORAL DE LOS EMPLEADOS BASADO
EN LA TEORA DE HERZBERG.
Zona Metropolitana del Estado Mrida.
Perodo 2001-2002.

AUTOR: MARA E. QUINTERO


FECHA: ABRIL, 2004

RESUMEN

El objetivo de la presente investigacin consisti en establecer la relacin


entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfaccin laboral de los
empleados bancarios de las instituciones ubicadas en la zona metropolitana del estado
Mrida. Se utiliz un estudio de campo-descriptivo, mediante el diseo expost-facto.
La muestra fue conformada por (n=33) directivos bancarios y (n=75) empleados
bancarios. En la recoleccin de los datos se emplearon dos cuestionarios
estructurados con base en la escala de Likert. El anlisis e interpretacin de los datos
se efectu a travs de la estadstica descriptiva. Los resultados evidenciaron que el
estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios es el participativo y que
los empleados en su mayora se sienten satisfechos con su desempeo laboral.
Tomando en consideracin los porcentajes obtenidos en las dos variables, se concluye
que existe relacin entre el estilo de liderazgo del directivo y la satisfaccin laboral
del empleado.

Descriptores: Liderazgo, Directivos Bancarios, Satisfaccin Laboral, Empleados


Bancarios.

viii

INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos en las organizaciones se torna cada vez
ms compleja y desafiante, pues, ella depende de la cultura existente en cada
organizacin, as como de la estructura jerrquica adoptada. En la poca moderna, la
administracin de recursos humanos requiere grandes innovaciones, sobre todo en
este nuevo milenio en el que predomina la globalizacin y la competencia mundial,
en aras de mayor productividad, calidad total y la competitividad de las
organizaciones.
En este contexto, las personas constituyen la base de las organizaciones, por
cuanto, a medida que stas crecen y se multiplican se necesitan recursos humanos
cada vez ms competentes para el logro de las metas propuestas. El nacimiento de la
administracin de recursos humanos ocurri despus del gran impacto de la
revolucin industrial; se constituy en una actividad mediadora entre las personas y
las organizaciones para moderar el conflicto y las relaciones entre los objetivos de la
organizacin y los del empleado. Con el objeto de lograr estos fines, los gerentes de
las empresas requieren considerar una serie de factores claves para su desempeo
eficiente y el de los empleados a su cargo.
Uno de estos factores corresponde al liderazgo, el cual fue considerado en las
viejas concepciones como una habilidad innata y conforme a ciertos rasgos de la
personalidad de algunos individuos. Esta concepcin rpidamente perdi escenario,
dndole el paso a aquellas formulaciones que enfatizaron las posibilidades de
desarrollar el comportamiento del liderazgo mediante el aprendizaje y la experiencia:
el lder no nace, se hace. Es as como surgen nuevas alternativas tericas,
fundamentalmente, de corte psicosocial en las cuales se concibe al liderazgo como un
conjunto de funciones

inherentes al rol de lder. Algunas de las funciones

predominantemente sealadas son: influenciar, controlar, planificar, guiar, dirigir,


ayudar, trazar metas, formular valores, crear y transformar cultura.

La mayora de los autores coinciden en que el liderazgo es un proceso de


influencia que implica una serie de acciones sobre las personas. Este proceso conlleva
al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. En tal sentido, importa el
estilo de liderazgo o la forma como se conduce el lder y el modo como ejerce el
liderazgo en las organizaciones, es decir, cmo se comporta generalmente y cmo se
relaciona con sus subordinados.
Likert (1975), en cuyo basamento se apoy este estudio, adopt un interesante
modelo comparativo que denomin sistemas de administracin en el cual se concibe
la existencia de lderes autoritario-coercitivos, autoritario-benevolentes, consultivos,
participativos, los cuales definen el estilo de liderazgo asumido por las personas que
conducen las empresas.
Adems del estilo de liderazgo, el estudio contempl la variable satisfaccin
laboral de los empleados. Los gerentes deben interesarse por el nivel de satisfaccin
laboral existente en sus organizaciones, ya que los empleados satisfechos gozan de
mejor salud, adoptan una actitud positiva ante la vida, son personas sanas en trminos
psicolgicos y son ms productivos en sus tareas.
Para valorar el grado de satisfaccin de los empleados se sigui el enfoque de
Herzberg (1967), basado en que la satisfaccin de las personas depende tanto del
contexto del trabajo, es decir, de los factores que rodean al individuo cuando trabaja,
as como de los factores motivacionales o de satisfaccin.
Conociendo que el lder o gerente puede utilizar diversas maneras para
influenciar a otros y lograr que sus solicitudes sean aceptadas por sus empleados;
puede utilizar estrategias desde

controladoras a participativas. A la situacin

planteada no escapan los directivos de las instituciones bancarias de la zona


metropolitana del estado Mrida, es por esta razn que el objetivo de esta
investigacin consisti en establecer la relacin entre el liderazgo de los directivos y
la satisfaccin laboral de los empleados que laboran en las instituciones bancarias
ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida.

Para ello la investigacin fue estructurada de la siguiente manera:


Captulo 1, contiene el planteamiento del problema, justificacin, y objetivos de
la investigacin.
Captulo 2, incluye el marco terico, el cual se inicia con los antecedentes y
luego se presentan las bases tericas que sustentan el trabajo, as como tambin, la
operacionalizacin de las variables en estudio, con sus correspondientes dimensiones
e indicadores.
Captulo 3, referido al marco metodolgico que comprende el diseo de la
investigacin, tipo de estudio, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, y tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos.
Captulo 4, incluye el anlisis y presentacin de los resultados obtenidos.
Captulo 5, comprende las conclusiones y recomendaciones. Por ltimo, se
presentan las referencias bibliogrficas y hemerogrficas.

CAPTULO 1
1.

EL PROBLEMA

1.1 . Planteamiento del Problema

La sociedad moderna a travs del tiempo ha experimentado grandes cambios


tanto en el mbito poltico como en el social y econmico. Las organizaciones no han
escapado a esta tendencia cambiante y precisamente, han presentado profundas
transformaciones para ir al ritmo y velocidad que exigen dichos cambios. stas
transformaciones han generado una concepcin diferente de la estructura
organizacional y, por ende, del trabajador. En ese sentido, se requiere el cambio de
estructuras jerrquicas rgidas por estructuras ms flexibles y fluidas, en las que los
empleados sean responsables por sus aprendizajes y aplicaciones.
La dinmica de las organizaciones plantea nuevos retos a quienes pretenden
asumir su conduccin. Esos retos implican la intervencin de gerentes capaces de
inspirar una visin compartida, generar entusiasmo, compromiso y comunicacin
efectiva; utilizar eficientemente los mtodos y estrategias de motivacin para ofrecer
soluciones y respuestas a las demandas cada vez mayores del mercado global y
competitivo de hoy.
La influencia ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su
comportamiento hacia el logro de los objetivos y metas de la organizacin es
conocida como liderazgo. En este contexto, es importante concebir el liderazgo desde
una ptica ms amplia, que salga de la estructura del control absoluto, influenciando
al grupo para lograr metas; un liderazgo que lleve consigo la posibilidad de producir
satisfaccin laboral. Koontz y Weihrich (1995), indican al respecto:

Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de


vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto
ms comprendan los administradores qu motiva a sus subordinados?
Cmo operan estas motivaciones? Y cuanto ms reflejen esta
comprensin en el cumplimiento de sus acciones administrativas,
mayores posibilidades habr de que sean lderes eficaces. (p.492)
Lo sealado por los autores evidencia que el lder, adems, debe tomar acciones
para que el recurso humano a su cargo desarrolle elementos de satisfaccin laboral
como reconocimiento y mejoramiento del nivel de vida personal, por cuanto,
coadyuva a mayor satisfaccin y a la vez, genera mejor desempeo en el puesto de
trabajo.
Se reconoce la importancia del liderazgo como una capacidad gerencial de gran
relevancia en las labores de direccin en cualquier nivel dentro de la organizacin; las
que al estar enmarcadas en un contexto de nuevos retos, pueden considerarse como
ventaja competitiva en la medida que posibilita la consecucin de los objetivos
planteados por la empresa. Al respecto, Montao (2001) expresa:
Se necesitan lderes que practiquen activamente polticas de direccin
centradas en el cumplimiento de objetivos y que, asimismo, sean capaces
de motivar creando ambientes de trabajo caracterizados por la confianza,
la comunicacin abierta, franca y respetuosa, la participacin y al mismo
tiempo estn preocupados por fomentar el crecimiento personal y
profesional de los miembros de su equipo. (p. 43)
En la realidad de la dinmica de las organizaciones, como es el caso de las
instituciones bancarias, la responsabilidad de implementar las decisiones recae por
jerarqua en la gerencia (directivos), pero para cumplir con esta misin el directivo
debe actuar bajo un criterio de direccin eficiente donde todos se hagan partcipes y
responsables del proceso, sin descuidar su capacidad para delegar tareas, la
comunicacin, la motivacin y propiciar un ambiente armnico y de confianza.

Relacionado con lo expuesto en el prrafo anterior, cabe destacar lo afirmado

por Garca (1994), en cuanto a los rasgos relevantes que tiene el nuevo paradigma
bancario; entre ellos, se propone una banca:
(a) Eficaz y proactiva para servir a sus clientes, (b) Con estructuras
horizontales planas, alineadas por procesos, con una alta velocidad de
respuesta al cliente, (c) gil, con el personal preciso (pocos, buenos y
bien pagados), (d) Con valores y comportamientos organizacionales de
compromiso, de personal con visin global del negocio, (e) Que entrena
sus gerentes en pensamiento estratgico, liderazgo gerencia de cambio y
comunicacin, (f) Que procura en sus empleados un desempeo
excelente. (p.4)
En la prctica no siempre se dirigen las instituciones en funcin del deber
ser. Es el caso de algunos empleados que laboran en las instituciones bancarias
ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida, quienes para el perodo 20012002, manifestaron en conversaciones informales, cierta insatisfaccin laboral y
descontento con sus directivos. Ellos expresaron que el inters por parte de stos es
alcanzar metas referidas a la productividad; no siempre se percatan de las necesidades
de sus empleados; escasamente reconocen su labor y tampoco observan si los
trabajadores bajo su responsabilidad se sienten satisfechos.
Si los directivos bancarios en estudio presentan debilidades en cuanto a la
prctica del estilo de liderazgo adecuado, los empleados ubicados en los niveles
jerrquicos inferiores podran presentar insatisfaccin laboral; por tanto, esas
instituciones podran tener dificultad para alcanzar los objetivos establecidos para el
cumplimiento de su misin, adems, el ambiente de trabajo se podra tornar hostil y
generar desmotivacin; as como tambin, el posible ausentismo laboral.
A ese respecto, Robbins (1998), dice lo siguiente:
Para la administracin, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una
mayor productividad, por las menores interrupciones causadas por el
ausentismo laboral o la salida de buenos empleados, as como tambin
por los menores costos mdicos y seguro de vida. (p.199)
Surgi as, la inquietud de determinar el estilo de liderazgo en el sector

bancario, por cuanto forma parte de las organizaciones que constituyen la sociedad,
en un nivel muy importante de participacin. Por otra parte, en el sector bancario al
igual que en otros campos, la necesidad del recurso humano est determinada por la
captacin de personas que renan un estilo gerencial adecuado para desempear un
cargo y mantenerse en l.
Para definir la situacin planteada, se pretende establecer la relacin entre el
estilo de liderazgo y la satisfaccin laboral de los empleados, en las instituciones
bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida.
Para la realizacin de la investigacin se consider necesario dar respuesta a
algunos interrogantes, tales como:
Cul es el estilo de liderazgo adoptado por los directivos que laboran en las
instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida?
Cul es el nivel de satisfaccin laboral de los empleados que laboran en las
instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida?
Cul es la relacin entre el liderazgo de los directivos y la satisfaccin laboral
de los empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona
metropolitana del estado Mrida?
1.2 . Justificacin de la Investigacin
La presente investigacin pretende establecer la relacin entre el estilo de
liderazgo que se ejerce en el sector bancario en cuanto a la calidad de la gerencia del
directivo y la satisfaccin laboral de los empleados en dicha institucin.
Se considera que la prctica de un liderazgo adecuado permitira al lder
bancario proyectarse hacia una gestin econmica mejor concebida, que produzca
mayor satisfaccin laboral, contribuyendo con el crecimiento personal de los
empleados y por ende de la misma organizacin.
El presente trabajo busca aportar herramientas para que el grupo de directivos

bancarios en estudio pueda liderar de manera eficiente y fortalecer as, el crecimiento


institucional, acorde con las necesidades imperantes en este sector empresarial.
Igualmente, se considera que el presente estudio tiene relevancia institucional
puesto que el liderazgo es un aspecto determinante de la poltica gerencial, la cual
condiciona en gran medida las caractersticas de la gestin de estas instituciones
bancarias; por tanto, toda informacin que se obtenga al respecto puede servir como
retroalimentacin a los directivos para dirigir mejor la organizacin a su cargo.
La investigacin podra conducir a una autoevaluacin del directivo bancario en
estudio, que redunde en cambios importantes en cuanto a la forma de dirigir y
contribuir as, a generar y mantener una mayor satisfaccin laboral, como producto de
la transformacin de patrones intelectuales y afectivos.
En referencia a los aportes para el Centro de Investigaciones y Desarrollo
Empresarial (CIDE), el trabajo enriquece el abanico de temas investigados por los
participantes de la Maestra en Administracin. Igualmente promueve la
profundizacin y anlisis de las diferentes asignaturas cursadas en el perodo
acadmico, lo cual a su vez incrementa el conocimiento en el estudiante de dicha
maestra.

1.3. Objetivos de la Investigacin


1.3.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre el liderazgo de los directivos bancarios segn la
Teora de Likert y la satisfaccin laboral de los empleados bancarios, basado en la
Teora de Herzberg en la zona metropolitana del estado Mrida.

1.3.2. Objetivos Especficos

1.

Identificar el estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios que


laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mrida.

2.

Determinar el nivel de satisfaccin laboral de los empleados bancarios que


laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mrida.

3.

Analizar la vinculacin entre el estilo de liderazgo de los directivos bancarios y


la satisfaccin laboral evidenciada en los empleados bancarios en la zona
metropolitana del estado Mrida.

CAPTULO 2
2. MARCO TERICO
2.1.

Antecedentes de la Investigacin

En la revisin bibliogrfica realizada se encontraron algunos trabajos que


guardan relacin con la presente investigacin.
Marn (1993), elabor una investigacin denominada Estilos de Liderazgo de
los Directores en Relacin con la Satisfaccin Laboral del Personal Docente,
mediante la cual analiz la relacin entre los estilos de liderazgo de los directores y la
satisfaccin laboral del personal docente del estado Trujillo. La muestra qued
conformada por setenta y siete (77) directores y subdirectores y novecientos diecisiete
(917) docentes. Para recolectar la informacin se utiliz un cuestionario elaborado
sobre las bases de las teoras de Blake y Mouton (Grid Gerencial). Los resultados del
estudio revelaron que el estilo de liderazgo predominante del personal directivo fue el
9-1 (autoritario); estilo orientado a la produccin y poco hacia las personas. Tambin
encontr que la reaccin de los docentes al estilo de liderazgo predominante fue de
frustracin.
Medina y Urdaneta (1993), realizaron una investigacin denominada Estilos de
Liderazgo que caracteriza a los Gerentes de las Compaas Aseguradoras de la
Ciudad de Valera, segn la Administracin Participativa de Rensis Likert. La
poblacin se conform por dieciocho (18) gerentes de esas compaas aseguradoras.
El estudio fue de tipo descriptivo. La metodologa empleada fue la recoleccin de
datos mediante el cuestionario estructurado con veinticinco (25) preguntas cerradas.
Los resultados obtenidos determinaron que el estilo de liderazgo que caracteriza a
estos gerentes es participativo, segn los cuatro sistemas propuestos por Likert.
Pabn y Cabrita (1994), desarrollaron un trabajo intitulado Incidencia de los
Estilos de Liderazgo (autocrtico-democrtico) en la Satisfaccin del Trabajador de la

10

Empresa Frizer de Venezuela, Sucursal Valera. Para esta investigacin se


construyeron dos cuestionarios, uno para destacar los estilos de liderazgo de los
gerentes-administradores y otro dirigido a los trabajadores para determinar el grado
de satisfaccin dependiendo del estilo de liderazgo. Los resultados obtenidos
indicaron que el autocrtico es el estilo predominante el cual tiene incidencia
negativa en la satisfaccin laboral de los trabajadores; esto se refleja en las relaciones
interpersonales, en la poca participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones,
y en la insatisfaccin de los beneficios tanto econmicos como sociales.
Ballester (1995), realiz un estudio denominado Estilos Gerenciales para el
Desarrollo en Equipos. El propsito de este estudio consisti en analizar los estilos
gerenciales segn el Grid de Blake y Mouton. La muestra qued conformada por
quince (15) directivos entre supervisores, directores y subdirectores de siete escuelas
del sector N 1 del estado Trujillo. La investigacin fue de tipo descriptivo. Para
obtener la informacin se aplic un cuestionario, desarrollado con base en la teora
del Grid Gerencial. Se obtuvo como resultado que el estilo predominante es el 1-9,
directivo de consideracin y como secundario el estilo 9-9, directivo de equipo.
Cordero (1997), elabor un estudio denominado Perfil Motivacional y Estilo de
Liderazgo del Docente Universitario y la Satisfaccin del Estudiante: Caso
UNEXPO, Vicerrectorado Barquisimeto. El trabajo tuvo como objetivo fundamental,
identificar el perfil motivacional y el estilo de liderazgo predominante en el docente
de la Universidad Nacional Politcnica Antonio Jos de Sucre. La muestra estuvo
conformada por treinta y cuatro (34) docentes. Como instrumento de recoleccin de
datos se utiliz el inventario de motivaciones (MOSE); el inventario de liderazgo y la
escala de satisfaccin del estudiante. Los resultados mostraron:
a)

El perfil motivacional de los docentes estuvo conformado en primer lugar, por la


motivacin al logro; en segundo lugar, por motivacin de afiliacin y en ltimo
lugar, por la motivacin de poder.

b)

El perfil de liderazgo del docente fue el liderazgo participativo, seguido del estilo

11

laissez-faire y, finalmente, el estilo autoritario.


c)

Los estudiantes sienten mayor satisfaccin con los docentes de liderazgo


participativo y laissez- faire que con los de liderazgo autoritario.
Pia (1997), realiz una investigacin que tuvo como propsito determinar el
estilo gerencial utilizado por los directores de las escuelas bsicas, Distrito Escolar 2,
sector 2 del Municipio Iribarren del Estado Lara, segn el Grid Gerencial de Blake y
Mouton. La modalidad de investigacin utilizada fue de campo, de carcter
descriptivo. La muestra estuvo integrada por ciento sesenta y cuatro (164) docentes.
La informacin se recolect por va de un cuestionario administrado con preguntas
estructuradas. El estudio concluy que el estilo gerencial predominante fue el
Administrador de Tareas, identificado con el Grid (9-1), seguido del estilo
Administracin Empobrecida, identificado con el Grid (1-1).
Otro antecedente lo constituye el trabajo realizado por Salom (1998),
denominado Liderazgo para el Siglo XXI, dirigido al estudio de las caractersticas del
liderazgo organizacional en Venezuela, Latinoamrica, frica, Asia, Medio Oriente y
Europa y est enmarcado en el proyecto GLOBE. Se midieron 18 pases con
participacin en un proyecto multinacional sobre liderazgo. El objetivo fue identificar
las caractersticas del liderazgo ms deseable y menos deseable entre las regiones. Se
encontr que en la industria venezolana la caracterstica ms destacada fue la de
control o sea el liderazgo autocrtico. Este hallazgo fue similar al detectado en el
resto de las regiones estudiadas.
Snchez y Manzanares (citados por Evemo 2000), desarrollaron un estudio
intitulado Estilos de Liderazgo en Empleados de Nivel Medio en un Organismo
Pblico. La investigacin fue de carcter exploratorio-descriptivo. La poblacin la
conformaron cuarenta (40) empleados de nivel medio de un organismo pblico
dedicado a la recaudacin tributaria en el estado Zulia, a quienes se les aplic la
encuesta sobre el estilo de intervencin de B.H. Arbes, para determinar el estilo de
liderazgo y una entrevista semi-estructurada, a fin de corroborar los resultados

12

obtenidos en el instrumento. Se encontr que el estilo de liderazgo predominante es el


funcional, el cual centra su atencin tanto en el empleado como en la tarea; seguido
por el estilo aburguesado, el cual enfatiza la atencin en el recurso humano y la
minora; ejerce los estilos: equilibrio moderado, el cual muestra deseos por obtener
buenos resultados aun cuando no se esfuerza por alcanzarlos, y el estilo enfocado en
la tarea, el cual no muestra un compromiso real con la organizacin.
Taborda, Acosta y Romero (citados por Evemo 2000), realizaron una
investigacin denominada Estilos de Liderazgo, Motivacin y Fijacin de Metas en el
Ejercicio de la Investigacin. El propsito de la investigacin fue establecer la
dinmica de interaccin entre las variables estilo de liderazgo, motivacin y fijacin
de metas organizacionales. La metodologa consisti en la sistematizacin de la
informacin mediante la revisin documental y bibliogrfica. Para la recoleccin de
la informacin y el anlisis se aplic el instrumento de medicin y la tcnica de
Rensis Likert, a una muestra de veinte (20) investigadores. El estudio revel la
existencia de un estilo de liderazgo participativo, asociado a los motivadores dinero,
status, y autorrealizacin. En el proceso de fijacin de metas organizacionales se
involucr a los investigadores de la unidad ejecutora, los cuales a su vez manifestaron
estar identificados con dichas metas. Sin embargo, a pesar del estilo de liderazgo
presente, ste carece de competencia ante las expectativas del personal de
investigacin debido a factores exgenos, tales como: poltica cientfica aplicada por
el gobierno nacional, escasez de programas dirigidos al incentivo de la investigacin
y preferencia sobre investigacin.
Las investigaciones mencionadas evidenciaron que el liderazgo es una variable
que puede incidir favorable o desfavorablemente en la satisfaccin laboral, en la
satisfaccin del estudiante, as como en la motivacin y fijacin de metas
organizacionales.

13

2.2.

Bases Tericas

2.2.1. Las Organizaciones

Todos los individuos durante la mayor parte de su existencia pertenecen a una


organizacin, las cuales difirieren entre s en muchos aspectos, aun cuando mantienen
algunos elementos comunes como son la meta o finalidad, el programa o mtodo para
alcanzar sus metas, los recursos para conseguir sus metas y la presencia de lderes que
ayudan a cumplir las metas.
Una revisin sobre la conceptualizacin de las organizaciones permite observar
que son numerosos los autores que se han dedicado a su anlisis. As, Hall (1987),
expresa:
Una organizacin es una colectividad con unos lmites relativamente
identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de
comunicacin y sistemas de pertinencia coordinado; sta colectividad
existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en
actividades que estn relacionadas, por lo general con un conjunto de
objetivos. (p.33)
Por su parte, Davis y Newstrom (1991), afirman las organizaciones tienen un
propsito humano, se constituyen y sostienen basndose en algn inters mutuo que
comparten los participantes (p.14). Del mismo modo, Chiavenato (2000), define la
organizacin como unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto significa que las
organizaciones se crean con un propsito definido, y que se planean para conseguir
objetivos; adems se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o
se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo.
(p 15)
Segn Koontz y otros (1990), la organizacin consiste en la agrupacin de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos (p.186). Asimismo,

14

Robbins (1994), plantea que la organizacin es la unidad social rigurosamente


coordinada, compuesta de dos o ms personas que funcionan en forma relativamente
constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. (p.5)
Se pueden distinguir dos tipos de organizaciones: formales e informales. De
acuerdo con Chiavenato (1989), la organizacin formal est basada en una divisin
del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes, segn
algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisiones. Es la
organizacin planeada, representada a travs del organigrama. Generalmente es
aprobada por la direccin y comunicada a travs de manuales de organizacin,
descripciones de cargos, organigramas, reglas y procedimientos, entre otros.
Asimismo, ese autor interpreta la organizacin informal como la organizacin
que surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes del cargo. Se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento
de grupos informales con identificacin de gustos, aspiraciones, expectativas y otras
actividades que no aparecen en el organigrama.
Las conceptualizaciones planteadas coinciden en sealar que las organizaciones
se establecen para la consecucin de unos fines; para ello, se relaciona con un grupo
de personas que se organizan en trminos de sistemas de trabajo y del manejo
racional de recursos. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una
organizacin se llaman gerentes y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones a lograr sus metas. Por tanto, la capacidad de dirigir con
efectividad y llevar a cabo el trabajo administrativo tiene una relacin importante
para asegurar que un gerente sea un lder efectivo.
No cabe duda entonces, que el xito de una organizacin o de un grupo dentro
de una organizacin depende, en gran parte, de la calidad de su gerente. Pero, ser
gerente no slo es dirigir actividades; ser gerente tambin implica ser un lder
eficiente; es conocer el proceso de cmo influir en esas actividades que realizan las

15

personas con el cual se trabaja; es saber cmo usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores.

2.2.2. El Liderazgo en las Organizaciones

Las organizaciones no slo necesitan contar con recursos humanos, materiales,


financieros y tecnolgicos; requieren adems, gerentes con capacidad para coordinar
y dirigir los esfuerzos del personal para obtener la mxima calidad y productividad en
la consecucin de los objetivos de la organizacin. Al respecto, Milkovich

Boudreau (1994), sealan que an cuando:


Los activos financieros del equipamiento y de planta son tambin
recursos necesarios para la organizacin, los recursos humanos
proporcionan la chispa creativa y productiva en cualquier organizacin.
Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre los objetivos.
Los recursos humanos no son unidades econmicas intercambiables que
pueden disertarse en un puesto de trabajo definido de manera estrecha. No
obstante, resultan esenciales para el xito de toda organizacin. (p.2)
Lo anterior permite evidenciar que los recursos humanos son los factores que
hacen a las organizaciones productivas y competitivas; por ello es fundamental que
las personas encargadas de la direccin de organizaciones desarrollen habilidades de
liderazgo, ayuden a cumplir las metas y ofrezcan a sus empleados un medio de
satisfaccin personal.
Para Bennis y Nanus (1991), el lder es quien compromete a la gente a la
accin: quien transforma seguidores en lderes y, quien puede convertir lderes en
agentes de cambio.
Stogdill (1948), caracteriza al lder por:
Su fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea, por
vigor y la persistencia en la obtencin de las metas, por la osada y
originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar
iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en s mismo y por

16

el
la
la
la

sensacin de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias


de la propia decisin y accin, por la capacidad para influir en la conducta
ajena y la de estructurar los sistemas de interaccin social segn el
objetivo en cuestin. (p.234)
Es importante resaltar que los rasgos no constituyen el nico factor para
explicar el liderazgo, pero presentan la posibilidad cierta de que un individuo pueda
llegar a ser un lder efectivo desarrollando las acciones y sabiendo aplicar su
liderazgo a cada situacin particular. En este sentido, el lder es aquel individuo capaz
de influir en otros para dirigirlos hacia los objetivos de la organizacin.
El liderazgo ha sido definido por muchos autores y ha sido objeto de numerosas
investigaciones sociales que abarcan desde el perfil de los lderes que

se han

desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los


elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos
sociales. En este sentido, para abordar el tema del liderazgo, es preciso citar la
conceptualizacin que hacen de ste varios autores:
Tannenbaum (1971), lo concibe como la influencia interpersonal ejercida en
una situacin y orientada a travs de un proceso de comunicacin hacia el logro de
una meta o metas.
De igual manera, Chiavenato (1989), indica que el liderazgo se trata de la
influencia interpersonal originada en una situacin y que est ejercida a travs del
proceso de comunicacin, con un propsito o finalidad particular. Asimismo expone
el comportamiento de liderazgo que involucra funciones como planear, dar
informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar debe
ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus
necesidades. (p.138)
De acuerdo con estos autores, el liderazgo es un proceso que asume una
intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con
disposicin a las metas de la empresa.

17

Rodrguez (1994), respalda esa posicin al sealar el liderazgo como:


El proceso de trabajo para lograr objetivos en una institucin destinado a
lograr metas con y por medio de seres humanos o, en otras palabras, la
actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que se
interesen y esfuercen por alcanzar los objetivos que se plantean. (p.60)
Haciendo una resea sobre lo mencionado sobre el liderazgo, Hersey y
Blanchard (1981), resumen que el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre
un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realizacin de los
objetivos en determinada situacin. (p.86)
Al analizar la documentacin de los autores consultados se observa que son
comunes en estos conceptos la influencia, la referencia a conducta de otras personas o
grupos, la existencia de una relacin humana derivada del contacto entre personas y
la consecucin de metas o el logro de objetivos.
En consecuencia, el liderazgo es un proceso de influencia que implica dirigir y
coordinar los esfuerzos del recurso humano pertenecientes a la organizacin,
motivndolos para lograr las metas, eligiendo el canal ms efectivo de comunicacin,
resolviendo conflictos y dilemas entre las personas que laboran en la organizacin,
con la presencia de un lder gerente que desempee adecuadamente su papel.
Asimismo, se plantea el liderazgo como un proceso el cual no descansa en una sola
persona (lder), sino tambin en su grupo, convirtindose en un proceso colectivo. Si
bien, los lderes no pueden lograr solos la visin de la organizacin, tienen que
estimular a otros para que tambin trabajen con l.
De all que, en los ltimos aos se ha dado mayor importancia a la relacin
lder-seguidor y se ha concebido el liderazgo, segn Kotter (1990), como el proceso
de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin, fundamentalmente por
medios no coercitivos. De igual manera, este autor plantea el liderazgo eficiente
como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo
plazo, para el grupo (s). (p.164)

18

Segn Stoner (1986), cuando el lder posee mayores fuentes de poder no


coercitivo, mayor es su potencial para lograr un liderazgo eficaz. Seala tambin que
las diferencias individuales generan diferencias entre un lder y otro; por tanto,
difieren en cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo.
Importa entonces el liderazgo considerado como la va para inducir a los
empleados hacia un compromiso de trabajo colectivo y alcanzar metas establecidas.
En este sentido, a las personas se les debe estimular no slo para que desarrollen su
disposicin de trabajar, sino la disposicin a ejecutar el trabajo con seriedad,
intensidad y confianza.

2.2.3. Componentes del Liderazgo


Entendido el liderazgo como la capacidad de influir en la conducta de otros
hacia la consecucin de determinados fines comunes en las organizaciones, segn
Koontz y Weihrich (1995), es importante sealar que para que ste se concrete
efectivamente debe poseer, al menos cuatro importantes elementos:
1.

La capacidad de usar el poder con efectividad y de un modo responsable para


influir en el comportamiento y creencias de otras personas.

2.

La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes


motivaciones en diferentes momentos y situaciones. Un gerente o lder con
conocimientos de las teoras modernas de motivacin y que comprenda sus
elementos, est ms consciente de la naturaleza y fuerza de las necesidades
humanas y es ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y
administrar en forma tal que obtenga las respuestas deseadas

3.

La capacidad de inspirar a los dems consiste en inducir a los seguidores para


que apliquen todas sus habilidades en el logro de un objetivo definido.

4.

La capacidad de actuar en favor del desarrollo de una clima favorable para


responder ante las motivaciones y al surgimiento de stas. Este componente se

19

relaciona con el estilo del lder y el clima que desarrolla. La intensidad de la


motivacin depende en gran parte de las expectativas, de las recompensas
percibidas, de la cantidad de esfuerzo que se piensa son requeridas, de las tareas
a realizar y de otros factores que forman parte del ambiente.
Por su parte, Pacheco (1989), estima que el liderazgo tiene slo dos
componentes:
El primero es la influencia, entendida sta como la habilidad social que posee el lder
para captar la voluntad de otro para dejarse invadir en su estructura personal,
para cambiar en la direccin que sugiere el lder.
El segundo componente es la relacin individuo-grupo; el liderazgo no puede existir
sin sensibilidad, sin conocimiento, comunicacin y percepcin de las
necesidades del grupo o la sociedad.

2.2.3. Estilos de Liderazgo


Dado que el objetivo principal de este estudio es conocer el estilo de liderazgo
que ejercen los directivos bancarios de la zona metropolitana del estado Mrida, es
preciso aclarar que el estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder;
es decir, comportamientos, acciones y modo de relacionarse con los dems
(subordinados, seguidores).
Al respecto, Munch (1996), define el estilo de liderazgo como una serie de
comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al
gerente. (p.120)
Para Hampton (1989), la suma total del comportamiento de un funcionario en
sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.

Por su parte, Davis (1990), considera el estilo de liderazgo como el conjunto


total de acciones de liderazgo, tal como es percibido por los empleados; estas

20

acciones varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia
la tarea o las personas. Hampton y Davis, coincidieron en definir los estilos de
liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin para
ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma y pueden estar orientados hacia
las personas o hacia la organizacin.
En esas definiciones, el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la
orientacin hacia la tarea y hacia el recurso humano. Sin embargo, actualmente toma
vigencia la integracin de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propsitos
de la organizacin, los requerimientos tcnicos del sistema de produccin y las
expectativas del recurso humano.
Lo expuesto por los autores reafirma la importancia del liderazgo en todo tipo
de accin de grupo. En consecuencia, se examinan a continuacin, varias teoras e
investigaciones de liderazgo, junto con los bosquejos de algunos estilos de liderazgo.

2.2.4.1.

Teora con base en los Rasgos

Las investigaciones con base en los rasgos proponen las teoras ms antiguas
respecto al liderazgo y pretenden identificar rasgos que estuviesen asociados de
manera consistente con el liderazgo. Segn esta teora, el lder es aquel que posee
caractersticas especficas de personalidad que lo distinguen de las dems personas y
mediante las cuales puede influir en el comportamiento de los dems. Esos estudios
del liderazgo pretendan identificar los rasgos que posean los lderes y consideraron
aspectos tales como: rasgos fsicos (peso, estatura, apariencia, energa); rasgos de la
personalidad

(originalidad,

extroversin,

carcter);

habilidades

aptitudes

(inteligencia, conocimientos, competencia tcnica); y factores sociales (habilidad para


relacionarse con otros, posicin econmica).
Fue en 1948, cuando Stogdill luego de analizar los estudios previos, sugiri
que no haba rasgos que diferenciaran consistentemente a los lderes de los no lderes.

21

El estudio de los rasgos en los lderes no ha sido muy fructfero para la explicacin
del liderazgo y ante la imposibilidad de establecer un patrn universal de rasgos
presentes en los lderes efectivos, esta teora perdi importancia y aceptacin con la
aparicin de la escuela conductista.

2.2.4.2. Teoras sobre Estilos de Liderazgo


Las teoras sobre Estilos de Liderazgo se dirigieron a estudiar las conductas que
adoptaban los lderes. Segn Chiavenato (1989), esas teoras estudian el liderazgo en
trminos de estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados
(p.141). En ese sentido, se refieren a las conductas que adoptan los lderes, a lo que
hacen, esto es, su estilo de comportamiento para adoptar un liderazgo.
Uno de los primeros estudios que busca explicar el liderazgo a travs de estilos
de comportamiento fue realizado en 1939 por Lippitt y White. Estos investigadores
determinaron tres estilos de liderazgo: el democrtico, en el cual las decisiones se
toman con la participacin del grupo; el autocrtico, en el cual las decisiones las toma
el dirigente en un ambiente de disciplina estricta, supervisin y control; y el laissezfaire, que se distingue por cuanto la actividad directiva del lder se mantiene en grado
mnimo, con escasa supervisin hacia el grupo. Las investigaciones generadas por
estos investigadores tanto en el laboratorio como en medios educativos y
empresariales demostraron que el estilo democrtico era el que produca mayor
eficiencia.
A finales de la dcada de 1940, investigadores de la Universidad Estatal de
Ohio, pretendan identificar las dimensiones independientes de la conducta de un
lder. Llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena dos dimensiones:
estructura inicial y estructura de consideracin. De acuerdo con ello, el lder del
primer estilo se orienta bsicamente a la tarea. El lder orientado a la consideracin se
preocupa por crear confianza mutua con sus subordinados. Estos estudios sugeran

22

que el estilo con gran estructura inicial y consideracin produca buen rendimiento y
satisfaccin de los subordinados.
Estudios sobre el liderazgo en la Universidad de Michigan, ms o menos al
mismo tiempo que los de la Universidad Estatal de Ohio, pretendan tambin
encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionadas con los parmetros
del rendimiento eficaz. El grupo de Michigan, tambin encontr dos dimensiones en
la conducta del lder:

lder orientado a los empleados y

lder orientado a la

produccin. Los lderes orientados a los empleados conceden importancia a las


relaciones interpersonales y se interesan por las necesidades de sus subordinados. Por
otra parte, los lderes orientados a la produccin suelen dar importancia a los aspectos
tcnicos o laborales del trabajo. Las conclusiones de estos investigadores estaban a
favor de los lderes orientados a los empleados, pues, estaban asociados a mejor
productividad de grupo y mayor satisfaccin laboral.
El profesor

Likert (1975), realiz una serie de investigaciones para

la

Universidad de Michigan, pretendiendo explicar la conducta de liderazgo. Estos


estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una empresa
aseguradora, en donde se observ diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos
niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad
eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor. Las
caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que
los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y
mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados.
Al obtener resultados semejantes en otras investigaciones, Likert (1975),
concluy que los supervisores orientados hacia un mayor inters por sus
subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad que quienes
anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral
ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, se percat de que las
dimensiones inters por sus subordinados e inters por la tarea, son independientes, es

23

decir, pueden tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente,
que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores.
Asimismo, el autor, ve el gerente efectivo, intensamente orientado hacia sus
subordinados, apoyndose en la comunicacin para mantener todas las partes
trabajando como una unidad, y en donde los miembros del grupo adoptan una actitud
de apoyo en la cual comparten entre s las necesidades, valores, aspiraciones, metas y
expectativas comunes.
Likert (1975), propuso un modelo para estudiar la conducta del lder, basado en
lo que denomin sistemas de administracin y en cuyo fundamento se apoy esta
investigacin, el cual describe cuatro diferentes tipos de lder: autoritario-coercitivo,
autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Dicho sistema se caracteriz en
relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistemas de comunicaciones,
relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
1.

Autoritario-Coercitivo:
Es en extremo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que

controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms


duro y cerrado. Sus principales caractersticas son:

Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin. Todos


los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administracin
para su solucin y todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por sta.
En este sentido, el nivel ms elevado se sobrecarga con la tarea de decisin,
mientras que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones
tomadas.

Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones son


verticales, en sentido descendente, enviando exclusivamente rdenes y raramente
orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones

laterales. A las

personas no se les pide informacin, lo cual hace que las decisiones tomadas en la
cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas y

24

distorsionadas.

Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas


perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta administracin ve
con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura
restringirlas al mximo. La organizacin informal est prohibida. Para evitarla, los
cargos y tareas son diseados para aislar a las personas entre s y evitar su
relacin.

Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en los castigos y en las


medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Las
recompensas son raras y cuando se presentan son predominantemente materiales y
salariales, desprovistas de cualquier componente emocional. Son fras e
impersonales.
En resumen, el proceso decisorio esta totalmente centralizado, el sistema de

comunicaciones es bastante precario, slo se presentan comunicaciones descendentes


portadoras de rdenes, se prohbe la organizacin informal, se hace nfasis en los
castigos y se obedecen estrictamente los reglamentos internos.
2. Autoritario-Benevolente:
Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritario-coercitivo.
Es una variacin del sistema anterior, pero ms condescendiente y menos rgido. Sus
principales caractersticas son:

Proceso decisorio: centralizado en la alta administracin, aunque permite una


mnima delegacin de pequeas decisiones repetitivas, basadas en rutinas y
prescripciones sencillas sujetas a la aprobacin posterior; prevalece el aspecto
centralizador.

Sistemas

de

comunicaciones:

relativamente

25

precario,

prevalecen

las

comunicaciones descendentes, aunque la alta administracin se oriente con


algunas comunicaciones ascendentes venidas de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.

Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen


entre s, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interaccin humana todava
es escasa, la organizacin informal es incipiente y se considera una amenaza para
los objetivos e intereses de la empresa.

Sistemas de recompensas y castigos: todava existe nfasis en los castigos y en


las mediadas disciplinarias, aun cuando el sistema es menos arbitrario y ofrece
recompensas materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas de tipo
simblico o social son escasas.
En resumen, el proceso decisorio est centralizado; aun cuando permiten

delegar un mnimo de decisiones sencillas, la comunicacin es relativamente precaria,


las relaciones interpersonales se toleran un poco, se hace nfasis en las mediadas
disciplinarias y las recompensas son escasas.
3. Consultivo:
Es un sistema orientado ms hacia el lado participativo que hacia el autocrtico
e impositivo. En ese sentido, representa una moderacin gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus principales caractersticas son las siguientes:

Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las


decisiones se delegan a los diversos niveles jerrquicos, aun cuando deben guiarse
por las polticas y directrices definidas por la direccin para orientar las
decisiones y acciones de los encargados de tomar las decisiones. Consultivo por
cuanto se considera la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores en la
definicin de las polticas y directrices que los afectan. Todas las decisiones son
posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta administracin.

Sistema de comunicaciones: se generan comunicaciones verticales descendentes

26

(dirigidas ms hacia orientaciones generales que a rdenes especficas) y


ascendentes, como tambin comunicaciones laterales entre las personas de un
mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicacin que
facilitan el flujo de informacin y a su vez permiten la consecucin de objetivos.

Relaciones interpersonales: la organizacin crea condiciones para el desarrollo


de una organizacin informal saludable y positiva. Es mayor la confianza
depositada en las personas, aun cuando no sea completa y definitiva.

Sistema de recompensas y castigos: prevalecen

las recompensas materiales

(como incentivos salariales, oportunidades de ascensos y desarrollo profesional)


y simblicas (como prestigio y status), aunque se pueden presentar castigos leves
y espordicos.
En resumen, el proceso decisorio es relativamente participativo y consultivo, se
facilita el flujo de comunicacin en ambos sentidos, se deposita relativa confianza en
los subordinados, se hace nfasis en las recompensas y los castigos son muy escasos.
4. Participativo:
Este sistema conduce a la administracin abierta, participativa y democrtica
por excelencia. Sus principales caractersticas son:

Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles


inferiores de la organizacin. La cima de la organizacin define las polticas y
directrices a seguir y controla los resultados, dejando las decisiones y acciones
totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de
emergencia, los altos niveles asumen la toma

decisiones, sujetndose a la

ratificacin explcita de los dems niveles involucrados. El consenso es el


concepto ms importante en el proceso de toma de decisiones.

Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos


(vertical, horizontal y lateral) y la empresa hace inversiones en sistemas de
informacin, pues stos son bsicos en el logro de la flexibilidad, eficiencia y

27

eficacia. La informacin se comparte con todos los miembros que la necesiten


para trabajar y se convierte en uno de los recursos ms importantes de la empresa.

Relaciones interpersonales: se hace nfasis en el trabajo en equipo. La


formacin de grupos espontneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no
en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama). Se estimula la participacin, de modo que las
personas se sientan responsables de lo que deciden y hacen en todos los niveles
organizacionales.

Sistema de recompensas y castigos: se hace

nfasis en las recompensas,

frecuentemente simblicas y sociales, sin descuidar las recompensas materiales y


salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son
decididos y definidos por los grupos involucrados.
En resumen, el proceso decisorio es delegado y descentralizado, la
comunicacin fluye en todos los sentidos, compartiendo toda la informacin, nfasis
en el trabajo en equipo, confianza mutua, participacin y recompensas sociales y
salariales.
Likert (1975), encontr que aquellos gerentes que aplicaban el enfoque
participativo a sus operaciones tenan mayor xito como lderes. Adems observ que
los departamentos y compaas administradas mediante este enfoque eran ms
efectivos en la fijacin de metas y en su logro y por lo general ms productivas. l
atribuy este xito principalmente al grado de participacin y al grado en que se
mantena la prctica de respaldar a los subordinados.
De igual manera, este autor reconoci que existen diversas variables que
afectan la relacin entre liderazgo y el desempeo en las organizaciones. Tales
variables son:
Variables causales: son las variables independientes de las que dependen el
desarrollo de los hechos y los resultados logrados por la organizacin. Incluyen slo

28

aquellas variables controlables por la administracin, como pueden ser: estructura


organizacional, polticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas.
Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organizacin. Afectan
las relaciones interpersonales, la comunicacin y la toma de decisiones. Como pueden
ser: el desempeo, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones.
Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organizacin
por sus actividades; son variables dependientes, tales como productividad, servicio,
nivel de costos, calidad y utilidades.
Otro enfoque para definir los estilos de liderazgo, lo constituye el estudio
desarrollado por Blake y Mouton (1991), denominado Grid Gerencial, el cual refleja
dos intereses bsicos en todo gerente; uno es la produccin; los resultados de sus
esfuerzos y otro, es el inters por la gente.
Bajo el estilo 1-1, llamado Administracin Empobrecida, los gerentes muestran
muy poco inters tanto por la produccin (tareas) como por las personas. Es mnima
su preocupacin en el trabajo de los subordinados, y prcticamente fungen como
mensajeros que llevan la informacin de sus jefes.
En el Estilo 9-1, se ubican los Administradores Autocrticos de las Tareas; a
ellos solo les preocupa el desarrollo de una produccin eficiente, de una buena tarea y
muestran poco inters por las personas. En el estilo 1-9, denominado Administracin
Club Campestre, los gerentes tienen un alto inters por las personas pero poco o
ningn inters por las tareas.
Los gerentes de estilo 5-5, son aquellos que muestran una preocupacin
promedio tanto por las personas como por la produccin. Se denominan de
Administracin Adaptable; no fijan metas demasiado elevadas y casi siempre
muestran una actitud benevolente y democrtica ante los subordinados.
Bajo el estilo 9-9, se ubican los Administradores de Equipos, capaces de
combinar las necesidades de produccin de la organizacin con las necesidades de

29

sus empleados. Segn Blake y Mouton (1991), la mejor posicin es la 9-9, porque
representa el inters mximo tanto por las personas como por las tareas. Son los
verdaderos gerentes de equipo quienes pueden armonizar las necesidades de
produccin de la empresa con las necesidades de las personas.

2.2.4.3. Teoras de las Contingencias

Al crecer el descontento con los enfoques de los rasgos para comprender el


liderazgo, la atencin se volvi hacia el estudio de las situaciones y la creencia de que
los lderes son el producto de situaciones determinadas. Entre las teoras de
contingencia se destacan: el modelo de

Fiedler (1997), la teora de Hersey y

Blanchard (1981), entre otros.


El primer modelo general de contingencia o de la efectividad del liderazgo fue
desarrollado por Fiedler (1997), quien propuso una clasificacin dicotmica: lderes
orientados hacia la tarea y lderes orientados hacia las relaciones interpersonales.
Segn este autor, el rendimiento efectivo del grupo depende de la armona entre el
estilo de lder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situacin proporcione al lder.
Este autor elabor un instrumento que denomin el cuestionario del compaero
menos preciado (CMA), el cual supuestamente indica si un lder tiene un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Asimismo, aisl tres
criterios para la situacin (relaciones lder-miembros, estructura de la actividad y
posicin de poder) las cuales, segn l, se pueden manejar para propiciar la armona
adecuada para la orientacin conductual del lder.
Por su parte, Hersey y Blanchard (1981), sugirieron cuatro posibles estilos que
puede adoptar un lder para ser efectivo: mandar, persuadir, participar y delegar,
dependiendo del grado de madurez de los subordinados para efectuar una tarea

30

especfica. La madurez es definida en este contexto como la capacidad para fijarse


metas difciles, la habilidad y disposicin para asumir responsabilidad personal, el
nivel de educacin y la experiencia. Es una teora que gira en torno a los seguidores,
pues, son ellos los que aceptan o rechazan al lder.

2.2.5. Elementos del Liderazgo de Excelencia


La excelencia en las organizaciones depende de la gestin de un equipo
directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve una serie de
factores tales como: altos rendimientos, anticipacin al cambio, innovacin en los
productos y servicios, calidad, estructuras y estilo de administracin flexibles,
filosofa y valores bien definidos.
Para Austin y Peters (1986), el liderazgo de excelencia es aquel que se encarga
de educar mediante el desarrollo de habilidades en el puesto; propiciar el crecimiento
del personal a largo plazo; capacitarlo en el trabajo; aconsejarlo y apoyarlo en la
resolucin de problemas y confrontarlo cuando no rinde lo suficiente o falla.
Munch (1996), seala que la excelencia en la direccin promueve la existencia
y mantenimiento de sta. Segn este autor, los elementos son los siguientes:
Innovacin: un lder de excelencia propicia un ambiente de autonoma y libertad
que fomente la creatividad, la mejora de la calidad del producto y/o servicio y la
creacin de nuevos productos.
Inters por la gente: el lder de excelencia se interesa y confa en su personal
porque sabe que el recurso humano puede ser la mayor riqueza de la
organizacin, para lo cual selecciona gente de calidad. La funcin bsica del lder
es conformar los valores de la empresa, compartirlos con todo el personal y
atribuir mayor importancia a la integridad y a la confianza.
Sencillez y equidad: el liderazgo de excelencia establece canales de comunicacin
abiertos, promueve estructuras flexibles para favorecer los cambios que demande

31

el medio ambiente. Se preocupa porque los sistemas establecidos proporcionen al


personal una justa retribucin y prestaciones. Propicia un adecuado clima
organizacional.
Obsesin por la calidad: el liderazgo de excelencia adopta la calidad en el
producto y el servicio al cliente, proporciona un servicio adecuado y pone su
ejemplo siendo una persona que hace cosas de calidad.
Accin y cercana al cliente: el lder de excelencia est consciente de que la
organizacin existe y opera en funcin del cliente. En ese sentido, se acerca a los
clientes, se entera de cmo estn las cosas, toma decisiones y mejora la actuacin
en el campo de trabajo; deja a un lado la tradicional posicin del gerente que se
encierra en su oficina a dar rdenes y no se entera por s mismo de cuanto sucede
alrededor.

2.2.6. Perfil del Lder


El enfoque de excelencia considera la funcin del liderazgo como elemento
fundamental para lograr la calidad en los resultados esperados. Cuando se trata de
definir el perfil del lder, se encuentra que cada quien tiene una visin particular de
las caractersticas que debe poseer. Sin embargo, existen autores que han propuesto
un modelo flexible en torno al cual gira el liderazgo.
Segn Munch (1996), aquellas personas que tengan la posibilidad de ejercer un
cargo directivo y aspiren a ser un lder de excelencia: deben aprender a desarrollar
ciertas cualidades y conocimientos necesarios:

Conocimientos tecnolgicos: es necesario para el lder conocer la empresa, su


rea de trabajo y el servicio y/o producto que se ofrece, pues, esto le permite
delegar autoridad y conseguir respeto y motivacin de los subordinados. En este
sentido, es necesario un lder con dominio del campo de trabajo, adems de
investigar y mantenerse actualizado para mejorar en todos los aspectos.

32

Conocimientos administrativos: el lder se conduce de manera excelente si conoce


a fondo los procesos administrativos que se llevan en la empresa; ello implica
conocimientos de tipo humanstico para establecer el clima organizacional ms
adecuado, trabajar en equipo y tratar a la gente, entre otros aspectos. Adems,
debe poseer las siguientes cualidades.

Dominio de s mismo: consiste en el control de los impulsos, mantener la


serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en s
mismo, para inspirar confianza a los subordinados. Esta cualidad lleva implcita la
seguridad y confianza de s mismo, la cual nace de la certeza del dominio propio y
del conocimiento del rea y de las situaciones que se van a dirigir.

Iniciativa: se refiere a tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, generar un


clima de trabajo que motive a la gente, y todas las labores del dirigente; se basa en
la capacidad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los
objetivos de la organizacin.

Sentido comn: permite delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio,


tratar a la gente como le gustara que le tratasen a l, entender a los clientes,
establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de slo planear, acercarse a su
gente y mejorar la calidad.

Optimismo: descubre el lado positivo de todas las situaciones, confa en el futuro


y en su gente, aprende de los fracasos y los errores, disfruta de su puesto, posee
una ferviente pasin por ganar, pues, tiene la certeza de que el triunfo no es
cuestin de casualidad sino de tenacidad, considera los problemas y los conflictos
como una oportunidad para mejorar. La actitud optimista y amable del gerente
infunde a sus subordinados confianza y en gran parte la motivacin del personal a
su cargo, depende de que el gerente transmita una actitud de esperanza y
optimismo hacia el trabajo.

Sinceridad, justicia y lealtad: una conducta sincera y justa genera en el personal


compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que otorga a cada

33

uno lo que le pertenece. El respeto y admiracin de los subordinados se relaciona


con la imparcialidad del lder. De igual manera, la fidelidad por la empresa y los
valores que en sta prevalecen, la fe en el producto y sentirse parte de la
organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean.

Espritu de logro: fija metas claras y especficas y hace partcipe de stas a su


gente, de tal forma que todos conocen hacia donde dirigir sus esfuerzos y los
resultados que esperan obtener; la consecucin de las metas es motivo de
satisfaccin y autorrealizacin del lder.

Sencillez y humildad: el avance de la sociedad demandan del lder, sencillez para


lograr la cercana a la gente y humildad para crear campeones; mentalidad abierta
para reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar cada da, slo as es posible
lograr el respeto y la confianza de los dems. La empata y la simpata son
indispensables para lograr la excelencia en el liderazgo. En ese sentido, Covey
(1997), en la II Videoconferencia Mundial sobre Liderazgo Compartido, sealaba
la importancia de la humildad en el lder: porque as habilita a sus seguidores, es
decir, al anteponer el bien comn a sus intereses otorga a quienes le rodean los
medios para que utilicen su propia cuota de poder o exploten sus habilidades.
Este autor plantea la necesidad de trabajar compartiendo experiencias,
alegrndose de los xitos de los otros y siendo receptivo, es decir, trabajar con
mente de abundancia.
Esa posicin es respaldada por otros expertos, entre ellos Covey (1997), quien

identifica

siete

acciones

especficas

que

ejecutan

los

lderes

exitosos,

independientemente de la organizacin o causa que lideren. En este sentido, los


lderes efectivos:

Hacen que los dems se sientan importantes: si las metas y decisiones se centran
en ellos mismos, los seguidores pierden rpidamente el entusiasmo. Enfatiza los
puntos fuertes y contribuciones de sus seguidores.

Fomentan una visin: los seguidores necesitan tener una clara idea de hacia dnde

34

va el proyecto y tienen que entender que la meta tambin es valiosa para ellos. Su
tarea como lder es suministrarles esa visin.

Siguen la Regla de Oro: trate a los seguidores de la misma forma en que le


gustara que le tratasen a usted. Un lder abusivo atrae pocos seguidores leales.

Admiten sus errores: si las personas sospechan que el lder encubre sus propios
errores, hacen lo mismo y pierden informacin valiosa para la toma de decisiones.

Critican a los dems slo en privado: el elogio pblico estimula a las personas
hacia la excelencia, pero la crtica pblica slo sirve para hacer sentir mal a los
dems.

Se mantienen cerca de la accin: el lder habla con la gente, visita otros puestos
de trabajo y observa cmo se maneja el negocio. Esto le permite ver las cosas
desde una perspectiva distinta y a encontrar nuevas oportunidades para motivar a
sus seguidores.

Juegan al juego de la competencia: el estmulo competitivo puede ser una


herramienta valiosa si se usa correctamente. Fija las metas del equipo y premia a
los miembros que las cumplan o superen las expectativas.
De igual manera, Montao (2001), manifiesta que la mayora de los expertos

coinciden en que el comportamiento del lder eficiente se caracteriza por lo siguiente:

(1) Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados. (2) Buscan


soluciones mediante el consenso. (3)Estimulan la participacin activa del
equipo, tanto en la planificacin como en la toma de decisiones.
(4)Practican al escucha activa del equipo, fomentando la comunicacin
tanto horizontal como vertical. (5)Analizan en equipo los resultados, las
causas de las desviaciones y las medidas a tomar. (6)Recompensan con
equidad y defienden la dignidad personal. (7)Facilitan y apoyan el trabajo
de los colaboradores. (8)Delegan funciones y la capacidad de tomar
decisiones. (9)Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista
positivo, tratando de aprender de ellos. (p.42)

35

2.2.7. Satisfaccin Laboral


Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para
lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Koontz y Weihrich (1995), interpretan la satisfaccin como el placer que se
siente cuando se satisface un deseo; es decir, es el resultado ya experimentado.
Robbins (1998), indica que la satisfaccin laboral es la actitud general que
adopta la persona con respeto a su trabajo (p.180). Esta actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa pueden
saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organizacin en el personal. As se logra mantener, suprimir, corregir
o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados obtenidos.

2.2.7.1. Factores Determinantes de Satisfaccin Laboral


De acuerdo con las investigaciones realizadas por Robbins (1998), los
principales factores que conducen a la satisfaccin laboral son:
1.

Reto del trabajo

2.

Sistemas de recompensas justas

3.

Condiciones favorables de trabajo

4.

Colegas que brinden apoyo

Reto del trabajo: cabe resaltar, que dentro de las caractersticas del puesto, es
importante considerar

la naturaleza del trabajo mismo como un determinante

36

principal de la satisfaccin del puesto. A ese respecto, Hackman y Oldham (1975)


citado por Robbins (1998), aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de
Diagnstico en el Puesto, a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una variedad


de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo cual representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o


proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significacin de la tarea: el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las


vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente
externo.

Autonoma: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y


discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo: el grado en el cual el desempeo de las


actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de
estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin
del empleado en el trabajo.
Robbins (1998), agrupa estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo.

Los empleados tienden a preferir trabajos donde empleen sus habilidades y les
ofrezcan una variedad de tareas, libertad e informacin en cuanto a su desempeo. Se
debe considerar un reto moderado, pues, un reto demasiado grande produce
frustracin y sensacin de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. De
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el
enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar

37

la satisfaccin laboral, debido al incremento de libertad, independencia, variedad de


tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.
Sistemas de recompensas justas: se refiere a los sistemas salariales y polticas
de ascensos que se tienen en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como
justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo; evitar
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia
influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del
individuo as como los estndares de salario de la comunidad.
Satisfaccin con el salario: los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones
conforman la compensacin recibida por los empleados a cambio de su labor. La
administracin del departamento de personal a travs de esta actividad garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo cual, ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la
compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera
de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer el
deber ser con respecto a su salario versus lo percibido. Es importante recalcar que la
percepcin de justicia por parte del empleado favorece su satisfaccin.
Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos: las promociones o
ascensos brindan la oportunidad para el crecimiento personal, incrementan la
responsabilidad y el estatus social de la persona. As pues, es importante la
percepcin de justicia

respecto a la poltica que sigue la organizacin. Una

percepcin clara, justa y libre de ambigedades de la poltica seguida por la empresa


favorece la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la
productividad de la organizacin, producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral, disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo.

38

Condiciones favorables de trabajo: los empleados se interesan en que su


ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite realizar un buen
trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permiten un
mejor desempeo y favorece la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar
es la cultura organizacional de la empresa; todo ese sistema de valores, percibido por
el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo: satisfaccin con la supervisin: el trabajo tambin
cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn
estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con supervisores ms
tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con supervisores indiferentes,
autoritarios u hostiles hacia los subordinados.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Holland (citado por Robbins
1998), ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan que un
buen acuerdo entre la personalidad y la ocupacin del empleado da como resultado un
empleado ms satisfecho. En ese sentido, las personas con un tipo de personalidad
congruente con la vocacin elegida descubre que posee las facultades y la capacidad
adecuada para cumplir con las exigencias de su empleo, y por consiguiente, tiene ms
probabilidad de ser ms exitoso en su trabajo, lo cual le genera mayor satisfaccin.
En toda organizacin los empleados esperan que se les recompense por sus
aportes; satisfacer sus necesidades, sus requisitos bsicos para vivir y trabajar en
forma productiva. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se
diversifican cada vez ms, se considera importantsimo reconocer la individualidad de
las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crtico para
la buena administracin.
Es evidente que para guiar a las personas hacia las direcciones deseadas, los
gerentes necesitan saber cmo comunicarse y guiar a sus subordinados hacia el logro

39

de la misin y los objetivos de la empresa; de all, la importancia de determinar qu


lleva a las personas a realizar cosas y cul es la fuente de motivacin.
Los motivos humanos se basan en necesidades. Algunas necesidades son
primarias, como las fisiolgicas de agua, aire, sueo y albergue. Otras necesidades se
pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la filiacin con otros, el
afecto, y los logros personales y profesionales.
Existen algunas teoras referidas a la motivacin que sirven de apoyo para el
desarrollo de la presente investigacin, en cuanto a la satisfaccin laboral se refiere.
Entre ellas cabe mencionar la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X y
Y y la teora de Herzberg. Es necesario conocer estas teoras por cuanto representan
el fundamento del cual parten las teoras contemporneas y adems, los
administradores en ejercicio emplean estas teoras y su terminologa para explicar la
motivacin de los empleados.

2.2.7.2. Teora de la Jerarqua de las Necesidades


Las teoras de las necesidades surgen del principio basado en que los motivos
del comportamiento humano, residen en el propio individuo. En tal sentido, su
motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen en su interior.
La teora de las necesidades de Maslow (1954), es ampliamente reconocida. Esta
teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco
tipos necesidades, las cuales se disponen jerrquicamente, desde los niveles ms
bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos: 1) necesidades fisiolgicas:
incluye las necesidades bsicas, referidas al alimento, agua, albergue; 2) necesidades
de seguridad: referidas a la seguridad y proteccin contra daos materiales y
emocionales; incluye estabilidad en el trabajo, pensiones, salud, seguros de vida; 3)
necesidades sociales: incluye el afecto, el sentimiento de pertenencia, de aceptacin y
de amistad; 4) necesidades de estima: implica el deseo de ser respetado por los dems
y por uno mismo, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo, la autonoma; 5)

40

necesidades de realizacin personal: refleja el deseo de la persona por crecer y


desarrollar su mximo potencial.

2.2.7.3. Teora de los dos Factores, de Herzberg


Maslow sustenta su teora de la motivacin en las necesidades humanas, su
enfoque se orienta hacia el interior del individuo. Herzberg (1967) fundamenta su
teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior). A tal efecto, este autor determin dos factores que inciden en la satisfaccin
del trabajo: los motivadores o intrnsecos al trabajo mismo y los factores externos o
de higiene.
Los factores de higiene o factores del contexto del puesto se refieren a las
condiciones que rodean al empleado cuando trabajan; como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del
control de las personas. Comprende las condiciones fsicas y ambientales, tales como:
salarios, polticas de la empresa, supervisin recibida,

beneficios sociales,

condiciones de trabajo, relaciones con el supervisor y con los colegas, reglamentos


internos. Estos factores constituyen el contexto del cargo, se sitan en el ambiente
externo que circunda al individuo y han sido utilizados tradicionalmente por las
empresas para lograr la motivacin de los empleados.
Estos factores se denominan higinicos, por cuanto son esencialmente
preventivos: slo evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin. Cuando estos
factores estn presentes, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial
y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin.
Los factores motivadores o intrnsecos, se relacionan con el contenido del
puesto y con la naturaleza de las tareas que el empleado ejecuta. As, estos factores
estn bajo el control de las personas, pues estn relacionados con lo que hace y

41

desempea. El trmino motivacin involucra sentimientos como la realizacin, el


crecimiento y reconocimiento profesional, responsabilidad, autoestima, autonoma,
manifiestos en la ejecucin de las tareas y actividades que constituyen un gran desafo
y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando estos factores estn presentes,
causan satisfaccin y cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin.
Constituyen el contenido del cargo en s e incluyen: delegacin de autoridad, libertad
para decidir cmo realizar el trabajo, ascensos, empleo de las habilidades personales.
En sntesis, la teora de los dos factores afirma lo siguiente:

La satisfaccin en el puesto es funcin del contenido o de las actividades


desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea: stos son los
llamados factores motivadores.

La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente de trabajo, el salario, los


beneficios recibidos, la supervisin, los colegas y el contexto general del cargo: stos
son los llamados factores higinicos.
El autor mencionado, realiz un estudio que sirvi como base para el desarrollo
de la teora, mediante la cual entrevist a 200 ingenieros y contadores en nueve
compaas, quienes describieron varias experiencias anteriores de trabajo en los
cuales se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal respecto a sus
empleos. Adems, indicaron en qu grado haban influido positiva o negativamente
sobre ese sentimiento cada una de las experiencias descritas.
Los investigadores a cargo de Herzberg, tomaron los datos de las entrevistas y
los dividieron en Unidades de Pensamiento, tales como: Me siento fresco y
entusiasta, listo para venir al trabajo o Me gusta saber que hay una razn para hacer
el trabajo. Cinco mil declaraciones de este tipo se clasificaron luego en categoras
como realizacin, condiciones de trabajo y trabajo mismo. Adems, los hechos o
unidades de pensamiento se compararon para determinar si se asociaban con actitudes
de trabajo altas o bajas.

42

Como resultado del anlisis, los investigadores llegaron a la conclusin de que


ciertos hechos del trabajo, factores motivadores, llevan a la satisfaccin con el
empleo cuando ellos estn presentes, pero no causan insatisfaccin cuando estn
ausentes; otros hechos del trabajo, factores higinicos, producen insatisfaccin con el
empleo si estn ausentes, pero no aumentan la satisfaccin si estn presentes.
Resultados como stos llevaron a la conclusin de que slo el cumplimiento
de los factores motivadores puede dar por resultado satisfaccin positiva con el
empleo. En cuanto a la satisfaccin de los factores higinicos, ella puede evitar que el
empleado se sienta insatisfecho, pero no contribuir a una satisfaccin positiva.
De acuerdo con la revisin de fuentes bibliogrficas, se consider pertinente
fundamentar la variable liderazgo en el modelo comparativo adoptado por Likert
(1975), denominado sistema de administracin, contentivo de cuatro variables
organizacionales consideradas por la investigadora como alternativas viables para
determinar las diversas maneras de administrar el recurso humano en las
organizaciones. Este enfoque esta dirigido hacia el comportamiento organizacional y
busca comparar el estilo tradicional de administracin con el estilo moderno basado
en la comprensin de los conceptos de comportamiento y motivacin.
Por otra parte, se seleccion la teora de Herzberg (1967), para el estudio de la
variable satisfaccin laboral, por cuanto este enfoque incluye dos factores los cuales
inciden en la satisfaccin en el trabajo. Los factores externos o de higiene, evitan la
insatisfaccin de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de afecto y ayudan a
mantener un buen ambiente de trabajo. Mientras que los factores motivacionales
contribuyen a la satisfaccin de necesidades de alto nivel: estima, autorrealizacin y
mejoran notablemente el desempeo en el trabajo.

43

2.3 Sistema de Variables

Las variables consideradas para la presente investigacin fueron:

Estilo de liderazgo de los directivos bancarios

Satisfaccin laboral de los empleados bancarios


Estas variables fueron desglosadas en dimensiones, con sus correspondientes

indicadores, tal como se presenta en la Tabla 1, contentiva de la operacionalizacin


de dichas variables.

44

Tabla 1
Operacionalizacin de Variables
Variables

Estilo de
liderazgo
de los
Directivos
Bancarios de la
zona
metropolitana
del estado
Mrida

Dimensin
Autoritario
Coercitivo

tems
1
2
3
4
5

-Decisiones centralizadas
-Comunicacin vertical
-Relaciones personales escasas
-Sanciones
-Recompensas e incentivos espordicos

6
7
8
9
10

-Decisiones consultadas
-Sistemas internos de comunicacin
-Confianza en los empleados
-Recompensas materiales y simblicas
-Sanciones eventuales

11
12
13
14
15

-Decisiones delegadas
-Comunicacin en todos los sentidos
-Trabajo en equipo
-Grupos espontneos
-nfasis en las Recompensas

16
17
18
19
20

Factores Motivadores:

-Desempeo individual

1-2

Autonoma

-Valoracin del trabajo

3-4

Reconocimiento

-Formacin profesional

5-6

Autorrealizacin

-Asignacin de tareas

7-8

Responsabilidad

-Respeto a s mismo

9-10

Autoritario
Benevolente

Consultivo

Participativo

Satisfaccin
laboral
de los
Empleados
Bancarios
de la zona
metropolitana
del estado
Mrida

Indicador
-Decisiones sin consultar
-Comunicacin descendente
-Relaciones personales restringidas
-nfasis en el castigo
-Poca confianza en los empleados

Autoestima
Contexto del trabajo:
Sueldos y salarios
Seguridad

-Relacin salario-tareas

11-12

-Estabilidad laboral y seg. emocional

13-14

-Conocimiento del Rgimen empleado en las


prestaciones sociales

15-16

-Flujo de comunicaciones

17-18

-Informacin sobre los objetivos y Supervisin


de las metas

19-20

Prestaciones sociales

Relaciones
interpersonales
Poltica de la empresa

45

CAPITULO 3

3.

MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de Investigacin

El presente estudio se enmarc en la investigacin descriptiva y correlacional. Con


relacin al nivel descriptivo, se presentaron detalladamente las teoras que explican
el liderazgo y la satisfaccin laboral para fundamentar el estudio en referentes
tericos planteados por diferentes autores.
Asimismo se consider la investigacin desde el punto de vista correlacional, por
cuanto el objetivo general de la investigacin consisti en establecer la relacin
entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfaccin laboral de los
empleados a su cargo.

3.2. Diseo de Investigacin

La investigacin se enmarc en el diseo de campo, en la modalidad no


experimental o expost-facto. Se observ el hecho tal y como ocurre en su contexto
natural, sin manipular deliberadamente variables. Para llevar a cabo el estudio se
emple el diseo transeccional correlacional, cuyo objetivo fue describir la
relacin entre las variables estilo de liderazgo y satisfaccin laboral. El estudio se
realiz en un slo momento, cuando se aplicaron los instrumentos a los sujetos
muestrales.

46

3.3. Poblacin y Muestra

3.3.1. Poblacin

La poblacin objeto de estudio estuvo representada por el total de directivos


(gerentes, sub-gerentes), y empleados de las instituciones bancarias ubicadas en la
zona metropolitana del estado Mrida, siendo stas: (50) directivos y (305)
empleados para la fecha de aplicacin de los cuestionarios utilizados para realizar
la investigacin.

3.3.2. Muestra

Para la seleccin de la muestra de los directivos y los empleados se aplic el


muestreo aleatorio simple. La muestra qued conformada por (33) directivos y (75)
empleados de las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del
estado Mrida. Para la seleccin de la muestra, se emple la siguiente frmula:
La cual se ajusta, si se conoce el tamao de la poblacin N. Entonces la frmula
ser:

El tamao de la muestra para los directivos bancarios, segn la frmula anterior:

N: 50
=
Se =
V=

Valor promedio de una variable


Error estndar
Varianza de la poblacin. Su definicin (Se)2 el cuadrado del error estndar

47

S2 = Varianza de la muestra expresada en la probabilidad de ocurrencia de

Sustituyendo se tiene:

S2 = P(1-P) = 0.9 (1-0,9) = 0,09

V2 = (0,03)2 = 0.0009

Ajustando se tiene que:


Directivos bancarios resultantes de la aplicacin de la frmula establecida.

En cuanto a los empleados bancarios, el tamao de la muestra, segn la frmula


anterior:

N: 305
:
Se =
V=

Valor promedio de una variable


Error estndar
Varianza de la poblacin. Su definicin (Se)2 el cuadrado del error estndar

S2 = Varianza de la muestra expresada en la probabilidad de ocurrencia de


Sustituyendo se tiene:

S2 = P(1-P) = 0.9 (1-0,9) = 0,09

48

V2 = (0,03)2 = 0.0009

Ajustando se tiene:
Empleados bancarios, resultantes de la aplicacin de la frmula establecida.

3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Para la presente investigacin se utiliz como tcnica de recoleccin de datos la


encuesta, la cual se efectu en los lugares de trabajo, durante la misma se aplicaron
los cuestionarios como instrumentos de recoleccin de datos. En ese sentido, se
disearon dos cuestionarios de la siguiente forma:
Para los directivos bancarios, el cuestionario se

conform

por 20 tems

relacionados con la variable independiente estilo de liderazgo, integrado por (4)


dimensiones:

autoritario-coercitivo,

autoritario-benevolente,

consultivo

participativo de acuerdo con lo planteado por Likert en su modelo comparativo


denominado sistemas de administracin. (Anexo A)
Para los empleados, el instrumento incluy 20 tems, de acuerdo con la variable
dependiente satisfaccin laboral. (Anexo B)
Ambos instrumentos se estructuraron tomando como referencia

la escala de

Likert, aplicada de manera autoadministrada, ya que se les entreg los


instrumentos a los directivos y empleados y stos respondieron de acuerdo con
cada afirmacin, la categora que mejor la describe. Se consider pertinente el
manejo de la escala de Likert por cuanto a mayor nmero de alternativas de
respuestas, hay mayor precisin en las respuestas dadas por los respondientes,
pues, el autor propone cinco alternativas para que el sujeto seleccione libremente y

49

a cada una de ellas se asigna un valor numrico, para determinar el valor total del
instrumento.

3.5. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

3.5.1.

Validez de los Instrumentos

Los instrumentos de la presente investigacin fueron validados mediante el criterio


validez de contenido, para lo cual se elabor un universo de tems, en funcin de
las variables y sus dimensiones. En tal sentido, se pidi la participacin de tres
expertos en el rea de estudio, con el fin de que verificaran la correlacin entre los
diferentes elementos de la investigacin. Los

expertos, basndose en la

experiencia, emitieron su criterio respecto a la construccin de los tems, as


como a la presentacin del instrumento.
Los criterios fueron analizados a travs del Coeficiente de Proporcin de Rangos
(CPR), de acuerdo con Hernndez (1996), para determinar la concordancia de
apreciacin de los jueces respecto a los tems.
El procedimiento para determinar dicha concordancia de la validez de contenido,
se fundament en los siguientes datos:

CPRic =

PRI/vmr

- Pe = ( ri/J)/vmr Pe

PRI = El promedio de los rangos


vmr = Valor mximo de la escala de rangos
Pe = Probabilidad de error
ri = Rangos
J

= Nmero de jueces

50

El grado de concordancia entre los jueces fue de 0,99 por lo que los instrumentos
fueron considerados de alta validez. (Anexo C)
3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos

La confiabilidad de los instrumentos se determin a travs del calculo de


confiabilidad propuesto por Alfa Cronbach. A tal efecto, se aplic una prueba
piloto a 5

directivos y a 10

empleados bancarios, diferentes de la muestra

seleccionada para el estudio.


Para realizar dicho clculo se emple la siguiente frmula:

;
donde:
K = Nmero de tems.
= Promedio de las Correlaciones entre tems, y viene dado por:
;
donde:
p = Suma de las Correlaciones.
Np = Nmero de Correlaciones no repetidas o no excluidas.

En el caso de los Directivos Bancarios, aplicando la frmula de , se tiene:


=

Sustituyendo estos valores en la frmula del Alpha de Cronbach y tomando en


cuenta que K=20, queda:

51

Para los Empleados Bancarios, aplicando la frmula de , se tiene:

= Sustituyendo estos valores en la frmula del Alpha de Cronbach y tomando en


cuenta que K=20, queda:

El coeficiente de confiabilidad para el cuestionario aplicado a los directivos


bancarios fue de 0.9290 y para el cuestionario dirigido a los empleados bancarios
fue de 0.9529 por lo que se deduce que ambos instrumentos de recoleccin de
datos arrojaron un alto nivel de confiabilidad. (Anexo D)

3.6. Tcnica de Anlisis y Recoleccin de Datos

En la investigacin se recolectaron los datos a travs de cuestionarios con


preguntas cerradas y luego se procedi a analizar la informacin mediante la
estadstica descriptiva.
Dichas puntuaciones se distribuyeron en frecuencia y porcentajes para cada tems y
luego se procedi a la interpretacin cuantitativa y cualitativa y a la elaboracin de
grficos de sectores y barras.

52

CAPTULO 4
4. ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

En este Captulo se presentan los datos obtenidos de la aplicacin de


los cuestionarios a los directivos y empleados de las instituciones
bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida,
tomando en consideracin dos variables: (1) Estilos de Liderazgo de
los Directivos Bancarios, segn la teora propuesta por Likert
(1975), en relacin
con los sistemas de administracin,
estructurados
en
cuatro
dimensiones:
autoritario-coercitivo,
autoritario-benevolente, consultivo y participativo. (2) Satisfaccin
Laboral de los Empleados, fundamentada en la teora de Herzberg
(1967), en la cual se incluyen los factores motivadores, conformado
por autonoma, reconocimiento, autorrealizacin, responsabilidad,
autoestima, as como, las condiciones del contexto de trabajo
integrado por los
salarios, seguridad, prestaciones, relaciones
interpersonales, y poltica de la empresa.
El anlisis de los resultados
se realiz en funcin de los
indicadores, en forma cualitativa y mediante
tablas y grficos de
barras y sectores.
4.1. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS
Para identificar el estilo de liderazgo predominante en los directivos
bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana
del estado Mrida, lo cual represent el primer objetivo de esta
investigacin, se consider el estilo de liderazgo: (a) AutoritarioCoercitivo, (b) Autoritario-Benevolente, (c) Consultivo, (d)
Participativo, en funcin de los planteamientos de Likert (1975), en
su modelo sistemas de administracin.
4.1.1. LIDERAZGO AUTORITARIO-COERCITIVO
En esta investigacin el estilo de liderazgo autoritario-coercitivo se
midi en trminos de los indicadores: (a) Decisiones sin Consultar,
(b)
Comunicacin
Descendente, (c)
Relaciones
Personales

53

Restringidas, (d) nfasis en el Castigo, (e) Poca Confianza en los


Empleados.
En relacin con las decisiones, se hizo necesario conocer si los
niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en la gerencia
de la institucin. En este sentido, tal como se muestra en la Tabla 2,
los resultados fueron los siguientes: para el 6.06 por ciento de los
directivos bancarios, los niveles inferiores siempre son excluidos en
las decisiones de la gerencia; el 18.18 por ciento casi siempre
excluye a los empleados; el 33.33 por ciento, algunas veces los
excluye; el 24.24 por ciento casi nunca y, el 18.18 por ciento nunca
los excluye.
Tabla 2
Decisiones sin Consultar

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
2
6.06 6
18.18 11
33.33 8
24.24 6
18.18
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con lo anterior, llama la atencin que alrededor del


24.24 por ciento de los directivos bancarios excluyen los niveles
inferiores en las decisiones de la gerencia; mientras que el 33.33
por ciento lo hace algunas veces; y el 42.42 por ciento, incorpora los
niveles inferiores en la toma de decisiones.

40
35
30
25
20
15
10
5
0

33,33
24,24
18,18

18,18

6,06

Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

54

Nunca

Grfico 1. Decisiones sin Consultar


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Con base en el anlisis realizado a los datos obtenidos, se observ
que alrededor de las tres cuartas partes de los niveles inferiores son
incluidos en las decisiones de la gerencia. En la mayora de los
casos, se consulta a los niveles inferiores de la institucin bancaria.
Tal situacin es favorable para la institucin, por cuanto al ser stas
tomadas en consenso, se evita congestin y sobrecargo en las tareas
decisoriales. Aun cuando existe un grupo minoritario de directivos
que estn de acuerdo en que se excluya a los empleados, las
decisiones no estn totalmente centralizadas en los directivos.
En cuanto a la comunicacin, se consider si la comunicacin se
establece en sentido descendente. Se observ que el 48.48 por
ciento de los directivos bancarios siempre se comunica con sus
empleados en sentido descendente; el 36.36 por ciento casi siempre
lo hace; el 12.12 por ciento algunas veces y, el 3.03 por ciento casi
nunca se comunica en sentido descendente.

Tabla 3
Comunicacin Descendente

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
2
16
48.48 12
36.36 4
12.12 1
3.03 0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los datos reportados en la Tabla 3, evidencian que el 84.84 por


ciento de los directivos bancarios se comunica con los empleados en
sentido descendente; el 12.12 por ciento lo hace algunas veces y slo
el 3.03 por ciento no emplea la comunicacin descendente.

55

60
48,48

50
36,36

40
30
20

12,12

10

3,03

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 2. Comunicacin Descendente


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

En funcin de las respuestas dadas por los directivos, mostrados en


el Grfico 2, la gran mayora de los directivos bancarios establece
una comunicacin directivo-empleado en sentido descendente; es
decir, de niveles superiores a niveles inferiores. Esta comunicacin
se da para informaciones limitadas; generalmente se usa para
impartir rdenes. Slo un grupo muy pequeo (3 por ciento) opin
lo contrario.
En cuanto a las relaciones personales en las instituciones bancarias,
se indag si stas interfieren en el trabajo productivo. Los resultados
obtenidos de los directivos objeto de estudio muestran que para el
21.21 por ciento de ellos, las relaciones personales siempre
interfieren en las actividades; para el 6.06 por ciento casi siempre;
para el 12.12 por ciento algunas veces; para el 18.18 por ciento casi
nunca y, para el 42.42 por ciento nunca ocurre.
Tabla 4
Relaciones Personales Restringidas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
7
21.21 2
6.06 4
12.12 6
18.18 14
42.42
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

56

Los resultados reportados en la Tabla 4, revelan que para el 27.27


por ciento de los directivos bancarios las relaciones personales
interfieren en el trabajo productivo; para el 12.12 por ciento algunas
veces interfiere y para ms de la mitad, el 60.60 por ciento, las
relaciones personales no interfieren en las labores desarrolladas.
50

42,42

40
30
21,21
18,18

20

12,12
6,06

10
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 3. Relaciones Personales Restringidas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos reportados en el Grfico 3, permiten determinar que ms
de la mitad de los directivos bancarios encuestados consideran que
las relaciones entre los empleados no interfieren en el trabajo
productivo. Esto indica que los directivos aceptan las relaciones
humanas entre sus empleados y no ven con desconfianza las
conversaciones informales entre ellos, lo cual es favorable para la
institucin.
En relacin con el castigo se solicit informacin de los directivos
bancarios para conocer si ellos emplean el castigo como estrategia
para el cumplimiento de las tareas. Los resultados obtenidos indican
que el 6.06 por ciento de los directivos siempre hace nfasis en el
castigo para el cumplimiento de las tareas; el 6.06 por ciento casi
siempre lo hace; el 12.12 por ciento algunas veces lo hace; el 18.18
por ciento casi nunca hace nfasis en el castigo y el mayor
porcentaje, 57.57 por ciento nunca hace nfasis en el castigo.

57

Tabla 5
nfasis en el Castigo

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
4
2
6.06 2
6.06 4
12.12 6
18.18 19
57.57
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con las respuestas dadas en la Tabla 5, el 12.12 por


ciento de los directivos bancarios hace nfasis en el castigo como
estrategia para el cumplimiento de las tareas; el 12.12 por ciento lo
hace algunas veces; y ms de la mitad de los directivos, el 75.75
por ciento, no emplea el castigo en sus empleados.

70
57,57

60
50
40
30

18,18

20
10

12,12
6,06

6,06

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 4. nfasis en el Castigo


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Al analizar los porcentajes arrojados en este Grfico, se visualiz


que la gran mayora de directivos bancarios no emplea el castigo
para obligar a sus empleados en el cumplimiento de sus tareas. Esto
es favorable para la empresa ya que el nfasis en las medidas

58

disciplinarias genera un ambiente de temor y de desconfianza. Con


excepcin de un grupo minoritario de directivos bancarios que
coincidi con el uso del castigo en los empleados
para el
cumplimiento de sus tareas.
Respecto a la confianza, se consider conveniente indagar si los
directivos bancarios brindan poca confianza a los empleados para
mantener la autoridad. Los resultados reflejaron que el 9.09 por
ciento de los directivos algunas veces brinda poca confianza a sus
empleados; el 21.21 por ciento casi nunca brinda poca confianza; y
el mayor porcentaje, 69.69 por ciento nunca brinda poca confianza.
Tabla 6
Poca Confianza en los Empleados

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
5
0
0
0
0
3
9.09 7
21.21 23
69.69
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con los datos reportados en la Tabla 6, la mayora de los


directivos bancarios no brinda poca confianza a los empleados con el
fin de mantener la autoridad; slo el 9.09 por ciento lo hace
algunas veces y, el 90.90 por ciento de los directivos brinda
confianza a los empleados.

59

80

69,69

70
60
50
40
30

21,21

20
10

9,09
0

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 5. Poca Confianza en los Empleados


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

El anlisis de los resultados obtenidos en el Grfico 5, evidenci


que la totalidad de los directivos bancarios encuestados en esta
investigacin brindan confianza a los empleados. Esta situacin
favorece el desempeo laboral por cuanto las tareas se realizan en
un ambiente favorable para ambas partes.
4.1.2. LIDERAZGO AUTORITARIO-BENEVOLENTE
El liderazgo autoritario-coercitivo se midi con los indicadores: (a)
Decisiones Centralizadas, (b) Comunicacin Vertical, (c) Relaciones
Personales Escasas, (d) Sanciones, (e) Recompensas e Incentivos
Espordicos.
En relacin con las decisiones, se hizo pertinente conocer si se
toman en la gerencia de la institucin. En ese sentido, como se
observa en la Tabla 7, el 36.36 por ciento de los directivos
bancarios siempre toman las decisiones en la gerencia; el 33.33 por
ciento casi siempre las toma; el 24.24 por ciento algunas veces las
toma; y el 6.06 por ciento casi nunca toma las decisiones en la
gerencia.

60

Tabla 7
Decisiones Centralizadas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
6
12
36.36 11
33.33 8
24.24 2
6.06 0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con los resultados, se observa con atencin que el 69.69


por ciento de los directivos bancarios toman las decisiones en la
gerencia;
el
24.24 por ciento lo hacen
algunas veces; con
excepcin de un pequeo grupo representado por el 6.06 por
ciento, quienes no toman decisiones de manera centralizada.

Siempre
36,4%

Casi siempre
33,3%

Casi nunca
6,1%

Algunas veces
24,2%

Grfico 6. Decisiones Centralizadas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Con base en los datos arrojados por los directivos bancarios, cabe
destacar que la mayora de las decisiones en las instituciones

61

bancarias son tomadas por la gerencia, prevaleciendo el aspecto


centralizador. En consecuencia, se presenta en los directivos
bancarios una caracterstica del estilo autoritario-benevolente. Esta
situacin es desfavorable para la institucin por cuanto no se
consulta a los empleados para la toma de decisiones, lo cual podra
generar informaciones incompletas y limitadas.
En cuanto a la comunicacin empleada por los directivos bancarios,
se indag si prevalecen
las rdenes. Los resultados obtenidos
muestran que para el 27.27 por ciento de los directivos algunas
veces prevalecen las rdenes en la comunicacin; para el 36.36 por
ciento casi nunca prevalecen; y para el 36.36 por ciento nunca
prevalecen las rdenes.
Tabla 8
Comunicacin Vertical

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
7
0
0
0
0
9
27.27 12
36.36 12
36.36
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Las respuestas dadas por los directivos bancarios en la Tabla 8,


revelaron que las rdenes no prevalecen en la comunicacin entre
directivos-empleados; el 27.27 por ciento
algunas veces se
comunica mediante rdenes; ms de la mitad de los encuestados,
72.72 por ciento, no se comunica con sus empleados mediante
rdenes.

62

Algunas veces
27,3%

Casi nunca
36,4%

Nunca
36,4%

Grfico 7. Comunicacin Vertical


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El anlisis de los datos obtenidos de los directivos bancarios,
mostrados en el Grfico 7, revela que en la comunicacin con los
empleados prevalecen las orientaciones, no las rdenes. Esta actitud
favorece el sistema de informacin, ya que propicia el intercambio
de informacin entre directivos y empleados, a travs de consultas a
los empleados para generar informacin, promoviendo as, la
motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.
En cuanto a las relaciones personales, se hizo necesario determinar
si
los grupos informales se consideran una amenaza para los
objetivos de la institucin. Tal como se observa en la Tabla 9, los
resultados fueron los siguientes: para el 12.12 por ciento de los
directivos bancarios, los grupos informales siempre son una amenaza
para los objetivos de la institucin; para el 18.18 por ciento casi
siempre son una amenaza; para el 18.18 por ciento algunas veces;
para el 18.18 por ciento casi nunca lo son y, para el 33.33 por
ciento, nunca se consideran una amenaza.

63

Tabla 9
Relaciones Personales Escasas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
8
4
12.12 6
18.18 6
18.18 6
18.18 11
33.33
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con lo anterior,


el 30.30 por ciento de los directivos
bancarios considera los grupos informales una amenaza para los
objetivos de la institucin; el 18.18 por ciento algunas veces lo
considera como una amenaza; mientras
el porcentaje restante,
correspondiente a la mitad de los encuestados, el 51.51 por ciento,
no considera que los grupos informales constituyan una amenaza
hacia los objetivos de la institucin.
Casi siempre
18,2%
Algunas veces
18,2%
Siempre
12,1%

Casi nunca
18,2%
Nunca
33,3%

Grfico 8. Relaciones Personales Escasas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

64

Los datos reportados en el Grfico 8, evidencian que ms de la


mitad de los directivos bancarios consideraron que los grupos
informales no representan un peligro para la institucin; esto
significa que los directivos toleran que los empleados se relacionen
entre s, constituyendo un factor favorable para la institucin. Sin
embargo, existe un grupo de directivos para quienes los grupos
informales son una amenaza para los objetivos e intereses de la
institucin.
En relacin con las sanciones, se indag si los directivos bancarios
consideran el establecimiento de sanciones en el reglamento interno
como una medida de presin para que el empleado cumpla sus
funciones. Se observ que el 24.24 por ciento de los directivos
siempre lo consideran como una medida de presin; el 15.15 por
ciento casi siempre; el 18.18 por ciento algunas veces; el 6.06 por
ciento casi nunca; y el 36.36 por ciento, nunca consideran el
establecimiento de sanciones como medida de presin.
Tabla 10
Sanciones

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
9
8
24.24 5
15.15 6
18.18 2
6.06 12
36.36
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Como se observa en la Tabla 10, el 39.39 por ciento de los directivos


bancarios considera el establecimiento de sanciones como medida de
presin para el cumplimiento de funciones por parte de los
empleados; el 18.18 por ciento algunas veces lo considera; y un
grupo mayor, correspondiente al 42.42 por ciento no considera el
establecimiento de sanciones para ejercer presin en los empleados.

65

Casi siempre
15,2%

Siempre
24,2%

Algunas veces
18,2%

Casi nunca
6,1%
Nunca
36,4%

Grfico 9. Sanciones
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los resultados mostrados en el Grfico 9, revelan que ms de la


mitad de directivos bancarios manifestaron su desacuerdo con el
establecimiento de sanciones en el reglamento interno de la
institucin, como medida disciplinaria para que el empleado cumpla
sus tareas; siendo este resultado favorable para la institucin, pues,
el empleado debe realizar sus tareas sin el control constante del
directivo.
En cuanto a los incentivos,
se hizo necesario conocer si para
estimular al empleado es conveniente darle algunos incentivos. Los
resultados obtenidos de los directivos bancarios reflejaron que para
el 69.69 por ciento de ellos, siempre es conveniente darle algunos
incentivos para estimular al empleado; para el 21.21 por ciento casi
siempre es conveniente; para el 9.09 por ciento algunas veces
conviene darle algunos incentivos a los empleados.

66

Tabla 11
Recompensas e Incentivos Espordicos

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
10
23
69.69 7
21.21 3
9.09 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Como se visualiza en la Tabla 11, el 90.90 por ciento de los


directivos bancarios siempre considera conveniente otorgar algunos
incentivos a los empleados a fin de estimularlos; y un grupo
minoritario,
correspondiente al 9.09 por ciento algunas veces
otorga incentivos a los empleados.

Siempre
69,7%

Algunas veces
9,1%

Casi siempre
21,2%

Grfico 10. Recompensas e Incentivos Espordicos


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Al analizar los resultados mostrados en el Grfico 10, se deduce


que la totalidad de directivos bancarios consideran conveniente
estimular al empleado mediante el
otorgamiento de algunos

67

incentivos. Estos incentivos resultan favorables, por cuanto motivan


a los empleados y podran adems incrementar su productividad
4.1.3. LIDERAZGO CONSULTIVO
El liderazgo participativo se midi en trminos de los indicadores:
(a) Decisiones Consultadas, (b) Sistemas Internos de Comunicacin,
(c) Confianza en los Empleados (d) Recompensas Materiales y
Simblicas, (e) Sanciones Eventuales.
En cuanto a las decisiones, se indag si son consultadas a los niveles
jerrquicos inferiores. Se observ que el 18.18 por ciento de los
directivos bancarios siempre consulta las decisiones a los niveles
inferiores; el 6.06 por ciento casi siempre consulta; el 54.54 por
ciento algunas veces consulta; el 12.12 por ciento casi nunca
consulta y, el 9.09 por ciento nunca consulta las decisiones.
Tabla 12
Decisiones Consultadas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
11
6
18.18 2
6.06 18
54.54 4
12.12 3
9.09
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los resultados reportados en la Tabla 14, revelan que el 24.24 por


ciento de los directivos bancarios siempre consulta las decisiones a
los niveles inferiores; la mitad de los encuestados, el 54.54 por
ciento algunas veces consulta y, el 21.21por ciento nunca consulta
las decisiones a los empleados.

68

54,54

60
50
40
30
18,18

20

12,12
6,06

10

9,09

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 11. Decisiones Consultadas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

El anlisis de los resultados reportados en el Grfico 11, determin


que los directivos bancarios consideran que las decisiones son poco
consultadas y delegadas a los diversos niveles jerrquicos; sto
significa que las mismas son tomadas en su mayora, en la gerencia
de las instituciones bancarias, lo cual es desfavorable para la
institucin por cuanto la opinin y puntos de vista de los niveles
inferiores no son tomados en cuenta.
En relacin con los sistemas internos de comunicacin en las
instituciones bancarias, se consider conveniente indagar si los
sistemas facilitan la consecucin de los objetivos. En ese sentido,
como se muestra en la Tabla 13, los resultados fueron los siguientes:
para el 72.72 por ciento de los directivos bancarios, los sistemas
internos de comunicacin facilitan el logro de objetivos; para el
21.21 por ciento casi siempre facilitan el logro de objetivos y, para
el 6.06 por ciento, algunas veces facilita el logro de objetivos.

Tabla 13
Sistemas Internos de Comunicacin

69

Item

Siempre

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
12
24
72.72 7
21.21 2
6.06 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con lo anterior, las respuestas revelan que para el 93.93
por ciento de los directivos bancarios los sistemas internos de
comunicacin facilitan la consecucin de los objetivos y, para el
6.06 por ciento algunas veces facilitan el logro de los objetivos.

80

72,72

60
40
21,21

20

6,06
0

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 12. Sistemas Internos de Comunicacin


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

De acuerdo con los resultados mostrados en el Grfico 12, la


totalidad de los directivos bancarios coincidieron en que los
sistemas internos de comunicacin facilitan el logro de los objetivos
institucionales. Esta situacin es favorable, ya que los sistemas
internos de comunicacin requieren fundamentos
en la
comunicacin descendente basada en orientaciones generales, la
ascendente para retroalimentar y la comunicacin horizontal entre
las personas de un mismo nivel jerrquico.
En cuanto a la confianza en los empleados, se consider si el nivel
de confianza entre directivos y empleados favorece el clima
organizacional. Se observ que para el 75.75 por ciento de los
directivos bancarios el nivel de confianza entre directivos-empleados

70

siempre favorece el clima organizacional; para el 18.18 por ciento


casi siempre lo favorece y, para el 6.06 por ciento algunas veces
favorece el clima organizacional.
Tabla 14
Confianza en los Empleados

Item

Siempre

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
13
25
75.75 7
18.18 2
6.06 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Como se visualiza en la Tabla 14, el 93.93 por ciento de directivos


bancarios considera que el nivel de confianza entre directivosempleados favorece el clima organizacional; y, para el 6.06 por
ciento, algunas veces favorece el clima organizacional.

100
75,75

80
60
40
18,18

20

6,06

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

Nunca

Grfico 13. Confianza en los Empleados


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

71

Con base en los resultados obtenidos, se observ que para la


totalidad de los directivos bancarios el nivel de confianza entre
directivos y empleados favorece el clima en la institucin. Este
resultado se considera favorable, pues, en la medida en que se
establecen relaciones interpersonales se propicia el trabajo en equipo
y se comparten experiencias entre los miembros.
En relacin con las recompensas materiales, se indag si para los
directivos las recompensas son fuente de motivacin para el
empleado. Los resultados obtenidos muestran que para el 54.54 por
ciento de los directivos las recompensas son siempre fuente de
motivacin; para el 33.33 por ciento casi siempre lo son y, para el
12.12 por ciento algunas veces son fuente de motivacin.
Tabla 15
Recompensas Materiales y Simblicas
Casi siempre Algunas
Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
14
18
54.54 11
33.33 4
12.12 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los resultados reportados en la Tabla 15, demuestran que para el


87.87 por ciento
de los directivos bancarios las recompensas
materiales son fuente de motivacin para el empleado y, para el
12.12 por ciento algunas veces son fuente de motivacin.

72

60

54,54

50
40

33,33

30
20

12,12

10

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 14. Recompensas Materiales y Simblicas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

El anlisis de los datos obtenidos, revela


que
los directivos
bancarios comparten la estrategia de otorgar recompensas como
incentivos salariales para motivar a los empleados.
En funcin a los castigos, se consider necesario investigar si la
aplicacin de sanciones disciplinarias contribuye con el desempeo
eficiente del empleado. En ese sentido, los resultados reflejaron que
para el 30.30 por ciento de los directivos bancarios, la aplicacin de
sanciones disciplinarias siempre contribuye con el desempeo
eficiente del empleado; para el 12.12 por ciento casi siempre
contribuye; para el 45.45 por ciento algunas veces y, para el 12.12
por ciento casi nunca la aplicacin de sanciones contribuye con el
desempeo eficiente del empleado.
Tabla 16
Sanciones Eventuales

Item

Siempre

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
15
10
30.30 4
12.12 15
45.45 4
12.12 0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

73

Como se observa en la Tabla 16, llama la atencin que para el 42.42


por ciento de los directivos bancarios, la aplicacin de sanciones
disciplinarias contribuye con el desempeo eficiente del empleado;
para el 45.45 por ciento algunas veces y, el 12.12 por ciento casi
nunca considera que la aplicacin de sanciones contribuye con el
desempeo eficiente de los empleados.

45,45

50
40
30,3

30
20

12,12

12,12

10
0

0
Siempre

Casi siempre Algunas veces

Casi nunca

Nunca

Grfico 15. Sanciones Eventuales


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El anlisis de los datos evidenci que para la mayora de los
directivos bancarios la aplicacin de sanciones contribuye con el
desempeo eficiente del empleado y un grupo minoritario revel no
estar de acuerdo con la aplicacin de sanciones a los empleados.
4.1.4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
El liderazgo participativo se midi a travs de los indicadores: (a)
Decisiones Delegadas, (b) Comunicacin en todos los Sentidos, (c)
Trabajo en Equipo, (d) Grupos Espontneos, (e) nfasis en las
Recompensas.
En relacin con las decisiones, se hizo necesario conocer si son
delegadas a los diferentes niveles jerrquicos. En ese sentido, tal
como se muestra en la Tabla 17, los resultados fueron los siguientes:
el 63.63 por ciento de los directivos bancarios siempre delega las

74

decisiones a los niveles jerrquicos; el 21.21por ciento casi siempre


delega las decisiones; el 12.12 por ciento algunas veces las delega y,
el 3.03 por ciento casi nunca las delega.
Tabla 17
Decisiones Delegadas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
16
21
63.63 7
21.21 4
12.12 1
3.03 0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

De acuerdo con lo anterior, el 84.84 por ciento de los directivos


bancarios delega las decisiones a los diferentes niveles jerrquicos;
el 12.12 por ciento algunas veces las delega y, el 3.03 por ciento
casi nunca delega las decisiones.
Siempre
63,6%

Casi nunca
3,0%
Algunas veces
12,1%
Casi siempre
21,2%

Grfico 16. Decisiones Delegadas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

75

Con base en los datos recabados, es importante destacar que casi la


totalidad de directivos bancarios manifest su aprobacin hacia la
posicin de que la toma de decisiones debe ser delegada a los
diferentes niveles jerrquicos. En la cpula de la institucin se
definen las polticas, directrices, se controlan los resultados y los
dems niveles se encargan de las decisiones y las acciones
correspondientes a travs del consenso entre los miembros. El
resultado es favorable por cuanto el consenso prevalece en la toma
de decisiones.
En cuanto a la comunicacin, se indag si los directivos bancarios consideran
que la comunicacin en todos los sentidos facilita la consecucin de los objetivos
propuestos. Se observ que el 87.88 por ciento de los directivos siempre considera
que la comunicacin en todos los sentidos facilita el logro de los objetivos; para el
6.06 por ciento casi siempre y, el 6.06 por ciento algunas veces lo considera.

Tabla 18
Comunicacin en Todos los Sentidos

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
17
29
87.88 2
6.06 2
6.06 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los datos reportados en la Tabla 18, demuestran que para el 93.94


por ciento de los directivos bancarios la comunicacin en todos los
sentidos facilita el logro de los objetivos y, para el 6.06 por ciento
algunas veces facilita la consecucin de objetivos.

76

Siempre
87,9%

Algunas veces
6,1%
Casi siempre
6,1%

Grfico 17. Comunicacin en Todos los Sentidos


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

En funcin de las respuestas dadas, mostrados en el Grfico 17, se


deduce que la totalidad de los directivos bancarios consideran que la
comunicacin en todos los sentidos facilita la consecucin de los
objetivos. En ese sentido, una comunicacin en sentido vertical,
horizontal y lateral es uno de los recursos ms importantes para
lograr la eficacia y eficiencia en la organizacin; la comunicacin
por tanto, es imprescindible para la sinergia y el logro de los
objetivos propuestos.
En cuanto al trabajo en equipo en las instituciones bancarias, se
indag si las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en
equipo. Los resultados obtenidos muestran que para el 93.94 por
ciento de los directivos, las relaciones interpersonales siempre
favorecen el trabajo en equipo y, para el 6.06 por ciento restante,
casi siempre favorece el trabajo en equipo.

77

Tabla 19
Trabajo en Equipo

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
18
31
93.94 2
6.06 0
0
0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Las respuestas dadas en la Tabla 19, revelan que para el 100 por ciento de los
directivos bancarios las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo.

Siempre
93,9%
Casi siempre
6,1%

Grfico 18. Trabajo en Equipo


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos reportados en el Grfico 18, evidencian que para la
totalidad de los directivos bancarios las relaciones interpersonales
favorecen el trabajo en equipo. En ese sentido, ellos valoran las
relaciones interpersonales para promover el trabajo en equipo. La
participacin
y
compenetracin
grupal
incrementa
la
responsabilidad de los empleados en sus decisiones y acciones.
En relacin con los grupos espontneos, se indag si la formacin de
stos es efectiva para propiciar la confianza entre los empleados.
Los resultados muestran que para el 36.36 por ciento de los
directivos bancarios, los grupos espontneos siempre propician la
confianza entre las personas; para el 30.30 por ciento casi siempre la

78

propician; para el 21.21 por ciento algunas veces y, el 12.12 por


ciento casi nunca propicia la confianza entre las personas.
Tabla 20
Grupos Espontneos

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
19
29
87.88 2
6.06 2
6.06 0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los porcentajes reportados en la Tabla 20, evidencian que para el


93.94 por ciento de los directivos bancarios, los grupos espontneos
propician la confianza entre las personas; para el 6.06 por ciento
algunas veces la propician.

Siempre
87,9%

Algunas veces
6,1%
Casi siempre
6,1%

Grfico 19. Grupos Espontneos


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados mostrados en el Grfico 19, revelan que para la
mayora de directivos bancarios
el
surgimiento de grupos
espontneos propicia la confianza entre las personas. Estos
resultados son favorables, tomando en consideracin que no slo las

79

relaciones deben darse en esquemas formales como las descripciones


de cargos y las lneas establecidas en los organigramas.
Respecto a las recompensas, se consider si
en la institucin
bancaria se hace nfasis en las recompensas. Los resultados
muestran que el 30.30 por ciento de los directivos bancarios
considera que siempre se hace nfasis en las recompensas; el 24.24
por ciento casi siempre lo considera; el 24.24 por ciento algunas
veces lo considera; el 6.06 por ciento casi nunca lo considera y,
para el 15.15 por ciento, nunca se hace nfasis en las recompensas.
Tabla 21
nfasis en las Recompensas

Casi siempre Algunas


Casi nunca
Nunca
veces
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
20
10
30.30 8
24.24 8
24.24 2
6.06 5
15.15
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Item

Siempre

Los resultados obtenidos en la Tabla 21, destacan que el 54.54 por


ciento de los directivos bancarios considera que hace nfasis en las
recompensas; el 24.24
algunas veces hace nfasis en las
recompensas y, segn el 21.21 por ciento, no hace nfasis en las
recompensas.
.

80

Siempre
30,3%
Casi siempre
24,2%

Nunca
15,2%
Algunas veces
24,2%

Casi nunca
6,1%

Grfico 20. nfasis en las Recompensas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

El anlisis de los porcentajes refleja que alrededor de las tres


cuartas partes de los directivos bancarios hace nfasis en las
recompensas. Siendo este resultado favorable, debido a que los
empleados se sienten motivados en su desempeo laboral.
4.2.

SATISFACCIN

LABORAL

DE

LOS

EMPLEADOS

BANCARIOS
Para determinar el nivel de satisfaccin laboral en los empleados
bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana
del estado Mrida, lo cual represent el segundo objetivo de esta
investigacin, se consideraron dos factores que inciden en la
satisfaccin en el trabajo, propuestos por Herzberg: los Factores
Motivadores y el Contexto del Trabajo.

81

4.2.1. FACTORES MOTIVADORES


En esta investigacin los factores motivadores o intrnsecos estn
relacionados con el contenido del cargo, contribuyen a mejorar el
desempeo en el trabajo y se midieron en trminos de los
indicadores: (a) Desempeo Individual, (b) Valoracin del Trabajo,
(c) Formacin Profesional, (d) Asignacin de Tareas, (d) Respeto a
s mismo.
En relacin con el desempeo individual, se hizo necesario conocer
si a los empleados ubicados en las instituciones bancarias de la zona
metropolitana del estado Mrida, se les permite tomar iniciativas
propias al cargo que ejerce y si las opiniones son consideradas por el
directivo. En ese sentido, tal como se observa en la Tabla 22, los
resultados fueron los siguientes: para el 16 por ciento de los
empleados siempre se les permite tomar iniciativas y sus opiniones
son tomadas en cuenta por los directivos; para el 28 por ciento, casi
siempre; para el 34 por ciento, algunas veces; para el 8 por ciento
casi nunca y, segn el 14 por ciento, nunca se les permite tomar
iniciativas y sus opiniones no son consideradas.
Tabla 22
Desempeo Individual

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

15

20

23

31

17

23

14

19

12

19

25

34

45

Total

24

32

42

56

51

68

12

16

21

28

12

16

21

28

25.5

34

10.5

14

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con lo anterior, el 44 por ciento de los empleados
bancarios encuestados considera que se les permite tomar iniciativas
y sus opiniones son tomadas en cuenta por los directivos; segn el

82

34 por ciento, algunas veces y, para el 22 por ciento, nunca se les


permite tomar iniciativas y adems sus opiniones no son
consideradas.
50
40
30
20
10
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I1

Nunca

I2

Grfico 21. Desempeo Individual


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Con base en el anlisis de los datos obtenidos, a las tres cuartas


partes de los empleados bancarios se les permite tomar iniciativas
propias del cargo que ejercen; as como tambin, sus opiniones son
consideradas por el directivo.
En cuanto a la valoracin del trabajo, se consider si se valora
mediante recompensas el logro de los objetivos institucionales, y si
se les informa acerca de las sanciones previstas en caso de
incumplimiento laboral. Se observ que para el 46 por ciento de los
empleados bancarios, siempre se valora mediante recompensas el
logro de los objetivos y siempre se les informa sobre las sanciones;
para el 17.5 por ciento casi siempre; para el 21 por ciento algunas
veces; para el 11 por ciento casi nunca y, para el 4.5 por ciento,
nunca se valora mediante recompensas y nunca se les informa sobre
las sanciones.
Tabla 23
Valoracin del trabajo

83

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

23

31

12

16

22

29

11

15

46

61

14

19

10

13

Total

69

92

26

35

22

42

16

22

34.5

46

13

17.5

11

21

11

3.5

4.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los datos suministrados en la Tabla 23, evidencian que para el 63.5


por ciento
de los empleados bancarios
se valora mediante
recompensas el logro de los objetivos y se les informa sobre las
sanciones; para el 21 por ciento algunas veces; para el 15.5 por
ciento nunca se valora mediante recompensas y nunca se les informa
sobre las sanciones.
70
60
50
40
30
20
10
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I3

Nunca

I4

Grfico 22. Valoracin del trabajo


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
En razn de los datos obtenidos, mostrados en el Grfico 22, la gran
mayora de los empleados bancarios coincidi en que los directivos
otorgan recompensas en funcin del logro de los objetivos
institucionales; as mismo, manifestaron que son informados de las
sanciones en caso de incumplimiento de las funciones previstas, con

84

excepcin de un grupo minoritario (15.5 por ciento) que opin lo


contrario
En relacin con
la formacin profesional de los empleados
bancarios, se indag si los directivos consideran sus necesidades de
crecimiento personal y si les ofrecen cursos de capacitacin tcnica.
Los resultados obtenidos muestran que para el 29 por ciento de los
empleados, los directivos siempre consideran sus necesidades de
crecimiento personal y les ofrece cursos de capacitacin tcnica;
para el 18 por ciento casi siempre; para el 32 por ciento algunas
veces; para el 15.5 por ciento casi nunca y, para el 5.5 por ciento,
nunca consideran sus necesidades de crecimiento personal y nunca
les ofrecen cursos.
Tabla 24
Formacin profesional

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

25

33

10

13

23

31

11

15

19

25

17

23

25

33

12

16

Total

44

58

27

36

48

64

23

31

11

22

29

13.5

18

24

32

11.5

15.5

5.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los resultados reportados en la Tabla 24, revelan que para el 47 por


ciento de los empleados, los directivos consideran sus necesidades
de crecimiento personal y les ofrece cursos de capacitacin tcnica;
para el 32 por ciento, algunas veces y, para el 21 por ciento, nunca
consideran sus necesidades de crecimiento personal y nunca les
ofrecen cursos.

85

35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I5

Nunca

I6

Grfico 23. Formacin Profesional


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los resultados anteriores muestran que la mayora de los empleados


bancarios coincidi en que los directivos bancarios consideran sus
necesidades de crecimiento personal y por ende, las instituciones
bancarias
ofrecen cursos de capacitacin. Estos
resultados
favorecen
la autorrealizacin del empleado y su satisfaccin
laboral.
En funcin de la asignacin de tareas, se consider si stas se
orientan en funcin de un manual de procedimientos y si se asignan
responsabilidades en correspondencia con el cargo. En ese sentido,
los resultados muestran que para el 78 por ciento de los empleados
bancarios, las tareas siempre se orientan en funcin de un manual de
procedimientos y
siempre se asignan responsabilidades en
correspondencia con el cargo; para el 20 por ciento casi siempre;
para el 0.5 por ciento algunas veces; para el 0.5 por ciento casi
nunca y, para el 0.5 por ciento, nunca las tareas se orientan en
funcin de un manual, as como tampoco, se asignan
responsabilidades en correspondencia con el cargo.
Tabla 25
Asignacin de Tareas

86

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

56

75

18

24

61

81

12

16

Total

117

156

30

40

58.5

78.5

15

20

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos obtenidos en la Tabla 25, muestran que para el 98,5 por
ciento de los empleados, las tareas se orientan en funcin de un
manual de procedimientos y se asignan responsabilidades en
correspondencia con el cargo; para el 0.5 por ciento algunas veces y
para el 1 por ciento, las tareas nunca se orientan en funcin de un
manual, as como tampoco, se les asignan responsabilidades en
correspondencia con el cargo.
100
80
60
40
20
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I7

Nunca

I8

Grfico 24. Asignacin de Tareas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Con base en el anlisis realizado, estos porcentajes permiten


visualizar claramente
que casi la totalidad de los empleados
bancarios coincidieron en que la institucin orienta sus funciones de

87

acuerdo con un manual de procedimientos y las responsabilidades


de los empleados son asignadas en correspondencia con su cargo.
Estas polticas de las instituciones optimizan las condiciones de
trabajo y la comodidad del empleado. A excepcin de un mnimo
grupo del 1 por ciento, quienes opinaron que la institucin no se
orienta en funcin de manuales
En cuanto al respeto a s mismo, se hizo pertinente conocer si los
empleados bancarios evalan sus competencias profesionales y si se
valoran como personas productivas. Se observ, como se muestra en
la Tabla 26, los siguientes resultados: el 63 por ciento de los
empleados siempre evala sus competencias profesionales y se
valoran como personas productivas; el 25 por ciento casi siempre lo
hace; el 11 por ciento algunas veces lo hace y el 2 por ciento nunca
evala sus competencias profesionales y nunca se valoran como
personas productivas.
Tabla 26
Respeto a s Mismo

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

35

47

23

31

14

19

10

59

79

14

19

Total

94

126

37

50

16

22

47

63

18.5

25

11

1.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

En funcin de lo anterior, el 87 por ciento de los empleados evala


sus competencias profesionales y
se valoran como personas
productivas; el 11 por ciento algunas veces lo hace y el 2 por ciento
nunca evala sus competencias profesionales y nunca se valoran
como personas productivas.

88

100
80
60
40
20
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I9

Nunca

I10

Grfico 25. Respeto a s Mismo


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados reportados en el Grfico 25, muestran que casi la
totalidad de los empleados bancarios ponen en prctica la
autoevaluacin de sus competencias profesionales; esta estrategia
facilita su valoracin como persona productiva, lo cual a su vez, le
permite sentirse bien consigo mismo, sentirse bien respecto a los
dems y desarrollar habilidades para responder a las exigencias de la
dinmica organizacional. Slo el 2 por ciento de los empleados
opin que nunca autoevalan su trabajo.
4.2.2 CONTEXTO DEL TRABAJO
En esta investigacin el contexto de trabajo contribuye a mantener
un buen ambiente de trabajo y se midi en trminos de los
indicadores: (a)Relacin Salario- Tareas, (b)Estabilidad Laboral y
Seguridad Emocional, (c)Conocimiento del Rgimen Empleado en
las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales (d)Flujo de
Comunicaciones, (d)Informacin sobre los Objetivos y Supervisin
de las Metas.
En relacin con los sueldos acordes con las tareas, se indag si la
remuneracin percibida por los empleados bancarios se corresponde
con el trabajo que realizan y si el sueldo asignado cubre sus
necesidades bsicas. En ese sentido, los resultados mostrados en la
Tabla 27, reflejaron que segn el 14 por ciento de los empleados, el

89

sueldo siempre se corresponde con las tareas realizadas y cubre sus


necesidades bsicas; para el 23 por ciento, casi siempre; segn el
25.5 por ciento, algunas veces; para el 11 por ciento casi nunca y, el
26 por ciento considera que el sueldo nunca se corresponde con el
trabajo y con sus necesidades bsicas.
Tabla 27
Relacin Salario-Tareas

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

11

17

23

19

25

15

20

17

23

12

16

21

23

31

10

13

22

29

Total

21

28

35

46

38

51

17

22

39

52

10.5

14

17.5

23

19

26

8.5

11

19.5

26

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

De acuerdo con lo anterior, el 37 por ciento de los empleados


bancarios considera que el sueldo se corresponde con las tareas
realizadas y cubre sus necesidades bsicas; para el 26 por ciento,
algunas veces y, para el
37 por ciento, el sueldo nunca se
corresponde con el trabajo y con sus necesida des bsicas.

90

35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I11

Nunca

I12

Grfico 26. Relacin Salario-Tareas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El anlisis de las respuestas dadas, referidas a sueldos y salarios,
evidencian que ms de la mitad de los empleados coincidi en que
la remuneracin percibida se corresponde con el trabajo realizado,
pero el sueldo asignado no alcanza para cubrir sus necesidades
bsicas. La incongruencia pudiera traer consigo insatisfaccin en
cuanto a las condiciones laborales del empleado, pues, estos factores
extrnsecos podran interferir en su rendimiento y por ende, en la
productividad.
En cuanto a la estabilidad laboral de los empleados bancarios, se
consider pertinente investigar si el ambiente de trabajo le ofrece
seguridad emocional y si la institucin le ofrece estabilidad laboral.
Se observ que para el 34 por ciento de los empleados, la institucin
siempre ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral; para el 28
por ciento casi siempre; para el 29 por ciento algunas veces; para el
4 por ciento casi nunca y, para el 5 por ciento, el ambiente de
trabajo nunca les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral.

91

Tabla 28
Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

13

25

33

23

31

23

31

14

26

35

19

25

21

28

Total

51

68

42

56

44

59

10

25.5

34

21

28

22

29

3.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los porcentajes arrojados en la Tabla 28, revelan que para el 62 por
ciento de los empleados bancarios, el ambiente de trabajo ofrece
seguridad emocional y la institucin siempre estabilidad laboral;
para el 29 por ciento algunas veces les ofrece seguridad emocional y
estabilidad laboral y, para el 9 por ciento restante, no les ofrece
seguridad emocional y estabilidad laboral.

40
35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I13

Nunca

I14

Grfico 27. Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

92

En cuanto a los porcentajes arrojados, mostrados en el Grfico 27,


la gran mayora de los empleados bancarios consideraron que en la
institucin donde laboran existe un ambiente de trabajo que les
ofrece
seguridad
emocional
y
estabilidad
laboral.
Estas
consideraciones de los empleados son positivas para la empresa, por
cuanto la relacin entre la persona y su trabajo es bsica para que se
produzcan actitudes favorables, las cuales coadyuvan al xito de la
institucin. Con excepcin de un grupo minoritario del 9 por
ciento, quien opin que el ambiente de trabajo no les ofrece
seguridad emocional y estabilidad laboral.
En cuanto al rgimen empleado en las prestaciones sociales, se
indag si los empleados bancarios son informados acerca del
rgimen de prestaciones sociales y si conocen sus derechos
laborales. Los resultados obtenidos muestran que el 33 por ciento de
los empleados siempre son informados sobre el rgimen de
prestaciones y conocen sus derechos laborales; el 24 por ciento casi
siempre; el 23 por ciento algunas veces; el 13 por ciento casi nunca
y el 7 por ciento nunca es informado acerca del rgimen de
prestaciones, as como tampoco conoce sus derechos laborales.
Tabla 29
Conocimiento del Rgimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos
Laborales

Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

15

25

33

16

21

16

21

11

15

16

25

33

20

27

19

25

11

Total

50

66

36

48

35

46

19

26

10

13

25

33

18

24

17.5

23

9.5

13

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

93

Los datos mostrados en la Tabla 29, revelan que el 57 por ciento


de los empleados bancarios son informados sobre el rgimen de
prestaciones sociales y conocen sus derechos laborales; el 23 por
ciento algunas veces y, el 20 por ciento no es informado acerca del
rgimen de prestaciones, as como tampoco, conoce sus derechos
laborales.

35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I15

Nunca

I16

Grfico 28. Conocimiento del Rgimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de


los Derechos Laborales
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los resultados arrojados en el Grfico 28, permiten concluir que la


gran mayora de los empleados bancarios estuvo de acuerdo en que
se les brinda informacin acerca del rgimen de prestaciones
sociales; as como tambin, conocen sus derechos laborales. Se
considera relevante que el empleado maneje dicha informacin y
conozca sus derechos, pues, ello influye en la seguridad social y en
su autorrealizacin.
Respecto al flujo de comunicaciones, se consider si la
comunicacin en todos los sentidos
favorece las relaciones
interpersonales y si
promueve la ayuda mutua. Los resultados
fueron los siguientes: el 54 por ciento de los empleados consider
que la comunicacin en todos los sentidos favorece las relaciones
interpersonales y sta a su vez, promueve la ayuda mutua en los
trabajos; para el 25 por ciento, casi siempre; el 18 por ciento
algunas veces; el 2.5 casi nunca y, para el 0.5 por ciento, la

94

comunicacin en todos los sentidos nunca favorece las relaciones


interpersonales.

Tabla 30
Flujo de Comunicaciones
Siempre

Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca

Nunca

Item

17

37

49

20

27

15

20

18

44

59

17

23

12

16

Total

81

108

37

50

27

36

40.5

54

18.5

25

13.5

18

2.5

0.5

0.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.

Los resultados mostrados en la Tabla 30, evidencian que para el 79


por ciento de los empleados bancarios la comunicacin en todos los
sentidos favorece las relaciones interpersonales y sta a su vez,
promueve la ayuda mutua en los trabajos; para el 18 por ciento,
algunas veces y, segn un mnimo porcentaje del 3 por ciento, la
comunicacin
multidireccional
no
favorece
las
relaciones
interpersonales.

95

70
60
50
40
30
20
10
0
Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca

I17

Nunca

I18

Grfico 29. Flujo de Comunicaciones


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos obtenidos revelan que la gran mayora de los empleados
manifest su acuerdo en que la comunicacin en todos los sentidos
propicia las relaciones interpersonales y a su vez estas relaciones
facilitan la ayuda recproca para realizar el trabajo, por cuanto se
promueve el intercambio de opiniones y de informacin entre los
miembros de la organizacin.
En funcin de la visin y misin, se hizo necesario indagar si los
directivos informan a los empleados acerca de los objetivos de la
institucin y si adems ellos supervisan las metas para garantizar el
logro de los objetivos institucionales. En ese sentido, los resultados
reflejaron lo siguiente: el 72 por ciento de los empleados siempre
son informados sobre los objetivos de la institucin; as como
tambin, sus metas siempre son supervisadas por los directivos;
para el 19 por ciento casi siempre son informados y supervisados;
para el 6 por ciento algunas veces; para el 1 por ciento casi nunca y,
para el 1.5 por ciento nunca son informados de los objetivos
institucionales, as como nunca son supervisadas las metas.
Tabla 31
Informacin sobre los Objetivos y Supervisin de las Metas

Criterios

CS

AV

96

CN

Items

19

47

63

19

25

20

61

81

10

13

Total

108

144

29

38

12

54

72

14.5

19

4.5

1.5

Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con las respuestas dadas en la Tabla 31, el 91 por ciento
de los empleados bancarios son informados sobre los objetivos de la
institucin, as como tambin, sus metas son supervisadas por los
directivos; para el 6 por ciento algunas veces son informados y
supervisados y, para un mnimo porcentaje representado por el 2.5 por
ciento, no son informados acerca de los objetivos institucionales, y no son
supervisadas las metas.

100
80
60
40
20
0
Siempre

Casi siempre

Algunas veces

I19

Casi nunca

Nunca

I20

Grfico 30. Informacin sobre los Objetivos y Supervisin de las Metas


Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Con base en el anlisis realizado a los datos obtenidos, se observ que
casi la totalidad de los empleados bancarios son informados sobre los
objetivos de la institucin, as como tambin,
los directivos
supervisan las metas, a fin de garantizar el logro de los objetivos
institucionales, con base en la visin y misin y de la organizacin.

97

CAPTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con el anlisis realizado a los indicadores utilizados para
determinar el estilo de liderazgo de los directivos bancarios en la
zona metropolitana del Estado Mrida, se concluye lo siguiente:
En referencia a la dimensin estilo de liderazgo autoritariocoercitivo, se evidenci que las respuestas dadas por los directivos
bancarios no se corresponden con los indicadores que conforman
dicho estilo, slo se observ su aprobacin en relacin con el
indicador relativo a la comunicacin descendente, indicando que la
gran mayora de directivos efectan una comunicacin en sentido
descendente, nica caracterstica de este estilo. En este sentido, los

directivos bancarios no pertenecen al estilo autoritario-coercitivo


La dimensin estilo de liderazgo autoritario-benevolente, revel
que los directivos bancarios poseen slo una de las caractersticas
pertenecientes a este estilo, al responder
decisiones

que prevalecen las

centralizadas en la gerencia, los cuatro indicadores

restantes no tienen congruencia con este estilo de liderazgo. En

consecuencia no prevalece el estilo autoritario-benevolente en los


directivos bancarios.
En cuanto a la dimensin del estilo de liderazgo consultivo se
concluye que, las decisiones no son siempre consultadas a los
niveles

jerrquicos

comunicacin

facilitan

inferiores,
la

los

consecucin

sistemas
de

los

internos

de

objetivos,

la

confianza entre los directivos y empleados favorece el clima

98

organizacional,

el otorgamiento de recompensas materiales y

simblicas son fuente de motivacin para el empleado y consideran


el empleo de sanciones disciplinarias para el desempeo eficiente
del empleado. En consideracin a estos resultados, la mayora de

directivos emplean el liderazgo consultivo ubicndose este estilo,


en segundo lugar.
En relacin con la dimensin estilo de liderazgo participativo, se
determin que los directivos bancarios estuvieron de acuerdo con
los cinco

indicadores

directivos emplean

que

conformaron dicha dimensin.

Los

el liderazgo participativo ubicndose este

estilo, en el primer lugar. En ese

sentido, los directivos

coincidieron en lo siguiente:
Las decisiones son delegadas a los niveles inferiores
La comunicacin en todos los sentidos facilita la consecucin
de los objetivos.
Las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo.
La formacin

de grupos espontneos propicia la confianza

entre las personas


Otorgan recompensas simblicas y salariales.
En conclusin, para la variable estilo de liderazgo de los directivos
se determin que el estilo de liderazgo predominante en los
directivos de las instituciones bancarias ubicadas en la zona
Metropolitana del Estado Mrida fue el participativo de acuerdo con
los sistemas de administracin propuestos por Likert .
De acuerdo al anlisis realizado, en lo referente a la satisfaccin
laboral de los empleados bancarios en la zona metropolitana del
Estado Mrida se obtiene lo siguiente:
Al hacer una revisin de los diferentes indicadores incluidos
en la dimensin factores motivadores se determin en los
empleados que: se estimula el desempeo individual, se valora

99

el trabajo, se les ofrece formacin profesional, se desempean


en funcin de tareas previstas y existe respeto por s mismos,
condiciones stas que promueven la motivacin y por ende la
satisfaccin en su trabajo.
El anlisis global de los indicadores que conformaron la
dimensin contexto del trabajo, revel lo siguiente:
institucin

ofrece estabilidad laboral,

la

informa acerca del

rgimen de prestaciones sociales y de sus derechos laborales,


la comunicacin se da en sentido multidireccional, se conocen
los objetivos y se supervisan las metas. Slo en el indicador
correspondiente

relacin

salario-tareas,

los

empleados

manifestaron no estar satisfechos, lo que indica la necesidad de


que se les otorguen mayores beneficios econmicos para
solventar sus necesidades bsicas.
En conclusin

a la variable satisfaccin laboral de los

empleados bancarios, se determin que la mayora

se siente

satisfecho en el cumplimiento de sus funciones ya que los


indicadores

estudiados

revelaron

que

tanto

los

factores

motivadores como el contexto de trabajo favorecen el clima


organizacional y este a su vez, incrementa la satisfaccin de
los empleados.
El anlisis de los datos obtenidos en el estilo de liderazgo de
los directivos y la satisfaccin laboral de los empleados en las
instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del
Estado Mrida, revel que s existe relacin entre ambos; por
cuanto el estilo de liderazgo predominante en los directivos
bancarios es el participativo y los empleados bancarios se
sienten satisfechos con este estilo de liderazgo.

100

5.2. RECOMENDACIONES
Considerando los objetivos de la investigacin y las conclusiones del anlisis
de datos se recomienda:
Fomentar un clima organizacional favorable basado en el liderazgo, la
participacin, el trabajo en equipo, la sinergia y la autodisciplina.
Se sugiere la formacin de lderes que implementen polticas de direccin
centradas en el cumplimiento de objetivos y que al mismo tiempo fomenten la
motivacin, creando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la comunicacin
multidireccional, fomentando a su vez el crecimiento personal y profesional de los
empleados.
Se recomienda el otorgamiento de sistemas salariales integrales de
compensacin y polticas de ascensos transparentes e idneas en funcin de las tareas
asignadas y de las expectativas del empleado, a objeto de que puedan cubrir sus
necesidades bsicas y se perciba la remuneracin intervinculada a la generacin de
beneficios para la organizacin bajo un enfoque de ganancia compartida.
Es importante que se permita a los empleados la realizacin de trabajos
mediante el uso de facultades y capacidades, para ello se requiere su actualizacin
constante, de acuerdo a las innovaciones cientficas y tecnolgicas.
Es conveniente que se incluya en los cursos el tpico liderazgo participativo,
para que los directivos bancarios conozcan las variables organizacionales: proceso
decisorio, sistemas de comunicaciones, relaciones interpersonales y el sistema de
incentivos vinculados con la motivacin del personal.
Se considera pertinente presentar a la Gerencia de las Instituciones Bancarias
la presente investigacin con el fin de dar a conocer los resultados obtenidos y para
as lograr una mejor interrelacin entre el sector bancario y el educativo.

101

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Austin, N. y Peters, T. (1986). Pasin por la excelencia. Mxico: Lasser Press.
Ballester, M. (1995). Estilos gerenciales para el desarrollo de equipos. Trabajo de
grado de maestra. Universidad Experimental Rafael Mara Baralt, Valera,
Trujillo. Venezuela.
Bennis, W. y Nanus, B. (1991). Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Bogot: Norma.
Blake, R. y Mouton, J. (1991). El nuevo grid gerencial. Mxico: Diana.
Cordero, Mara. (1997). Perfil motivacional y estilo de liderazgo del docente
universitario y la satisfaccin del estudiante. Trabajo de grado de maestra.
Caso Unexpo, Barquisimeto. Venezuela.
Chiavenato, Idalberto. (2000). Administracin de recursos humanos. Mxico: Mc
Graw-Hill.
Chiavenato, Idalberto. (1989). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mxico: Mc Graw-Hill.
Davis, K. (1990). Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: Mc
Graw-Hill.
Davis, K. y Newstrom, J. (1991). El comportamiento humano en el trabajo:
comportamiento organizacional. Mxico: Mc Graw-Hill.
Fiedler, Fred. (1997). Liderazgo y administracin efectiva. Mxico: Trillas.
Hall, Richard. (1987). Organizaciones, estructura y proceso. Mxico: Prentice-Hall.
Hampton, David. (1989). Administracin. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Herzberg, Frederick. (1967) Trabajo y naturaleza humana. Cleveland (Estados
Unidos): The World of Publishing CO.
Hernndez, R. (1996). El coeficiente KAPPA y el coeficiente de proporcin de
rangos (CPR), para determinar la validez de contenido y la concordancia entre
jueces en un instrumento de recoleccin de datos. Trabajo presentado en la
XLIV convencin anual de ASOVAC, Coro, Falcon. Venezuela.
Hernndez, S. Roberto. (1998). Metodologa de la Investigacin. Mxico: McGrawHill.
Hersey, P. y Blanchard, K. (1981). Estilo eficaz de dirigir: liderazgo situacional.
Mxico: IDH Ediciones.
Koontz, H., ODonnell, C. y Weihrich, H. (1990). Administracin, una perspectiva
global. Mxico: McGraw-Hill.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1995). Elementos de administracin. Mxico: McGrawHill.

102

Kotter, John. (1990). El factor liderazgo. Madrid: Santos S.A.


Likert, Rensis. (1975). La organizacin humana. Sao Paulo: Atlas.
Maslow, Abraham. (1954). Motivacin y personalidad. New York: Harper & Row.
Marn, M. (1993). Estilo de liderazgo de los directores en relacin con la
satisfaccin laboral del personal docente. Trabajo de grado de maestra,
Universidad Experimental Rafael Marn Baralt, Cabimas, Maracaibo.
Venezuela.
Medina y Urdaneta. (1993). Estilos de liderazgo que caracteriza a los gerentes de
las Compaas aseguradoras de la ciudad de Valera, segn la administracin
participativa de Rensis Likert. Trabajo de grado de maestra, Universidad
Rafael Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela.
Milkovich, G. y Boudreau, I. (1994). Administracin de personal y recursos
humanos. Mxico: McGraw-Hill.
Munch, G. Lourdes. (1996). Ms all de la excelencia y de la calidad total. Mxico:
Trillas.
Pabn y Cabrita. (1994). Incidencia de los estilos de liderazgo (autocrticodemocrtico) en la satisfaccin del trabajador de la empresa Frizer de
Venezuela, sucursal Valera. Trabajo de grado de maestra, Universidad Rafael
Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela.
Pacheco, Roberto. (1989). Liderazgo y participacin: mitos y realidades. Editorial
Univ. De Deusto.
Pina, Noem. (1997). Estilos gerenciales de los directivos de las escuelas bsicas,
segn el grid gerencial de Blake y Mouton. Trabajo de grado de maestra,
Universidad Rafael Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela.
Robbins, S. (1994). Administracin: teora y prctica. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Robbins, S. (1998). Comportamiento organizacional. Teora y prctica. Mxico:
Prentice-Hall.
Rodrguez E, Mauro. (1994). Liderazgo, desarrollo de habilidades directivas.
Mxico: Panorama.
Stogdill, R. (1948). Factores personales asociados con el liderazgo. Nueva York:
Free Press.
Stoner, James. (1986). Administracin. Mxico: Prentice-Hall.
Tannenbaum, Robert. (1971). Liderazgo y organizacin. Buenos Aires: Troquel, S.A.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (1990). Manual de Trabajos de
Grado de Maestra y Tesis Doctoral. Caracas. Venezuela.

103

REFERENCIAS HEMEROGRFICAS
Covey, Stephen. (1997, Noviembre 12). Los siete rasgos del lder efectivo. El
Nacional, p.3.
Covey, Stephen. (1997, octubre 24). La humildad caracteriza a los nuevos lderes. El
Nacional, p.3.
Garca, Rafael. (1994, mayo). Los recursos humanos son la ventaja competitiva.
Calidad y Productividad, 4.
Memorias Evemo. (2000). Recopilacin de los trabajos presentados en el sptimo
encuentro Venezolano sobre motivacin. N 8. Litorama. Mrida. Venezuela.
Montao, Antonio. (2001, Septiembre). Liderazgo participativo: la estrategia hacia la
competitividad. Dictamen, 42-43.
Salom, Colombia. (1998). Liderazgo para el siglo XXI. Ponencia presentada en el VII
evento venezolano sobre motivacin. Mrida Venezuela.

104

ANEXOS

105

ANEXO A

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS QUE LABORAN


EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE LA ZONA
METROPOLITANA DEL ESTADO MRIDA

Lic. Mara E. Quintero R.

106

Mrida, Octubre de 2002


INSTRUCCIONES

A continuacin se presenta un conjunto de preguntas para que


coloque de acuerdo a la siguiente escala, una ( x ) en el nmero que
corresponda en cada caso.
. Siempre

(5)

. Casi siempre

C.S

(4)

. Algunas veces

A.V

(3)

. Casi Nunca

C.N

(2)

. Nunca

(1)

5
S

PREGUNTA

3
4

6
7

Los niveles inferiores son ajenos


a las decisiones tomadas en la
gerencia de la institucin
La comunicacin se establece en
sentido descendente
Las relaciones personales
interfieren en el trabajo
productivo
Se hace nfasis en el castigo
como estrategia para el
cumplimiento de las tareas
Brinda poca confianza a los
empleados para mantener la
autoridad
Las decisiones son tomadas en la
gerencia de la institucin
En la comunicacin prevalecen
las rdenes y no las

107

4
3
CS AV

2
CN

1
N

orientaciones
Los grupos informales se
consideran una amenaza para
los objetivos de la institucin

. Siempre
. Casi siempre
. Algunas veces
. Casi Nunca
. Nunca

5
S

PREGUNTA

1
0

1
1
1
2
1
3
1
4
1
5

1
6

El establecimiento de sanciones
en el reglamento interno es una
medida de presin para que el
empleado cumpla sus funciones
Para estimular al empleado es
conveniente aplicar algunos
incentivos
Las decisiones son consultadas a
los niveles jerrquicos inferiores
Los sistemas internos de
comunicacin facilitan la
consecucin de los objetivos
El nivel de confianza entre
directivos y empleados favorece
el clima organizacional
Las recompensas materiales son
fuente de motivacin para el
empleado
La aplicacin de sanciones
disciplinarias contribuye al
desempeo eficiente del
empleado
Las decisiones son delegadas a
los diferentes niveles

108

S
C.S.
A.V
C.N
N

(5)
(4)
(3)
(2)
(1)

4
3
CS AV

2
CN

1
N

1
7
1
8
1
9

2
0

jerrquicos
La comunicacin en todos los
sentidos facilita la consecucin
de los objetivos propuestos
Las relaciones interpersonales
favorecen el trabajo en equipo
La formacin de grupos
espontneos es efectiva para
propiciar la confianza entre las
personas
En la institucin se hace nfasis
en las recompensas

109

ANEXO B

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MRIDA

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS QUE LABORAN


EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE LA ZONA
METROPOLITANA DEL ESTADO MRIDA

Lic.. Mara E. Quintero R.

Mrida, Octubre de 2002

110

INSTRUCCIONES

A continuacin se presenta un conjunto de preguntas para que


coloque de acuerdo a la siguiente escala, una ( x ) en el nmero que
corresponda en cada caso.
. Siempre

(5)

. Casi siempre

C.S

(4)

. Algunas veces

A.V

(3)

. Casi Nunca

C.N

(2)

. Nunca

(1)

5
S

PREGUNTA

En su desempeo individual le
es permitido tomar iniciativas
propias al cargo que ejerce
Las opiniones expresadas por
usted son consideradas por el
directivo
Se valora mediante recompensas
el logro de los objetivos
institucionales
Se le informa acerca de las
sanciones previstas en caso de
incumplimiento laboral
Los directivos toman en cuenta
sus necesidades de crecimiento
personal
La institucin ofrece cursos de
capacitacin tcnica

111

4
3
CS AV

2
CN

1
N

Las tareas se orientan en


funcin de un manual de
procedimientos
Se le asignan responsabilidades
en correspondencia al cargo
. Siempre
. Casi siempre
. Algunas veces
. Casi Nunca
. Nunca

5
S

PREGUNTA

9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1

Evala usted sus competencias


profesionales
Se valora usted como persona
productiva
La remuneracin percibida se
corresponde con el trabajo que
realiza
El sueldo asignado cubre sus
necesidades bsicas
El ambiente de trabajo le ofrece
seguridad emocional
La institucin le ofrece
estabilidad laboral
Se le informa acerca del rgimen
de prestaciones sociales
El empleado conoce sus derechos
laborales
La comunicacin en sentido
vertical y horizontal favorece
las relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales
promueven la ayuda mutua para
un trabajo
Los directivos le informan

112

S
C.S.
A.V
C.N
N

(5)
(4)
(3)
(2)
(1)

4
3
CS AV

2
RV

1
N

9
2
0

acerca de los objetivos de la


institucin
Para el logro de los objetivos
institucionales los directivos
supervisan las metas alcanzadas

113

ANEXO C

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

INSTRUMENTOS PARA LA VALIDACIN DE LOS


CUESTIONARIOS APLICADOS A LA MUESTRA

Lic.. Mara E. Quintero R.

114

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A


LOS DIRECTIVOS BANCARIOS

APRECIACIN CUALITATIVA
CRITERIOS

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Presentacin del instrumento.


Claridad en la redaccin de los
tems
Pertinencia de las variables con
indicadores
Relevancia del contenido
Factibilidad de aplicacin

Apreciacin cualitativa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Validado por:
_____________________________________________________________
Profesin
_____________________________________________________________
Firma

____

115

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DEL CUESTIONARIO


DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS

APRECIACIN CUALITATIVA
CRITERIOS

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Presentacin del instrumento.


Claridad en la redaccin de los
tems
Pertinencia de las variables con
indicadores
Relevancia del contenido
Factibilidad de aplicacin

Apreciacin cualitativa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Validado por:
_____________________________________________________________
Profesin
_____________________________________________________________
Firma

____

116

VALIDEZ DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS


BANCARIOS QUE LABORAN EN LA ZONA METROPOLITANA
DEL ESTADO MRIDA

JUECES
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

ri

Pri

Cpri

Pe

CPric

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081

0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919

Cpri
19.838
CPr = -------------- = ------------- = 0.9919
N Items
20

117

VALIDEZ DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS


BANCARIOS QUE LABORAN EN LA ZONA METROPOLITANA
DEL ESTADO MRIDA

JUECES
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

ri

Pri

Cpri

Pe

CPric

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081

0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919

Cpri
19.838
CPr = -------------- = ------------- = 0.9919
N Items

118

ANEXO D

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA

INSTRUMENTOS PARA EVALUAR LA CONFIABILIDAD DE LOS


CUESTIONARIOS APLICADOS A LA MUESTRA

Lic.. Mara E. Quintero R.

119

MATRIZ DE CORRELACIN DE LOS DIRECTIVOS


BANCARIOS

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

P1

P2

P3

P4

P5

1
0,8839
0,6455
0,75
0,9682
0,9303
0,2113
0,5423
0,5839
0,625
0,5423
0,625
0,3497
0,3536
-0,1166
-0,2113
-0,75
0,7217
0,8135
0,9303
9,3986

1
0,4564
0,7071
0,9129
0,8771
0
0,3835
0,2752
0,3536
0,5752
0,5303
0,3297
0,25
0
-0,5976
-0,7071
0,8165
0,9587
0,8771
6,9986

1
0,6455
0,6667
0,3203
0,8729
0,9102
0,9548
0,9682
0,8402
0,9682
0,8427
0,9129
0,5417
-0,2182
0
0
0,4901
0,7206
10,4368

1
0,6455
0,6202
0,4226
0,8135
0,5839
0,5
0,8135
0,75
0,6994
0,3536
0
-0,4226
-0,5
0,2887
0,5423
0,9303
7,0409

1
0,8807
0,2182
0,4901
0,5528
0,6455
0,5601
0,6455
0,3612
0,4564
0,0602
-0,3273
-0,6455
0,7454
0,9102
0,8807
6,4342

P6

P7

P8

P9

1
-0,1572
0,2354
0,2655
0,3101
0,2691
0,3101
0,0289
0
-0,4048
-0,1572
-0,9303
0,8951
0,7736
0,8077
2,246

1
0,8709
0,8882
0,8452
0,7334
0,8452
0,8669
0,8964
0,6699
-0,0714
0,4226
-0,488
0,0458
0,3669
6,892

1
0,8866
0,8135
0,9118
0,9491
0,9356
0,767
0,4299
-0,275
0
-0,1566
0,3235
0,7399
6,3253

120

1
0,9731
0,6966
0,8758
0,7441
0,8257
0,3811
0,0658
0
-0,1124
0,2744
0,6276
5,3518

P10

1
0,6779
0,875
0,6994
0,8839
0,4663
0
0
0
0,4067
0,6202
4,6294

P11
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

1
0,9491
0,9609
0,767
0,5816
-0,6417
0
0
0,5588
0,7736
3,9493

P16
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

1
0
-0,244
-0,6417
-0,4193
-1,305

P12

P13

1
0,9325
0,8839
0,5828
-0,4226
0
0
0,5423
0,7752
3,2941

P17

1
0,8242
0,6739
-0,5123
0,2331
-0,2692
0,3287
0,6072
1,8856

P18

1
-0,866
-0,5423
-0,6202
-2,0285

121

1
0,7828
0,5371
1,3199

P14

1
0,8242
-0,2988
0,3536
-0,2041
0,3835
0,4385
1,4969

P19

1
0,7736
0,7736

P15

1
-0,5123
0,6994
-0,4038
0,2023
0,0289
0,0145

P20

MATRIZ DE CORRELACIN DE LOS EMPLEADOS


BANCARIOS

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

P1

P2

P3

P4

P5

1
0,901
0,928
0,8072
0,9281
0,8685
0,9104
0,7986
0,8966
0,884
0,8423
0,8968
0,8381
0,8411
0,4537
-0,2866
0,0739
0,0847
0,4597
0,7195
12,8456

1
0,8549
0,7733
0,7904
0,8465
0,9491
0,7224
0,6787
0,6731
0,857
0,8769
0,8708
0,8975
0,7293
-0,3394
0,1971
-0,1505
0,3973
0,6052
11,2296

1
0,7756
0,9551
0,911
0,8811
0,8131
0,8466
0,8845
0,8948
0,9551
0,831
0,8973
0,5238
-0,3194
-0,0996
0,2282
0,6693
0,7866
11,4341

1
0,8628
0,5699
0,7674
0,4798
0,6059
0,6785
0,8031
0,762
0,8785
0,8322
0,6501
-0,6053
0,437
0,2731
0,6808
0,7508
9,4266

1
0,804
0,8554
0,7812
0,8461
0,8945
0,8661
0,875
0,874
0,8348
0,4591
-0,4092
0,0604
0,2616
0,6634
0,7727
9,4391

P6

P7

P8

P9

1
0,8669
0,798
0,7275
0,71
0,8003
0,871
0,7516
0,7624
0,4165
-0,0476
-0,2079
0,0454
0,4789
0,7203
7,6933

1
0,7236
0,6951
0,7194
0,7839
0,8079
0,8728
0,8824
0,6893
-0,1914
0,2528
-0,193
0,368
0,5584
6,9692

1
0,8018
0,7469
0,8263
0,7949
0,7365
0,58
0,2272
-0,3506
-0,3159
-0,0371
0,3429
0,5071
4,86

1
0,9759
0,699
0,8159
0,586
0,6918
0,1774
-0,2291
-0,1964
0,2182
0,384
0,5943
4,717

122

P10

1
0,7045
0,8257
0,6107
0,7693
0,2851
-0,2608
-0,122
0,2795
0,4919
0,6193
4,2032

P11
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

1
0,9437
0,9178
0,8052
0,5491
-0,637
-0,0688
0,2275
0,7084
0,8015
4,2474

P16
P16
P17
P18
P19
P20
Suma

1
-0,1527
-0,3208
-0,5645
-0,4092
-1,4472

P12

P13

1
0,8068
0,8893
0,5415
-0,4523
-0,1612
0,277
0,6905
0,8182
3,4098

P17

1
0,7785
0,6268
-0,5628
0,2582
0,0303
0,5874
0,706
2,4244

P18

1
-0,3546
-0,144
-0,141
-0,6396

123

1
0,7516
0,6462
1,3978

P14

1
0,8084
-0,3612
0,193
0,0983
0,6054
0,6534
1,9973

P19

1
0,8664
0,8664

P15

1
-0,3793
0,5009
-0,2232
0,3787
0,2825
0,5596

P20

ANEXO E
GLOSARIO DE TRMINOS

Autoritarismo: la idea de que debe haber diferencias de la posicin y el poder que


tienen las personas en las organizaciones.

Banco: institucin financiera autorizada por el gobierno, dedicada primordialmente a


la concesin de crditos industriales y comerciales a corto plazo mediante la creacin
de depsitos a la vista y mediante la recuperacin de crditos cancelando los
depsitos.

Centralizacin: el grado en que la toma de decisiones se concentra en un punto de la


organizacin.

Directivo Bancario: personal ejecutivo que labora en puestos de direccin en las


organizaciones financieras de la banca.

Empleado bancario: trabajador que labora en cargos operativos en las


organizaciones financieras de la banca.

Estilo de Liderazgo: serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma


de dirigir que caracterizan al gerente.

Factores de Higiene: los factores (como polticas de la organizacin, supervisin y


salarios) que tranquilizan a los trabajadores, cuando son adecuados para un trabajo.
Cuando estos factores son los adecuados evitan la insatisfaccin en los trabajadores.

124

Factores Motivadores: factores que incluyen sentimientos de realizacin,


crecimiento y reconocimiento profesional. Tienen que ver con el contenido del cargo,
las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s. Cuando son ptimos elevan la
satisfaccin.
Gerentes: personas que alcanzan metas por medio de otras personas
Lder: es aquella persona reconocida por todos como ms eficiente para ejercer sobre
los dems individuos de la comunidad cierta influencia, mediante estmulos
adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupo.

Liderazgo Autoritario Benevolente: se caracteriza por ser autoritario, pero menos


frreo y menos cerrado que el liderazgo autoritario-coercitivo.

Liderazgo Autoritario-Coercitivo: se caracteriza por ser autocrtico y fuerte,


centralista, y arbitrario. Controla con rigidez todo lo que ocurre en la organizacin.

Liderazgo Consultivo: se caracteriza por estar ms orientado hacia el lado


participativo que hacia el autoritario e impositivo.

Liderazgo Participativo: se caracteriza porque el lder comparte la toma de


decisiones con sus subordinados.
Liderazgo: habilidad de influir en un grupo hacia el logro de las metas
Motivacin: voluntad para invertir gran esfuerzo con el objetivo de alcanzar las
metas organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
una necesidad individual.

Necesidad: condicin interior que hace que ciertos resultados parezcan atractivos

125

Proceso decisorio: determina cmo se toman las decisiones en la empresa y quin las
toma.

Relaciones interpersonales: determina cmo se relacionan las personas en la


organizacin y que grado de libertad existe en esa relacin.

Satisfaccin Laboral: actitud general ante el trabajo propio, la diferencia entre la


cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que deberan
recibir.

Sistema de Comunicacin: determina cmo se transmiten y reciben las


comunicaciones en la institucin.

Sistemas de Recompensas y Castigos: define cmo motiva la organizacin a las


personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivacin es positiva e
incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Teora de Higiene Motivacin: los factores intrnsecos guardan relacin con la


satisfaccin laboral, pero los factores extrnsecos estn ligados a la insatisfaccin.

Teora: conceptos o supuestos interrelacionados de manera sistemtica que pretenden


explicar y prever fenmenos.

126