LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIN

1 INTRODUCCION
El xito de la organizacin depende de las personas que asumen la gerencia
de la misma y que son responsables de dirigir las actividades para alcanzar
los objetivos (eficiencia y eficacia) El gerente debe influir en la conducta
de sus seguidores sin olvidar que es lo que quiere y hacia donde va.
La gerencia y el liderazgo deben combinarse para el logro comn.
Dirigir: planificar, organizar, gestionar y controlar. El factor directivo es
critico en cualquier empresa.
2 NIVELES DE DIRECCIN
Son tres:

Alta direccin: decisiones, compra de empresas, nuevos productos.

Direccin intermedia: son responsables de departamentos,
supervisan.
Direccin operativa: evaluacin del trabajo directo de los
trabajadores

3 ESTILOS DE DIRECCIN
Todo directivo debe tener unas cualidades tcnicas, humanas y de reflexin
para buscar las soluciones. Conocimiento del trabajo y de la empresa,
capacidad de conseguir confianza, de motivar a los trabajadores, etc.
Tres son las caractersticas de los directivos:
a) riesgo
b) informacin
c) accin
Estas tres cualidades dan lugar a estos estilos de direccin

CONSERVADOR: Se siente cmodo en el pasado, se basa sobre todo

en la experiencia. Solo existe un modo de resolver las cosas. No le
importa el futuro.

REACTIVO: Le gusta ir con la corriente. No persigue fines. Busca

consensos para evitar conflictos y crticas. Las decisiones se toman al
final cuando se acercan al desenlace final.
ANTICIPADOR: El futuro trae amenazas pero tambin
oportunidades. Estn obsesionados por el crecimiento. Hay que
actuar.
PROACTIVO: El futuro puede ser creado. Se basan sobre todo en la
innovacin, son muy arriesgados ya ambiciosos.
INTERACTIVO: El futuro se puede crear de forma completa. Las
oportunidades no surgen ni se atisban sino se crean. Mucha rapidez y
mucho riesgo. Surgen en empresas emergentes o nacientes con
ambientes muy turbulentos.

4 LIDERAZO
El liderazgo y la motivacin son dos cuestiones que estn muy ligadas, las
personas tienden a seguir a aquellas que comprueban que les pueden
proporcionar los medios que les permitan satisfacer sus propios objetivos,
desarrollar sus deseos y cubrir sus necesidades. Gracias al anlisis de la
motivacin, de las necesidades de los empleados y de los factores
motivadores, los lideres pueden dar respuestas a las aspiraciones de sus
subordinados.
Un lder puede tener seguidores y ser un mal administrador por
desconocimiento o por no tener capacidad para planificar, organizar, dirigir
y controlar. Al administrador la organizacin le otorga poder formal por su
capacidad para desarrollar las funciones administrativas.
Un director tiene entre sus funciones la de ejercer el liderazgo, pero no
siempre lo hace. El liderazgo implica que, adems de tener la autoridad y
ejercer el poder, es preciso contar con la aceptacin de los subordinados y
conseguir que stos sigan a la persona, acepten sus propuestas y estn
dispuestos a colaborar con ella.
En resumen, no hay un lder cuando falta la motivacin de los empleados en
la empresa. Los trabajadores harn lo que se les mande por el poder y
la jerarqua del jefe, porque lo dice el director; pero cuando hay un lder
el motivo principal por el que se hacen las cosas no es porque lo mande el
jefe, sino porque lo dice una persona en la que confan y de la que

suponen que intenta ayudar a la empresa y ayudar a los propios

trabajadores.
Se han realizado diversos estudios sobre que rasgos personales aparecen en
los lideres (para los griegos y los romanos el lder no se hace, el lder nace)
y se observ que no todos los lideres cumplen todas las caractersticas. De
todas formas se pudo aislar e identificar algunos rasgos comunes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Empuje. Dinamismo.
Deseo de dirigir, asumir responsabilidades.
Confianza en s mismo y de sus colaboradores. Acta con seguridad.
Es honesto.
Inteligencia.
Conocimiento del puesto o negocio.

Que una empresa tenga un equipo de trabajadores que esten motivados

depende en gran medida de la capacidad de liderazgo de sus directivos. El
lder tiene habilidad para convencer y motivar a los trabajadores para que
alcancen los objetivos planeados.
Daniel Goleman identifica hasta seis estilos de liderazgo:
a) Los lideres coercitivos que demandan una conformidad inmediata.
b) Los orientativos que movilizan a la gente hacia su visin.
c) Los lideres afiliativos que fomentan relaciones de armona entre la
gente.
d) Los lideres participativos: que crean consenso a travs de la
participacin.
e) Los lideres imitativos: que esperan excelencia y autonoma de su
equipo.

En esencia, en una empresa existe cinco posibles fuentes de poder que el

lder debe saber aprovechar:
1. El poder de recompensa: utiliza su poder para imponer premios al que
realiza las tareas correctas.
2. El poder de coercin: se basa en la capacidad de penalizacin al que
realiza actuaciones incorrectas.
3. El poder legitimo: la estructura organizativa lo coloca arriba
imponiendo a los que estn abajo su voluntad.

4. El poder de referencia: el subordinado se identifica con su superior y

acta como l.
5. El poder experto: se basa en los conocimientos que tiene el superior y
sus opiniones son escuchadas y reconocidas como superiores.
Hay diferencias entre lder y directivo:
-

El lder pretende innovar, encontrar soluciones no

convencionales. Pretende crear una filosofa en la empresa y
que entren nuevas ideas en la empresa. El directivo se limita a
aplicar las normas, los procedimientos y las soluciones
habituales y conocidas.
El directivo se centra sobretodo en la solucin de problemas y
no en la bsqueda de oportunidades que presenta el mercado.
El lder intenta potenciar los valores de las personas que
trabajan para l y a partir de sus cualidades motivarlos. El
directivo asesora a sus trabajadores el modo de trabajar y que
todos se adapten a l, utiliza el poder de coercin o
recompensa para lograr que todas las personas que estn bajo
su mando hagan las cosas como l desea.

Capacidades de los lideres:

-

Usar adecuadamente el poder.

Entender las necesidades de las personas que trabajan con l.
Capacidad de generar estmulos para responder a los desafos.
La capacidad para crear un buen ambiente de trabajo.

4 TEORIA DEL LIDERAZGO

Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con los
objetivos del grupo y que acten para conseguirlos. El lder debe repartir el
poder pero tendr ms.
En funcin de cmo se comporta el lder con sus seguidores hablamos de:

Lder autocrtico: no consultan, dogmticos, orientados hacia las

tareas
Lder democrtico:participativos en las decisiones
Laissez-faire:
dejar hacer a los subordinados

Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es mejor para

todas las situaciones, que existe un estilo ptimo e ideal. Sin embargo, el
enfoque contingencial seala que las diferentes situaciones precisan
estilos de liderazgo diferentes.

5 ENFOQUE TRADICIONAL DEL LIDERAZGO

En estas teoras se centran en determinados factores y coinciden en que
no hay estilos de direccin buenos o malos, sino adecuados o inadecuados
en funcin de la situacin en la que se apliquen.

Son los siguientes:

a) Malla administrativa de Blake y Mounton.
b) Teora X e Y de Mc Gregor.
c) Los sistemas gerenciales de Likert.

Malla administrativa de Blake y Mounton Grid Gerencial

Blake y Mounton refleja los estilos de direccin con su rejilla de
direccin.
1.9

9.9
Inters
por
las
personas

5.5

1.1

9.1

Inters por la produccin y por las tareas

El inters por la produccin se centra en como se acta ante los

procedimientos, procesos, supervisin, eficiencia del trabajo y la
produccin. Por el contrario e inters por las personas se centra en la
autoestima, la responsabilidad y las relaciones del trabajo.

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El estilo 1.1 la direccin se dice que esta empobrecida, se habla de un

directivo descuidado, no motivado y tampoco podr motivado a los dems.
El estilo 1.9 la direccin o el lder esta preocupado por las personas. Se
consigue una atmsfera de trabajo agradable, y a veces a este ambiente se
alcanza aumentar la produccin. Club campestre
El estilo 9.1. la direccin se centra a la tarea. Frases como ...tendremos que
quedarnos unas horas ms para terminar el trabajo,....lo importante es
atender al cliente Son lideres ms autoritarios los partidarios de este
mtodo de direccin.
El estilo 9.9 la direccin en equipo, son conocidas como CIRCULOS DE
CALIDAD, los trabajadores y la direccin se rene distribuyendo el
trabajo, buscan mejoras, controlan los resultados y analizan la situacin,
definen los problemas y toman decisiones. Se habla de equipo
Esta teora concluye afirmando que los directivos se desempean mejor en
el estilo 9.9.
Aunque existe poca evidencia que este estilo sea el ms efectivo.

Teora X e Y de Mc Gregor
McGregor El lado humano de las organizaciones
La idea es que, si se puede describir el ejercicio del liderazgo, entonces es
posible ensear a ser lder.
El modo en que los directivos piensan acercan de cmo es el trabajador y
qu es lo que desea, les lleva a adoptar comportamientos diferentes.
MacGregor habla de dos enfoques antagonistas:
a) Teora X....Lder autocrtico.
b) Teora Y....Lder participativo, democrtico.

Los sistemas gerenciales de Likert

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Se basa en el modelo de McGregor, describiendo niveles intermedios entre

el estilo X y estilo Y
X.....................................................................................................................................Y
AUTOCRTICO
DEMOCRATICO
1..........................................2..........................................3...............................................4
1 Administracin explotativa, a travs del miedo y el castigo. Recompensan a
veces. Informacin descendente. Decisin a niveles superiores.
2 Administracin Benevolente. Permiten cierta delegacin y cierta
informacin ascendente. Solicitan alguna informacin de los subordinados.
3 Administracin Consultiva. Confianza sustancial, existe informacin
ascendente y descendente.
4 Administracin de grupo participativo. Fomentan la toma de decisiones en
grupo. Total confianza de los directivos en los subordinados.

6 ENFOQUE CONTIGENTE DE LA DIRECCIN

Las teoras de la contingencia sugieren que el liderazgo es efectivo en
funcin del lugar que ocupa el lder en la organizacin, del tipo de tarea a
realizar, de los atributos de la personalidad del lder y de subordinados, de
la aceptacin y dependencia hacia el lder.
No hay ningn estilo de direccin mejor y que pueda garantizar el xito y
eficacia de las situaciones

Hay tres teoras:

a) El modelo de contingencia de Fiedler.
b) Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
c) El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton
El ms importante es el de Hersey y Blanchard:
Podemos distinguir cuatro situaciones:

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1 Hablar (alta tarea y baja relacin) El lder ordena y no apoya.

La gente es incapaz y no asume la responsabilidad. Los seguidores necesitan
de instrucciones precisas.
2 Vender (alta tarea y alta relacin) El lder dirige y d apoyo.
La gente est motivada pero parece de habilidades. La alta tarea compensa
la falta de habilidad.
3 Participar (baja tarea y alta relacin) El lder facilita la comunicacin y
quiere compartir la toma de decisiones con sus seguidores.
La gente est capacitada pero no est dispuesta a realizar lo que desea el
lder.
4 Delegar (baja tarea y baja relacin) El lder deja hacer
Algunos autores piensan que este modelo es una adaptacin de la rejilla de
Blake y Mounton.
Hersey y Blanchard hablan del Liderazgo Situacional, veamos:
La madurez de los trabajadores se miden por dos factores:
a) La motivacin, la madurez para querer hacer el trabajo y asumir
responsabilidades.
b) La capacidad, la madurez para poder hacer las tareas, depende des
sus conocimientos.

El estilo de
liderazgo debe
de hacer
Participar.

El estilo de
liderazgo debe de
Persuadir.

El estilo de
liderazgo debe
de hacer
Delegar.

El estilo de
liderazgo debe de
Ordenar.

Inters

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por
las
personas

Inters por la produccin y por las tareas

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