LA CDAME™ES Hes SERVILLETA—= Ae ver los negocios! 7Eudl-se imagina usted que es en los negocios el problema mas desafiante? 7s de cardcter global-y-va-en aumento o es pequefio y personal? ;Es de cardcter politico, tecnolégico o ——emocional? zTiene que ver con el dinero, los procesos o las personas? ;Se origina en el dia ii. operativo de su empresa, o flota por allé arriba en el éter conceptual? ;Conoce bien el probléiiz'que vé o es un problema que nunca antes habia tenido en cuenta? : - 2 Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos = e808 criterios. Es cierto: El meollo de un negocio es el arte de resolver problemas. &Y qué pasaria si hubiera una manera mAs répida de mirar los problemas, de entenderlos ms por intuicién y enfren- tarlos con mayor seguridad, y de comunicar més 4gilmente Jo que descubrimos? ;Qué pasarfa si existiera un modo de hacer més eficiente y eficaz la solucién de problemas empre- sariales y dems quizds ese modo fuera incluso més diverti- do? Lo hay. Se llama pensamiento visual y es él tema de este libro: resolver problemas mediante dibujos. —Tomado dé la Introduccién jUna manera totalmente nueva ) 4 ‘oc 26000470 {ISBN 978-958-45.2021.0 ° wwwliprerianonma.comBogoti, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panama, Quito, San José, ‘San Juan, Santiago de Chile, Santo DomingoUb € <6 GER Resolver problemas a yvender ideas mediante Al DAN coAM | araducdén Ana Del Corral LondoKoRoam, Dan Laclave es I servilleta : resolver problemas y vender ‘ideas mediante dibujos / Dan Roam ;traductor Ana del Comal. Bogoté: Grupo Editorial Norma, 2009, 3044p. 18em, ‘Titulo original: The back of the napkin : solving problems and slling ideas with pictures ISBN 978-958-45.2021-0 1. Solucion de confictos 2. Pensamiento visual 3. Adminstracién - Penstmiento visual 4. Aptitad ereadora en los negocios - Pensamiento visual 5. Imigenes (Psicologia) I Comal, Ana del, 1. Tit (658.403 od 21 ed. ‘81218279 CCEP-Banco de la Replica Biblioteca Luis Ange Arango “Titulo original: ‘THE BACK OF THE NAPKIN Solving Problems and Selig Ideas with Pictures de Dan Roarn Publicado por Penguin Group 375 Hudson Stroct, New York, New York 10014, US.A. Copyright © 2008 por Den Roam. Copyright © 2009 par Latinoamérica por Editorial Norma S. A. ‘Avenida Eldorado No, 90-10, Bogoti, Colombia, vwowaibrerianorma.com Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editril Impreso por Cargraphics S.A, Impreso en Colombia — Printed in Colombia Julio, 2009 Edicién, Fabién Bonnett Vélez y Juan Sebastiin Sabogal Jara Adapiacin de cubierta, Maria Clara Salazar Iustaciones, Dan Roam Diagramacién, Andrea Rincén Granados Ente libro se compuso gn caracteres Times New Roman ISBN: 978-958-45-2021-0Para Isabelle. Percibiste la Hegada de este libro mucho antes que yo, ‘y acompafiaste su desarrollo de todas las maneras. Eso si que es amon.Conrenipo OA PACTS: INTZOPUCCIONSS lauier hora, cualquier personay en chalauier lugar: Resolver s mediante: Aibujos Capitulo 1; Una manera totalmente nueva de ver los negocios Capitulo 2: ,Cudles problemas, cudles dibujos y quién es “nosotros”? Capitulo 3: Una apuesta que no se puede perder: los cuatro pasos del pensamiento visual PAGTE: DESCUBRIC IDEAR mejor, ver mas clave, imaginar mas alla: rramientas y las veglas de Wn buen pensamiente visual Capitulo 4: No, gracias, sélo estaba mirando Capitulo 5: Las seis maneras de ver Capitulo 6: El scvin: una leccién préctica en imaginacién aplicada Capitulo 7: Marcos para mostrar eA PACTS: DESACZOWAS IDEAS stria Ael pensamiento visual: Poner a Puncionar el pensamiente visual Capitulo 8: Mostrar y la maestria del pensamiento visual Capitulo 9: ; Quignes son nuestros clientes? Dibujos que resuelven un problema quién/qué W B 23 45 61 86 ut 145 163, 165 170Capitulo 10: ;Cudntas personas compran? 182 Dibujos que resuelven un problema cuanto Capitulo 11: gDénde esta nuestro negocio? 194 Dibujos que resuelven un problema dénde Capitulo 12: ;Cudndo podemos arreglar las cosas? 221 Dibujos que resuelven un problema cuando Capitulo 13: Cémo hacemos para mejorar nuestro negocio? 239 Dibujos que resuelven un problema cémo Capitulo 14: :¥ para qué molestamos? 247 Dibujos que resuelven un problema por qué CUARTA PACTS: VENDER IDEAS jaue empiece la Puncién! ze! Capitulo 15: Todo lo que s¢ de negocios lo aprendi en la escuela elemental 263 Capitulo 16: Trazar conelusiones 280 AACADELINENTOS 269 APENDICE A La ciencia Ael pensamiente visual 289 APENDICE B Recursos pava pensadores visuales 298 10 | a chavE ES LA sERVILLETACAPITULO | UN MANER& TOTALMENTE NUEVA DE VEE LOS NEGOCIOR Cuil se imagina usted. que es en los negocios el problema mas desafiante? (Es de cardcter global y va en aumento o es pequefio y personal? {Es de caracter politico, tecnoldgico o emocional? ,Tiene que ver con el dinero, los procesos o las personas? aSe origina en el dia a dia a dia operativo de su empresa, o flota por alld arriba en el ter conceptual? {Conoce bien el problema que ve o es un problema que nunca antes habia tenido en ta? _Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos esos criterios. Sé que a mi sise me cure: he administrado negocios en San Francisco, Moscit, Zurich y Nueva York, y por tanto he ma- jado problemas en todo el espectro — y he visto a mis colegas, jefes, empleados y clientes manejar ros tantos. Es cierto: El meollo de un negocio es el arte de resolver problemas. 2Y qué pasaria si hubiera una manera més rSpida de mirar los problemas, de entenderlos mas, r intuicién y enfrentarlos con mayor seguridad, y de comunicar més dgilmente lo que descubrimos? ne os si existiera un modo de hacer mis eficiente y eficaz la solucién de problemas empresa- i ds divertido? hay. Se llama pensamiento visual y es el tema de este libro: resolver problemas mediante dibujos. ‘Aqui esté mi ascensor:El pensamiento visual significa aprovechar ta capacidad innata de ver —tanto con los ‘jos como con el ojo de la mente— para poder descubrir ideas que de otro modo serian invisibles, desarrollartas répida e intwitivamente y luego compartirlas con otras perso- nas de una manera que ellas puedan “‘captar” de manera simple. Es eso. Bienvenido a una manera totalmente nueva de ver los negocios. “No soy una persona visual” Antes de presentar un vistazo general de este libro, permitame empezar por exponer Ia idea mas importante: Solucionar problemas mediante dibujos no depende en absoluto de la formacién o el talento artisticos. Tal cual: nada. Pongo énfasis en ello porque cada vez que se me invita a ayudar a una empresa a resolver un problema mediante dibujos 0 a hablarles aun grupo de ejecutivos sobre el pensamiento visual, siempre hay una persona que dice: “Espere. Eso no me sirve a mi — yo no soy uuna persona visual”, a lo cual yo respondo: “Bien, lo comprendo, pero voy a decirlo de esta forma: Si usted fue capaz de entrar en este recinto esta mafiana sin caerse, le garantizo que es una persona lo suficientemente visual para comprender todas las cosas de las que vamos a hablar y para sacarles provecho”. De hecho (por muchas razones que exploraremos a lo largo de este libro), las personas que empiezan por decir: “No soy bueno pata dibujar, pero...” casi siempre terminan creando algunos de los dibujos mds intuitivos. Ast que si no est muy convencido de sus habilidades como dibujante, por favor no abandone todavia este libro. Més bien, vaya directamente a la pdgina 22 — si es capaz de dibujar el cuadro, la flecha y la figura de palitos que hay alli, este libro es para usted. 14 | active Esta sERWLLETA| pensamiento visual en cuatro lecciones 2 {Este libro funciona asi: gsté dividido en cuatro partes — esta introduccién y despues una parte sobre -descubrir ideas, otra sobre desarrollar ideas y otra sobre vender ideas, siempre mediante el uso de los ojos, el ojo de la mente, las manos, un lapiz y un trozo de papel. (Los tableros blancos para marcador también sirven). En esta jnttoduccidn, definiremos a cudles problemas nos referimos (todos), de cuales dibujos estamos hablando (muy simples todos ellos) y guién puede hacer lo que se propone (todo: el mundo). Luego hablaremos sobre cémo todos lo padernos hacer —aunque nuestras habilidades visuales innatas vvarfan— y revisaremos incluso una lista breve de verificacién que nos ayude a entender mejor qué tipo de pensadores visuales somos, Luego, hablaremos sobre lo simple que es realmente el proceso de pensar visualmente y acerca del hecho de que ya sabemos dar cada uno de los pasos. En la segunda parte, Descubrir Ideas, daremos un vistazo a los fundamentos del pensamiento visual diestro: aprender a mirar mejor, a ver con mayor nitidez y a imaginar mds adelante. Luego ‘nos familiarizaremos con el equipo bisico de herramientas para el pensamiento visual: el SCVID (que obliga al cerebro a actuar de manera visual, queramos 0 no), el marco <6><6> (que nos sirve para trazar el mapa que muestra lo que hemos visto y el rumbo hacia lo que queremos mostrar) y luego el Cédice del Pensamiento Visual (tna hoja con las claves para empezar cualquier dibujo posible). En la tercera parte, tomaremos una pagina de un programa tipico de Maestria en Administracién de Empresas para analizar paso a paso un caso de estudio empresarial — y sobre esa pégina dibuja- remos. Al terminar, habremos hecho una prueba priictica de los seis marcos fundamentales de dibujos para solucionar problemas — y por el camino habremos salvado un negocio. Por tiltimo, llegaremos a la tltima parte, Vender Ideas, donde reuniremos todo para crear y presentar un plan de ventas sin computadores, sin programas, sin proyector y sin fotocopias en color — solo nosotros, nuestro cliente, un gran tablero blanco y muchas ideas bien enfocadas. LACUVEES LA sERWILETA | IS)De Adude vino todo esto: El Aesayuno inglés Crambién conocido por: “Como el pensamiento visual salvé mi beicon”) ‘Cuando hace un momento Ie pedi que tratara de pensar en el problema empresarial mas desa- fiante posible, yo mismo estaba pensando en cierto desafio al que me enffenté hace varios aftos, un incidente que me llevé a empezar a pensar en detalle acerca de todas las cosas que encontrard en este libro. Tal vez usted haya estado en una situacién semejante: que le pidan en el titimo momento que Feemplace a un eolega que por alguna razén no puede cumplir un compromiso, y usted dice que si, apenas para darse cuenta de que acaba de empezar la peor pesadilla, En el caso que nos conciemne, mi colega tuvo que ausentarse debido a una emergencia de salud y me imploré que lo reemplazara y diera una charla que él tenia que dar al dia siguiente, Dije que si, y luego me enteré de que la conferencia era en Sheffield, Inglaterra (estébamos en Nueva York) ante un piblico conformado por expertos en educacién que habjan sido nombrados por Tony Blair, entonces Primer Ministro recién posesionado de Gran Bretafia. Mi colega no especificé el tema de la charla —algo sobre Internet— o dénde tenia escondido el material (si es que lo habia). Asi que la mafana siguiente me encontré en un tren que partia de la estacién londinense de St, Pancras hacia Sheffield, con la somnolencia asociada a un vuelo transatlintico, rodeado de un grupo de colegas britinicos a quienes nunca antes habia visto, todos los cuales me daban efusivamente las ‘gracias por venir a “velar por el punto de vista de las ventas”. ;Velar por el punto de vista de las ven- tas? Ni siquiera sabia qué hora era, Sin embargo hice un descubrimiento maravilloso: el desayuno inglés en British Rail. Mientras el tren atravesaba a toda velocidad la regidn de las Midlands, varios meseros de chaqueta blanca nos servian un festin: huevos revueltos, huevos escalfados, papas al vapor, papas frtas, tortillas de papa rayada, morcilla, salchicha blanca, salchicha asada, salsa blanca y Tabasco; pan tostado, panecillos, pan de centeno, postre de arroz; café, té, leche, jugo de naranja, jugo de albaricoque y agua helada, Fue una revelacién, 16 1 active Esta sERwnLerACuando termin¢ de desayunar, empecé a sentir que formaba de nuevo parte del género humano. entonces cuando Freddie (el lider del grupo de briténicos) me pidié que le méstrara mi presenta- én en PowerPoint. Espere — ,mi presentacién en PowerPoint?... pero si yo no tenia una presenta~ én, le expliqué; ni siquiera estaba seguro de cudil era el tema sobre el que debia hablar, “jAb?... el papel que desempefia Internet en la educacién en los Estados Unidos — me dijo ie mientras que una expresién de pénico cruzaba por su rostro. ,Usted si sabe algo sobre el tema, * dijo implorante. “La verdad... no”, respondi, dandome la vuelta para mirar por la ventana y considerar la mejor a de saltar del tren. Entonces, otra idea empez6 a tomar resolucién en el ojo de mi mente, asi que jué un boligrafo del bolsillo de mi saco y tomé de la mesa un cerro de servilletas. “No sé mucho especificamente sobre sitios educativos en Internet, pero si sé mucho sobre la in de sitios en Red orientados hacia las comunicaciones —dije, con el boligrafo listo sobre la jeta—. {Le puedo mostrar algo que a sus expertos en educacién les puede resultar interesante? una idea”, LAGLAVE ES LA SERWILLETA | 17Antes de que Freddie pudiera responderme, ya mi boligrafo se movia. ¥ esto fue lo que dibujé: un cfreulo con Ja palabra “marca” en el centro, “Veris, Freddie — le dije. Hoy en dia muchas personas estin muy confundidas sobre eémo crear un sitio wtil en la Red — y me imagino que Jo mismo le ocurre a nuestro piblico de hoy. Sin embargo, segin mi andlisis, sélo hay tres cosas por las cuales nos debemos preocupar. La primera es la marca en si misma. Las otras dos son contenido y funcién — dibujé otros dos circulos y los rotulé apropiadamente y luego continué. Si podemos determinar qué poner en esos tres circulos, entonces 18 | LA CLAVE Es LA SERVILLETApodemos construir cualquier sitio en la Red para atender a cualquier piiblico, incluyendo a los educa- dores que usted tiene. 7 “El asunto es cémo saber qué deben contener estos tres circulos. La respuesta es esta — dibujé una carita feliz al lado de cada circulo y escribi una frase corta para cada una, Lo que la gente quiere HACER (0 lo que queremos que hagan) determina la fiuncicn; lo que las personas quieren SABER (0 Jo que nosotros queremos que sepan) determina el contenido; y lo que queremos que RECUERDEN determina la marca. “Podemos determinar estas cosas mediante la visiGn empresarial de nuestro cliente, estudios mercado e investigacién educativa basica, No tenemos que contar con todas las respuestas hoy; lo lave de este dibujo es que nos da un buen punto de comienzo para saber quién y qué debemos estar iscando”, Luego dibujé otras tres caritas felices y escribi las respectivas leyendas, y esta vez conecté tres circulos. “Si nuestra investigacién nos indica qué poner en esos tres circulos, entonees ser uestro propio equipo asignado al sitio en la Red quien lo creard. Nuestros ingenieros construyen los smponentes funcionales; nuestros redactores definen, escriben y editan el contenido; y nuestros dise- s crean una experiencia memorable. MGAME Es la sERuera | 14“Parece simple, pero es més o menos todo”, Luego resumé la servilleta con un titulo y una clave. 20 | LACLAVE Es LA SERVILLETA“Qué le parece, Freddie? Podré enganchar a mi audiencia con algo asi?” Mi servilleta distaba sho de ser bella, pero me parecié clara, completa y comprensible — y por simple que fuera, me cerca de una docena de puntos de comienzo sobre Los cuales hablar en detalle en relacién casi con los aspectos de la creacién de un sitio itil en la Red. Freddie me arrebatd de las manos Ia servilleta. “;Brillante! {Eso no es una parte de muestra .cién, es todo! Piense a quign le estamos hablando — explicé Freddie. Nuestro publico esta jesto de burécratas del gabiemo con un alto nivel educativo, y para todos Internet es asunto .. Se va a invertir una buena cantidad de dinero publico en su proyecto educativo en linea, y sus as estin en juego, Su mayor preocupacién es que haya una marco sélido bajo sus pies que les -confianza y les permita avanzar. Su servilleta provee la estructura que estén buscando. Es perfecto eddie se eché hacia atrés y me miro—, zpero si cree que lograra hablar sobre esto durante cua- y cinco minutos?” “Pronto lo sabremos”, le respondi. Resulta ser que en la Universidad de Sheffield los salones para conferencias tienen las pizarras erancles que he visto. Asi que dibujé paso a paso la servilleta ante un piiblico de 50 expertos y con ellos los dibujos, como habia hecho con Freddie durante el desayuno. No solo debatimos: ‘tema por 45 minutos; disfrutaron tanto el proceso que terminamos hablando durante casi dos horas. |equipo de Freddie se gané el contrato, y asi empezé el proyecto de mayor duracién de la oficina de res. 2 yo? Compartir esta simple servilleta en ese pomposo recinto universitario fue mi momento revelacién sobre el poder de los dibujos. Pensé en todos los problemas que ese sencillo esquema fibujado en una servilleta habia ayudado a resolver: en primer lugar, por el simple hecho de dibujarlo habia aclarado en mi propia mente una idea anteriormente difusa. En segundo lugar, logré crear el libujo précticamente al instante, sin tener que valerme de apoyos tecnolégicos mas allé de un papel ‘un boligrafo, En tercer lugar, pude compartir el dibujo de una manera abierta que motivé al pablico hacer observaciones y que inspiré un debate. Finalmente, hablar directamente a partir del dibujo significé que me pude concentrar en cualquier tema sin tener que depender de una nota, un esquema de puntos principales o un libreto escrito. LA CLAVE Es WA SERVILETA | 21: La leccién me quedé clara. Pi 9s utilizar la simplicidad y la inmediatez de los dibujos para descubrir y aclarar nuestras propias ideas, para utilizar esos mismos dibujos para aclararles nuestras Después del éxito revelador de ese desayuno inglés, regresé a casa inspirado para aprender todo lo posible sobre el uso de dibujos como parte de un enfoque hacia la solucién de problemas. De egreso a Nueva York, concentré mi atencién en ver hasta dénde podia sacarle provecho al uso de las imagenes para descubrir, desarrollat y compartir ideas relacionadas con los negocios. Lef todo lo que pude encontrar sobre la visualizacién en los negocios, asistia talleres dirigidos por guris en el tema de visualizar informacién y busqué y recopilé todas las explicaciones visuales que encontré en los medios especializados en negocios. ‘Dos cosas me sorprendieron. En primer lugar, quedé sacudido al darme cuenta cudn escaso era el material disponible sobre el asunto del pensamiento visual como enfoque para solucionar problemas —y al constatar qué poco se oftecia en cuanto a indicaciones pricticas para el mundo cotidiano de los negocios— y en segundo lugar, lo que inicialmente parecian ser una serie de materiales locamente diversos, en realidad encubrian una serie pequefia de temas comunes. Este éltimo punto me resulté especialmente atractivo, Si el pensamiento visual se podia dividir de manera itil en una serie de herra- mientas comunes, quiz4 se podria convertir en una manera reconocida de enfocar toda clase de retos ‘empresariales, desde el descubrimiento de ideas hasta el desarrallo del concepto, las comunicaciones y las ventas, ‘También me di cuenta de que la mejor manera de someter a prueba estas herramientas comunes ra ponerlas en préctica en trabajos de consultoria y ventas en el mundo real de los negocios. Asi que desde ese momento en adelante decidi que siempre que en el transcurso de mi trabajo pudiera utilizar un dibujo, lo haria. El resto de este libro cuenta lo que ocurtié después. 22 VA CAVE ES LA SERVILLETACAPITULO 2 SCUALES PROBLEUAG, CUALES DIBUOS 4 Quien =f NogoteoH? Lo que espero que usted encuentve en este libre 1 comienzo del 2008, sdlo en un lapso de diez semanas, trabajé en cuatro empresas distintas —Google, eBay, Wells Fargo y Peet’s Coffee and Tea— para ayudarles a en- frentar cuatro desafios empresariales de naturaleza muy diversa: definir una estrategia negocios, implementar un nuevo producto, disefiar una plataforma tecnolégica y lanzar una nueva niciativa de ventas. En apariencia no habia nada en comiin entre las cuatro empresas y sus respectivos soblemas: biisqueda, ventas, banca y preparacién de bebidas. En circunstancias normales se requeri- un enfoque diferente para solucionar cada uno de los problemas. Sin embargo, debajo de la superficie todas tenian algo en comin: los problemas eran dificiles ver y sus soluciones précticamente invisibles. Ahi es donde entra a escena el pensamiento visual: He aqui lo que espero que encuentre en este libro: nuevas maneras de abordar los problemas de ver las soluciones. Aspiro a que pueda leer este libro en unas seis horas y que después, al dia LA GLANE Es LA SERVILETA | 23siguiente, esté en eapacidad de entrar en el salén de conferencias, al auditorio o al cubjculo y empezar de una vez a solucionar problemas mediante dibujos, iProblemas? 3Cuales problemas? Hasta el dia de hoy, cuando me ogo decir: “Podemos solucionar problemas mediante dibujos”, se me vienen inmediatamente a la mente tres preguntas: en primer lugar, ,cuéles problemas? en segundo, cuales dibujos?; y en tercer lugar, ,quién es “nosotros”? Empecemos por los problemas. {Qué clase de problemas s¢ pueden resolver mediante dibujos? Larespuesta es: casi todos, Los dibujos sirven para representar conceptos complejos y resumir una vasta serie de trozos de informacién de una forma facil de ver y de entender; Por tanto, son titiles para aclarar y resolver problemas de todo tipo: asuntos de negocios, puntos muertos en debates politicos, complejida- des téenicas, dilemas organizacionales, conflictos en la programacién e incluso desafios personales. Soy una persona de negocios y en consecuencia trabajo con otras personas que estin en el mun- do empresarial; los problemas en Tos que me concentro casi siempre se relacionan con los negocios: lograr que un equipo de personas entienda cémo funciona un sistema y dénde encajan dentro de ese sistema, ayudarle a una persona encargada de tomar una decisién a aclarar sus ideas y a mejorar Ia manera como comunica sus ideas a los demés, entender un mercado y el impacto potencial que las modificaciones hechas a un producto puedan tener sobre este. Debido a que estos problemas por lo general se relacionan con una gran cantidad de dinero y tienen impacto sobre el trabajo de tantas personas —y debido a que entender sus matices eriticos casi siempre requiere afios de estudio y de experiencia— es facil llegar a pensar que estos problemas son exclusivos del mundo de los negocios, pero no es asi. Para efectos de introducir el pensamiento visual, es mucho mds esclarecedor considerar estos problemas como representativos de una serie de desatios més generales y comunes, y que enftentamos todos los dias, tanto en los negocios como en la vida, anorama mas amplio, a ‘odos los problemas en la serie siguiente de cate. gorfas basicas (y conocidas), 24 1 LACLAVE Es A sERVILETARRR 1. Problemas dequiény dequé. Losdesafios que se relacionan con cosas, personas funciones. + {Qué esté pasando a mi alrededor y dénde encajo? + (Quién esta a cargo y quién mas esta involucrado? {Dénde esti la responsabilidad? otal ? 2. Problemas de cudnto, Los desafios para los cuales es necesario medit y contar. + {Tenemos suficiente de X para que nos dure el tiempo necesario? + {Cudnto de X necesitamos para no parar? Si aumentamos esto acé, ;podemos disminuit eso alli? 3. Problemas de cudndo, Los desatios relacionados con la programaciGn y el momento, + .Qué es primero y qué es después? + Tenemos mucho qué hacer; gcudndo vamos a hacerlo todo? 4. Rroblemas de dénde, Los desafios que se relacionan con la direccién y con la manera como las cosas encajan entre si. + GHlacia dénde vamos ahora? ;Vamos en la direccién correcta, o deberiamos cambiar de rumbo? + {Como encajan todas estas piezas? {Qué es més importante y qué menos importante? 5. Rroblemas de céymo, Los desafios que se relacionan con la manera como las cosas se afectan entre + {Qué ocurrird si hacemos esto? ZY qué pasaria si esto? + (Podemos afectar el desenlace de una situacién alterando nuestras acciones? 6. Rroblemas de por qué. Desafios que se relacionan con percibir el panorama general. + {Qué estamos realmente haciendo y por qué? {Es lo correcto, o deberiamos estar hacien- do algo diferente? + Si necesitamos cambiar, ;qué opciones tenemos? {Cémo podemos decidir eudl de estas opciones es la mejor? LA CHINE ES LA SERWILETA | 25°Alo largo de los afios, he visto o he creado dibujos que contribuyeron a la solucién de problemas en las seis categorias. De hecho, debico a que este modelo simple de seis componentes cubre pricti- camente todos los problemas que recuerdo haber abordado, lo encontraremos una y otra vez.a lo largo de este libro. Hace un tiempo, al comienzo de mi impetu hacia la solucién visual de los problemas, desarrollé incluso un mantra: “A cualquier problema le sirve un dibujo”; lo decia con tanta frecuencia que enloquecia a mis colegas, especialmente cuando se trataba de problemas como el siguiente. JEMPLO DE PROBLEMA NUMERO UNo: DANIELA Y LA SOBRECARGA DE INFORMACION Un dia, hace un par de afios después de mi viaje a Londres, nuestra empresa consultora recibié la llamada de una clienta potencial. Quien llamaba —pongémosle por nombre Daniela’— era la vice- presidenta de comunicaciones de una importante casa editorial y atravesaba una crisis de identidad. Su empresa, un conglomerado que movia negocios por valor de 10 000 millones de délares al alo, proporcionaba informacién de negocios a profesionales en todo el mundo y acababa de recibir unas calificaciones asustadoramente bajas en una encuesta del sector industrial. El asunto no era que los profesionales encuestados tuvieran una mala imagen de la empresa. El problema era que @ pesar del tamaiio de la empresa, nadie habia oido hablar de ella, La dificultad no era s6lo de percepcién; la falta de reconocimiento representaba un problema financiero muy grande. La empresa tenia planes de empezar a cotizar en la bolsa de Nueva York en un par de ailos y si nadie sabia quién era, nadie comprarfa sus acciones. Lo que Daniela necesitaba era una manera de incrementar el reconocimiento del nombre de la empresa entre los inversionistas y tenia que pensarlo de manera estratégica, Si se disponia a gastar millones de délares en la promocién de la marca de la empresa, més le valdria contar con un plan absolutamente sélido que la respaldara y una visién perfectamente nitida del futuro, Aunque el cu _]5_]=]7,] (menes probavvle) limpia [e|LelCalLalLa) Pore Py) lala “Ful” Pale al la Ile Color yl el Escalera ‘el 4 ? 4 Terma Pall’o| Fe! dor Fala] v var EylPolalral) enervaters (as probable) Manos ganadoras en el péquer, dela més valisa la menos vi En Texas hold ‘em, cada jugador recibe dos car- tas boca abajo que s6lo él puede ver. Quien reparte las cartas terminard poniendo sobre la mesa, boca arriba, otras cinco cartas, a la vista de todos los jugadores. De estas siete cartas (dos “secretas” y cinco “com- partidas”), cada jugador construye la mejor mano que pueda, Digamos, por ejemplo, que cuando usted mird sus cartas secretas, vio una jota y un rey de corazo- nes. Mis cartas Debido a que hay tantas combinaciones que le generarian un alto puntaje, es una muy buena ‘mano para empezar. Asi que usted hace una buena apuesta y el juego contintia, Paso a paso, el repar- tidor ird poniendo boca arriba sobre la mesa, una por una, las cinco cartas compartidas y usted que su mano es cada vez mejor. En el proceso, usted va apostando pues imagina que cada vez son m: escasas las probabilidades de que alguien tenga una mano mejor que la suya, 46 | LACUAVEES LA SERULLETACuando el repartidor destapa la ltima carta compartida, usted ve que tiene un “full”, (una buena mano en Texas hold ‘em), de modo que apuesta en grande. Cuando los jugadores que fa estén en el juego muestran sus cartas, su “full” es la mano ganadora y usted se queda con el Maravilloso. Ahora que se siente bien con sus destrezas para el péquer, Teconectemos este juego el pensamiento visual. Hay varias razones por las cuales el ejemplo del péquer funciona. 1. Hay un proceso, regido por reglas. Como cualquier actividad que requiere una serie de pasos, el poquer debe jugarse en un orden determinado, El juego no funcionaria si primero ‘mostramos toda la mano, después apostamos y al final repartimos las cartas, De manera se- mejante, el pensamiento visual también es un proceso orientado por las reglas. 2. Debemos estar en capacidad de tomar decisiones con informacion no perfecta. En el péquer tenemos que apostar a cada paso y adivinar c6mo se-van a desarrollar las cosas mu- cho antes de haber visto todas las cartas. Lo mismo se aplica para el pensamiento visual A menudo, antes de tener toda la informacién, tenemos que tomar decisiones importantes acerca de cules dibujos vamos a utilizar. 3. Un lenguaje visual completo est4 conformado de un mimero pequefio de elementos. En el poquer, toda la informacién esté contenida en 52 cartas que conforman el naipe y en los simbolos que hay en ellas. Con tan solo nueve nimeros (2, 3, 4, 5, 6,7, 8, 9, 10), cuatro figuras (A, K, Q, J), cuatro pintas (corazones, diamantes, ases y picas) y dos colores (rojo y negro), existen no obstante una variedad infinita de maneras de jugar el juego. De modo semejante, en el pensamiento visual una serie de claves visuales representan un niimero in- finito de opciones para resolver problemas. Y lo més importante de toda: LA CWE Es LA SERVILETA | 47mente a los cuatro pasos del pensamiento visual. ¥ tal como lo ilustra el juego, estos pasos no contie- nen ninguna magia o secreto. Surtimos esos pasos iguales y en el mismo orden cada vez que pensamos de manera visual. 48 | LACAVEES LA sERMLLETA 4, El proceso de jugar al p6quer es una maravillosa analogia para el proceso del pens miento visual, En primer lugar, nos entregan un par de cartas y las miramos. Sino mi ‘mos las cartas, no tendriamos la capacidad de conocer nuestras probabilidades de ganar, a que sin mirar, el juego no puede empezar. ‘No obstatite, el simple hecho de mirar las cartas no es suficiente para saber lo que e: tas nos dicen. Después tenemos que ver qué hay en ellas. ;De qué color son? {Qué mimero o figura tienen’? Que pints? ;Tenemos todas las cartas que deberos tener? Falta alo? Si yMpon. jue en ellas conforman una ‘Cuando ya hemos visto lo que tenemos entre manos, debemos pasar a imaginar como. Jas pautas que vemos surgir podrfan encajar entre si. Tenemos que imaginar cémo las cartas Jiltimo paso en el juego. Al final, todos los jugadores que no se han retirado todavia tienen que poner las cartas sobre la mesa y mostrar lo que tienen. A menos. que uno de los jugadores en la mesa sea un fingidor impresionante con un rostro ineseruta- ble para el péquer y haya engafiado a todo el mundo para lograr que se retiren pronto, nadie pas ganar antes de que todo el mundo muestre. Lo nism se aplica para el pensaniegt 0 \ *, de mostrarlas a los demés, el valor de nuestras ideas nunca sera conocido. Helos abi: mirar, ver, imaginar, mostrar. Los cuatro pasos del péquer corresponden exacta-oceso Ael pensamiento visual foceso no deberia sorprendernos, Al fin y al cabo, cumplimos con estos pasos miles de veces el dia — por ejemplo cuando cruzamos la calle. Miramos a ambos lados y nos detenemos si que se aproxima un automévil. Si vemos un vehiculo en la distancia, tratamos de imaginar si ible cruzar antes de que este llegue y, de ser asi, mostramos nuestra decisién cruzando la calle seguro 0 esperando a que pase el automévil para no corer peligro. — eS . ba MIRAR, IMAGINAR MOSTRAR Ocuando preparamos un informe sobre e] negocio: miramos primero los materiales que tene- ‘comunicar; luego vemos cuales de sus componentes son mis interesantes, pertinentes o uti- .g0 imaginamos la mejor manera de comunicar nuestro mensaje; y luego mostramos el informe stros colegas. LACLAVE ES LA SERVILETA | 47O cuando necesitamos expli un cuadro durante una presentacié miramos lo que contiene el grifi ge a Pag (la clave, las coordenadas, la serie datos, las fuentes), luego vemos si MIRAR VER IMAGINAR MOSTRAR cin surge alguna pauta ( ‘vez el eje x aumenta mas rapido que ejey otal vez el segmento azul del gréfico circular es mucho més grande que el segmento rojo), Iue imaginamos lo que significan esas pautas (los costos aumentan mas répido que la utilidad; la regid del suroeste estérindiendo mas que la regién del noreste) luego nos ponemos de pie y compartim de manera muy confiada esta informacién con nuestro publico, acompajfiandolos en el andlisis con proceso idéntico al que nosotros mismos hicimos, Como somos tan habiles en este proceso, no lo analizamos demasiado, pero s6lo porque hemos practicado tanto, el proceso sé ha vuelto automético, Sin embargo, observe cémo un grupo d nifios pequefios camino al zooldgico se toman de la mano para cruzar la calle y ver que cruzar la call sin correr peligro no es un proceso intuitivo. Si no estuvieran los maestros para guiarlos, muchos de los niflos eruzarian sin mirar, con resultados fatales, completando la parte del proceso que tiene que ve con mostrar sin haber dado los pasos previos consistentes en mirar, ver ¢ imaginar... Como vei SO | LACE Es LA SERVE TAjadelante, eso hacen, tal cual, buena parte de las personas en los negocios cuando crean un gréfico jonado con las cifras. Y es por ello que vale la pena dedicar otros minutos a aprender el proceso. plittg Se trata -oceso semipasivo para absorber la informacici nos rodea, Mirar se relaciona con recopilar los estimulos y hacer una eva- luacidn burda inicial de lo que tenemos enfrente, para poder saber cémo responder. Mirar requiere hacer un recorrido por el ambiente para poder construir primero una sensacién panorimica de las cosas, a la vez que nos formulamos simultineamente las preguntas primarias que le ayudan a la mente a hacer una evaluacién inicial de lo que tenemos enfrente. Mirar = Recopilar y seleccionar @ + (Qué hay ahi? ;Hay mucho? ,Qué falta? + {Qué tan lejos puedo mirar? ; Cusiles son los limites de mi visién en esta situacién? * {Qué identifico de inmediato y qué me resulta confuso? de mi son lo que espe con rapidez + Hacer un recorrido panoramic de todo i "i a LA CLAVE Es LA SERWILLETA | SI+ Encontrar los limites y determinar cudl es la posicién correcta, Estal a visién y las coordenadas i * Hacer un primer intento de deshacerme del ruid ver @ em roe a gios se activan de manera mds consciente, Cuando nos limitamos a mi ‘apenas pasamos sobre la escena de manera panorémica y recopilamos informacién inicial. Ahora que estamos viendo, $n que merece una inspecci to se basa en identifi pautas —a veces de manera consciente, muchas veces no. Ver = Seleccionar y agrupar Q@ Preguntas relacionadas con ver + (Surge alguna pauta? {Se destaca algiin elemento particular? + zQué puedo aprovechar de lo que veo —qué pautas, qué prioridades, qué interacciones— que me sirvan para entender este ambiente y poder asi tomar decisiones al respecto? + (He recopilad ss visuales suficientes para comprender lo que veo, o necesito dar marcha’ atras para seguir mirando? seleccionamos Ia inft Actividades relacionadas con ver: + Eiliro de pertinencia: Seleccionar activamente esos aportes visuales que justifican dar otra mirada y hacer caso omiso de otros. (Luego regresar para revisar otra vez.) S2 | LACLAVE Es VA sERLETA* Organizar por categorias para hacer distincianes: Separar el trigo en diferentes categorias segiin el tipo. + Notar las pautas tificar aspectos visuales comunes entre los aportes y factores comunes mas generales entre las distintas categorias. Lmaginar Tmaginar ocurre después de que los aspectos visuales se han recopilado y seleccionado, y cuando llega el momento de empezar a manipularlos. Ima- ginar se puede concebir mejor de una de dos maneras: O bien es el.acto de, ojos cerrados 0 el acto de ver algo que no esta presente, =fowen [05 ob) EF @ {Et ao VE + (Donde he visto esto antes? ;Puede hacer analogias con cosas que he visto en el pasado? ‘a i mnfigurar las pautas que veo? {Las puedo reorganizar para que sean mis coherentes?_ + ¢Puedo manipular las pautas de modo que algo invisible se haga visible? + cExiste un marco oculto que conecta todo lo que vi? ;Puedo utilizar ese mismo marco para incluir en él otras cosas que he visto? Imaginar = Ver to que no estd presente * Cerrar los ojos para ver mAs; Con todos los aportes visuales frescos en la mente, mirar con los. ojos cerrados y estar atento a ver si surgen conexiones nuevas. + Encontrar_analogias: Preguntar: “,Dénde he visto esto antes?” y luego imaginar cémo las soluciones anélogas pueden funcionar en esta nueva situacién. LACUVE ES LA SERVILETA | $3PEISHEP( . Manipular las pautas: igvertic las ints voltearas de quien a dros, tava la coor lataar denadas para volverlas al derecho ijarse para ver si se hace visible algu: nuevo. * Alterar lo obvio: Presionar las ideas visuales mismo. encontrar maneras miltiples de mostrar lg Mostrar itremos pautas, las comprendamos, y encontremos una mane- rade manipularlas para descubrir elementos nuevos en ellas, tenemos 1ostrar los dibujos a otros. Necesitamos resumir todo lo que hemos vis- to, encontrar el mejor marco para representar visualmente nuestras ideas, educir v concretar las cosas sobre el papel, indicar qué fue lo que imagi- amos y luego responder las preguntas del piblico. an ito de vista del puiblic« + (Cuil es la mejor forma de comunicar visualmente mi idea? ,Cual marco visual seré mas apropiado para compartir lo que he visto? ‘uando repaso Jo que miré por primera vez, ,todavia considero que lo que estoy mostrando tiene sentido? + Diga: “Esto fue lo que vi", Luego pregiintele a su piblico: “;Para ustedes tiene sentido? zVe- ‘mos lo mismo. 0 ustedes ven algo diferente? 10 del propio? ‘S4 | LACUNE ES LA SERVLLETAelacionadas con mostrar: + Aclarar sus mejores ideas; Asignar prioridades a todas las ideas visuales de modo que las mas pertinentes ocupen los primeros lugares. Coneretar las cosas: Elegir el marco visual apropiado y anotar sus ideas sobre el papel o en ¢1 tablero. + Cubrir las seis preguntas clave, todas: Asegurarse de que el quién/qué, cuanto, donde y cudn- t ie il smitir que el_cémo y el por jan como la frase visual dave vealidaa, no siempre es lineal del resto de este libro, esos son los cuatro pasos que daremos cada vez que solucionemos . De hecho, el resto del libro est4 construido sobre esos cual 0s el proceso. Regresando al péquer, podemos ver un lugar en particular donde el juego difiere ensamiento visual: concretamente, el perdén. En el poquer, las reglas son las rej sees una. vez, Acontinuacién un secreto ttil en cuanto ah ‘ s oceso, Aunque los cuatro pasos siempre ST WIRAR —$VER S £ -K LS ¥ “~ nnaturalmente y en orden, no-es necesa- xy scorrerlos todos en una linea recta 1-% sn realidad, todo el proceso se parece mis a a v serie de cireulos, un poco como el dibujo Ss saci derecha. El proceso de ponsamiento visual, como realmente ocurré LACUAVE ES LA SERWILETA | STSe dacuenta ce cémo mirary ver en redondo y otra vez-en redondo, se alimentan mutuamente? Estos dos pasos que aportan la informacién visual estan tan estrechamente relacionados que el uno sencillamente no puede ocurrr sin el otro, pero eso no significa que no podamos aprovechar sus dife- rencias a medida que mejoramos las destrezas para el pensamiento visual — por el contrario, en los dos capitulos siguientes veremos cémo en realidad este circuito puede ayudamos. IMAGINAR, rat ie fo NM ae RAR 3 ER > De manera muy di; in inar —t lo que hi tecopilado y seleccionado y lues rerlo todo con los ojos cerrados— uente qui duce di r la infor -i6n visual hasta ‘axudamos a sacar lo visual. Vamos a hablar mucho sobre este paso casi magico, y vamos a propor- cionar una herramienta nueva para hacer del acto de imaginar una actividad més confiable y menos misteriosa. 7 IMAGINAR, Ny — >» onl Lo STRAY Eliltimo comentario sobre el proceso: ,Noté Ia flecha grande punteada que conecta mostrar gira vez con mirar/ver? El asunto es este: Si el trabajo nos quedé bien hecho, no bien empezamos a ‘56 | LACLAVE Es LA SERVILLETAa otras personas nuestro trabajo, estas darén comienzo a su propio proceso de pensamiento nuestros dibujos, ver lo que tienen de interesante e imaginar e6mo podrian manipularlos Jo que estamos mostrando. Asi que él circuito de pensamiento visual continia una y otra ease Te. > MIRAR ve > eS LACLAVE Es LA SERWALETA | S7| SEGUNDA PARTE ~ i | DEScuBaie iDeage | Mica uigjar, Vev Ads Clava, imaginew mas alla: | Las herromientas y las reglas Ae unioven pensauiente visual Ss pesiqulentoN setCAPITULO 4 NO, Geach, SOLO SSTABA UIZANDO uuando se trata de saber cémo enfocar la solucién de problemas mediante dibujos, una de las cosas que mayor inseguriddad crea es que casi todas las personas dudan de su capacidad de dibujat. Las personas del lépiz rojo y las del resaltador amarillo, particu- larmente, creen que, debido a que no pueden dibujar, no pueden depender del pensar ento visual como manera de enfocar desafios complejos. Ello es infortunado, porque esta e1 na a los pensadores visuales potencialmente més agudos desde antes de empezar. Invirtamos esta manera de pensar. En vez de creer que primero necesitamos ser capaces de bujar (mostrar), imaginemos por wn momento que ser capaces de dibujar bien es en gran medida el ltado de ser capaces de ver bien; y ser capaces de ver bien proviene directamente de la capacidad Lirar bien. En otras palabras: Ewpezay acd g ne SS - Dp EAR SaYER Aca no LA CLAVE Es LA SERUILLETA | 61» #7 Comprender: liento visual como un proceso completo significa que el punto de X omienzo no consiste en aprender a dibujar mejor sino en aprender a mirar mejor. Por 4%, #82.e8-valioso el proceso: pone otra vez en primera linea el acto de mirar — algo para lo ¥ cual todos somos buenos de manera innata. qual todas somos buenos de manera innata @ iy Si lo miramos desde esta perspectiva, la mejor manera de empezar a pensar visualmente es fa- miliarizamos mejor con la manera como nuestro sistema de edicién interna mira el mundo. Cada uno de los segundos en que tenemos los ojos abiertos, millones de seftales visuales fotones de luz, son convertidas por Ia retina en impulsos eléctricos y luego pasan por los nervios 6pticos hacia varias regiones del cerebro donde las seffales son segmentadas, filtradas, comparadas, categorizadas y recombinadas — para que puedan surgir como las imagenes completas que vem dentro de la cabeza, Todo este proceso ocurre cientos de veces cada segundo, de manera completamente incon: ciente. Los neurocientificos y los especialistas en visidn apenas ahora empiezan a comprender 6 funciona todo. Cuanto mas aprenden, mas fantasticos y casi magicos aparecen los mecanismos ct los cuales vemos. Sin embargo, por asombroso que sea nuestro sistema automitico de mirar, es apen parte del mirar que se requiere para el pensamiento visual. Cuando hablamos acerca del pensamient visual, estamos hablando de apropiamos de este sistema automético para aprovechar conscienteme: 62. | LA CLAVE ES LA SERVILLETAfortalezas. Cuando hablamos del pensamiento visual, primero estamos hablando sobre mirar ac. 4 iene. ava qué lado queda aviba? que las vias neurolégicas basicas de la vision’ son iguales, ya sea que miremos las estrellas en elo, la cara de un nifio o una hoja de calculo, ojos miran y cémo derivamos co- {Dude es anna? Tah a CATE DE RLY ‘Cémo miramos depende del problema que necesitamos soluci Imagine que planeamos encontramos con algurtos amigos para jugar bolos. {Qué es lo primero miramos cuando entramos en Ia bolera? {La ubieacién del bolo seis en la pista 12? {Los niimeros ue tienen en la parte de atrés los zapatos de bolos que estin detris del escritorio? No, el primer pro- ema que enfrentamos consiste simplemente en entender dénde estamos, asi que nuestros ojos hacen tecorrido general por todo lo ancho de la bolera para establecer los limites del espacio y crear en a fraccién de segundo un modelo mental tridimensional que nos dice dénde queda arriba, dénde es- Je intresa saber cules el ndamento cientifico de buena parte de lo que me dispongo & exponer,vea el apéndice A: La cienia del LA CLAVE ES LA SERVILETA | 63tan las paredes y dénde estamos ubicados nosotros. Antes de tener siquiera la oportunidad de pensarl nuestro proceso automiético de mirar ya ha establecido que la bolera es asi de ancha, asi de profun asi de alta y que —gracias a Dios— no esté patas arriba. En otras palabras, nuestro piloto automiti visual ha establecido nuestra orientacién y posicidn correctas, Entrar a un vecinto: Cuando ingresamos por primera vez a un determinado entorno los ojos laboran repidamente un modelo tridimensional para establecer la rientacién del espacio y nuestra posiciém en este. ‘Como tenemos en la cabeza este modelo tridimensional de la bolera, el sistema de mirar se pone a trabajar en la tarea que tiene entre manos, concretamente encontrar el grupo de amigos. Los ojos re- corren autométicamente en busca de las seflales mas dicientes: una cara conocida, un perfil distintivo, lun movimiento tipico o cualquier otra cosa. ;Bingo! Ahi est&n: tres pistas mAs allé, pasando Ia méqui- na dispensadora de bebidas. Mediante la identificacién y el reconocimiento inconscientes —empatar Jo que estamos mirando con lo que esperébamos ver— hemos encontrado a los amigos. G4 | LACLAVE ES LA SERVILETA‘amos, empezamos a buscar alas personas o las co- sas que reconacemos (que correspondan a nuestra expectativa de quiéno qué deberia estar ahi), __Apenas después —cuando ya nos hemos puesto los zapatos de bolos, cuando ya tenemos la bola ‘mano y estamos apostados frente a la pista— es cuando los ojos realmente se interesan en mirar direccién precisa de los bolos que estén ubicados en el otro extremo de la pista. Solo miramos de verdad en la direccién precisa de los bolos cuando finalmente estamos listos a lanzar la bola. ‘Yale la pena poner énfasis en estos pasos de orientacién, posicién, identificacién y direccién LA CLAVE ES LA SERVILLETA | 6S‘tenemos que pasar mucho tiempo y dedicar mucho esfuerzo a entender dénde queda arriba— nunca odremos proceder ala etapa de. 1 ‘ De fesicién —«Menbifcancidn ——-—Diveeccién Le Ovientacion ‘Cuatro de las tareas autométicas relacionadas con mirar —las cosas de las que se encarga nuestro sistema de visiGn sin que le tengamos que de ddicar pensamiento consciente— incluyen Ia arientacién, la posicin, la jemtificaci6n y la direcci6n. Lo importante a estas alturas es que las mismas cuatro tareas relacionadas con mirar definen si logramos “‘captar” de inmediato un panorama de negocios © no. Para ilustrar lo que quiero decir, mpecemos xi i 4fico simple. En el lapso de dos segundos deberfa ha- cerse evidente que este gréfico comprara el pre- cio del té en distintos paises, pero gqué lo hace tan evidente? {Qué tiene este grafico que nos permite comprender con tal rapidez lo que mues- precie tra? Para averiguarlo, utilicemos lo que hemos ¢\ +6 aprendido acerca de mirar. En primer lugar, el grafico se ajusta a una serie de estindares generalmente aceptados so- bre cémo presentar datos de manera grifica: se basa en un sistema de coordenadas de dos ejes, horizontal y vertical, Empecemos con este grafico empresarial simple. 66 | LACLAVE Es LA SERVILLETAAsi como el techo, las paredes y el piso que nuestros ojos notaron en el instante en que ingresa~ a la bolera, este cuadro nos proporciona las claves visuales necesarias para entender de inmediato es el lado de arriba, En este cuadro, esas claves vienen en forma del sistema de coordenadas de ejes que indican las lineas principales vertical y horizontal. Claro que hacia arriba no es realmente iba” en absoluto (en este caso, significa cuanto) y la derecha no es realmente “derecha” (es dénde), © los ojos de todas maneras reconocen el sistema simple de coordenadas. (Hay otras caracteristicas que hacen que este grifico sea “obvio”? SI, Las leyendas nos permi- ncontrar nuestra posicién en relacién con las coordenadas y con otros paises. Si estamos en los dos Unidos, por ejemplo, podemos en- Finalmente, las posiciones relativas de paises y los precios y las diversas altu- $ Jas barras que miden el precio, todo = ; a ans Precio jona para damos un sentido de direccién, fees caso, dinde se encuentran en relacién 48" con otros los precios del té en distin- paises. Por ejemplo, vemos que el té es cho mas caro en las Estados Unidos que ~ hina, pero ligeramente inferior que en ia. To que busco es ilustrar que aunque 10s cerca del centro del cuadro. . t Cuanto Bras Indian EEUU China Francia CB. porque cuenta con un sistema de coordenadas verticales y horizontates. s visuales, la misma clase de impulsos eléctricos para analizar y cotejar y las mis- as cuales deben p; impulsos. Desde el punto de vista de nuestros ojos, tenemos r resolver: /a orientacién, la posicién, da identificacién y la LA CLAVE Es LA SERWILLETA | 67Nuestra posicién ag 9 fede aeité ? Brasil dia tp yy China Francia GB. Lugar tione leyendas, el gréfico nos permite determinar cud es josicién en relacién con las coordenadas y con los otros paises on la lista, Tkalin EEUU Chine Francia CB. Luger Las alturas relativas de las barras verticales nos indican la direc- cidn —arriba, abajo, igual, ete. — de un precio en relacién con al otro. 68 | LA CLAVE ES 1A SERVILLETAIngres un sevie de Atos BoRDES. Cuando ingresamos a cualquier “paisaje de datos" (una hoja de cétculo, tuna tabla, un cuadro, un diagrams, etc), los ojos surten el mismo proceso de mirar que cuando entramos en la bolera. mivay mejor: Cuatro veglas powa guiavse desarrollar buenas destrezas relacionadas con mirar —y para sentar buenos cimientos de pensa- to visual— hay cuatro reglas bisicas que se aplican cada vez que miramos algo nuevo: @ Retina todo lo que pueda mirar — cuanto més, mejor (al menos al comienzo). ® donde pueda extender todo y realmente mirarlo, lado a lado. © Refina siempre un sistema bésico de coondenadas que provean una orieniacién i: cin claras. Encuentre diversas maneras de reducir sin miramientos todo lo que nuestros ojos traen. Ne- cesitamos practicar una clasificacién visual inmediata. LACLAVE ES LA SERUILETA | 67LAS CUATRO REGLAS CARDINALES PARA MIRAR MEJOR Recepilar todo Destlegarlo en un lager OF aque le sea posible. ee cee bs £8 ed (re f @ Estavlecer Practicar el clasificacion las coordenadas visual, go Pundamentales. Oo gonna Recorilaw todo lo posivle. Regla # 1 para mirar: Empiece por recopilar todo lo que @ lps & fie UU 70 | LACLAVE ES 1A SERWLLETAMirar es recopilar, como cualquier otra forma de recopilar. No bien empezamos, ya nos en- entamos a uno de dos problemas: o hay demasiado por recopilar o no hay suficiente. La primera ituacion ya la vimos en el capitulo 2: cuando Daniela tenia que tomar una decisién sobre la marca de u empresa editorial, recopil6 toda clase de informaci6n acerca de la industria — tanta, de hecho, que o logré interpretar con rapidez los resultados. Hoy en dia muchas personas, en todas partes y en todos los contextos empresariales padecen oblemas semejantes a los de Daniela: la sobrecarga de informacién es la condicién operativa estén- de la actualidad y sencillamente vamos a tener que aprender a manejarla, En vista de esa realidad, {il para, jionar Jo imp 0 Al fin y al cabo, a nuestros ojos les llega demasiada informacién todo el tiempo y aun asi podemos ver nuy bien. Ello apunta a una leccién, « 4 Dewasiade por wire —y UBIAASE, EF ENTE EI SENEA oe enon uando Daniela nos envié por correo electrénico todos los materiales de la encuesta, la sensacién en 1 equipo era como si nos hubieran helitransportado de repente hasta la bolera, estuviéramos ya aden- “tro pero sin haber pasado por la puerta principal y como si demas nos encontréramos en medio de una pista, mientras que en derredor nuestro pasaba informacion a diestra y si« niestra. Como no sabiamos por donde habjamos entrado —y | ni siquiera sabiamos qué se suponia que busedramos— no ‘tenjamos idea hacia dénde mirar primero. embargo, nuestro sistema de visién es flexible capaz de recuperarse, y de verdad quiere entender las cosas. Asi pues que pusimos a trabajar nuestro proceso de mirar activamente, Primer asunto? Descubrir para qué lado queda arriba, Necesitébamos encontrar un sistema de coordenadas SQUIEW/Qué? Elegir un sistema de coordenacias para plas- mar el quién/qué frente al cudmto nos propor- cioné ol contexto dentro del cual mi datas detallados, como el dénde y el cudndo. LACE ES La-stevaeTa [7110s pusi derecho, asi que definimos un modelo para hacer el mapa de quién/qué (los compe- tidores) frente a cudnto (los ingresos). lInsuficiente por wivay Un afio después de completar el dibujo de la estrategia de marca de la empresa editorial de Daniela, me buse6 Alvaro, el director de comunicaciones de un conocido centro de investigacién cientifica, con Jo que parecia ser un problema semejante al de Daniela, concretamente cémo posicionar “la marca” de su institucién para lograr el méximo impacto financiero, La institucién cientifica para la que traba~ jaba Alvaro también necesitaba incrementar su presencia entre inversionistas potenciales — no por- que tuviera planes de ingresar a la bolsa, sino porque los cambios en el panorama de la financiacién federal lo motivaban a analizar fuentes alternas al gobiemo federal para financiar la investigacié cientifica Sin embargo, pronto vimos con claridad que el desafio de Alvaro era totalmente opuesto al dé Daniela: lla tenia demasiado por mirar; él tenia muy poco. El asunto se redujo a la manera como k dos organizaciones se miraban a si mas. La empresa de Daniela se concebia como un negocio p: hacer dinero, y cualquier oportunidad de ganar mas merecia al menos un vistazo, La institucién Alvaro se consideraba guardiana de la verdad cientifica y se sentia incmoda ante posibles conflict de interés derivados de las fuentes de financiamiento — tan incémoda, de hecho, que debimos llev: cabo todo nuestro estudio a la sombra. Se temia un motin cientifico intemo si se Hegaba a saber q estibamos siquiera mirando la posibilidad de distintas fuentes de financiamiento. Otra vez fuimos lanzados a la bolera, pero esta vez. ademas con las Iuces apagadas. Contébamo: con el conocimiento y con los informes de la institucién sobre el financiamiento federal, pero ello ver tia apenas un poco de luz. Si la institucién queria encontrar dinero afuera, seria afuera donde ten« que buscar las ideas. Al igual que con el desafio de Daniela, primero teniamos que definir nuest coordenadas. Una vez més, empezamos con las seis preguntas clave para poder enmarcar el problema: TL | LACLVE Es LA SERVLETA“+ Quién: Qué organizaciones habia semejantes —con bases cientificas, orientadas hacia la academia y la investigacién, y enfocadas en el mundo natural— que necesitaran contar con abundantes fuentes no gubernamentales de financiacién? * Cudnto: ;Cuanto dinero necesitaban estas organizaciones y cuanto recibian? + Dénie: {De dénde provenia su dinero? ;Dénde se ubicaban en el panorama general del financiamiento cientifico y en ciencias naturales? + Cudndo: ;Con cuénta frecuencia recibian dinero? ¢Semanalmente? ;Anualmente? zTodo el tiempo? Teniendo en mente estos criterios marco, salimos y nos pusimos a buscar los quiénes correctos. ramos innumerables organizaciones que valia la pena incluir; museos, organizaciones ambienta- _—desde Conservation International hasta el Sierra Club y el Acuario de Monterrey Bay— cabian marco: la ciencia, e! mundo natural, la necesided de dinero. Asi que tomamos nombres y, entre de transparencia publica y el milagro de Internet, pudimos répidamente encontrar buena parte que buscabamos: tamaiio de la organizacién, estatus financiero, fuente de fondos, etc. Sin nada con qué empezar, aparte de una definicién simple del problema —“;Cuales fuentes no tales podrian damos financiacién?”— utilizamos una manera activa de mirar para recopi- piezas de informacién con el fin de construir un modelo visual del panorama del financiamiento jiencias naturales, Era mas 0 menos asi, sCuante? $7 Mucho ofo sGué clase de Aplicada Investigacién ciencia? |e Poco Modelo visual del panorama de financiamiento para las ciencias naturales. LA CLAVE ES LA SERMLLETA | 73Una ver establecido el marco, era cuesti6n de plasmar las cifras que habjamos recopilado para estar encaminados a mirar la viabilidad de todo tipo de opciones de financiamiento, Una vez més, mi- @® Desplegarle en un lugar donde sea pesivle wivavle. Q Regla # 2 para mirar: Despliégueto todo donde lo pueda ar Jado, donde nuestros ojos puedan verlo todo en unas cuantas pasadas El principio Ae la venta Ae gavaje: iComo saver qué tenemos? Llamémoslo el principio de la venta de garaje: independientemente de cud bien organizando esté la mercancia en nuestro garaje, exhibirla toda en mesas a la luz del dia arroja una perspectiva completa- ‘mente nueva sobre todo, Lo mismo ocurre con la informacién: cuando esta empaquetada en archivos y registros individuales, es imposible ver el panorama general, mientras que exhibirlo todo permite ver conexiones que antes eran invisibles. Hace un par de afios trabajaba con un fabricante de computadores en Silicon Valley. Para po: der mantenerse a la par de los cambios globales en la venta de software, el director ejecutivo de esta 74 | LA CLAVE Es LA SERVILLETAsa tomé la valerosa decisién de er patas arriba su proceso de ventas. clientes dejarian de recibir discos z ee Osos actos con programas empacados a => on A léstico termoencogible para recibir “ & Y. 4 go actualizaciones gratuitas y sopor- : E principio de fa venta de garaje: Toda so ve diferente cuando fo pod nico. En el nuevo mundo que vi- mosver de un solo golpe, lizaba el director ejecutivo, los pro- mas mismos se regalarfan y los clientes pagarfan las actualizaciones y el soporte — algo as{ como del club en el que se compra un libro al mes y més bien inscribirse en. una biblioteca privada estin a disposicién los mismos libros pero pagamos por ellos de distinta manera. Este cambio fue enorme. Redundé en que hubo que revisarlo todo, desde la manera como se ibjan los programas hasta el proceso de soporte. Para evitar el pénico en toda la empresa entre ededor de diez mil empleados, se toms la decision de que el asunto se daria a conocer en primera “ia por medio de una serie de reuniones “espontineas” sencillas — cientos de ellas. iQué desastre! La persona encargada de hablar se vio abrumada en el instante en que menciond io, Los vendedores preguntaron: “;Y qué pasa con las comisiones?” Los ingenieros reclama- : “{Cémo vamos a entregar las operaciones binarias?” Todo el mundo exclamé: “{zHemos perdido aveta?!”, Lo tinico que atiné a decir el encargado de la informacién fue: “Déjenme terminar. Llegaremos ! ;Por el momento s6lo quiero que miremos el panorama general. Miremos el cuadro completo!” El problema era que no habia ni siquiera panorama. Era como si acabara de decir que toda la enta de garaje se iba a reorganizar, pero que nadie podia asomarse al garaje donde estaba dispuesta la ancia y que lo tinico que podfan mirar era su propio cerro de cajas, Mala cosa, porque ¢l.mensaie entregar era simple y casi completamente visual —esto es lo que hacemos ahora, asi se verd en el ituro, estos son Jos aspectos mas dificiles de eambiar— et presentado fiicilmente nno més de dos 0 tres dibujos. LACLAE Es LA stRuLLETA | 75‘Sin embargo, nunca hubo dibujos. Estas reuniones procedieron durante semanas, con el mismo resultado en cada oportunidad; el escindalo, seguido de confusidn, seguido de ansiedad. Al final se reunié el suficiente impulso para que las personas o se subieran al barco 0 abandonaran la empresa. En la actualidad, la empresa esti muy avanzada en el camino hacia implementar el cambio, calibrando con precisién el proceso nuevo y esperando para ver cémo reacciona el mercado. Empero, cuando pienso en el tiempo y en el dinero que se desperdicié en esas reuniones y en la angustia que se geners, Jo tinico que se me ocurre es cudnto se podria haber ahorrado si sencillamente se hubieran desplegado Jos asuntos importantes lado a lado, sobre la mesa, para que todo el mundo pudiera darles un vistazo. EDENDE SE PUEDE PONER TODO PARA PODERLO MIRAR? Desde una perspectiva prictica, desplegar y exhibir todo para poderlo mirar requiere amplitud de espacio. asi que es importante estar preparados para hacer regueros y para que se vea cierto desorden, Cubra todas las mesas, sillas paredes y espacios planos: las conexiones que nuestros ojos encuentran Cuando ain trabajaba para la empresa que me envid a Londres, quipo tuvo que presentarle un disefto a un cliente. El dia anterior a la presentacién, les pedi a todos que imprimieran una copia de todo lo que habian creado, desde bocetos en cuademos hasta pruebas de tipografia y diseftos finales, y que los pusieran en un cerro en la sala de conferencias, Cuando llegué temprano a la mafiana siguiente para organizar el recinto, la mesa estaba repleta. Cuando Susi, la recepcionista, llegé 30 minutos des- pués, el salén de conferencias parecia una zona de combate, con papeles extendidos por toda el tea, Susi entré en pénieo. Roger, nuestro jefe, era famoso por el orden —especialmente en el audi- torio. Y yo estaba ahi, en un mar de papeles que me llegaban al tobillo, y peor atin, dedicado a pegar cosas sobre las paredes. Cuando vio aquello, Susi de verdad se enloquecié. Lo inico que pude hacer fue pedirle que me ayudara. Fue un dia maravilloso. Cuando los clientes llegaron, ocurrié algo sorprendente. No se podia empezar la reunién, La gente entraba y se acercaba de inmediato a las paredes; los dedos sefialaban, Jos brazos se movian, los disefiadores y los clientes que nunca antes habian hablado conversaban es- pontiineamente — y surgieron grandes ideas cuando la gente realmente miré todo por primera vez. 76 | LACLAVE ES LA SERVILETAEn algiin momento durante la presentacién, noté que Roger estaba en el auditorio. Sonrid, y iés de la reunién insistié en que los trabajos permanecieran exhibidos en la pared durante varios para permitir que otras personas en la oficina dieran un vistazo, Al final, el disefio definitivo no 16 de una evaluacién formal sino de los comentarios perceptivos de un contador que no Tograba de mirar dos de los dibujos. Sin embargo, para exhibir todas las cosas no siempre se necesitan grandes espacios abiertos. En rables ocasiones, los datos que tenemos que mirar son solo eso: mameros simples y sencillos. se momento son titiles las hojas de célculo, Aunque algunas personas de Kipiz negro quizés estén encidas de que los niimeros enterrados en filas y columnas nunca pueden ser “visuales”, las hojas flculo son herramientas excelentes para desplegar cantidades de datos en una sola hoja, donde se fe mirar y comparar de un solo golpe. Q Establecer ceordenades f DL Bancomentales. 5 @ oO Repla #3 para mirar: Esablezealascoordenadas subyacentes de ta informacie ¢Recuerdan ese modelo tridimensional de la bolera que creamos en la mente tan pront - 3? Logramos construirlo con tanta rapidez porque nuestros ojos pudieron inmediatamente discernir sistema subyacente de coordenadas del recinto: hacia dénde queda arriba, izquierda, derecha, frente, . Puesto que vivimos en un mundo tridimensional, nuestros ojos son muy buenos para identificar lenadas, también conocidas como longitud, altura y profundidad. Como ejemplo, imaginese \¢ en la mano una caja. \efia. VA CLAVE ES LA SERVILLETA | 77‘ocupa, podemos dibujar una linea tridimensional punteada en Para representar el espacio tridimensional que la caja el derredor, donde las coordenadas se llaman x (longitud), y (altu- ra) yz (profundidad), i» BD Coordenadas tvidimensionales Longitina conn \ ‘Una ine tres dimensiones: longitud, altura y profundidad, Profundidad Cuando representamos fa caja en un sistema VISTA DESDE ADENTRo: de coordenadas, llamamos los y altura, Ahora imagine que la caja es una habitacién y no- sotros nos encontramos adentro. Aunque se ve un poco diferente por el hecho de que nos encontramos adentro,, las coordenadas subyacentes son iguales y de todas ma- neras estamos considerando ongitud, altura y profune | Poe didad D Longitna A las personas de ldpiz rojo quizés esa idea les Profwndidad parezea confusa, pero no hay de qué preocuparse — a Cualquior habitacién donde nos encontremos se nuestro sistema de mirar no le parece asf. Al fin y al uy puede dibujar con las mismas coordenadas x, yy 2. 78 | LA CLAVE ES LA SERWLLETAite 1o que nuestro sistema hace cien veces por segundo: busca las claves visuales inar la x, lay y laz del mundo que nos rodea. - {Como se hace para encontrar las coordenades que fenmarcan los datos, la informacién y las ideas sin procesar? 4 en encontrar un sistema de coordenadas que no depend de longitud, altura o pro- sabe qué? Ya tenemos uno: o seis, en realidad. + kK LA CLAVE Es LA sERUILLETA 177QUIEN/QUE, CUANTO, DONDE, CUANDO, COMO, POR QUE souiest/ sue? DEAE Cnc? flat PdaOowkH wom Las seis preguntas clave no son sélo una serie de preguiitas para definir un problema. También son la mos de ahora en adelante, or. mo un sistema de coordenadas, pero es recisamente asi como Jo usaremos en el resto de Funciona de la siguiente manera: piense otra vez en el dibujo que hicimos para Daniela. Era un grafico que comparaba quien, cudnto y dénde. Considere otra vez el dibujo de Alvaro: era un cuadro que comparaba el cudnto y luego plastnaba el quid. UGuf clase? S122 nvestigacion ida? ne El dibujo de Donicle: guién — Eldil iio de Alvaro: qué versus cudnto, 80 | LACLAVE Es 1A SERWILETAUn cuadro de Los precios de las acciones compara cucinfo con cudndo. Una tabla de los tiempos. res en una carrera compara quiém con cudndo. Incluso un mapamundi es realmente apenas un i-S) sobrepuesto en otro clénde (W-E), con algo de qué (los continentes) plasmado encima. Precis de las accienes Tiempos de carvera ail Jw a scuanae? ft ft seuanael suibnt N eae ° = Winde? s Las seis preguntas clav ‘casi todos los dibujos se utilizan coma coordenadas para action qu encontaranen AK @ Practicar la dlasificacién visual. @ ; ay Regia # 4 para mirar: Practique la clasificaciin s Bees sual inmediata oo a 1A CLAVE Es La SERWILIETA | 81Considere cualquier pelicula o programa de televisién que haya visto y que incluya escenas) en una sala de urgencias: M*A*S*H, ER, Pearl Harbor, Hermanos de Sangre". Ahora piense en una escena donde acabe de ocurrir un choque, ac lente o batalla de grandes proporciones y en la que los, heridos llegan mis rapido que lo que los médicos pueden atenderlos. ;Qué pasa cada vez? Una enfer- mera jefe corre hacia el caos y empieza a tomar decisiones instanténeas con base en la intuicién y en la experiencia sobre quién tiene suficientes probabilidades de sobrevivir para luego admitir a esa person: tratamiento y quién debe quedarse donde est, Esto se llama triage, 0 clasificacién visual inmediata, -y nuestros ojos lo hacen todo el tiempo. He aqui ef porqué: siempre hay mucha més informacién visual de la que podemos procesar, as ‘que nuestro sistema de visién debe ser selectivo acerca de lo que admite por la puerta de entrada. Aun- ue buena parte de este proceso sigue siendo un misterio, los centros cerebrales de procesamiento mé ‘slevado se benefician del resultado final, Es como si nuestros ojos tuvieran una especie de intwici derivada de la experiencia —asi como la enfermera experta en riage que lo ha visto todo— que le ayuda a tomar decisiones instantaneas con criterio sobre qué es importante de mirar y qué no. {Qué mivowmos primero? Esta “intuicién” es en realidad el resultado de muchos procesos cognitivos de “bajo nivel”. Estas so Jas actividades que se llevan a cabo cuando recibimos por primera vez aportes sensoriales y reacciona~ mos a ellos sin acudir a las capacidades més complejas de nuestro cerebro. Cuando alzamos la miradi para ver un avién en vuelo y apretamos los ojos para evitar el sol, estamos experimentando un proces mental de “bajo nivel” — en este caso una reaccién instintiva simple. Debido a que actuamos incluso antes de pensarlo, estas acciones se denominan “respuestas precognitivas” y los aportes sensoriales que las causan —en este caso la luminosa intensidad del sol— se denominan “atributos precognitivos”, * Este es el ttlo de Ia serie de televisién en Espaia. En América Latina se ha transmitido como Hermandad en la trinchera’ Banda Hermanas. (Nota de las editoves) 82. | LA CLAVE ES LA SERVILLETA‘A medida que las sefiales visuales entran en nuestros ojos, nuestros centros de procesamiento an un vistazo ripido a todo, t obre qué cosas realmente vale la pena neurocientificos y los psicélogos han descubierto razones evolutivas que explican por qué esta- s tan bien adaptados para reconocer y procesar con rapidez muchos atributos precognitivos. Somos biles para distinguir las lineas verticales de las horizontales porque nos ayudan a mantenemos en sicién erguida en un mundo vertical y horizontal; somos habiles para interpretar gradaciones y som- porque nos indican dénde esta el sol, y por tanto dénde queda hacia arriba; somos buenos para diferencias sutiles en las texturas visuales porque nos sirven para encontrar los bordes de los bjetos, entre muchas casas. eavide: afide: Ratio: Bova qnélads — jSdove cual no ICual nos podewes comer? es avribal Aebemos caminar? iCual nos puede comer a 4 nosotros? ee v Los aspactos vsuales precognitives son aquellos que procesamas mucho ants de} H saber siquiera que los estamos procesando. Saber un poco acerca de estas claves precos tificar a 9 t1020s de dibujos) entenderemos sin hacer un_esfuerzo mental consciente. Sila meta de nuestra enfermera del riage visual es permitir la entrada s6lo de aquellas sefales visuales que LACLAVE ES LA SERVILLETA | 83.proporcionen el mayor si visuales. dejarlas entrar de una vez. -ELasunto aca es que cuantas mis claves precognitivas haya en un dibujo, més probable serd que _Pasemos el dibujo hacia adelante en la fila y lo procesemos répidamente, ahorrando nuestra capaci a ara un procesamien tivo mis profundo de que veremos ene capitulo siguiente. 84 | LACMVEES LA SERVILETAMUY THeONTAN TE Proximidad: Nuestros ojos suponen que las cosas que estiin mis eerca entre si estén relacionadas. ProximiAad 26 os os 8 ‘Galax: Nuestros ojos notan inmediatamente las diferencias en color y suponen la existencia. de grupos con base en el color. Color 6 ‘Tamatfig; Nuestros ojos perciben diferencias en tamafio pricticamente sin hacer ningtin esfuerzo, una vez ‘més permitiendo la suposicién de que vale la pena tener en cuenta lo diferente. Tomato seeee@ee ‘Qrientacién; Nuestros ojos distinguen al instante entre la orientacién vertical y la horizontal (pero les ‘euesta mucho més con fngulos que no son de 90 grados), Ovientacion ee ep = Dirsccién: “El destino” es otra palabra para el movimiento percibido, algo que también captamos sin ‘pensarlo de manera consciente (y que se volverd clave en el capitulo siguiente). “Destino” Gres Egy rts ‘Eocma. Nuestros ojos perciben menos bien las diferencias de forma. Forma oma mneae |: Sin embargo, los ojos detectan de inmediato las diferencias de sombreado como una manera. de distinguir entre arriba y abajo 0 adentro y afuera. Sombreade QBOO 88 determinar con rapi 2 qué vale Ia ‘pena mirary qué LACLAVE ES LA-SERUILETA | 8SCAPITULO 5 AS SEIS UANEGCAS DE Vee He aqui la diferencia: ima- ginese que va conduciendo el automévil y de repente el motor se ahoga y empieza a golpetear. Usted se estaciona a un costado y apaga el motor con la llave. El motor se extingue con un. temblor y deja escapar una nube de humo azul. Usted desciende, abre la tapa del motor y se asoma. Su ‘ojos empiezan a recorrer todo el compartimento del motor, de adelante hacia atrds, de lado a lado, asi- miléndolo todo; mangueras, cabezales, bobinas, cables, alambres, filtros, varillas medidoras y correas de ventilador. Hay muchas cosas, algunas de las cuales usted reconoce; otras le resultan un completo misterio. Usted sabe que algo no funciona bien, pero no sabe qué, Asi que sus ojos simplemente hacelt mn barrido visual, Eso es minar. Luego sus ojos se fijan en algo a la izquierda, donde un grupo de cables gruesos sale de atrds deuna tapa grande negra de pléstico, como si fueran espagueti que salen de una maquina de fabricfir pasta. Todos los cables que salen terminan en un lado del motor... con la excepeién de uno. Ese cable en particular no va para ningiin lado — a diferencia de los demas, cuelga en vez de estar sujeto. Sus ojos se fijan en esta diferencia dentro del esquema y aunque no sepa nada sobre motores, si sabe que ‘fay algo raro. Luego nota una parte en el motor donde parece que el cable deberia ir enchufado, igual que los otros. Ajd... a lo mejor el problema se arregla fijando ese espagueti. Eso se llama ver. 86 | LACLIVE ES LA SERVILETALas diferencias entre estas dos actividades son mu- 0 més que diferencias seménticas. Nuestros ojos hacen “3 . (9) aa 3 eces para la re on vis de proble- 4 Dependiendo de nuestro nivel de familiaridad con @ mecénica automovilistica, a lo mejor sabiamos exac- cts ; A nie qué estsbamos mirando cuando brimos la ape wanhiee sun el motor o bien estibamos completamente perdidos; pero problema Problema uso si estibamos perdidos, de todos modos habia una @ probabilidad de que los ojos identificaran lo que Mirer un problema es la manera de ompez mp dad‘ do ss ME ero no aporta la solucién. Para poder saber qué notoriamente fuera de lugar, Ese tipo de reconoci- regia, necesitamos ser capaces de ver qué niento del patron contextual es la base de ver, y nuestros @sté daiiado. fios lo hacen extraordinariamente bien. IMAGINAR ees ~ sphinak SER MOSTRAl Ver es el reverso de mivar: Mirar es el proceso abierto de recopilar informacién visual, yer es el proceso mds conereto de poner todos las elementos visuales juntos para poder comprenderios. Mirar es recopitar; ver es seleccionar e identificar pautas. Y ver real- mente bien es mas que el simple hecho de reconocer pautas; ver bien equivaie a identi- emia > Comercio Shvtin simnde detienias ‘Acé vemos cudndo ocurre al éntrenamiento a lo largo de tada la carrera del chocalataro, 'y por primera vez vemos que se trata, en efecto, de dos cronogramas distintos, La pausa también fue una buena idea porque hacer un mapa del eémo resulté ser lo més dificil, cual no me sorprendié pues sabemos que el cdmo es fundamentalmente la interseccién de las ante+ ores preguntas clave. Debido a que habiamos pasado toda la mafiana en el guién, qué, cucinto, dénde UA CLAVE Es La sERUILLETA | 107y cudindo, por fin logramos armar un modelo para plasmar cémo funcionaba el entrenamiento; una vez ‘mis, todo el mundo pudo ver ese cdma y todos estuvieron de acuerdo. Cémo eee a Fo Ee i Bey witiede me a fa , 5 sae fa ==> cat = E> ‘Acé vemos cémo se lleva a cabo el entrenamiento, y vemos que los dos caminos diferentes tienen opciones que dependen de la experiencia anterior y de las deci cada persona, Ver el porgié fue una buena manera de terminar el dia. Todo el mundo sabia exactamente pot qué se necesitaba el entrenamiento: para facilitarles a muchas personas empezar a fabricar, vender y disfrutar un chocolate realmente bueno sin sacrificar la calidad. Quiér, qué, cudnto, dénde, cuéndo, cdmo y por qué: Por primera vez todo el mundo hablaba el mismo idioma. Lila se dio cuenta de por qué habia sido tan dificil para su equipo resumirlo todo (habia innumerables piezas) y el equipo se dio cuenta por qué ella necesitaba un resumen (para poder ver cémo optimizar el proceso de entrenamiento y aumentarlo). En un dia, logramos convertir cientos 108 | LACE ES MA SERVILLETAde paginas y muchos afios de experiencia en un puiiado de dibujos. Ahora Lila podia ver de qué hablaba su equipo, y ellos podian ver qué era lo que ella buscaba, De todos modos, Lila todavia tenia mus cho qué aprender de su gente y se enfrentaba ala tarea todavia més grande de encontrar la manera de ajustar la escala de todo este entrenamiento Por ditimo, vemos por qué se lleva a cabo el entrenamiento: para poder prestarles soporte a cientos de em- para fabricar ol mojor chocolate del mundo y para garan- pleados nuevos, pero por fin sentia que tenia _tizar que lo pueda consumir el mayor nimero de amantes bajo control su nueva carrera en el mundo dei “1 shooalate chocolate, Ahora podia ver hacia dénde iba Aovebocas Ae las Puturas atvacciones: istese pava las seis manevas de mostrar Hay otro modo de utilizar estas seis maneras. Debido a que encapsulan todas las maneras de: ver, también encapsulan todas las maneras de mostrar. Cuando Ilegue el momento de dar el paso final en el proceso del pensamiento visual, vamos a regresar a esa misma lista de seis, Sin embargo, la proxi- ma vez no estaremos utilizando las seis preguntas clave c6mo tuna manera de ver sino como la base de mostrarles a las otras personas lo que hemos visto, y por tanto completar el ciclo de pensamiento visual. LA CLAVE Es LA SERVILLETA | 1077 Yh Las seis maneras de ver: quién/qué, cuénto, dénde, cudndo, cémo y por qué. in embargo, no hemos llegado del todo. Hasta ahora, nos hemos concentrado en /os ojos, y en’ tnirar y ver — las herramientas y los pasos sobre los cuales nos apoyamos para procesar la informa- ién visual que recibimos del mundo exterior. En el capitulo siguiente cerraremos los ojos para empe- zara poner a girar todos esos aportes visuales, a manipularlos y ponerlos de cabeza en procura de crear ‘esquemas complemente nuevos, Vamos a encender ef ofo de la mente y a empezar a imaginar TMAGINAR a S Sure Ste xe . oe a : Todo lo que hemos visto hasta ahora regresard a la hora de mostrar, 110 1 VA Clave Esta SERWILETACAPITULO ¢ EL GEVID: UNA LECCION PRACTICA EN IMAGINATION APUCADA Ver con los ojos cerrados: El arte Ae imaginar asta este punto, los ojos han sido nuestra ventana hacia el mundo: Mediante ana ma- ‘én visual relaciona- da con los desafios que tenemos enfrente, y mediante una manera cuidadosa 10s esa informacién que nos estaba lleganc n seis tipos vi aunque nuestros ojos han sido muy titiles, nos disponemos ahora a dejarlos atrés. En esta seccion, es- s viendo de maneras que no precisan en absoluto los ojos; lo que requeriremos es la capacidad de imaginay IMAGINAR a ss x ze MIRAR SB VER LACLAVE Es La sErwiueTAL IILImaginar es cémo permitimos que el ojo ee fa mente tome el control para que podamos *K ver cosas que no son fisicamente visibles en el instante. Ello significa tomar las coorde- a nadas, pautas y componentes que vemos en el mundo y traducirlos en dibujos abstractos 3x. \aepedemos manipula en la cabeza Tmaginar no es un proceso magico para el cual se requiera que entremos en trance o que Visuali- cemos energia positiva ni ninguna de esas acciones que tienden a parecerles tan desconcertantes a las personas de negocios. Imaginar ¢s simplemente otro enfoque para ver y en la mayoria de sus aspectos io esta tan distante de las seis maneras de ver a las cuales ya nos referimos. La tmica diferencia real es que cuando imaginamos estamos dejando que el ojo de la mente vea las cosas que no estén realmente _Bresentes. Cuando imaginamos, estamos utilizando los mismos centros de alto nivel de procesamiento wisual que utilizamos cuando tenemos los ojos abiertos. Simplemente estamos dejando que el ojo de jente se encargue de la cocina visual en vez de pedir a domicilio. Desde la perspectiva de solucionar problemas de negocios, imaginar es una manera extraordi- nariamente poderosa de generar ideas y soluciones, y existen docenas de enfoques, ejercicios y libros disponibles sobre el tema del proceso de pensamiento creativo. Algunos, cotno los juegos de memoria visual, Cae Son hacer mapes mentales, metforas oe: 2) analogias visuales —si, incluso cier- EP arcs tos tipos especificos de meditacién— x . se pueden aplicar con gran éxito al ~ 4 proceso de pensamiento visual Puesto que existen en otros @) Ver alge que @® ver con os lugares descripciones excelentes de wo esta presente ApS Gereadies) muchas de las téenicas que acabamos fe ver algo que no esti presente es mirar con los ojos ‘cerrados, ahi es donde entra a escena el acto de imaginar. 112 | La cue Es 1A sERVILETAde mencionar’, vamos a concentramos en un solo marco para la imaginacién que yo denomino el SCVID. “VID (ya me referiré en un momento al origen del nombre) es una } de acti- vacin de la imaginacién visual que utilizo constantemente cuando trabajo con clientes Al igual. que otras herramientas de pensamiento, el SCVID es un ejercicio que funciona por si solo y que se puede utilizar en cualquier momento y lugar para enganchar plenamente la imaginacién visual, Como vere- VID al mismo tiempo a completar dos tareas criticas de la imaginacién: activa Jos rincones del ojo de la mente para completar una imagen mental y nos ayuda a ver esa imagen por medio de los ojos de nuestro piblico potencial._ I Las Aiversas manevas Ae partiv una Manzana 2 3 aA La mejor manera de presentar el SCVID es mediante otro ejercicio de visualizacién, (Irénicamente, esta vez preferiria que no cerrara los ojos.) Sin embargo, ahora en vez de sentamos en la banca de un parque, vamos a viajar més lejos de casa: esta vez imagine que est de vacaciones en una isla tropical en los mates del Sur y que hace un dia esplendoroso y soleado y usted va caminando a paso relajado por la playa. A un lado tiene la arena blanca y el mar turquesa. Al otro lado tiene una selva espesa, * Véase cl apéndice B: Recursos para pensadores visules. UA GAVE ES LA sEeviLera 1 13.repleta de altas palmeras y plantas de colores. isto? No es demasiado dificil de imaginar 0 al menos eso espero. Ahora imagine que mientras va caminando nota que un habitante local se aproxima en direecién contraria y que se esté comiendo una inusual fruta morada, Aunque usted no habla el idioma local, sabe que los islefios son amistosos y el nativo lo saluda con la cabeza, Usted responde el saludo de la misma manera y el islefio se detiene y le entrega una de las frutas moradas, indicéndole que la pruebe. Usted acepta y muerde tentativamente, Mmm... es deliciosa, casi como una manzana, aunque mas dulce y jugosa. El nativo no parece tener prisa por Hlegar a ningiin lado y usted no tiene nada urgente que hacer, de modo que decide responder a su amabilidad y compartir algo acerca de las manzanas que hay en su pais. Desde luego que en los alrededores no hay nada parecido a una manzana, asi que la barrera del idioma dicta que tendré que valerse de dibujos. Por suerte tiene varias servilletas de papel que le han dado en el hotel y empieza a imaginar la mejor manera de describir visualmente una manzana. Su primer boceto es un dibujo simple de una manzana, lo primero que surge en el ojo de su mente. 114 | LA CUVE Es LA SERVILETASin embargo, pensando en este boceto y notando la selva fértil que Lo rodea, se da cuenta de que 4 tiene mas sentido agregar un poco de informacién, por ejemplo dibujar un inanzano. MAGUAVE ES LA SERVILLETA | 11SEs extrafio: los tres dibujos son descripciones vélidas para las manzanas aunque cada una diferente — y este es apenas el comienzo. Ahora que lo piensa, se da cuenta de que segiin lo que us ted mis le interese que el islefio conozea sobre las manzanas, podria hacer bocetos de muchas ot perspectivas. Quiz quisiera tratar de describir una manzana en toda su exquisita gloria: roja y brillante, donda y bien formada. , si usted quiere darle a entender por qué la manzana es buena para la salud, quiz qui mostrarle el valor nutricional. N16 1 LA.cuave Esa SERWLLETATal vez.quiera compartir su idea de la manzana hecha perfeccin, el pastel de manzana. LA CLAVE ES LA SERVILLETA | 117Quizé quiera mostrarle la manzana por si sola para poder resaltar detalles concretos de la fru V18 | acave ts La serviceSe podria mostrar cémo empieza una manzana, MAGLAVE Es LA SERVILLETA F117iIncrefble! ;Todo eso sélo con una manzana? Por increible que parezca, aht en la playa, armado exclusivamente de un lépiz, una servilleta y un islefio que lo mira, usted ha activado todos los rinco- nes del ojo de su mente y ambos lados del cerebro. Desde el punto de vista de la imaginacién, usted tomé una idea simple como punto de partida —la manzana— y dej6 que el ojo de la mente hiciera lo que quisiera con ella, concebir imagenes, aspectos y detalles sobre los cuales no se habria puesto ni Siquiera a pensar si no hubiera sido necesario, “Si, Sabe a manzana”. Altiempo que usted le daba vueltas a Ja manzana en su cabeza, también empezaba a pensar en cémo —en este easo en particular y tratindose de este pliblico— describir visualmente su manzana para proporcionarle la mejor idea al islefio. En otras palabras, usted empezaba a pensar en su idea desde el punto de vista del pitblico y a reconocer que en otras circunstancias habria tal vez maneras diferentes 0 mejores de dibujarla, Muy bien, salgamos de la playa y regresemos por un momento a la realidad, Como ya sé que siempre surge, voy a aludir a algo en lo que probablemente usted esté pensando, Si acabéramos de hacer el ejercicio en un taller, estoy seguro de que alguien diria: “A ver, un momento. Nos dijo que estbamos tratando de comunicamos con un islefio y para qué nos pondriamos a dibujarle los aspectos nutricionales o las instrucciones para hacer un pastel de manzana. Qué tonteria. Al islefto eso no Ie importara”, A lo cual yo respondo: “Tal vez, pero yo nunca les dije qué apariencia tenia el islefto, Si él 9 ella levara puesta una falda de hojas, tal vez lo mejor seria el primer dibujo, pero, qué pasaria si el islefto Hevara puesta una bata de laboratorio y tuviera un estetoscopio colgado al cuello? ;¥ qué tal que llevara puesto un gorro de cocinero? ;Cuailes serfan en ese caso los mejores dibujos?”” ¥ ese es realmente el segundo objetivo del ejercieio — darnos cuenta de que incluso si tene- ‘mos s6lo una idea aparentemente simple para compartir, hay muchas maneras de mostrarla a nuestro piiblico y que algunas son mucho més adecuadas y eficaces que otras. Es por ello que darle vueltas para un lado y para el otro a esta manzana es una manera muy buena de obligar al ojo de la mente a mirar nuestra idea de multiples maneras (y siempre se descubre algo nuevo cuando lo hacemos) y de empezar a pensar acerca de cual seré la mejor manera —desde el punto de vista de nuestro ptiblico— de mostrarla finalmente, 120 | LA CLAVE Es LA SERVILLETAEntva a escena el SCVID: EI ejercicio visual con todo el cerebro Lo que acabamos de hacer en la playa fue el ejercicio del SCVID. En su nivel més bésico, el SCVID. ncillamente una serie de cinco preguntas a las cuales sometemos nuestra idea levarta a un nivel de claridad visual enfocarla mejor — tanto sey importante como Jo que es més importante para nuestro piblico, El SCVID nos ayuda a imaginar / les son los mensajes visuales que quisiéramos comunicar antes de empezar a preocuparnos por los ibujos que vamos a elegir para hacerlo, 1A GAVE ES LA sEaviiera | 121Wo" LAS CINCO PREGUNTAS SCVID: QUIERO MOSTRAR-~ wy La quiere decir: Simple frente a Complejo La C quiere decir: Calidad & frente a Cantidad 2 La V representa: Vision i Lal representa Indivilualidad (atributos) frente a Comparacién ©) 2 a ey frente a Ejecucién LaD representa: Delta (o cambio) ) a frente al Statu quo b ‘6 6 Dibujado lado a lado, el SCVID se ve asi €. #S. ¢ Cie ‘ar , Bye dS t 1 l 122 1 UA CLAVE ES LA SERVILLETA‘SISE DISECA EL sCvID ee ee eS gugle Galea “lbs bAilueted Com eee A Hay dos maneras principales de utilizar el SCVID, ambas simples y esclarecedoras. La primera hhicimos en la playa—es considerar las cinco preguntas en orden y pensar en cémo s escribir visualmente la idea segiin cada una de las opciones: una presentacién simple o una presenta- gion compleja, una presentacién cualitativa 0 cuantitativa, et v. Myon hAidutatnd Combo ‘Gpaclitea Sone La primera via SCVID: Si pasamos nuestras ideas por las cinco preguntas y producis ‘sual para cada extremo, obligamos al ojo de la mente a produc tuna descripeién vi- 1 menos diez perspectives diferentes,sl motor una y ota vez medida que nos movemos os de pregunta a pregunta, de extremo a extrema juraria que literate del pablo. En este enfoque, utilizamos el SCVID como un ecualizador gréfico mediante el cua identificamos cudles “ graduaciones” generales son las mas titiles para nuestro piiblico, independien- detalles de I yonemos a describir. Por ejemplo, tal vez sepamos que para cualquier idea que necesitemos compartir con los gerentes de proyecto de la empresa debemos privile- i itativo y los aspectos visuales orientados a la ejecucion, mientras que si estamos hablando con los medios de comunicacién, quizd sea mejor favorecer representaciones visionarias simples. f. = Gaew he a cess GcEled WOO tnd Cae t ‘x aA La segunda via SCVID: Si organizamos los eontroles deslizentes del ecualizador gréfica hat que nos parecen més pertinentes para nuestro piblico, producimos un enfoque sobre qui es mejor mostrarle, los puntos de 9 de dibujos 124 | LACUVE ES LA SERVILLETAeterno conflicto que acompaiia la resolucién de problemas empresariales. En la par- perior de cada uno de los controles deslizantes vemos simplicidad, calidad, visién, individualidad ambio. Estos atributos por lo general tienden a considerarse creativos: lo descriptivo, lo sintético, lo Ja denominaremos la parte “cdlida” del ecualizador. Cuando vemos el extremo inferior de cada uno de los controles deslizantes —la compleji- dad, Ja cantidad, la ejecucién, Ja comparacion y el statu quo—, vemos que se alinean hacia las. nociones mas tradicionales de lo que constitu- yen atributos empresariales, atributos que son. numéricos, analiticos, detallados, compuestos de datos y medibles. Debido a que estos son mas ee eee a racionales y estén mas desvinculados de asocia- ciones emocionales, denominaremos la parte in- butos en la part superior del SCVID son “ed ‘rior del couslizador, el Indo “fresuc", joerebro derecho": simple, cualitativo, ee a parte inferior son “frescas” 0 “ ; En otras palabras, al obligarnos a mirar lejos, Cuantitativos, orientados hacia la oj nuestra idea desde cada uno de los SCVID, ocurre algo fascinante que arroja un re- ‘sultado igualmente fascinante: activamos plenamente los dos lados del cerebro, el izquierdo (“analiti- 0") y el derecho (“creativo”)". Esto significa que si somos el tipo de persona que se luce en el anzlisis * Vease mis informacién sobre los elementos de las divisions cerebrales entre el hemisferio derecho y el izquierdo en el apéndice A La ciencia del pensamiento visual LAQUNE ES LA SERVLET Ecuantitativo detallado de los problemas, utilizar el SCVID activa por igual nuestro estilo més conocido depensamiento y el lado creativo que no vemos mucho. Por otra parte, si nos consideramos més visio- uarios o cualitativos, utilizar el SCVID nos desata los nudos de nuestro lado més analitico. Esto significa que el SCVID es una manera excelente de lograr que un grupo de ejecutivos con i el punto de vista de otros empiecen a entenderse con ellos, (2 Sree Cuando Jas personas de tendencia creativa ne- cesitan trabajar con personas que tienen perfil de puros negociantes: Uno de los beneficios del SCVID es que al crear ‘una manera estructurada y reproducible de utili- zar las capacidades que tenemos para imaginar, el enfoque ilustra de una manera concreta la importancia de tener en cuenta los dos atributos —cilidos/ereativos y_ frescos/empresariales— ‘cuando se trata de analizar una idea, ‘Asi que cuando se enfiente a uno de esos personajes dudosos del mundo de los negocios y deba describi tativa, vi la industria, muéstrele cémo esta encaja en el ScVID, el valor de su idea simple, cuali- naria, individualista y que cambiaria PARA LOS QUE FAVORECEN EL HEMISFERIO IZQUIERDO\, | ‘Cuando las personas de inclinaciones mas nu- ‘iméricas deban trabajar con esos personajes va- ‘£05, abstractos y creativas: Uno de los beneficios del SCVID es que como al momento de imaginar una idea define visual- ‘mente la relacién entre los aspectos emacionales y racionales, al mismo tiempo intuitiva y con- ceptualmente ilustra la necesidad de equilibrar la manera creativa de concebir con las conside= raciones practicas de los negocios. Asi que cuando sé enfrente a uno de esos personajes dudosos del tipo ereativo y necesita explicarle el valor de su comparacién compleja, ‘cuantitativa, orientada a la ejecueién de las rea- lidades actuales, muéstrele cémo encaja dentro de la creatividad del SCVID. 126 | LAcuave Es 1A SERWILLETAEl SCVID en accion Aunque ¢s agradable imaginar que estamos en la playa dedicados a dibujar manzanas, es bastante mas probable que nos encontremos con un compaiero de trabajo al lado del dispensador de agua, que nos encontremos con un empleado por entre el laberinto de oficinas abiertas o que nos estemos preparando para hacer una presentacién a la junta directiva. Y aunque seguramente no necesitaremos describir la ‘manzana, si tendremos que describir con precisién en qué estamos trabajando. Con el fin de ver cémo podemos utilizar las cinco preguntas del SCVID_ para enfocar bien las ideas visuales, demos un vistazo a cémo otras personas han abordado el ejercicio de responderlas. El tmsto de este capitulo toma cada una de las cinco preguntas y muestra cémo algunas personas reales " las abordaron de manera visual; estas personas eran en todos los casos profesionales del mundo de los 10 tenian entrenamiento formal en las artes visuales. PRIMERA PREGUNTA: 3SIMPLE © ELABORADO? ‘SIMPLE MA ead owes pie Pe ELABORADO. — Cuando presento el SCVID como herramienta de pensamiento visual y hablo sobre la primera pre- gunta, siempre hay alguien que me pregunta: “;Acaso le contrario de ‘simple’ no es ‘complejo"?” 0 LA CLAVE Es LA sERwiieva | 127“Y para el caso, sila idea de los dibujos es aclarar la comunicacién, para qué querria uno deliberada- mente mostrar la complejidad?”, En si misma, la pregunta es excelente porque exige dos respuestas importantes pero sutiles. En primer lugar, Io contrario de “‘simple” no es “complejo” sino “elaborado”. La cinta de Mobius, una cinta continua que esté doblada de modo que desde el punto de vista matemtico no tiene sino un lado, «5 el ejemplo perfecto de algo que es a la vez complejo y simple. En segundo lugar, no se trata de un punto insignificante y seméntico: va al coraz6n del asunto de solucionar problemas mediante dibujos. Una de las virtudes mds importantes del idad de aclarar las cosas de modo que lo comple- jo.se pueda entender mejor, pero eso no significa que todo el nsamiento visual bueno implique simplificar, La verdadera meta del pensamiento visual es hacer comprensible lo comple- Ya sea que la meta exija un dibujo sencillo, uno elaborado uno deliberadamente complejo, es algo que casi siempre es determinado pot el piblico y la familiaridad que este tenga con el tema que se esté tratando. Demos un vistazo al trabajo reciente de Jeff Hawkins, el ingeniero que inventé la PalmPilot y fundé Handspring, y quien Hleva los iltimos afios dedieado a hacerse experto en el estudio del cerebro humano, especialmente de la neocorteza. Mientras que Numenta, su nueva empresa, se concentra n reproducir el comportamiento de la neocorteza con progra- ‘mas pata computador, Jeff pasa buena parte del tiempo viajan- do para debatir sus opiniones sobre cémo funciona el cerebro. Hace su presentacién ante diversos piiblicos como estudiantes de secundaria en Juilliard School, en Nueva York, y profesores de neurociencias en el Massachusetts Institute of Technology. 128 1 La Clave Es La SERWLLETA -nsamiento vi La asombrosa cinta de Mabius, de un solo do: un ejemplo per- 10 a la ver simple y Como Punciona el ceveore: wel oa ttil[- 1 cee ac % ‘ Coyote cen Este es el dibujo que utiliza Jeff Hawkins para presentar sus ideas ante pablicos gIndependientemente de quién sea su piblico, Jeff dicta mas o menos la misma conferencia, pero Ja razén por la cual logra enganchar a sus diversos ptiblicos es que modifica el nivel de simplicidad (0 de elaboracién) de modo que corresponda con el conocimiento que tiene su piblico en la materia, Jeff ‘empieza sus charlas mostrando uno de dos dibujos sobre cémo funciona el cerebro, uno para el publico lego y otro para el de expertos. El dibujo sencillo esta compuesto por dos cajas, trece flechas y once 3 palabras y describe conceptualmente como el cerebro humano procesa la informacion que le llega. El segundo dibujo de Hawkins también se compone de cajas, flechas y texto... pero en mayor ‘abundancia. Es la versién que él exhibe cuando habla con neurocientificos, estudiosos que tienen un torado y otros expertos. Aunque conceptualmente es igual al primer dibujo —tiene los mismos mnentes, las mismas relaciones ¢ incluso las mismas formas— este dibujo asusta a todo el que sea ya un experto en la ciencia del cerebro. Al mismo tiempo, Jeff necesita de este dibujo a modo introduccién cuando dicta charlas a expertos porque si no mostrara algo tan elaborado, no creerian ‘conoce el tema. La parte més interesante de toda esta historia es que cuando termina la presentacién, Jeff les ha mostrado a ambos ptiblicos —los expertos y los més Come funciona eb cevelbre: nuevos— los dos dibujos. Al publico lego le resulta = asombroso ver ese dibujo fantésticamente complejo después de haber entendido los aspectos biisicos del (g funcionamiento del cerebro. Y los neurobiélogos y doctores se emocionan con el dibujo simple que hace Jeff porque una vez que creen que él si conoce del tema, encuentran refrescante el dibujo. es el dibujo que Hawkins les muestra a los icos y a los estudiosos que tienen un LACLAVE Esta sERvntera | 124‘SEGUNDA PREGUNTA? 3CALIDAD © CANTIDAD? CUALITATING 6 Q & CUANTITATIVO Los pilotos vienen en dos estilos: quienes vuelan por las posaderas y quienes vuelan por nimeros. Los primeros dfas de la aviacién estaban dominados por el primer tipo — los pilotos percibian la posicién y la orientacién del avién por medio del contacto de sus posaderas con el asiento. Podemos pensar en. ellos como aviadores “cualitativos", expertos en guiar su avin por experiencia, instinto e intuicién. EI segundo tipo de piloto vuela de manera completamente diferente, Los pilotos que vuelan por mimeros conocen los hechos, los datos y la monitorizacién de medidas precisas que los mantienen en el aire, Debido a que estos pilotos saben que la interpretacién de las medidas de altura, direccién, velocidad aérea, posicién y orientacién los mantiene vivos, podemos pensar en ellos como aviadores “cuantitativos”. No son muchos los pilotos que pueden volar de las dos maneras, pero cuando la Apolo 1] tocé por primera vez la superficie de la Luna en 1969, eso fue exactamente lo que el comandante Neil Armstrong tuvo que hacer. Se encontraba casi rozando la superficie lunar y para efectos del aterrizaje no quedaban sino segundos de combustible, y Armstrong —considerado uno de los astronautas mas orientados hacia los mimeros en la NASA— vio un montén de rocas que obstaculizaban el lugar en donde estaba planeado aterrizar. Hizo lo que cualquier conductor alerta haria cuando se encuentra de repente con un hueco en la carretera. Pisé con fuerza el pedal de la gasolina y empez6 a condueir por 130 | VActave Es 1A sERvnLETAinstinto. Después de poner finalmente la nave en piso firme sobre la Tuna, los encargados del control dela misién Apolo 11 lograron apenas decir: “Nos tenias al borde de un infarto. Ya estamos respirando otra vez. Muchas gracias”. La prxima vez que se aterrice en la Luna, Mary “Missy” Cummings piensa asegurarse de que sea menos emocionante. Y no es que Missy no esté acostumbrada a los aterrizajes emocionantes. Fbe una de-las primeras mujeres en la aviacién naval a quienes se les dio luz verde para participar en vwuelos de combate y ha aterrizado su A-4 Skyhawk en inumersbles ocasiones sobre la cubierta de Fe ciaviones sacudidos por el mar. Ahora que dirige el Laboratorio de Humanos y Automatizacisn del MIT, tiene Ia oportunidad de poner en préctica su formacién académica en ingenieria de sistemas y su experiencia personal como piloto: su laboratorio esté disefiando los controles e indicadores que los siguientes astronautas lunares utilizarén cuando viajen a la Luna, tentativamente programado para el 2013. Missy dice: “Como disefiadores de instrumentacién, nuestro desafio més grande es decidir usta informacién no mostrar y e6mo hacerles trucos a las personas para que perciban lo que mis fios interesa que vean. Esto lo hacemos por medio de la optimizacién multivariada de los instrumentos, que no es sino una manera rimbomibante para describir CONTROLESE IDICABORESEN EL MODULO LUNAR _—¢el Proceso de agrupar por niveles una gran cantidad de aportes visuales numéricos con el fin de crear un tnico clemento visual cualitative que se perciba con rapi- dez”. En ottas palabras, el desafio de Missy consiste en encontrar una manera visual para integrar el modo de volar intuitivo con el que se rige por los nameros. Mientras que los ojos de los astronautas en la era de la misién Apolo en los aftos 60 tenian que sal- on os fos 60 tar una y otra vez por muchos instrumentos para ad- que moverse con rapidez por instumentos de quirir conciencia situacional, la meta del nuevo VAVI avert “cles fovattnay Cloeatadiense (Vertical Altitude and Velocity Indicator) desarrollado tirhacia donde iban. por el equipo de Missy es proporcionar claves visuales Los ojos de los LACLAVE Es LASERILETA | [31inmediatas que sean a la vez precisas desde el punto de vista numérico y que comuniquen informaciés direceional. Su solucién fue desarrollar un instrumento completamente nuevo con “brazos que agitan” que les ayudan a los astronautas a sentir visualmente si estén subiendo 0 bajando y al mis tiempo les proporcionan unas lecturas numéricas cruciales que Los pilotos necesitan para saber exa tamente dénde estén y qué tan rapido se estén desplazando. ostenido Descense nominal Descenso insaguro AVI (Vertical Altitude ond Velocity ldicater) El nuevo disofio VAVI del e n “brazos que se agi- ‘tan” para ayudarles a los astronautas a sontirvisualmente su velocidat ascensa 0 de descenso. Su equipo ya sometié a prueba, con gran éxito, un VAVI en un avidn a reaccién para para- caidismo del cuerpo de marina de los Estados Unidos y estin entusiasmados ante la posibilidad de trasladarlo al mercado de la aviacién comercial. Aun si al fin de cuentas la NASA no regresara a la Luna durante un buen tiempo, Missy esta satisfecha con los logros de su equipo. Al crear un prototipo funcional de un solo instrumento para el tablero de controles que proporciona a la vez la informacién ccualitativa y la cuantitativa, han aprendide muchas cosas que pueden aplicar al diseio de paneles de 132 | LA cuave Es La SERVILETAontrol en la administracién de empreasas que, por contraste, hardin que los tableros digitales de hoy arezcan apenas remanentes de los primeras dias de Ia aviacién, TERCERA PREGUNTA? 3VISION © EJECUCION?, VISION DP ab 98 Ba, .ce ft act ae ft EJECUCION veces el mensaje mas importante que expresan los lideres de negocios para su gente es: “Sabemos a donde vamos”. En otras ocasiones, todo lo que el piblico necesita escuchar es: “Sabemos exacta- mente como llegar alld”. Aqui estriba la diferencia entre Ia visién y la ejecucién, y cualquiera que sea ‘el mensaje mas importante, a menudo se oye mejor por los ojos. En 1992, Ia persona que estaba a punto de ser nombrada directora ejecutiva de la gigantesca “consultora Bain & Company necesitaba comunicar un mensaje vigorizante a la empresa —que atra- -vesaba por una época dificil y que ella se disponfa a dirigir— y sabia que a menos que fuera capaz de articular y compartir inmediatamente una visién nueva para la compafifa, el desinimo pondria de ‘rodillas a la antafio orgullosa empresa. Era hora de la visién nitida y Orit Gadiesh creja que ella tenia Ia vision correcta para compartir. El marido de Orit era un entusiasta de la navegaciin y hablaba con ella frecuentemente sobre Ia alegria y el terror de navegar en solitario. Entre otras historias relacionadas con el mar, él le habia contado sobre la existencia de dos polos norte en la tierra — asunto desconocido para la mayorfa de as personas pero que para los navegantes es cuestién de vida o muerte. Existe un norte magnético LACUVE ES LA SERVALLETA | 133Aue es fécil de encontrar porque Ia aguja de una brijula siempre indica en esa direccién— y existe el verdadero Norte, que es el punto real en tomo al cual gira Ia tierra, Mientras que la posicién del verdadero Norte nunca varia, el norte magnético cambia de posicién con el tiempo y a medida que se navega alrededor del globo, lo cual significa que si un navegante se guia tinicamente por la brijula, tarde 0 temprano se perder y naufragard Orit encontré paralelos entre esa historia y su propia empresa, y se dio cuenta de que en el mun= do dela consultoria empresarial —un mundo influenciado por los cambios de mercado de corto plazo Y POF un pensattiiento empresarial sujeto a los vaivenes de la moda— este modelo de los dos nortes también aplicaba: los consultores que navegaban guiados s6lo por la briijula cambiante del mercado y de las modas sucumbirjan, mientras que aquellos que se apegaran al verdadero Norte de sus convic~ ciones fundamentales empresariales y culturales tendrian éxito, Mientras que se preparaba para dar el discurso de su vida, sentfa que esta imagen regresaba a su mente una y otra vez y decidi6 apostar por ella. Asi que en agosto de 1992, en el peor momento de las penurias de la empresa, Orit se paré frente a su piblico para pronunciar su discurso “sin nimetos”, una charla directa que buscaba imprimir orgullo y direccién mediante la articulacién clara de ideas claras. Valiéndose de una herramienta visual simple que representaba una brijula que no indica exactamen- te hacia arriba al norte magnético, sino que tiene una ligera desviacién —hacia el verdadero Norte—, Orit habl6 sobre la neeesidad de no dejarse desviar de los principios fundaciona- les de la empresa, Orit recibié una atronadora ovacién y se convirtié en Ja tinica mujer en la historia en dirigir una de las principales empresas de consultoria. Bajo su direccién, la empresa cre- cié un 25% en los siguientes cinco afios y duplicé su alcance ee i Ellogotipo de Bain & Company: una bri geografico. Hoy en dia, Bain es considerada nuevamente la ‘que punta, no a al norte magnético, sino: mds innovadora de las principales empresas de consultoria, la Verdadero Norte, 134 | VAcuave Esta stemneadedicacién de los consultores de la empresa es legendaria y el logotipo de la empresa es una brijula que sefiala el verdadero Norte. . La definicién de la vision contraria a “hacia dénde vamos” es el cuadro que representa “cémo es paso a paso el proceso para Llegar hasta allt”. Bain & Company, como cualquier negocio que pla- nea y ejecuta proyectos complejos, vive de cronogramas y de diagramas de Gantt, Diseftado en los aiios 20 por el ingeniero meeénico Henry Laurence Gantt (quien se convirtié en uno de los primeros de una nueva especie de pensadores sobre asuntos de negocios llamados consultores de gerencia), el diagrama de Gantt se considera con frecuencia uno de los inventos més importantes del siglo XX en administracién de proyectos. (ee aia See eas « TH eer Dasma conatble Detain nave Enhenar ahenauhas Peébaw eae esregar ‘Un diagrama de Gantt es verdaderamente poco més que un grifico de barras puesto de costado, en el cual la longitud de cada barra representa cudnto tardara en completarse una determinada tarea. ‘Lo que hace tan itil al diagrama de Gantt para mostrar o llegar a un resultado exitoso de un proyecto es que muestra de manera visual los pasos que deben ocurrir, representa esos pasos en orden ¢ ilustra con claridad cémo cualquiera de los pasos depende de los demas. Hoy en dfa, los paquetes de programas de computador para empresas generan diagramas de Gantt con tanta facilidad que es dificil para el consultor, administrador de proyectos, arquitecto técni- co o constructor moderno imaginar una época en la que no existian estas representaciones visuales. El diagrama de Gantt, utilizado en toda clase de proyectos desde la construccién de la represa Hoover en Jos aflos 30 hasta el programa de viaje a la Luna de los aftos 60, y virtualmente en todos los proyectos LACLAVE Es LA SERILLETA | 135°tecnolégicos importantes de Ia actualidad, ha superado la prueba del tiempo y se ha ratificado cor herramienta itil para mostrar, no hacia dénde vamos sino cémo vamos a llegar. CUARTA PREGUNTA: ZINDIVIDUAL © UNA COMPARACION? INDIVIDUAL 6 fa sot! es sen Arka @ ® fats COMPARACION — esinde ter ees Herb Kelleher era un abogado de Nueva Jersey que decidié que los amplios paisajes tejanos, lugar de origen de su es- pposa, eran propicios para iniciar un negocio, asi que empa- 6 las pertenencias de la familia y se mudé a San Antonio. Una tarde de 1967, Kelleher se encontraba en el pres- tigioso Club St. Anthony, ayudéndole a su cliente Rollin King a completar el papeleo con el cual se clausuraria la fallida aerolinea de propiedad de este. Empero, Rollin no habia terminado con el negocio de las aerolfneas: tomé una servilleta y dibujé un tridngulo, Escribié SAN ANTONIO, HOUSTON y DALLAS en cada una de las esquinas y le x Le La servillta més famosa de Texas El boce- explid a Herb otra idea loca — una idea que cuatro aos Serliah koncaery nance después se convirtié en Southwest Airlines, ol que empezé Southwest Airlines, 136 | La cuave Es La seewLetaEn vez de operar una aerolinea pequefta que atendiera ciudades pequefias, ;por qué no operar ‘una aerolinea pequefia que atendiera ciudades grandes — de hecho las tres ciudades més pujantes de ‘Texas? Como volaria s6lo a tres ciudades, la aerolinea no estaria bajo la reglamentacién de la Junta Acrondutica Civil de Texas y pot tanto quedaba libre para funcionar financieramente a su amaao. ¥ cémo en Dallas utilizaria Love Field, un aeropuerto practicamente sin uso, les facilitarfa a los viajeros de negocios la llegada a la ciudad. ‘La leyenda de Southwest dice que Herb estuvo de acuerdo con Rollin en dos cosas: en primer lugar, en que la idea era una locura, y segundo, en que la idea era brillante. Por si solo, su mapa simple ilustraba los principios operativos fundamentales de la empresa que Herb y Rollin acordaron iniciar esa noche: volar rutas cortas entre ciudades con mucho movimiento, evitar los centros de operaciones concurridos y, donde fuera posible, volar hacia aeropuertos pequefios y secundarios. Una servilleta, ‘una buena idea, una aerolinea rentable Sin embargo, esa servilleta era realmente impresionante si se la comparaba con los mapas de ruta de las aerolineas grandes de entonces: American, Continental y Braniff. Observarlos ahora lado a Jado muestra todavia con mayor claridad por qué su plan estaba destinado al éxito, Ruta de Southwest Americen, Continental Brawitt enlasenilleter en les ates <0 enles aos 60 cenles aes 60 Tal vez no es sorprendente que el plan de Southwest funcionara: Comparadas con las rutas de Ia competencia, ‘estas parecen tres golpes de genialidad, En 1967, como hemos dicho, las aerolineas ms grandes que volaban hacia Texas y desde Texas todas funcionaban segiin el modelo de transporte aéreo consistente en “un eje y unos radios”, que les LACUNE Es LA SERWILETA | 137offecia a las aerolineas la manera més conveniente de trasladar el maximo némero de pasajeros, evar pasajeros desde muchos radios hacia un eje, y luego transportarlos sobre otro de los radios, acrolineas podian evitar las dificultades que se asocian con operar innumerables vuelos directos ent ciudades. Aunque ese modelo funcionaba bien para las aerolineas y los pasajeros que viajaban distan- clas largas, no era conveniente en absoluto para el viaje aéreo local, de menor distancia. Es cierto que fueron necesarios cuatro afios de forcejeo legal para que Herb lograra iniciar oy raciones, pero en 1971 Southwest ya volaba. Al concentrarse exclusivamente en un pequefio gruy de ciudades, Southwest logré combinar las eficiencias operativas con un precio y una comodidad a los ejecutivos de Texas les resulté altamente deseable. Lo anterior, combinado con un marketi entusiasta y convincente que incluia azafatas de pantalén corto y tragos “gratuitos” de whisky Chit para los compradores de pasajes con la tarifa plena, redundé en que pronto Southwest se convirti en una aerolinea que era punto de referencia y con la cual habia que competir en las rutas doméstica Este legado ha sido comprobado durante 30 aios de rentabi en el negocio la aviacién. idad ininterrumpida, un registro inusit QUINTA PREGUNTA: COMO SON LAS COSAS COMPARADAS ae ey Come podria Ser opeien 2. STATUS GO be ee tenemos 138 | LA CuAVE Es LA SERVILLETAnestudio reciente sobre eficiencia en el trabajo que se Ilevé a cabo en uno de los bancos més grandes os Estados Unidos, revelé una cifta perturbadora: las comunicaciones constantes gracias al correo lectrénico, los mensajes inmediatos, las herramientas de Internet, las teleconferencias y las icias les dejaban a los altos ejecutivos en promedio s6lo cuatro minutos para trabajar cién en cualquier tarea. Los datos eran apenas un poco mejores para los vicepresidentes ejecutivos, los icepresidentes, los directores y el resto de los empleados. Todo el mundo en el banco se sentia cada ‘mis rezagado en sus labores mientras que la lista de asuntos pendientes por atender crecia. Cuando vio las cifras, el banco se dio cuenta de que tenfa que actuar, y pronto. Si los encargados le la toma de decisiones y los mejor pagados no podian superar los cuatto minutos sin ser interrum- pidos, ;cémo podrian sacar tiempo pata tomar buenas decisiones? Se reunié a un pequefio grupo de ‘operaciones especiales”, conformado por lideres intemos de pensamiento para ver qué se podia ha- El grupo se sent6 en un salén con tablero y pudo visualizar rpidamente los problemas. El boceto simple mostraba el mundo en el que vi- vian los empleados del banco “hoy”, Por razones muy validas, el banco cultivaba un ambiente en el que las co- municaciones abiertas eran valoradas casi por encima de todo lo demas. Permitir que los gerentes de sucursal hablaran directamente con los altos gerentes facilitaba la solucién de los asuntos regionales. Sin embargo, en vez de generar en los empleados agrado por poder ponerse siempre en contacto unos con otros, Ia sobrecarga de mensajes hacfa que las personas dgjaran de contestarlo todo, por cualquier medio. Claro que eso tampoco era posible — entre todo el ruido, toda- vvia habia mucha informacién valiosa que se compartia. A veces, lo ‘inico que un proyecto necesita para chara andar es que se articule claramente cudl es el statu quo. No asi en esta ocasién: el equipo de ones especiales se dio cuenta de que ograba enco! n era de corregir el proble- de “operaciones especi hanco plasmé en un boceto la crisis de banca. MM Clave Es a sERWLLETA | 134‘ma, era poco probable que To lograra la gerencia. A sus miembros no los habfan reunido sélo para que iagnosticaran “qué era Jo que no funcionaba”. Ellos sabian que tenfan que encontrar una respuesta, Empezaron por imaginar eémo serian las cosas cuando ellos hubieran logrado su cometido — cuando las personas se pudieran comunicar con quien quisieran cuando quisieran y al mismo tiempo el receptor pudiera escoger cudndo y cémo ser notificado de los mensajes entrantes. El equipo qued6 satisfecho con esa parte. Aun- que no se hacia nada para encontrar el cémo, por lo menos mostraba la situacién que queria tener y ser- via de punto de partida para imaginar un mejor futu- ro, Luego sus miembros cayeron en la cuenta de que quizds habjan ido demasiado lejos en su forma de in- volucrarse en el panorama. Estaban tan a la defensiva cen cuanto a su tiempo y en cuanto a mantener un filtro ‘ . Wuipo creé una representacion de para la informacién enfrante que olvidaron cémo ma- sei el mundo perteco: todo esta flado nejar la informacién satiente. urgencia y preferencias Asi que repasaron su dibujo y esta vez tuvieron cen cuenta que todo emisor de informacién también es un receptor y que el receptor —si desea que se filtre la informacién entrante por nivel de urgencia, la impor- tancia para un proyecto en particular o la pertinencia general— también debe asumir responsabilidad por indicar esos mismos criterios en los mensajes que en- via. Los emisores y receptores se ubican a cada uno de los Iados de una serie de lentes que filtran segiin todo un rango de eriterios, algunos entrantes y algu- En fa segunda travesia por “cémo podri @ una solucién més realista: fi nos salientes. Los “canales” (el teléfono, el correo, los 140 | LA CLAVE Es LA SERUILLETA‘mensajes instanténeos, el correo) se volvieron secundarios al tipo de mensaje mismo y pueden ser elegidos por el emisor o por el receptor, segiin sus preferencias. Ahora el equipo estuvo de acuerdo en que tenia un modelo al cual apuntarle, Todavia era alta- mente conceptual y presentaba més preguntas de las que resolvia, pero estaba satisfecho con el trabajo de la tarde. Y sus miembros estaban especialmente contentos de que habjan logrado poner su visiGn cn este nivel sin interrupciones. k KIA EJERCICIO PRACTICO EN EL TABLERO: SACAR EL SCVID DE PASEO 1, Elegir una idea Piense en una determinada idea que quiera compartir con sus compatieros de trabajo en la em- presa. La idea podria ser casi cualquier cosa, desde algo que usted comprendié a partir de una hoja de céleulo financiero hasta una entrada brillante en un blog que usted leyé en Intemet o un nuevo mensaje de marketing que quiere proponer. Como usted estar pensando en la idea durante un tiempo, elija algo que le resultaria personalmente interesante y que sea relativamente fiicil de explicar. Si esta varado, a continuacién van algunos ejemplos: + Unaviso nuevo para su producto, con base en que una princesa besa un sapo. + No caloulamos correctamente la rentabilidad. + Ela pasado, China se convirtié en el segundo fabricante de automéviles en el mundo, después de los Estados Unidos. 2. Dibujar un cfrculo y ponerle nombre Consiga seis hojas tamafio carta en blanco y un lépiz negro. En la primera pagina dibuje un eireulo en el centro de la pagina, LA CLAVE Es LA sERviLETA L141Ahora péngale nombre a su idea. Podria ser algo tan descriptivo como “un plan para rede- finit emo calcular las pérdidas y ganancias”, tan abstracto como “una campatia publicitaria con ‘un sapo” o tan simple como: “China: Diez millones de automéviles, y la produccién en aumento”. No invierta demasiado tiempo en la seleccién del nombre —porque por ahora usted serd la persona que lo conoceri— pero elija algo que tenga un significado para usted y para la idea, Escriba en el centro el nombre de su idea y escriba debajo las letras del SCVID. 3. Crear sus paginas SCVID En cada una de las paginas restantes, escriba una palabra que corresponda con el SCVID en el cextremo superior izquierdo, y la palabra opuesta en el inferior izquierdo. Cuando termine, deberia tener cinco hojas, cada una con dos palabras. + Simple ~Elaborado + Cualitative -Cuantitative 142. | LA CLAVE Es LA SERVILETA+ Vision — Ejecucién, + Individual — Comparacién + Cambio ~ Statu quo Se verdn asi: 4, Llenar su SCVID. En cada una de las cinco hojas, haga un boceto répido de cémo usted representaria visualmente su. idea segiin cada una de las palabras. Por ejemplo, si hubiéramos escogido “la campafa publicitaria ‘con el sapo”, tendriamos algo asi: | ‘Simple Bn | smoeas tt Complete una serie de dibujas simples para cada hoja. Si necesita inspiracién, regrese y vuelva a mirar las manzanas al comienzo de este capitulo, ‘LA CLAVE ES LA SERWILLETA | 143Qué est4 ocurviende El acto de Henar el SCVID obliga al ojo de la mente a mirar su idea desde muchos lados de ‘manera estructurada y repetible. Las cinco preguntas que usted acaba de responder hacen diferent exigencias sobre la forma como su mente ve y activa muchos centros de pensamiento distintos en cerebro, desde los que notan medidas y formas hasta aquellos que registran el tiempo, el espacio y cambio. Los bocetos que usted dibujé de manera visual representan todas las maneras fundamental en que se puede ver una idea. El ejercicio no sélo ensancha la imaginacién sino que al mismo tiemy enfoca su idea con mayor claridad y esta queda lista para ser finalizada y poderla ver en los capitul siguientes, 144 | LACLAVE Es LA SERVILETACAPITULO 7 MARCOS Pred MOBTCM ‘ace unas cuantas paginas, cuando empezamos a hablar del proceso del pensamiento sual, meneioné que muchas personas no se sienten seguras de cémo resolver proble- mas mediante dibujos porque se sienten inseguras de su capacidad para dibujar. Esta iparar el pensamiento visual con la creacién de dibujos elaborados y refinados es senci- jente errada. Enfoca el proceso del pensamiento visual a la inversa porque limita nuestra habilidad Ello ocurre porque mostrar —el paso que contiene lo més parecido a una leccién de dibujo— al final del proceso de pensamiento visual, no al comienzo. De hecho, las personas de negocios gue tratan de iniciar el proceso con el paso de mostrar —lo cual ocurre el 90% del tiempo— se distraen -tal punto con el asunto de las destrezas para dibujar, los programas de computador y las arandelas istiales, que pasan por alto el valor real de este paso. Mostrar es no s6lo la oportunidad de empaquetar s ideas para poderlas compartir con otra persona, sino que en este paso tambign suceden invariable- mente los avances mas grandes — pero sdlo si ya hemos mirado, visto y, ademds, imaginado. LA CLAVE Es LA SERWILLETA | 145°La hora de la verdad IMAGINAR a ax = iN SPMIRAR SEVER SE Mostrar es donde todo se une. Miramos, vimos, imaginamos, encontramos pautas, las comprendimos y encontramos maneras de manipularlas visuatmente para conformar con ellas un dibujo que no habiamos visto anies, Mostrar es la manera de compartir ese dibujo con los demas, tanto para informarles como para convencerlos — directamente si otros ven To mismo. y de verificar Para poder mostrar bien, debemos completar tres pasos. Seleccionar el marco correcto y utilize e marco nuestro dibujo y luego explicarlo a otra persona. Sélo uno de estos pasos requii dibujar y sin embargo ahi es donde casi siempre se atascan las personas. ra. Los tres pasos Ae mostra @e gir el marco correcto. 146 | acuave Es La SERVILETAPara empezar, necesitamos dos herramientas con las cuales elegir ef marco correcto. Ya uti- lizamos el SCVID para enfocar una idea y ahora lo utilizaremos otra vez —acompafiado de una herramienta nueva que veremos ¢n un momento— para seleccionar el mejor marco para la composicién de nuestro dibujo. No sera dificil por —=y-ya los hemos visto todos. ay s6lo seis marcos de dénde elegir (2)tuttice 1 marco para crear su propio dibujo, ap Una vez elegido el marco apropiado para el problema que debemos resolver, empezaremos ales inera que nuestro dibujo muestre (y cuente) la historia correcta, . resente y explique su dibujo. stemios alli en persona para presentarlo o no, nuestro dibujo necesita de todos Anodos una explicacién. A veces puede ser cuestién de mil palabras, a veces de ninguna, De LACLAVE ES LA SERVILETA | 147‘uulguier modo, un dibujo que es bueno par resolver problemas siempre seexplica con fi jlidad, independientemente de la complejidad i signif ido hecho segiin las seis maneras de ver y aprovecha los atributos precognitivos, el publi casi siempre lo “captara” mucho antes de que terminemas la explicacién, Ver se convievte en mostra (NEw se convierte eu mostvav ® ey ty ¥* El capitulo 5 se cerré con Ja idea de que tener muy presente como vemos no es sdlo util para ayudamos a desglosar los problemas en elementos visuales muy diferenciados sino que también nos * proporciona una orientacién sobre como podemos mastrar. A continuacién lo que eso realmente quie- re decir: debido a que nuestro sistema de visién en general ve las cosas segiin caminos especificos, 4 j 3 a Q Q Aas ; 8, 3% Aisne sentido aprovechar esos mismos caminos cuando se trata de crear dibujos que veran otras perso- 4 wv 3¢- nas. En otras palabras, si vemos de seis maneras, tiene sentido que podamos también mostrar de seis x wanes. Lo anterior es importante porque de muchas maneras es la clave no sélo para el resto de este ca- pitulo sino de todo el pensamiento visual. Para que esta conexién sea visible con claridad empecemos por un repaso ripido de las seis maneras como vemos. 148 | Lacuave Es tA SERVILETALas seis maneras de o,cémoy por qué A medida que procedemos, mantengamos los ojos bien abiertos. ELsiguiente paso conduce ala idea mis esclarecedora, importante y itil en este libro: Ia regla <6><6> del pensamiento visual. Huy t H 0 Por cada ura de las seis maneras de ver, hay una 0 manera correspondiente de wostrat. u Por cada una de estas seis maneras de mostrar, hay un solo marco visual 7 que sirve de punto de partida. x = MAGNE ES 1A sERMLLETA |Le que MOSTRAMOS Lo que VEMos ee Dade OH 5 Si miramos paso a paso el dibujo de izquierda a derecla, observamos Las seis maneras de v como entran por nuestros ojos, cémo las procesa el ojo de la mente, y cémo luego se invie! uurizen al otro lado como seis dibujos correspondientes para mostrar: Ouién/qué se convierte en. retrato, cudntos se convierte en un grifico, dénde se convierte en un mapa, cudndo se convierte in cronograma, cémo se convierte en un diagrama de flujo y por qué se convierte en una matriz variables miltiples. mente claro, A continuacién la forma como se ve desde nuestros ojos, una especie de manera de mirar Ja misma idea “desde dentro hacia fuera”. 150 | Gave Es LA sERVILETADesde la perspectiva Ae nuestros dos, <67<67 es asi Lo que vemos Desde luego, no son realmente las manos las que trasladan los aportes visuales a los correspon- dientes mensajes emergentes, pero como vamos a necesitar las manos para crear los dibujos, este es un buen momento para incluirlas en ellos. Ademas, utilizar las manos como modelo para la regla (en especial gracias a que contamos con la conveniencia de que el nimero de dedos es el indicado) facilita la visualizacién y la recordacién. LAS IMPLICACIONES PARA EL PENSAMIENTO VISUAL El modelo <6><6> tiene muchas implicaciones para el pensamiento visual, todas ellas buenas: + Podriamos dibujar miles de cuadros, pero todos se derivan de s6lo seis “marcos para mos- trar” basicos (o una combinacién de esos seis). + Aprender cuando aplicar estos seis marcos y cémo dibujarlos nos da la capacidad de repre- sentar pietéricamente casi cualquier problema que podamos ver. Lo contrario también es cierto: LA CLAVE ES LA SERVILLETA FE* Cualquier problema que podamos ver (y que podamos dividir en sus seis preguntas clave) también puede ser mostrado con el simple hecho de representar esas mismas seis preguntas clave. + La manera més eficiente de mostrar una determinada categoria visual (quién/qué, cudinioy etc.) es sencillamente invertir la manera como vemos en el mundo real. Si vemos el dénde ccon base en las relaciones espaciales de los objetos entre si, podemos representarlo mediante un dibujo de esos objetos en la misma posicién espacial. Si vemos el cudndo como una ob- servacién de los cambios que sufre un objeto a lo largo del tiempo, podemos representarlo ‘mediante un dibujo del mismo objeto tal como aparece en ocasiones diferentes. Eso significa que podemos olvidamos de cientos de clases diferentes de cuadros, grificos, diagramas, pictogramas, esquemas, matrices, mapas, proyecciones, ilustraciones y visualizaciones que nos encontramos en la actividad empresarial. No es que tenga nada de malo tener a disposicién una cantidad tan amplia de dibujos —por el contrario, todos son ttiles en el contexto indicado (y pronto las veremos en accién}— pero en la medida en que comprendamos el proceso de mostrar, s6lo tendremos que preocupamos por seis. marcos fundamentales, no por miles. Asi que Ia pr6xima vez que nos enfrentemos a un problema no tendremos que preguntarnos: ‘‘Caramba, cul seré el dibujo que debo utilizar para resolver este problema?”. Seneillamente pregun- 1S2 | a GAVE Es LA SERVILLETAa I +i Las seis maneras de ver y las seis maneras de mostrar. LAQAVE Es LA sERVMLETA | 153SQué Aefine un mavce para mostrar? BRE SEMIS I MACS para mostrar! Para que estos marcos sean titiles —como punto de partida para analizar ideas mediante el pensamien- to visual y como herramientas para dibujar—deben conformar un grupo completo (y asi nos podemos apoyar sélo en seis en casi todos Los dibujos) y aun asi estar diferenciados el uno del otro para distin- guir con facilidad cuail se requiere en un determinado momento. Hay cuatro criterios que nos ayudardin. a definir cada marco y a diferenciarlas el uno del otro. 6 Loque muestra un marco. Quién/qué, cudnto, dénde, cudndlo, eémo o por qué, segin estén rminadas a partir jas ¢ F , Q Elsistema de fondo de coordenadas del marco. La estructura fundamental del dibujo. sea esta espacial, temporal, conceptual o causal. Esto también se deriva del modelo <6><6>. 1® La relacién entre los objetos que abarca el marco. Los objetos gue se definen pers sus @ Elounto de partida del marco, Parte superior, centto, comienzo, final, ete, ‘A medida que en las paginas siguientes analizamos cada uno de los marcos, nos referiremos todo el tiempo a estos cuatro criterios como una manera de mantener los marcos bien diferenciados en nuestra mente y a modo de ayuda cuando empecemos a dibujar los ejemplos para cada caso. IS4 1 LA CAVE Es LA SERVILLETAtro, v que ese proceso se puede aprender y repetir. En segundo lugar, el acto simple de elegir uno de marcos nos obliga a analizar bien qué, de lo que vemos, es lo mas importante de mostrar. Silo mas tante son las personas —el guién— entonces utilizaremos un retrato. Si lo mas importante es el nomento —el cudinclo— entonces utilizaremos un cronograma, y asi sucesivamente. Por iltimo, cada mno de los marcos nos proporciona una manera de iniciar el dibujo sin confusién ni angustia, 7 ra Sistemer dle Relackin r Tio demarco | Eoquemuesra | coonderadas | enrelarobicos | puma deparada | gjemplo t Definida por las 1 *~ ee ‘ aeesn || oem a ' objeto : x a oui Caniidades ‘ 2a Cunt 7 relatives del — we 5 | objeto oe x LACUAVE ES MA SERWILETA | 155°miltiples Por qué : IS¢ | LACUavE Es LA SERVLLETA los objetos que se relacionan con cualquiera de los anterio- res, dos 0 mis + fr x E y| Posicién de los + Donde ofet objetos en el i espacio ¥ | E Ss * |e Cuxindo Sanz Stiebn ofa ¥ tiempo D- [siagrame ae a kos | EE lam = foe ftom. |o--7 | & F jas ou tan remere| entre si = EB) eet Ba Interacciones de : E ¥(&TaZav Un mapa unificadoe Ae todo: | céAice Ael pensamiento visual ora tenemos dos maneras diferentes de pensar en cuanto al asunto de mostrar nuestro problema: en en el SCVID. Estos dos modelos se ven diferent funcionan de manera distinta e incluso yajar de distintas maneras: mds analiticamente cuando estamos seleccionando del SCVID_ Estas diferencias analizamos una idea a ntes porg -Iven complementarios los dos modelo: te cuan ntas, Jas eralmente emp recer sobre la pégina, Imagine que estamos administrando un proyecto de gran envergadura y que tenemos que ex- carles a los lideres de nuestro equipo cudndo deben cumplirse una serie de hitos individuales para rantizar la entrega a tiempo. El cumplimiento de los plazos asignados es en este caso un factor tico (cuéndo,) de modo que el modelo <6><6> nos indica que el marco correcto para mostrar esta jormacién es un cronograma, Ese es un buen punto de partida, pero saber que debemos crear un onograma no nos indica el nivel de detalle que debe tener, si deberia mostrar los pasos con su du- cién aproximada o incluir fechas limite minuto a minuto, si compara el cronograma de un proyecto io frente a la urgencia que indica esta ocasién, y demés. En otras palabras, de todas maneras necesitamos determinar cudl versién del cronograma hay me crear, dadas las circunstancias y el pablico particular que nos corresponde: un cronograma simple ‘un cronograma claborado, una versién cualitativa o una versién cuantitativa, una que se concentra nla visién de la meta final o en la ejecucién que se requiere para llegar alli, una que muestre este pro- ecto por si solo o una que lo compare con otros proyectos simulténeos o un cronograma que refieje manera cémo las cosas podrian ser o apenas Ia manera como son. Entonces es cuando el SCVID esulta itil. Debido a que de entrada el SCVID nos obliga a responder cada una de estas preguntas, s sirve para enfocar el pensamiento y para ayudarnos a tomar decisiones importantes sobre el dibujo ntes de poner lapiz sobre papel. LA CLAVE Es LASERVILLETA | 157