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ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial es la distribucin y el orden de los salarios y sus componentes, y


los criterios por los que se rige el sistema salarial de los diferentes niveles de una
organizacin: directivos, mandos medios, tcnicos, administrativos, comerciales, etc.
Entre estos criterios pueden enumerarse; proporcin de la parte fija de la parte variable,
nmero y amplitud de los niveles salariales, peso de los resultados, rendimientos, etc.
La estructura salarial, refleja la distribucin de los salarios segn los niveles de
importancia de los puestos de trabajo, segn la valoracin o categorizacin del personal
o ambos aspectos conjuntamente. Sea cual fuere el criterio de anlisis, la estructura
salarial permite registrar (o establecer, segn el caso), aspectos tales como cules son o
han de ser los salarios de los niveles menores, intermedios y superiores del mbito
analizado, con qu ritmo se incrementan a medida que se asciende en los niveles o
grados y, por fin, cules son o han de ser los salarios mnimos y mximos en cada uno
de ellos.
Componentes de una estructura salarial
1. Nivel o grado: Es la clasificacin y agrupacin de la totalidad de los cargos,
atendiendo las caractersticas propias de los puestos y las exigencias de la organizacin.
2. Mnimos o pisos salariales. Para cada nivel o grado existe un valor salarial mnimo,
que puede ser considerado el piso del nivel, y significa que nadie, incluido en la
poltica salarial que se describe en esta estructura y ubicado en tal nivel, debera tener
una retribucin inferior a la indicada. (En algunas normativas salariales el mnimo
coincide con el sueldo o salario bsico).
3. Mximos o techos salariales. Para cada nivel o grado tambin se grafica un valor
mximo que establece el mayor salario que la poltica prev.
4. Rangos salariales. La diferencia entre los mximos y mnimos de cada grado o nivel
establece un rango que determina el grado de flexibilidad que la estructura salarial prev
para la retribucin, al personal ubicado en el nivel, por diferentes conceptos adicionales
al que determina el mnimo. Por ejemplo, los mecanismos de retribucin por mrito,
antigedad o formacin pueden establecer incrementos salariales a personas por tales
criterios, sin modificar el nivel que se les haya asignado.
5. Superposicin entre niveles. La diferencia entre el techo de un nivel o grado salarial
y el piso del nivel inmediato superior representa la superposicin. Cuando las polticas
salariales prevn superposiciones, lo cual es muy comn, las personas de un nivel
cualquiera que mayor remuneracin perciban, pueden ganar igual o ms que algunas del
nivel inmediato superior.
Los seis conceptos enumerados son elementos bsicos necesarios en la descripcin de la
estructura salarial. Segn la conformacin que presenten, la estructura salarial asumir
diferentes caractersticas. Las ms significativas son las siguientes:
Estructura salarial jerarquizada: en este tipo de estructuras la relacin entre puntas es
alta y, adems, el ritmo de incremento es marcadamente creciente, lo cual se refleja en
la forma de la curva, en que se nota que, a medida que aumenta el grado o nivel, el
incremento salarial es ms rpido.
Las estructuras salariales jerarquizadas permiten la implantacin de polticas
retributivas que retribuyan significativamente la responsabilidad asignada, en la medida
en que los niveles altos se refieran a niveles de los puestos de trabajo y tambin de la
valoracin de las personas, en la medida que tomen en cuenta las jerarquas
escalafonarias y conceptos que hagan al reconocimiento de la experiencia, formacin y

otros similares. Estas estructuras salariales, por otra parte, establecen claros estratos
muy diferenciados entre los que ms y menos ganan.
Estructura salarial dejerarquizada o achatada: la relacin entre puntas es baja y el
ritmo de crecimiento es constante (incremento lineal) o decreciente. Este tipo de
estructuras salariales tienden a desestimular la asuncin de responsabilidades, ya que
stas no estn acompaadas por un reconocimiento econmico, y dificultan seriamente
la obtencin de recursos calificados y gerenciales en los mercados laborales.
Estructura salarial flexible: los rangos porcentuales y tambin absolutos son
relativamente amplios, lo que trae como consecuencia, adems, que las superposiciones
tambin lo sean. Cuando las estructuras son muy flexibles es posible aplicar polticas de
retribucin por diferentes conceptos sin necesidad de promover el personal a grados
superiores, pero producen un efecto, en alguna medida, similar al achatamiento de las
curvas: se diferencian poco los salarios entre grados, debido a las altas superposiciones.
Estructura salarial rgida: en las polticas salariales con estructuras con rangos
porcentuales muy estrechos, la nica manera de otorgar incrementos significativos en
los salarios es la promocin a grados superiores (si se trata de estructuras basadas en los
grados escalafonarios o salariales de las personas) o la transferencia a puestos de mayor
nivel (si la estructura salarial est basada en los puestos de trabajo). Este tipo de
estructuras salariales son relativamente frecuentes en algunas administraciones pblicas
y estimulan un efecto caracterstico, que es la concentracin de grandes proporciones
del personal en las categoras o grados superiores. Dado que, cuando las estructuras
salariales tienen estas caractersticas, la promocin tiende a ser casi el nico recurso
para los aumentos salariales, se dificulta considerablemente la aplicacin de polticas de
recursos humanos tales como retribuciones por mrito, antecedentes, valoracin de los
puestos de trabajo u otras.
ENFOQUES PARA LA DEFINICION DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las
decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu
objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal.
Objetivos de la administracin de la compensacin:
1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el
precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeado en puesto,
jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder tambin
salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeado
tambin en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de
eficiencia, debe corresponder tambin mayor salario." De este precepto, resulta
indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un
trabajo de las personas", que tcnicamente se conoce como la valuacin de los
puestos y, por el otro lado, cules y cuntos son los resultados que la persona
aporta a la empresa; o sea, que la empresa tambin tenga la posibilidad de medir
el desempeo de su personal.

En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona


entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una
compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y
reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal
percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma
medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prcticamente
imposible que canalice su energa en el trabajo; adems que con esa
insatisfaccin contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando
de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de
abandonar la empresa.
2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por
conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de
negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de
sus prcticas de compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un
nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal
calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su
estrategia de negocio. Esta situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las
empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo
con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geogrfico.
En estricto sentido, el nivel de compensacin al personal que debe establecer
una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector
econmico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de
personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para
estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prcticas de
compensacin de una empresa, se requiere hacer una comparacin de las
prcticas de compensacin de dicha empresa con las del conjunto de empresas
que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la
competitividad de la compensacin, la empresa necesita tener informacin de
encuestas de compensacin del mercado laboral que le provee del talento
humano que necesita.
3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Llevar a cabo un
proceso de administracin de la compensacin al personal sin tener presente este
objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, cules son los
aspectos crticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro
proceso de administracin de la compensacin maximice su potencial para
estimular niveles superiores de desempeo en el personal la empresa? Sin duda,
un esquema, o sistema, de administracin de la compensacin que permita crear
un clima de equidad interna en la organizacin; que considere un nivel de
compensacin que resulte competitivo con mercado laboral que compite la
empresa; que contemple un paquete de compensacin que sea acorde con la
composicin del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga
el mercado laboral de referencia de la empresa; y por ltimo, pero no por menos
importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de
medicin del desempeo que le permita estimular mejores niveles de desempeo
del personal. Slo de esta manera la empresa estar en las mejores condiciones
para administrar eficazmente al nico recurso inteligente que tiene: las personas.
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Cmo determinar cunto pagar al personal.


En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las
personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto
concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial,
secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos,
los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus
principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de
los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o
perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto.
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina
cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin.
Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una
pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras
empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen
las encuestas de compensacin. Es muy importante sealar que, en sentido estricto, y
esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta
tendra que ser de empresas de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma
regin geogrfica y los puestos de contador deberan tener similitud, en cuanto a las
funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se
tendra certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando paquetes
de compensacin de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o
equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo
dan algunos indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que
existieran, por ejemplo en este caso, estadsticas de varios puestos de contador, pueda
identificar cul de ellos es el ms similar al suyo y para el cual est tratando de saber
cunto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos
pagar. Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto,
que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo
antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su
puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor
preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete)
de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente,
se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta,
entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en
la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja
del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o
tercer cuartl (Q3). Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo
la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensacin que utiliza,
es decir, cmo calcula, en su caso, la compensacin base, la compensacin garantizada
en efectivo, la compensacin total, o cualquiera otra estructura de compensacin que
utilice

Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto
pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con
anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes
niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a
diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder
diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel
de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar
(poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de
ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en
posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo
del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:
Poltica de pago
Puesto

Mnimo

Medio

Mximo

Contador

80 %

100 %

120 %

Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye
colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y
calculando, el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de
rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce
como el tabulador de sueldos. De esta forma, ahora s se pueden asignar diferentes
sueldos a diferentes niveles del desempeo de los ocupantes del puesto; es decir, ya se
puede administrar la compensacin del personal, como se explica ms adelante.
Es posible que el lector habr observado que este enfoque de paga por valor del
mercado hace mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la
empresa y, supone que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o
menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin
embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones, como es en
nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el empresario deber revisar hasta
dnde las estructuras de compensacin que surgen de un enfoque del valor del mercado,
crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este punto se
desarrolla con mayor detalle en el prrafo siguiente.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el
caso anterior, se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna
manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades
principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que
acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en
que se desempea el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del
puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa
cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen
los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una
vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms
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preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de


sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin;
construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para
administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo. En nuestra experiencia,
hemos encontrado que est enfoque, si bien requiere ms tiempo y esfuerzo para su
instrumentacin dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de mayor
eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administracin de la
compensacin, y que se presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos. El
fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores compensables"
que contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo particular que se
estudie. Sin embargo, la mayora los identifican con la preparacin y experiencia laboral
previa que exige el desempeo del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para
enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del
puesto, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y,
cuando los puestos son operativos, es decir de fbrica, con frecuencia tambin se
incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como,
temperaturas extremas, esfuerzo fsico, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales,
polvos y ruidos, principalmente. Normalmente, los mtodos tienen una definicin
precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido
del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el
valor o valuacin total del contenido de responsabilidad de los puestos.
Paso 2. Diagnstico de las prcticas de compensacin de la empresa.
Como con anterioridad se explic, si se tienen los puestos valuados en una escala
numrica, de niveles o valuacin en puntos, se puede hacer un diagnstico muy preciso
de la equidad interna y de la competitividad externa de la prctica de compensacin de
la empresa y, como consecuencia, pueden tomarse las decisiones pertinentes para
ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad que necesita la
empresa para maximizar sus posibilidades de xito. Estos anlisis pueden hacerse a
cualquier nivel de integracin del paquete de compensacin de la empresa:
compensacin base, compensacin garantizada en efectivo, etctera.
La equidad interna se defini anteriormente como una relacin que existe dentro de
la organizacin entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa,
la compensacin que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeo.
Esto significa que la equidad interna puede analizarse trazando una grfica como la
que se muestra en la figura #1; encontrando esa la relacin(lnea) que
estadsticamente representa la dispersin de puntos que resulta de graficar la
compensacin del puesto versus su valuacin; y trazando unos lmites de equidad
interna a 20 % de la prctica de pago, que seran los extremos mximo y mnimo
dentro de los cuales la empresa estara estimulando el desempeo diferencial de sus
ocupantes de los puestos. Esto significa que cada punto (puesto) que se encuentre
fuera de estos lmites estara, o sobrepagado o subpagado, con respecto a la practica
de equidad interna de la organizacin. Si existe un 25 % de los puestos por fuera de
esos lmites de equidad, se dice que la organizacin realmente tiene problemas de
equidad interna como empresa.

GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA


PERSONAL GENERAL

Figura # 1. Grfica de la equidad interna de la compensacin


La competitividad externa se defini como la posibilidad de la prctica de
compensacin de la empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige la
estrategia del negocio de la organizacin. Esto significa que debemos comparar la
prctica de pago de la empresa particular cuya competitividad de la compensacin
se analiza, con el mercado. Esta comparacin ilustrativa aparece en la figura #2.
GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA
PERSONAL GENERAL

Al interpretar tanto la grfica de equidad interna, como la de competitividad externa de


la compensacin, no deben formularse juicios de valor sobre la situacin de la empresa.
Es decir, no debemos juzgar si est bien, o est mal, sino ms bien centrar nuestra
atencin en las consecuencias que tienen las situaciones de equidad interna y de
competitividad externa de las prcticas de pago de la empresa. Cuando se habl de los
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objetivos que persigue la administracin de la compensacin se trataron estas


consecuencias.
Por otra parte, en la medida que este diagnstico se hace a diferentes niveles de
integracin del paquete de compensacin, se pueden determinar otros aspectos como,
por ejemplo, qu tan competitivo es el paquete de compensacin de la empresa frente al
mercado; cmo es la equidad interna y la competitividad externa en las diferentes
estructuras de compensacin: muestra un mismo patrn o cambia, etctera.
METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE LA ESTRUCTURA
SALARIAL.
1. Estudio de la competitividad externa.
Esto comprende; la determinacin del mercado de referencia, para los diferentes puestos
de la organizacin; la obtencin y procesamiento de los datos del mercado y la fijacin
del ndice de posicionamiento (donde queremos situarnos con respecto al mercado de
referencia).
2. Estudio de la equidad interna.
Corresponde al anlisis de la valoracin de los puestos de trabajo y opcionalmente la
utilizacin de los criterios de clasificacin (categoras laborales, grupos profesionales,
niveles jerrquicos u otros).
3. Definicin de la estructura salarial de referencia
Los valores obtenidos en el estudio de mercado o en la valuacin de puestos se traducen
en una lnea recta, a partir de la cual se establecen los diferentes grados en que se
divide la estructura salarial. Cada grado representa un rango de remuneracin; para
establecer los grados se pueden utilizar diferentes procedimientos y adems la
agrupacin opcional en niveles; considerando implicaciones, ventajas y desventajas, y la
fijacin de los lmites que determinan la amplitud de la banda salarial.
4. Contraste de los salarios reales con la estructura salarial de referencia.
Se realiza un comparativo con los salarios reales; se proponen opciones para el
tratamiento de los desfases positivos (salarios superiores al techo de la banda) y
opciones para los desfases negativos (salarios negativos al umbral de la banda).
5. Proceso y mecanismos de incremento salarial.
Se consideran revisiones ligadas a la evolucin de los salarios de mercado, aumentos
derivados de cambios de puestos o de variaciones en su contenido, ajustes ligados a
mejoras de la contribucin personal y correcciones originadas por tratamiento de los
desfases, positivos y negativos, anteriormente mencionados.