ALBERTO R. LARDENT MANUUL A. GOMEZ ROHARREN ALBERTO LORO TEGNICAS DE ORGAN IZACION, “Yamzronos 68.01 erate Ch ge 09a55: @u de - 1.V. Ganzsler 1762 (1407) Buenas Aires '639-2005/8900 (WarasoAD CUA DE CHRLSBN. oso-se7-o14-0 Libr ds een argontina Pintadin Argntina ocho dopsti que marcala lay 11728 Prohibit opioducidn total o parcial por cualquier madi, ya sa olaénion 0 ‘mooirice, neluyendofelocopia,rabacien magretafsrica y cusqulr sistema de Smaconairianto de informacién, sn autorzacion exc dela ecto (©by Edtofal CLUS DE ESTUDIO, 190 4M: Gonloz 1762 (1407) Buenos Aloe ‘alate 600-80080005, Se teins do impenieon is aoree de Nuova Offs Vil 1444. Ae, an etree de marze.de il noveciantns novert y sot, PROLOGO No es una novedad que en un libro se presenten temas de investigecion orgdnico- administrative eplicada et émbito empresarial Varios de Tos axpectos que se abordan en fate texto‘han sido tratados antes, en diverias publicaclones nacionalesy extranjersz, con Aissinto grado de profundidad. Cul ha sido entonces,elextimuto que impultd a los eutores ‘@ volver sobre estos temas? La respuesta merece ser enailsads en dos partes, Por un Jado, los autores han observa: do a través de nu actividad profesional desarrolada en tos timo’ afos, una ciertadisccia- ‘idn entre 1 aplicucion de las tradcionales tdenicat de organizacisn ¥ métodos, » lon re- querimientos de los modemas mecanismas de procedemiento electronica de dates. Pere seria que quienes se dedican a le actividad de organizacigin » metodos ~dentro dei enfo- {gus tradicional no ze sienton responsables del matamiento de tas tare del contexto (que rodea tz actividad expecifies de sistemas de computacion, Obviamente, esta esas, ¥ Jo comprendemos, en razén de tas distintos momentos en que nacteron amcbas tent ‘18, 7 las necesidades que le dieron origen, ‘Los autores, en concecuencts, intentan con al enfoque presentada en este texto, lograr una edccuscién y rincrontzacion en te aplicacton de lt tradicionaies tecnoas dé organizactin y métodos con lox muevo requerimizntor derivedor de ta "gestion de da- 408" 0 tratumiento electronica de le informacion. Tal as el cave, por ejemplo, del tema ‘elacionado con ef andits, dteo y control de formulerios, va profundamente trarada sn la bibliografia tradicional Sin embargo, nada dice ecu Bibflografia rexpecto @ les mo~ demas formulactones de los sistemas interactiras de procetamiento electrOnico ded 406, @ eres de Los cules es posible ingretar datos a un proceso ctbriend, por medio de ta digitacion en wm teelada, las cxpacios en blanca que aporecen on wa "formulerio Llectrinieo” 0 "formularto activo” que se presenta en penile, on espera Be la Pespuet. ta del opereder. Tampoco a profundizado te bibliograia tradicional on lx welfzaciin de téenicer vwmo la apticacion de tablas de decision para mejorar y dar precision a la deseripeion le un procedimiento administeaive. Las tables de decision son un nexo wf ene #! ‘perador odministetivo » ef programadar que ha de Wevar a un proceso elecirOnteo lat 2peraciones administraves. Gonsrituyen la mejor herramtenta pare lograr et so te ut enguaje comin entre el administrative ~no conocedor de lar téentces de computaciin + el experto en compitacién que requerin’ precision snetersdtica en la formudacion de slanteor de procesos adrvinistativon, Otro de Tos temer que tambien se encaran em el libro er 6 referido a 1a organizacion Je ta oficina moderna, No et muevo el tema "la ofteina”: pero st la et tratamiento 1 ue aut eIo,encars, planteano is orgntzacton de le “ofcna eeeronea” 0 ls ‘oficina del Futuro”, » sus postbildades de aplicacton en le Argentina. Ei" 18 de ta palabra” 0 “waremienta de textoi 5 uubign se incleye en ef libro, Estos son aigunos de ios aspectos que han recibido un moderna tratamiento en el ‘reiente texto. En atotesit, xe ha pretendida revitelizar antiguay Remamientas ¥ Tecnica 2 tograr una simbiosis ener las mismas y otras de mas reciente azariein, Dara alosnsar 1m objetivo final a través de la actividad profesional: la aptimnizacida de ta effclencia en "adreiniseacién de fos entes enspresarios,CONTENIDO. fl segundo aspecto a considera par responder integramente a ls prevints ides -xpy7UL.0 1; FILOSOFIA DE LA FUNCION DE ORGANIZACION, ex elextlo en que se hen desarroltado Tos temas. Bite trabajo va divigio a quienes nec slten aplicar concelslentos pricticas para detectar y solucionar falencias le estructun de procedimientos o de control interno, pero basaios en cimientos rearicos sold ide ah? que se be procurado acompaflar el fundamento teérico de log temas tatados co, ‘t planteamiento de casos y ta presentecion de guise de orlentactin para su soluclor todo ello dentro de un exiilo pedagdgteo para facilitar la comprension del temterio co ‘el mayor grado de vstematiaacton posible. 4 LOS AUTORE, 5 SISTEMAS Y MEFODOS INTRODUCCION, ..-.- ANTECEDENTES SOBRE ORGANIZACION Y METODOS, DEFINICION DE LA FUNCION Y SU UBICACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, . ESPECTRO DE ACTIVIDADES DB ORGANIZACION ¥ METODOS, 4.1. Actividades respocto ala estructera, 4. 42 Actividades respecto alos procedimientos, 5. EL ENCUADRE DE LA FUNCION DE ORGANIZACION Y METODOS DENTRO DB LAS RELACIONES HUMANAS, CAPITULO I; PRINCIPIOS 8ASICOS DE ADMINISTRACION GENERAL 1 3 % 5 6 INTRODUCCION, LS ORGANIZACION: COMO ENTHDAD, : ADMINISTRACION, ORGANIZACION: COMO FUNCIONES, - PROCESO DE LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD, « EYOLUCION DE LAS IDEAS Y DEL PENSAMIENTO EN ADSUNISTRA- ION, EFECTOS DE 105 AFORTES DE LAS ESCUBLAS O GRUPOS DE IDEAS EN ADNINISTRACION SOBRE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS AC- TUALMENTE EN VIGENCIA, 2. CAPITULO I: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEFINICIONES ¥ CONCEPTOS BASICOS, .. DEPARTAMENTALIZACION, .... DIAGRAMACION DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, 3.1. Normalizacion de organigzamas, 31 5.2. Norms IRAM 34.508. Su metodotogia, 39 3.3. Andlisis estructural: optimiaaciam de estyucturas, 45 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, CONCEPTOS BASICOS, ESTRUCTURA TIPO DE UNA EMPRESA ARGENTINA, 5.1, Depenilenciajerérquiea de tz Gerencia de Sistemas, 61 CAMITULO IV: REPRESENTACIONES GRAFICAS. & 2 3 INTRODUCCION, TIPOS DE GRAFICOS, .- ORGANIGRAMAS, 3.1. Grificos de esruotura, 67" 322. Geiffeos de funciones. 69 3.3 Griticos de puestos, 70 34. Gratico piramidal, 73 20 2s 25 28 50 33 65 66 e4 gkaricos Ds SECUENEI, 4. CONTENIDO ¥ FRBSENTACION Df 108 MANUALES DE ORGANIZA- itacién gréfica: simbologia, 77 ION, Peso etn eon simpotan 83 4. TIPOS DE RNTES DE ORGANI oD Sree amen £ Jhontciones be nroseesivetes, a oes teem san rats i, 10 5 PEENIGIONES DE MON Tangs mE FENCIONES FORWALES, “0 at $ : ; a ION, 48, Desarllo ds um cas rete, 103 DEFINICIONES DE ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES, 225 47. Carsoaraana iter DEFINICIONES DE LOS TIPOS DE AUTORIDADES FORMALES, 226 Dinas te nerepen dena sete, 111 Lt $5 Gots ecorter, 112 DRETNICIONES De LOS THOS DE RRLACIONES PORMALES ENTRE 420, Grifica de trabajo en equipo, 114 AUTORIDADES, . . 28 4.11, Cronogramas, 117 10, DEFINICIONES DE TIPOS, FORMAS, TERMINOS Y EFECTOS DE CON: 4.12, Cartan de proceso, 124 TROLFORMAL, eee e ee eeeeeteseees ee eceeeeteetet estes 229 2? 1, REGIMEN DE AUTORIZACIONES PARA DECIDIR Y FIRMAR, 12, TIPOS DE AUTORIZACIONES PARA DECIDIR PLAZOS Y RESPONSA- CAPITULO V: DISERO DE FORMULARIOS RILIDADESEN LA TOMA DE DECISIONES, .. 234 4, INTRODUCCION, ..- 13 13. DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA EN LOS REI 2. FORMULARIOS TRADICIONALES, 13 RIDADES, wo 5, GRAFICOS DE VALORES, «006-2000 000sveeee 20 3 FORMULARIOS CONTINUOS, =. Te 1 14, MODBLOS DE DESCRIFCION DBMISIONES Y FUNCIONES, 21°01". 237 2.1. Anil y dietion 14 CAPITULO VIII: MANUALES DE PROCEDIMIENTOS: 3X2 Tipos de mpresnres, 141 35 Control do impresion, 146 1. INTRODUCCION ¥ CONCERTOS BASICOS, 283 3.4, Noma TRAM, 147 2 CONTENIDO Y ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 4. FORMULARIOS ACTIVOS Pantall), « . 4” ADMMISTRATIVOS, 254 41. Vente das estaciones de vnuatlact vesus exo de pep, 49 3. ACTUALIZACION DEL VALOR MONETARIO BSTABLECIDO EN LAS £2, Tipos de pantallasy peiblidades, 149 NORMAS SOBRE REGIMENES DE AUTORIZACIONES, 264 4.3 Pulordedes para determiner el medio, 150 4. CONSIDERACIONES SOBRE LOS CONTROLFS INCORPORADOS EN Mole! eprint, 180 TASNORMAS, vss eeceeeeeeeeeeses 265 415, Sttomas de semi, 3 & INTERRELACION DB LAS FUNCIONES DE AUDITOR! 416 Tipo de informocion’ a generar y pantelias habifuaimente implementa INTERREL-ACION DE LAS FUNCI DE AUDITORIA Y ORGANIZA- om 55,151 5, FORMULARIOS PARA DISENOS DE SISTEMAS, . we «156 BIBMPLIFICACION PRAC EXPOSICION “DE! UN DHANUAL DE PROCEDIMIENTOS, «eee cee 2 SL tmportanea Get dovomentaion, 152 5.2, Un sistema de documentacion de sistemas, 1 CAPITULO IX: ORGANIZACION INTEGRAL DE OFICINAS CAPITULO VI: MANUALES ADMUNISTRATIVOS 1. BNTRODUCCION, . 27 1. CONCEPTO DE MANUALES, 22. DISPOSICION FISICA DE OFICINAS, 298 ‘A DISPOSICION ¥ USO DE MANUALES, 2% LI. Objetivos, 298 2 nkrractones De Los taxa, 26 3d: Teale de andi 290 forty efielencta, 300 4S. CLASIFICACION DE MANUALES ADMINISTRATIVOS, 2t $2. Condeneiones respecto a contort y fiends, 5. PARTES COMPONENTES DE UN MANUAL, 1 ata Tomemta BLESTRONICA, « no G. PROCESO DE ELABORACION DE-UN MANUAL ADMINISTRATIVO, «-. 20°” 33.1 convepto de ofelny a evel, 310" 32 La oficina come servicio, 313 CAPITULO VI: MANUALES DE ORGANIZACION 3.3, La revolucitin tecnolégice: automatizacion de la oficina, 315 1. PRINCTPIOS BASICOS, . 2134. B1 cambio en Ts flosofia que orieate el comportamiento administrati+ 3 NORMALIZACION DE LOS MANUALBS DE ORGANTZACION, 2 0, 31838, Téenicasy dispositivos disponibles, 327 CConfotenciaa a distancia, 321 Corto electsbaico, 322 Recuperacibn de informacién, 323 Procetamiento direeto por el usuario, 329 ontrales telefnicas programables, 329 Tratamlento de textos (TDT), 330 ‘Telesoftware, 345 ‘Telex de momorla aplicada, 345 1. Equipas para rotulacion, 345 |. Misrofiimacién, 346 4A. BARRERAS QUE ERUSIRAN 0 DEMORAN LA PUESTA BN FRACTICA DELAOFICINA INTEGRADA, ....-. wee 5. CONTROL DE INVERSIONES EN EQUIPAMTENTO DE OFICINAS, CAPITULO X: TABLAS DE DECISION L. BYTRODUCCION, MODELOS LOGICOS. DECISIONES, 2. 2, CONCEPTOS BASICOS SOBRE TABLAS DE DECISION, ........ 3, ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LAS TABLAS DE DECISION, 4. COMPARACIGN ENTRE BL METODO DE EXPOSICION A TRAVES DEL DIAGRAMA Dif LOGICA ¥ LA APLICACION DE TABLAS DE DECISION, 5, TIPOS DE TABLAS DE DECISION, .. .. . ‘6. ENCADENAMIENTO DE TABLAS, 7. METODOLOGIA FARA LA CONFECCION DE TABLAS DE DECISION, 8, EIERCITACION PRACTICA SOBRE TABLAS DE DECISION, B11, Bjerclcio N° 1+ Tabla de entrada limiteds, sin oncadenamiento, 3 8.21 Bjerelcio N® 2: ‘Tabla de entrads tinitade, sin encsdonamiento, 379 8.3, Ejescicio NO 3: Tabla de entrada extendida y encadenamicnto ean te bss sbieriss, 381 BA, Bjerciio N° 4: Tabla de entrads exteadida y encedenamlonto con te ‘bias corsadas, 384 8.5, Bjeecicio NO 5: Tabla de entrada limiteds, si encadenamiento, 387 CAPITULO Xi: MEDICION DEL TRABAIO ADMINISTRATIVO LL CARACTERISTICAS DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO, 2 LA REVISION DE SISTEMAS Y METODOS Y LA MEDICIOW DEL TRA. AIO, ADMINISTRATIVO, » 3. DERHACTON DE La oBhicioN Dit TRABATO ApuiVisTEAtIVO DETERMINACTON Ds SUPROPOSTTO, : 4, BLOGIETODELAMEDICION, «..-.- 5. POLITICA GENERAL; EL PROGRAMA PAKA LA MEDICION, €, TRCNICAS DE MEDICION DIL TRABAJO ADMINISTRATIVO, | 1, Filton de otinacone bales, 399 2. Enimacon de Uomo nt, #02 3. Regs ds temp, 403 Ee, Ceonouetie 409 385 354 3st 335 331 36 36 368 an 37 388 391 398 398 395 398 465, Estimaciones previamente determiasdas por especislstas experiment: dos, 413 66, Mueriteo de trabajo, 413, 6.7. Tiempos estindar predetermsinados, 414 68. Aaliss de micromiovimientes, 115 COMPARACION ENTRE LAS TECNICAS DESCRIPTAS, 420 CAPITULO XIl: ENTRENAMIENTO EN ANALISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEFINICION DE CONCEPTOS, ...... 4 Anilisis estructura, 424 12 Anglisis de procedimicatas, 425 13. Aniliis do control interno, 432 14, Anitisis de relevamiento, 433 GUIAS PARA EL ANALISIS Y REVISION DE SISTEMAS ADUINISTRA. Procedimiento de compas, 43 1, Aniliss Estructura, 437 Hi, Anilisis de procedimientos y de control interno, 438 li, Caso para ejeretacién: procedimento de compras, 491 IV, Carsoprama de relevamiento, 444 Provedimilento de recepeion, 445 [, Anilsis estructural, 445 Hl. “Analisis de procedimientos y de control interno, 445, il, Caso pare efercitaclon: compras mayores y recepelén, 447 IV. Cunograms de relevamiento, 455, Frocedimiento detiquidacton y pazo a proveedores, 457 1, Anélisis estructura, 457 Laud pocaimaaniny do coro ater, 458 as0 para ceria Iacion y Pago # proveedares por cot a o Y Pago err por corespon- TV. Corsogramta de releramniento, 471, Procadimiento de ventas on cuenta corriente, 473 1. Aniliss estructural, 473, Ti, Anilisis de procedimientos y de control interao, 473 WL, Caso pare cjereitucton: ventas en cuenta corsionio, 477 JY. Gusograms de relevamenio, 489° Y." Cato para cjrettacion: ventas y gestion predespecho, 491 i. Cursogramua de relovemionto, 495 rocedimiento de cobranzae, 496 1 Andlists estructura, 496 WL Andisis de procedifalentos y de control interno, 456 Mi, Caso para eforcitactOn: cobraneas, 500 IV. Curcograma de relevamlenta, 505 Y¥." Caso pata ejercitacion: cobranca por cobradores, 507 Vi. Gursograma de relovamionto, 518 auProcodimionto de omuneraciones y cargas socials, 517 1. Andis estructural, $17 TL. Anilisis de procedivaientos y de control intema, 517 I, Case pata eleretacion: liquidacibn de remunersciones, 520 IV, Corsoprains de relevarsento, 573, Procedimiento de prednecion y existencias, $24 1, Avilisis estructural, 524 Ti. Antlisis de procedimientos y control interno, 524 Mi, Caso. para eereitacion simacenamiento y movimiento de materiales area produecibn, 527 BY, Cursograma de relevamionto, $31 V." Gago pare ejerctaclén: alsacenamiento y movimiento de productos terminados, $32 VE Cursogtama de relevamiente, 535, Capitulo 1 Filosofia dela funcion de organizacion, sistemas y métodos 1. INTRODUCCION En este capitulo es muestra intencién introducir al lector en una de las fases mas tradicionales y mas antiguas de las modemas técnicas de estudio o andlisis de sistenras, Es obvio destacar que el problema bistco de todo conductor de empress es el de lograr mantener una operatividad eficiente. Este problema, de {cil ‘enunciteion pero de no tan sencilla resolucion, es comin a todas las omgani- zaciones de los paises modemos, Si pensarnios en el éspectro de variables ave imtegran esta problematica empresatia, veremos que inciden aspectos Tezales, impositivos, financieres, econdmices, productivos, comerciales, de abaste- cimiento, humanos y administrativos. Concretamente, en el aspect administrative han sido desarrolladas téeni- cas que, por su especialidad, especificidad y complejidad, requieren det aporte de especialistas, Existe tne técnica que se orienta a optimizar la efec- tividad y eficiencia de los servicios administrativos de una organizacion. Dicha técnica es el Anitisis de Sistemas y una de sus subtéenicas es la “Orea- nizacion y Métodos”” Especificamente, en o concemiente al presente libro, éste podria hhaberse limitado a la exposicin de los términos y principios aplicados en el desarrollo de la funcién de Organizacion y Métodos, Si bien an objetivo configurado de dicha manera seria una meta muy interesante por ie amplitud Y¥ tiqueza de las técnicas de Organizacién y Métodos, no se puede dejar de. Jado un aspecto importante que consiste en definir claramente qué es “O. y M, y el ambito profesional de dicha especialidad. En el mereado existe falta de clatidad respecto a qué es un analista de O. y M. y cules son sus funciones. Es habitual incurrir en errores de publica-2 cion de busquedas de analistas de O. y M. requiriendo conocimientos de DOS, VS, ete., « bien encontrar bissquedas de anafistas de sistemas adminis. trativos y atin de anatistas de sistemas, siendo el peril definido netamente el «de un analista de O. y M A su vez, en el mercado se ha tendido a subestimar esta funcion, Jo cust es un error garrafal, (al como quedari demostrado con la lectura de este libzo 2, ANTECEDENTES SOBRE ORGANIZACION Y METODOS ‘Como menciondramos, O. y M. es una técnica del Analisis de Sistemas gue tiene como alributo ser fa més antigua y tradicional. Se podria decir que fue Ia precursora de esta importante herramienta de optimizacién de la ges ti6n sdministrativa. Con ta revolucion industrial surgieron fas grandes organi- zaciones, y en ellas se originaron las primeras manifestaciones de problemas administrativos. Asi surgié, en consecuencit, ta ©. y M. Se pitede Considerar 2 J.W. Taylor como et pionero del desarrollo, a principios de este siglo, de las técnicas administrativas que se apoyaron én st “Administracion Cienti- fica”, Ja cual fue et sustento basico de tas tonics de O. y Ml En el dea de ta sdiministracion piibtica, en fas primeras décadas de este siglo, Gran Brotafia sdmitié la necesidad de fa utitizacion de técnicas especis- tes, y recomendé la creacion de una division especial dentro del Tesoro, que tendria como una de sus oblizaciones cf realizar investigaciones en asuintos relacionados con fa administracion departamental y los métodos de trabajo. No obstante, fue retién al comienzo de la segunda guerra mundial cuando ese srupo, conslitwido como Division, comenz6 a dosartollar un programs com- pleto de trabajos de O. y M. Poco después, y ante el éxito alcanzado por Ie Divisi6a, en los ministerios iraportantes fusron incorporades sectores esta- bles de O. y M. alas distintas reparticiones En ayestro pats hubo varios intentos de ractonalizacion administrativa, inicio elgmental y basico de O. y M., hasta lograrse la obligatoriedad de que cada uno de Jos organismos estatales cuente con su servicio de Organizacion y Métodos, todo ello apoyado por un amplio plan de capacitacién que abarca todos Jos niveles y que desarrollo importantes funciones dentro de fa acti nistracién pabiica En consecuencia, se puede aseverar qne 0. y M. sureié con un cviterio de eficientismo en el uso de los recursos, @ fin de racionalizar gastos en las éreas de servicios. Luego, la evolucion natural de toda técnica Ta ofient® hacia la optimizacion del sistema de informacién, dejando a fa racionalizacion de gastos como Un objetivo secundario, 3, DEFINICION DE LA FUNCION Y SU UBICACION EN LA. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una definicion no limitativa de O. y M. expondria que es la funci6n de una organizacion que se ocups de analizar los problemas de estructura y pro- sedimientos de una empresa a fin de optimizar la infraestructura administra- tiva para cl logro de los objetivos definides. Del andlisis de los obietivos y de la estructura y procedimientos surgira una propuesta x fin de optimizar Ie eficacia y eficiencia det esquema jerérquico ¢ informative de Iz empresa Entendemos como eficacia ei grado de alcance de fos objetivos, y por efi- ciencia a fa cantidad de recursos aplicados parg ef logro de los mismos y a su FelaciOn con éstos. Eg necesatio aclarar que la funcion de O. y M. es emminentemente “staft pues estudia y propone optimizacion de estructuras y procedimientos, pero no puede imponer su aplicaciéa, sino que la misma debe surgir de una inte- gracion de ia conduccion de fa empresa, fa cual a su vee debe aportar luego el apoyo para su implementacion, Eis decir, Ja dircecion de la empresa, una vez aprobadas las propuestas de ©. y M,, debe ttacerias suyas a fin de conferitles fuerza de ley. En conse- ‘cuencia, la funcién de O. y M. debe depender del maximo nivel de la empresa ¥ no incurir en el habitual error de Racerla depender de un rea de linea como ser Administracion, Finanzas, o de otra rea “staf!” como es Audito- ‘a. Por ende, ef area de O. y M. deberd estar constituida por espectalistas y ‘no por idoneos que cucntan con antisitedad en la empresa. Dado el carécter de tas funviones por desarrollar, et analista de O. y M. debe reunir Jos siguientes requisitos, que configuran el perfil de requerimnien- tos del puesto: @) Mente anatitica Consiste en la capacidad pars superar fas partes de we problema, llegando lo esencial y eliminando lo supertluo, YY Agudeza: Ingenio y capacidad de penetracion al analizer el problema y recomendar Ia solucién,4 5 @) Poder de persuasion: empresa, teniondo en cuenta a la vez Ia definicién de procedimientos Capacidad para vender sus ideas y generar participacion en los tercoros,* Es decir, para asignar funciones a cada area es necesario contar con: @) Practicidad: 4 _. Estructura jerérquica definida Objetividad para enfocar fos problemas y emitir soluciones adecuadas a! — Procedimientos admninistrativds normatizados Ia eapacidad de reforma. © © Asignacién de freas de responsabilidad Normalmente, 1a asignacién de funciones comprende: & Entusiasmo y vooaci ‘Aptitud que, si estd bien rogulada, favorece fa actividad organizadora ositiva y estinule fa iniciativa y capacidad creadora. = Anilisis y asignacion de funciones = Descripcién de cargos 2 = Deseripcién de la red de interrelaciones de cada cargo 4, ESPECTRO DE ACTIVIDADES DE ©. Y M. ~ Fijacion de tareas para cada funcion definida ~ Perfil de requerimientos técnicos Como se ver’ a continuacion, fa funcion de O. y M. tiene un dmbito de ~ Recursos necesarios actividades amplio, en lo que hace a estructuras y procedimientos, = Tiempo de ejecucion de cada tarea 4.1. Actividades respecto a Ia estructura En todos los casos deberin tenerse en cuenta Ias tGenicas de medicién del trabajo administrative (ver capitulo XJ), ¥ los aspectos legeles asociados A) Andlisis estructural: cade fancion, Consiste en el estudio de Is estructura jerdrquica general de una empresa Para el estudio detallado del tema, ver capitulo VE. y de Ia incidencia de su estructura informal y del esquema politico de ta empresa, 4.2, Actividades respecto a tos procedimient El analista de O. y M. debe adecuar lo estructura a la definicién de dreas Respect a fos provedimientos de responsabilidades y a los macro-objetivos empresatios. Para ello podré: a) Andlisis de procedimientos administrativos. EI andlisis de los procedimiestos administrativos de una empresa es la Remsdnar i eau ign feo parcmente tarea principal de ©. y M., y consiste en logear la maximizacién de In ef Crear suptimir érganos. | siencia de los circuitos administrativos. Esa eficiencia se debe lograr a} = Mocifcar i estactra de dependency la red deintenelacion. Gets informacion parle toma de deisones, tniondo eh sents pe — Redgfinir fa filosofia estructural, por ejemplo Ia divisionalizacion © cipjos de informacion por niveles y de informacién por excepeién. segitentacion de la empress. " Existe uma serie de técnicas para cl anlisis y disesio de procedimientos, En todos los casos se debe tenor en cuenta como patron de trabajo falas cuales no se desarrollan en este libro por haber al respecto abundante aplicaciin de fos principios de organizaci6n. Esta funcién se desarrolla en bibliogratia, detalle en ef capitulo II de este libro. El andlisis de procedimientos generalmente simplif dimiontos vigentes, a efectos de detectar exrores de: el estudio de proce- B) Andtisis de funciones: Sobre la base de fas responsabilidades fjadas para cada area y la estruc’ . Control interno: ura organizativa, se pueden establecer las funciones para cada organo de la 0 sea, verificar si se cumplen las normas bisicas de auditor{a, sise aplicd7 6 cuando correspondia ef control por oposicion, y sino existen estructura], La ubicacion tisica de oad sector. de control sobre sf miso. ‘AL Los medios de comunicacién con las restantes areas, HIN. Bt tipo de mobiliatio en orden a su utitizacion en la forma mis funcional 1, Asignacton de funciones: = posible ; ; © sea, detectar casos de superposicién de funciones, keterogeneidad yy. [.a nocesidad de equipamiento de cada area funciones asignadas a una misma irea, ambitos de control demasiadsy. La ubicacién de los mucbies y equipos. amples, ete. * ‘Un analiss detallado de este tema se desarvolla en el capitulo IX. IL. Sistemas: : Tales como duplicacién de tareas, exrores de circuitos, que #€Net 4) penudios de tiempos demoras, duplicidad de: archivos, controles y comprobantes, @X¢%0 (Esta es una técnica muy difundida en ef area indusirial, pero que no bx efecto de copias de formularios y/o informs, ete. Bl diseflo de Prot’ enido una difusiOn masiva en cuanto 2 su aplicacion en ef area administra dimientos se materializa en un alamual de procedimientos, el GUe tj, Existe una sori de tenicas o métodes a fin de establecr tos tiempos de explica en el capitulo VIIL ‘ejecucion de una tstea administrative. En realidad, no se podrian encarar seriamente dimensionamientos de dotaciones 0 reduccion de costos, via b) Disefto de formularios reducci6n de personal, sin un correcto estudio de tiempos, Por este mative, ET anilisis, disefio y control de impreson de formularios normaimente ¢. of capitulo XI se desarrolla este tema, tuna tarea secundaria que se constituye en apoyo a} aniliss de procedimise tos. En general, el analista de O. y M. debe controlar la adaptabilidad formulario @ su Renado, interpretacion, control y archivo. Para ello deb tener en cuenta ciestas variables, tales como: 5. EL ENCUADRE DE LA FUNCION DEO. Y M. DENTRO DE LAS RELACIONES HUMANAS I: Aplicacion de fa norma IRAM 3001 Ti: Diseno, a efecios de adapterlo al ingreso de datos @ un computade Ey una onsunizacion, toda funcibn reauicre una juteruscién con otras Hf; Aspectos fetes en cuanto al tipo de informacion a archivat ¥ PerlOdjurciones y, en defiativa, ef factor dunmvente a ck tan aoe aes desetencion. humano, No escapa a esta realidad ts funcion de O. y M.. y avin mis: se pucde afirmar quis, por sis caracteristicus, of aspecto de las intcracciones ‘Se comentan estos aspectos en el capitulo V. hamanas se agudiza, elevindose a su mayor expresion. Esta problemtica en {is felaciones humanss s¢ manifiesta como consecuencia de que et ana ©) Ordenamtento de oficinas: de O. y M. no entabla coutactos a efeetos de una tarva rutinaria, sino para BYordenamiento de oficinas es tal vex la funcion que menos se tiene fenocer, analizar. cucstionar y proponor cumbios en procedimicntos y/o events dentro de las de O. y M., y consiste en: sstnteturas onganizatives. Este tipo de funcidn genera una logica consesticncia en fos ususios, qu L._Anilisis de la distiibucién Fisica 2s le asistencia af cambio, dado que todo cambio impiiea aprendizaje, eup- IL. Anilisis del recorrio fisico de la informacion o elementos, turs de costumibres y, en casos extremos, ke desmilfieucion de ciertos aspec- 03 de la tarca que: eran dle conocimiento exclusive det usuario, lo cual incre> Se puede decir que es la actividad por medio de la cual se determina Inentaba su cstabiligad y poder mejor disposicion de muebles, equipo, archivos y desis elementos. Existen dos medios para solucionar estos problemas: El analista de O. y M., respecto a esta actividad, debe determina:8 > a) La gestion de O. y M. debe gozar del consenso y apoyo politica de j direceion superior. b) El analista de O. y M. debe tener una estrategia y tacto muy especiat « lncondceién de reunionesy entresistes ‘Principios be cipios basicos de Se puede afirmar que et éxito © facase de un tabajo dependers de Frag at ct ney at A : habitdel an i comdieion del sone! comacto con lor sevaron, oe AEMNStraciOn general manifiesta en el relevamicnto. ) Capitulo 2), |. INFRODUCCION Come s¢ menciond en ef Capitulo I de este libro, Jas técnicas de Org aizacion y Métodos surgieron como consecuencia de Ia complejidad opera 4iva y administrativa que implico et dimensionamiento de las eraprosas en la ura de ta revoluci6n industrial. A su vez, como se indico, las técnicas de Orga- tizacion y Métodos enfocan Is problematica empresaria desd? la faz adrninis. —) crativa. En consecuencia, es impreseindible encuadrar las técnicas de Organi zacibn y Métodos dentro de la Administracion General, como diseiplina, esta, Hina, de Ta conduecion de empresas. i Enel presente capitulo, y a fin de definir un marco de referencia homo- séneo para el desarrollo de este Hbro, se exponen los principios y pautas sisicas de la Administracion General, asi como una introduccion al concep»? sion de qué es una Organizacién en el marco de Ia Admainistracion General.) 1, LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD Se entiende a la Orgs cién, dentro de ia Admiuistracion General, ‘oO uN Ente O institucibn que se ajusta a reglas normativas en cuanto ala Ionia, dependencia, funciones y motivaciones de todas las partes cone Tentes, que aportan logro de metas parcialys al fin del logro de un objetivo: Ee nivel superior, | Otto definicion, més satetinds, posta que la Organlzacion es la forme iu atume toda asocicion humana proyectada pars la obtencion de Un ‘ropésito comin. Las definiciones de Organizacién han ido evolucionando, pero sin Hegar- ® & una universalidad de conceptos. Entendemos que las mas precisas al ‘especto han sido las de Herbert A. Simon, quien elaboro fa siguiente secuen- is eraduatista de definiciones respecto a la Organizacion:10 u ~ Un sistema planificado de esfuerzo cooperativo, on el que cad2 Pal Qsganizacion: cipante reconoce of papel que desempefisy Jos deberes due Ie En este caso sf consideramos vilido enfocar a este tésmino desde dos onder. ‘ ngulos ~ Un conjunto de hombres que acta interdependisntemente, formaa"®* ‘equipos de interacciin con un coatexte. © como una entidad o institucian- ~ Un sisters de actividad humsna interdependiente, carci ‘Como una funcidn gerencial, bésicamente de coordinacion, tun alto grado de direccion racionat del compertamiento hacia fisg ‘que son resultado de un comin acuerdo 0 expectativa. A fin de ck: sj consideramos 3 la cteanizacién como una funcién conductive, pode- ficar qué se entiende por “expectativa”’, March y Simon han defines decir que es la acei6n que combina los recursos hummanos de una entidad que es el resultado de extraer inferencias de la informacién disponit efectos de su utilizacion eficiente, optimizando la apticacién de los recur ‘fos econémnicos a fin del logro de una gestién efectiva y eficiente. *" Para evaluar si I gestion resultante ¢s efectiva y eficiente, se debeni tener 3. ADMINISTRACION, ORGANIZACION: COMO FUNCIONES an cuenta Ja significacion de estos atsibutos: xiste una imprecisa uttizacion de fa terminologia téonica de Admin yfeotividad: es a medida del logro de un objetivo tracidn, confundisndose 0 veees adetnisrar con organizar. M continu. Eacencia: es la cantidad do tecusesaplicados para el logro de un b= clatificaremos dicho aspecto, a fin de conferit coherencia al desurrollo del jotiva, temas de este libro. Bs frecuente el uso de la expresion “reorgenizacién” aplicada exclusiva ‘oente a la redefinicion de estructurss jerdrquicas, © sea organigromas. Si se A la acepcién “administracion” se Ja puede enfocar desde dos aspects confiere un limite o aleance restrictivo, se caer en una falencia, dado que - ; egg Poruinizacion es una accion que mediante un anilisis exhaustive, bajo — Como una orsenizacién; por ejemplo, 1a tradicional expresion de “edkoras y pautas prefijadas, tiende a lograr una cohcrencia y funcionalidad piblica” para englobar tas distintas areas de dependencia eel conjunto de recursos humanos y econdmicos de una organizacion o ene tates ded, = Como una funcidn gerencial que consiste en lx conduccidn de le ests, ‘tara organizative y operativa de la empyesa. |. PROCESOS DE LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD ‘Le primera concepeién de “administracion”, como una entidad, se pu considerar incomrecta, dcbi¢ndose emplcar en estos casos lt expresiont Toda organicacion se debe desempetiar dentzo de un contexto y se debe “orgaitizacion” a efectos de denominar a una entidad. . daptar sus actividades al mismo. Esto se logra a través de la ecologfa de le Si emfocames la administracion vomno una faz de la conducciOn, pocetrgenizacion, que es el estudio de ésta y su medio ambiente (contexto) definirla como: la actividad orientada af fogro de los objetivas organiza’ funcion det uso 0 tendencia del poder y de In fijacion de objetivos que rales, a través de la planificacion, deierminacion, coordinacién y controliedan adoptarse o influir en el entornc. los recursos reales y potenciales de fa misma. Homos expresado que una organizacion realjza 0 desarrolla sctividades {A su ver, Broock Adams, entocando {a faz social de una oryanizactes imprescindible reconocer que as actividades empreseries hn adquitido definid « fa administracion como 2 la “eapacidad de conducir coheretla superlative grado de complejidad; esto ha Hevudo a que las actividades ioteligentemente muchas energias sociales, con frecuencia conflictivas} subdividan en procesos. Los procesos que interactian coordinada y' simul, sun solo organismo, pari que operen como una sola unidad”. lnzamente en una onganizacton son los siguientes:R ~ Procesos politicos: os posterfores,inohui una sinopsis sobre el grupo de ideas que han influ Son los que tienden a la fosmulacidn de objetivos comunes, mediagyig en forme notoria sobre el pensamiente " egociaciones pata formar coalicronee 3F razones exchisivamente metodologicas desarrollaremos muestta wing iquiendo un ondenamiento cronoligico. Hs importante destacar gue ia ~ Procesos de decisién: fechas que Se mencionan no tienen un carfotcr de precitiGn, sino que sapere Son aquellos que permiten la elaboracion de soluciones viables y Polen a lapsos en los cuales las respectivas ideas haan tenido une influencia rior selecei6n de la alternativa éptime entre aguelas viables. percusion mayor. El inicio de este anslisis se sits en 1880, no porque ef ps0 anterior @ esa Fecha fuera carente de pensamiento en administtedis ~ Procesos de influencia: 0 en razon de a menor importancia del mismo en funcion de mane Son agueltos que permiten que un organismo o alguien afecte el compgrjetivo de sinopsis. ftsmiento de otro con el fin de hacerle coneretar las decisiones en accifi A partir le 1880, dos grandes se destacan: Taylor y Fayol. Se reconoce i eae ante de Administracibn Cienttiea, con su dundades ¢ ~ Provesos de Informactén: |primcipal intérprete, Frederick W. Taylor, como ol punto de partida de ta Son aquellos que permiten la obtenctOn de Jos elementos de juicio nfgdministracion modems. Los aspectos fundanentalee ae ook escuela se sine sarios para la toma de decisiones ‘etizan ast ~ Procesos operatives: 2) Consiituye el primer intento con fundamento clentitico para norma: Son aquellos quo periiten concretar directs o semidirectamente iat los PrOCESOS produetivos y asi aumentat la efleionens ¥ productivided, Sines especificos de la orgenizacion. i gb beam cubs los sequerimientos de racionalizacion que ia época exh wie 5. EVOLUCION DE LAS IDEAS Y DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION ©) Procura desarrollar la teconologia a través de técnicas ¥ métodos para rnormatizar la produecién e inerementar la productividad, " productiva, pero asignando al hombre solamente el rol de un en i dentro de esa productividad. rsnale © Otros autores vinculados a] grupo de ideas de a Administracion Cien- lien fueron: Henry Gantt, quien deserolls una forma de planifice i Somes soins de aus no pede sintelvare en pce snes toatn¥ a fooma eit ce contol degen ep ee conocimiento sobre un tema tan extenso como ef que ocupa esta seccién, # {los oélebres gxificos Gantt); F. Gilbreth, analiste de tempos y movi cbstante, hemos considerado neeesario, como fundamento de nuestros g2'@Mos estadioso de la economia de movimientes humanos,ctyas téenkas von de aplicacién en la actualidad Contemporinesmente con la Escuela de Adninistracion Cientfica su Esouel mn Cientifica surge Francia Ia Escuela de Administracion Industrial y General, nyo hence una evoluciOn violenta. El tiempo transcurride desde el inicio del est de If Administracion se ha plasmado en varias escuslas o principios ¢ inténtaremos deseribir continuacién.* SEE emer seid 0: Worms, Sos. “Adnan: Motosogiey Evy elas taeas™ Ea 1 Cologne. 19765 “4 dor fue Henry Fayol. Existen aspectos comunes entre ambas y tambi diferencias, que son, én definitiva, las que justificaron su presencia. Las coi idencias entre ambas eseuelas se centran en 1a bisqueda de eficiencia racionalizacién y Ia optimizacion del nivel de actividad, Las diferencias destacan en fo que se refiere ai campo de actuacién de cada una de elles: Escuela de Administracion Industrial y General dirige su atencion ala a do toda [a empress, con énfasis en la Direceidn y Administracion; en cambig, a Escuela de Iz Administracion Ciontifica centro su atencién casi exclusive? mente en el ares industrial fabril. Debe destacarse que, a pesar de sus dif: renciss, ambas escuelas fueron complementarias una de la otra en. cuantoy, sus propuestas. y conformaron lo que ahora se conoce como el “enfoq; cldsico de ta administracion”. e El aporte de Henri Fayol y de su escuela fue importante en to gue ress? ta 4 la segmentacion de ia empresa en éreas y on la enunciacion y descripcity de 105 principios de administracion, que Iuego se hicieron célebres y que pa: durazon por muchos atios més. Sus propuestas bésteas se sintetizan eu ly, siguientes cinco aspectos, debiéndoso destacar que constituyen on conjunto una doctrina adiministrativa de largo alcance en el tiempo y ¢ embrin de algunas de las téenicas y criterios que, con un sentido my modemo, son ahora tratados en el presente libro. . 1. Concepcion de Ia administracion: el arte de gobemnar 0 admtinistrar eo siste en desarrollar los siguientes elementos: prever, onganizar, dirigi coordinar, controtar. 2. Seementacion de la empresa en areas operativas; determina funcions técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, administracién. Nuestro capitulo Hl se explaya, con un sentido mie actuslizado, sobre la “estructura organizativa’™ 4 3. Enunciacion de fos principios de administracién: division del trabaig, autoridad y responsebitidad, disciptina, wridad de mando, unidad ¢ Girgecion, subordinaciéa del interés pavticular at interés general, rem; nefacion det personal, centralizacion, jerarquia, orten, equidad, establ lad del personal, iniciativa, unién y armonia del personal, : 4. Desarrolio de un manual de procedimientos administrativos. En el cage ttulo VEil de este libro se trata detcnidamente este tema, con wna concel cid ectualizada, pero no alejada del insturmental bésico de Faye 5. Deseripcién de puestos y aptitudes para eubriclos. Pl capitulo VIE 4} este libro analiza este terna, al presentar modelos de “Alanuales de Org nizacion”. : 15 A partir de 1925 y hasta 1946 se desarrolla ta Escuela Neoclssics, En realidad, sus ideas surgen de los contiquadores de fos clésicos de la Adminis: tracion, quienes aceptan las premisas de sus predecesores. Reiteramos que las fochas que sefialamos como “lapso de desarrollo”, son indieativas ¥ no precisas, : Ta cscuele Neoclisica es casi contemporinea de la Escuela de Relaciones Humana. Sin embargo, esas escuclas centraron su énfasis en diferentes aspectos. La Neooldsica continuo el proceso de busqueda de efisiencia a través de smevas técnicas. Fl momento histarico habia producido moditics- ciones eu el esquema orgenizativo analizado por tos clisicos: un incesante grado de concentracién ccondmica y condiciones de produccién autome- fizada crearon la nueva situacién, Los neocldsicos no intentaron modificar las pautas metodolégicas ni los modelos elabotados por los ckisicas, sino adaptar e503 esquemas a las nuevas exigencias de ia organizacién. Los prin- cipales autores neoclésicos que dejaron trabajos de interés fueron: RM. Bar nes, G. Nadler, Alford y Bangs, H.B. Maynard, Luther Gulick, Lindall Ur wick, James Mooney, William H. Neyanan, H. Koontz y C. O'Donnell. Los neodlésicos prestaron gran atencion a la formutacién de tos denominados prineipios de administzacién, entre los cusles se contaban: unidad de mando y especializacion; autoridad y responsabilidad; autoridud de Itnea y estado mayor; alcance del control. Sobre esta base formal, la escuetz neoctisica ele- bord modelos de estructura y contfol de las organizaciones, ntilizando’para ello, como herramientas, al organigrama y af manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Estas herramientas —su contenido, forma de elaboracion, anlicavifin— han ee. sor Fratadss en profundisiad en los eapitulos UY y VII do este libro. E{ mas completo modelo de estructura elaborado por les neociésicos se plasmd en lo que se conoce actuaimente como ACME (sislas que stenifican Association of Consulting Management of Engineers), que fue Is institucion que lo publicé, EI trabajo se denomind “Normas de Is relacion entre fas acti- vilades funcionales y fos elementos de direceiOn de la empresa”. Su conteni- do comprende una detallada descripcién de fas dreas que integran el modeto, incuyendo las funciones, subfunciones y elementos funcionales de cada una éeellas, Come se exptesd anteriorments, la Bscuela Neoctésica es contemporinea, parcialmente, de la Escuela de Relaciones Humanas (1925-1939). Esta dltima surgid como consecuencla del azotamiento, que se percibié durante la década comenzada en 1920, de le eficienois en la productividad demostrada ante: riomnente a través de las (Scnicas y principios de los clisicos. A partir de16 ese momento se suscitan conflietos humanos dentro de ias organizacioney, {que derivan en actitudes hostiles por parte de los trabajedores, ausentismos, falta de motivscién para aumentar In productividad. Esto hacia pensar en i prosencia de otros factores, distintos de los estimilos econbmicos, que in flufan notablemente sobre el comportamiento de los trabajadores. 4 Uno de los principales autores de esta corriente de pensamisnto fiz: Eiton Mayo. Sus estudios se basaron en desarzollar un amplio programa 4c! investigaciones 2 través de grupos de experiencias, Los trabajos de Maye aportaron, entre otros, los siguientes resultades: 3 1, Los estudios incluyeron, por primera vez en este tema, tos aportes de a Sociologia a la Administracion. 2, Bl trabaiador se comporta en su trabajo en funcion de una diversidad de’ factores, de los cuales el econbmico es uno pero no el tinico. Esto dest: ye el postulado de la teorfa de Taylor sobre la motivacién. 3. La atenciOn se ubiea sobre el grupo y no sobre et individuo: cada grupo clabora normas de conducta, entre las cuales se encuentran los niveler aceptados de producci6n, 4. Aparece una nueva consideracion: Ia organizacién informal y el sux miento de Una figura antes no conocida: el lider. También parctalmente contemporéneas con la Escuela Neoclésica son le Escuela de Sociologta Industrial y la Escuela de Administracion de Persone y de Relaciones Tndusisiales (1939 a 1942). Los autores de In Escuela dt Sociologia Industria* fueron en cierta forma continuadores de los desarto os ¢ investigaciones de Mayo, dado que procuraron eliminar Tos interrogant 4es dejados por los trabajos de este tllamo, Sus estudios fueron muchos, y ‘entre ellos citaremos los siguientes temas: 4) Relacién individuo-grupo: postulé que, frente a la necesidad de actuat sobre uf individuo para intentar un cambio de actitud, 3a aceibn debe dir girse hacia el grupo al que pertenece y no hacia el individuo. b) Reconocimiento de !a importancia de dar participacién a fos traba jadores frente a una experiencia de cambio de métodos de trabajo. El resulta. do de experiencias realizadas arrojé un saldo positivo en cuanto a los indice: * Kort Lewin, Letter Coch, John French, Aloe Bavelis, Lippi y White, Rens Likert, Te! Worthy Yn de productividad alcanzados con relacién a fos grupos a quienes se les dio participecion (explicacion y dislogo respecto a los objetives perseguides). ©) Propuesta de asignar responsabilidades de supervision a quien ejerze ‘un liderazgo natural y democritico, y no impuesto. Simultineamente con Ja Escuela de Sociologia Industrial (1939-1942), otro grupo de autores (Dale Yoder, D.F. Maies, W.H. Knowles, Strauss y Sayles) desarrollaron trabajos que intentaron modificar ta situacién del con- flicto labora, atin no solucionado con los esquemas anteriores. No es fil encuadrar estos trabajos dentro de una “escuela”, dado que sus aportes han sido de tipo instrumental pero de escasa relovancia cientifica De aht que deba tomarse con reservas la denominacién de “Escuela” de Adminis- ‘racién de Personal y de Relaciones Industrisles con que se conocid 4 este grupo. Fl instrumento que aportaron para el camplimiento de su objetive fae un conjunto de programs para entrenamiento y capacitacion en la conduc- ion de personal. Procuraban con esto cubrir las falencias de los trabajos de Blton Mayo que, a pesar de sus valiosos aportes, no concretaron fa instri- ‘mentacion para la aplicacién de sus conclusiones. Ubicéndonos ya en la déeada de 1940, el pensemiento administrative recibid nlevas contribuciones como resultado de las investigaciones realiza- Ga por sovidlogos y psicdlogos sociales. Si bien los neocldsicos habfan elabo- ado ya herramientas para alcanzar mayor eficiencia produstiva y diagramas de estructuras omanizativas, carecian de modelos de control social. Precisa- mente estos modelos conslituyen el aporte de los sociologos que integtaron 1 grupo de lz Escuela Estructurolista (1942-1950), en Is cual se advirtieron dos grupos: ef del enfoque de Max Weber y el de ls corriente socioWigica enrolada en to que se denomin6 el funcienatismo. EI modelo de Weber, conocido como modelo de Burocricia, se apoya en la necesidad dle que, para ejercer el control social, deberd precisarse tx ‘burocracia y su nivel de disciplina, estabilided y funcionalidad. Destruye 1 concepto de autoridad de derecho natural de Fayot, ¢ introduce el de sutork dad egal definida a través de leyes, decretos, nosmas, que es la que etea Jos cargos, delimitados por fumciones y por asignacién de nivel de auttoridad y responsabilidad. Se trata de un modeto formal, en ef sentido de que no incor- ora variables que contempien el comporlamiento del indiviguo como ser humano pensante y actuante, La otra cotriente de la Escuela Estructuralista, el Aincionalismo, conto on los aportes de Robert K. Merton, T. Parsons, A, Radcliffe Brown, Phi¢ 16 llip Selznick y A. Gouldner. Este grupo formula modelos que se publica enttre 1946 y 1958. Bi modelo de Morton se apoya en el de Weber, pero Complementa a través de Is inciusion de las variables de comportamients Para Merton “ei sistema social debe entenderse como un conjunto en cl q cada uno de gus elementos desarrolla uria funcion determinada que esta relacién con fos demés elementos y.con el sistema”.* Ademds, toda acciogt social cumple una funcién vital y positiva que resulta indispensable para sistema social, El modelo de Merton inclaye un andlisis de fas funciones 4 Jas que clasifica en manifiestas y latentes; tambign un andtisis de las disfui ciones, o sea Ja distorsion de las funciones bisicas, por motivos que se dei conosen y gue surgen de los estimatos de las Funciones lavertes; y un analisi® de fos resultados que intents lograr quien s° propone condueir an gry social. En conclisidn, los seguidores de este moviclo intentsn asl las causal, ‘que provocan disfunciones y minimizar sus efectos. ¢ La década comprendida entre tos afios 950 y 1960 encuentra « las ored! hhizaciones con nuevas necesidades que las escuelas historicamente existent hasta ese momento no estaban en condiciones de satistacer. La fuerte expan? sign econdmica que surge cn ta postgucrra provoce iin crecimiento desmesi? rado en tas estructaras de tas organizaciones, criginando asi una nueva pro: blemética para cl conocimiento administrativo, Las nuevas recesidades hacei” surgir nuevas areas de estudio: queda desarticulado ef cometcio internacie, al; las orgenizaciones deben entrar en competencia en cl mercado interny” y ademas expandirse y comerciar con otros paises y otros continentes; 3 redimensionamiento les obliga 2 encontrar nuevas formas de control; hast: ese momento las decislones se tomaban en funelon de la capacidad y aptita! des del decidider; a partir de usta etapa, surge una problematice qule comen! 2 a denomninatse teoria de lis decisiones, comprensiva de mevanismos dt proyecciones y control; el reto competitive de las organizaciones hace surgi. también la necesidad de idear nuevas formas de captacién de fa demanda? aparece un area de actividad no desarroliada en amptitud anteriormente: le comercflizacion 0 mereadoteenia, Surgen también rueves teeaieas de proks cesamiento de Is informacion que ponen a disposicion dc fos decididores, Ue inforniacion gue éstos cequieren para orientar sus decisionss. & Las necesidades de las organizactones, mencionadas en el pirrafo ante! rior, dieron lugar al surgimiento de una nueva escuela que intentard cub los aspectos no satisfechos a través de las formulas anteriores: ia Escucld, Teoria de ba Organizacion (1950-1960). Los aportes revibidos por esta Escue! * Hormida, J, ob cit. pag. 269. : Sj March y R. Cyert (“Teoria de las Decislones Econdmiicas en ta Empresa”) 19 ta provienen de las ideas y trabajos de autores como Ch, Barnard (“Las Fun- ciones del Dirigente"}; HL. Simon (“EL Comportamiento Administrative” D. Miller y M. Starr (“Acuerdos Ejecutives c Lnvestigacion de Operaciones”). En wn intento de definir cuat es el aporte fundamental de la Tootia de la Organizacion, concluimos én que constituy® ef primer esquema integrador y cel que introduyo el clemiento de prediccion dentro de su contenido. Esto e5, sus modelos n0 son solamente explicativos, sino ademés predictivos. Bl enfoque inteerador de esta teoria se maniieste a través de las siguien- tes concepelones: Ip |. Uno de los autores integrantes de la Rscuela, Simon, comienza propo- niéndose probar Ia falsedad de los principios sustentados basta ese momento por las otras corrientes de ideas. A partir de abi, la Escuela Teoria de la Organizacién propone el reemplazo de esos principios por ‘una metodologia de alto rigor cientifico en ef estudio de la estructura jerérquica, de la informacion, de la ejecucion y del control, 2. La Teoria de la Organizacion investiga dreas de ia organizacién que no habian sido tratados por las otras Escuelas y profundiza el estilvio de olras dreas insuficiemtemente analizadas 3. Analize las variables que componen el fenémenc organizacion y la rela- cién entre Tas misinss, y explice su comportamiento a través de um modeto integral A pesar del enfoque inteprador de 1a Teorfa de lx Organizacion, sts nv ‘ha logrado coneotarse con otvas ciencias y facilitar el tratamiento de Is orgs. nizacion a nivel de andlisis interdisciptinario. Esta limitaciGn fue compsen- dida y se lograron importantes avances en esta direccion a través del pensa- miento que surgid a mediados de Is Uécada de fos afios cincuenta, que cons, tituyo ia vigorizscion de tos estudios sobre sistemas y que derivo en el surgi- miento de la Teoria General de los Sistemas (1960 en adelante}. Hsta recibio aportes de ideas de Ludwig von Bertstanfly, A. Rapoport, Kenneth Boul ‘© ding. R.A. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, H. Timms, J. Forrester. Debe destacarse que I Teorfa de los Sistemas reconoce antecedentes histéricos previos, de raices estructuraistas, Talcott Parsons, uno de sus pre- cursores, expuso una concepeion que fue luego fundamento de fe discipfina de Sistemas: concebir a ia orvanizacion social como un sistema coreptejo inlegrado por subsistemas (sistemas menores), entre los cuales se inichuye a la estructura format ¢ informal, al hombre, a las funciones y af medio ambiente.20 2 Otro aporte que nos sesuits familiar actualmente en nuestro tratamiento’ Por el contrario, 1x Bsoucla de la Administracién Industial y Gener! ile fos elementos de Sistemas, es el pensamiento de Chester Barnard, quien’; yyyo una concepcion administrativa (para lo cual utiliz6 tos elementos de concibid a ta organizacion como un sistema de actividades conscientementel prever, organizat, dirigir, coordinar y controlar), y eu contribucién se plasmd coordinadas, “en virtud de lo cual cada parte esté ligada a otra de “a fen fe fortaulacién de estructuras de organizacién y de un modelo primario modo importante’. Consideraba que “el todo 2s siempre superior a la sumay de organigrama (definié dreas bisicas de operaciones y presemt6 criterios para sie fas partes” porque el todo se enziquece con fas interrelaciones de fay |p departamentalizacin de funciones, a las que clasitice en: fanciones tee- partes " Feas comorcales, financiers, de sopuridad, de contabidad ¥ de adminis: La Teoria de los Sistemas tuvo un enfoque integrador de tas ciencias. BY, jyacion); en Jn enunciacién de prineipios de administracién (referidos a divi conocimiento cientifico se limit hasta ese entonces a resolver problemas! «jon del trabajo, autoridad v responsabilidad, disciplina, unidad de mando, bropios y especificos de cada disciptina, sin lograr efectos interdisciplinariog: ynidad de direccion, subordinacién del interss particular al interés general, y creando problemas de coordinacion cientifica, Estas dificultades se agreva yemmuneracion del personal, centralizscién, jerarquia, orden, equidad, esio- ron por la falta de un lenguaje comin entre los cientificos, obstaculizandes: pilidad del personal, iniciativa, unida det personal); y en la formulacion de asi Tas comunicaciones entre las disciplinas: les investigationes que se efee.” yn modelo primario de manual de procedimientos, Varios de estos temas son fuaban en un area del conocimicnto ciontifico diftcilmente se yoloaban en) tratades en este bro, con fas naturales adaptaciones, en razon de la neces otra drea donde también podrian resultar tiles. En sintesis, a Teoria de tor, dad de si adecuactén a fas exigencies de las modernas teorias y tkenieas de Sistemas {uvo aportes metodoligicos y aportes seménticos de influencia” jg Administraciém: Capitulo II: Principios basicos de administraciémn general significative en el desarrollo del estudio cientifico actual. © Capitulo Hl: Estructura organizativa; Capitulo VI: Manuaies administrativos: © Capitulo VIL: Manuates de organizacion; Capitulo Vif: Manuates de proce- dimientos. 6, EFECTOS DE LOS APORTES DE LAS ESCUELAS 0 GRUPOS 2 La Escuela de tas Relaciones Humanas se ubieé preferentemente en el DE IDEAS EN ADMINISTRACION SOBRE LAS TECNICAS campo industrial ¥ en menor medida en el rea sidministrativa. Su nporte E INSTRUMENTOS ACTUALMENTE EN VIGENCIA « quedé reducido al plano experimental y como contribucion concreta puede citarse haber sido precursora de Jas modernes teories sociologicas. Ls brevisima sintesis presentada en ls seccitin anterior Heva tx intenci6y La Escuela Neoclisica tavo actuasion tanto en el area administrative de facilitar al lector ef conocimiento de lz relacién existente entre Ja evolu, come industrial. Sus esfuerzos se dirigioron 2 adaptar y ajustar (sin modifica cin de las ideas sobre administraci6n y ef aporte de las mismas a la forms:, clones sustanciales) los modelos clésicas para adecuarios a las nuevas oxigen lacign de técnicas y herramientas apiicables actualmente en el proceso adm cies que et contexto de ese momento histOrico impuso 4 las organizaciones nistrativo.* Con tal propésito, en la presente secciGn se concretard el anti (period 1930-1948: concentracion econbmica, evolucibn del nivel tecnol- sis sobre cust fue el aports, oa este sentido, de cada una de tas escuelas¢{ wo, avance de fa automatizacién). La transformacion suftida por las organi grupos de idess, © taciones en este lapso (multipticidad de sus fines, incrensento en fa cantidad ‘La Escuela de la Administracion Cientifica tava wn Area de sctnacién': de miembros que las componen) oblig6 a los investigadores « sdecuar en con: de tipo tndustrial y, por lo tanto, sus aportes se circunscriben a técnicas de Suencia los procedimientes y principios de estructura, direeci6n y control racionslizacion y eficiencia, tiempos y movimientos, plaseamiento y control, APoyaron su concepeiin administrative sobre los principios de administra- de ta produccién, ete, todo ello referido al proceso fabril y no administre, CM, respecto a 10s cuales desarroliaron con mayor atencidn los siewientes: tivo. “unidad de mando y especializacion, autoridad y responsabilidad, autoridad ae = de ines estado mayor, aleance dl contro), Estos prnciiossiveron para scene co nse as sa: que an no 1 have fa, profes bead el desarroio de algamas iésnicas de «structure, como por ejemplo la formu hie ror, eens eae tm unanniva URICSMLTT ion dal modele denominade ACME, que resume 0 spore «'m nonin tmendartes a: Hermida, forgs A> "Adminigmacion’ Metodolonia Pvolacion ey Idexe™ Ed B Caieas, 1996, tiacibn de la inspiracién neoclisica. Ei ACME divide a tz organizacion en2 23 sicte funciones: Produccién, Comercializacion, Pinamzas y Control, I gacion y Desarrollo, Administracioa de Personal, Relaciones Extern: Secretaria y Legales, definiendo ademas subfunciones dentro de cada Desde el punto de vista del andlisis critico respecto a la posible api cin actual de las téonicas y herramientas de inspiracin meaclisica, deb reconocer que sv vtilizaeién obliga a efectuar previamente ajustes y reco: que las adecuen a ta realidad, en razin de tas caractertsticas de tnecanicisy jén alcanzaron otros aspectos importantes para fa clencia administra: tales como las soluciones a problemas senuinticos y la incorporacién de a predictibilidad en sus teorias. A pesar de estos apories, debe reconocerse recesidad de perfeccionar sus concepciones. Finalmente, 1a Escuela de la Teoria de los Sistemas, cuyos desanrolios Eparearon el campo de administracion y Wirsccién general, aportd teorias f modelos que se encuentran ain en ctapa de prueba y experimentacion 7 estatismo de sus modelos. Estudos posteriores demostraxon ls faloncias PR gpetante esto ultimo, su contribucisn es importante comme esfuerzo para estos modelos y una falta.de metodologta que obligaba a un anslisis de facf agro de la aplicacion de un lenguaje comin para las ciencias y la interte= bilidad de aplicacion frente a la necesidad de una utilizacién concreta de Ig) son entre estas dimes ismos. No obstanie, debe sefiaarse que algustos de sus principios som rez nocidas actuaimente como puntos de partida o guias, aplicables a costa las adaptaciones que cada cireunstancia exiia # La Escuela de Sociologia Industria! actu6 en el campo indusirial y tah bign en el administrative. Sus ideas y sus trabajos dejaron mays sediment en le Sociologia que en ia Administracion. En este setido, sus aportes sobs el comportamiento humano en la organizaciéuy, a estructura gmupaly el razga tienen vigerisia en Ia actualidad. ‘Le Bscusls de Administracion de Personal y Relaciones Industri acti obviamente sobre ef area de administracion de personal. Su aporte la cicncia de la Administracién se centré mas en el aspecto instrumental q en el cientifico, y concretamente en la formutacion de manuales de admit tracién de personal que trataron tomus tates como programas de capaci cidn y entrenarniento, Estos aportes instrumentales siguen teaiendo vigents, dentro del cemtoxta general de ta Adi . La Escuela Esintcturaista actuo en el érea administrativa y en ls ind ‘eal, Sus modelos tuvieron Ix vrtud do ser el primer intentointearl paras expleacion y nonnaclén del fenbmeno organization. Crean mars, comprensivo de todos los aspectos parciales de la organizacion: estructua procedimientos, Sreas. Dado que todo su andamiaje administrative se aporé en la goncepcién neoctisica, le eabe a fa Escuela Estructuralista las mism, critica’ que a aquélls. Como aporte @ las teorfas administrativas deben re nnocerse Tas ideas de sus autores respecto a Ia incorporacién 2 las snismas Jos factores de la conducts i La Escuela Teoria de la Organizacion se desenvolvid en el campo ada nistrativo y de direccion general. Sus sportes a la ciencia de la Adminis cion se concretaron en el desarrollo de las teorias: sobre la formacién de lt objetivos de ie organizacién, sobre el proceso decisorio, de la autoridad y! infhtencia, de la racionalidad y la eficiencia, del conflicto. Sus contribucio istearidin,