Activites 573-10-1 Developper Le Travail D Organisation Pour Transformer L Organisation Du Travail

Activits
10-1 (Avril 2013)

Intervenir sur le travail | Pragmatisme et activits
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Sbastien Brure et Jrme Chardeyron
Dvelopper le travail dorganisation

pour transformer lorganisation du
travail
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Sbastien Brure et Jrme Chardeyron, Dvelopper le travail dorganisation pour transformer lorganisation du
travail, Activits [En ligne], 10-1|Avril 2013, mis en ligne le 15 avril 2013, consult le 19 mars 2016. URL: http://
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Dvelopper le travail dorganisation pour

transformer lorganisation du travail
Sbastien Brure
Dpartement des Relations industrielles - Pavillon J.-A.-DeSve - local 3222 - Universit Laval
Qubec, QC, Canada, G1V 0A6. Sebastien.bruere@gmail.com
Jrme Chardeyron
Direction des Risques Professionnels et de la Sant au Travail, CARSAT Rhne-Alpes,
26 rue d'Aubigny !69436 Lyon cedex 3. jchardeyron@carsat-ra.fr
ABSTRACT
Developing the work of organization so as to transform the
organization of work. This paper presents an intervention
methodology to influence how work is organized in a context of
lean-manufacturing production systems. To meet the demands of
several industrial companies experiencing musculoskeletal
problems and stress during or after the implementation of a lean
organization, we had to design a new intervention methodology.
We based our theoretical framework on two concepts: the work of
organization and the development of activity. We grounded our
study in the literature which deals with the effects of lean on health
and with how the work of organisation impacts these effects, in
order to identify the organisational lean devices which have
paradoxical effects on health in work situations. The dimension of
continuous improvement to lean manufacturing and the
ambivalence of certain devices led us to ask us questions about the
acts that lead to this organization, i.e. to the task of organizing.
After presenting the intervention methodology we built to develop
this work of organization, we will see that new research questions
emerge, paving the way for future Intervention-research.
KEYWORDS
Intervention, organizing work, development, lean manufacturing,
management
Introduction
Larticle prsente le cheminement que nous avons choisi pour rpondre une demande
dentreprises industrielles, et de consultants tous praticiens du lean manufacturing, de la
rgion Rhne-Alpes en France, vis--vis de lapparition de problmatiques de stress et de
troubles musculosquelettiques dans les situations de travail quils mettaient en place. Bien
que les intervenants soient des ergonomes, il ne sagit pas dune intervention base sur un
diagnostic ergonomique, ni dune formation. La mthode, base sur des sances danalyse du
travail, est inspire par la Clinique de lActivit du fait des notions sur lesquelles elle
sappuie (dveloppement de lactivit et travail dorganisation).
Nous verrons comment nous avons construit notre mthodologie. Lintervention qui a t
envisage pour agir sur le travail dorganisation comporte un systme de sances danalyse
du travail en groupe, avec comme participants des acteurs de lentreprise ayant pour objet
Activits Volume 10 numro 1
73
Brure, S. & Chardyron, J.
dorganiser le travail. Ce fonctionnement a pour objectif de permettre aux participants un

dveloppement de leur travail dorganisation, cest--dire une rouverture vers de nouveaux
possibles organisationnels, une intriorisation dune dmarche rflexive collective sur ce
travail et enfin, terme, la constitution dun collectif de travail dans chaque entreprise
participante ou, autrement dit, un ensemble de rgles de mtier de rfrence pour chacun.
Aprs avoir voqu la problmatique lorigine de cette conception dune nouvelle
mthodologie dintervention, nous verrons notre cadre thorique et la rponse oprationnelle
dintervention que nous avons mise en place.
Enfin, nous aborderons les futures questions de recherche que soulve cette nouvelle
mthodologie dintervention.
1.- Problmatique gnrale

Dans lindustrie, pour des raisons historiques lies au dveloppement de Toyota, ce sont les
innovations sociales de cette entreprise qui, au niveau mondial, ont servi de point de repre.
Le systme que ces innovations forment fut nomm lean manufacturing (Production au plus
juste) par les chercheurs amricains du programme International Motor Vehicule (IMVP) du
Massachussetts Institut of technology (MIT) dans les annes 80 (Womack, Jones, & Roos,
1991). Aujourdhui, il connat un regain dintrt et un soutien institutionnel pour ltendre
vers les Petites et Moyennes Entreprises (PME) en France (Prsidence de la rpublique,
2009, p. 8) et mme dans le systme de sant public au Qubec.
Dans le mme temps, de nombreuses tudes (pour une revue complte, voir Brure,
paratre) suggrent que lintroduction du lean manufacturing cre une dgradation des
conditions de travail et de la sant (augmentation du stress et hausse des lsions
professionnelles) (Ardenti, Mathieu, & Gorgeu, 2010 ; Asknazy, 2002 ; Babson, 1993, 1996
; Conti & al, 2006 ; Fairris & Brenner, 2001 ; Landsbergis, Cahill, & Schnall, P., 1999 ;
Lewchuk & Robertson, 1997 ; Valeyre, 2007 ; 2009 ; Womack, Armstrong, & Liker, 2009).
Pourtant, les tenants du lean estiment quil contient des avances pour la prise en compte de
la sant par rapport au taylorisme (par exemple, Sugimori, kusunoki, Cho, & Uchikawa,
1977).
Les particularits du lean manufacturing posent de nouvelles questions aux ergonomes. La
question de lorganisation du travail devient centrale. La flexibilit et ladaptation placent le
changement comme caractristique intrinsque du systme de production, rendant les
situations de travail peu durables et le risque changeant.
cela sajoute la difficult didentifier ce qui est bon ou mauvais pour la sant cause de
nombreux paradoxes (selon lexpression de Bourgeois et Gonon, 2010) qui se trouvent dans
les innovations organisationnelles du lean.
Pour rpondre aux demandes dintervention qui nous ont t poses et sachant cette double
particularit du lean manufacturing, soit des dispositifs organisationnels dans les situations
de travail ayant des effets paradoxaux et un changement permanent qui engendre une
volution quasi quotidienne de lexposition aux risques, il nous a fallu construire une
mthodologie dintervention diffrente du diagnostic ergonomique, car celui-ci aurait, ici,
t potentiellement caduc peu de temps aprs sa ralisation.
2.- Cadre thorique

Notre cadre pistmologique, avant mme la ralisation de cette intervention, se compose
la fois dune vision particulire de ce quest lorganisation du travail et dune vision
singulire de la manire dont se construit lactivit.
Il se base sur un modle (Figure 1) dvelopp par le laboratoire Organisation, changement
Activits, Volume 10 numro 1
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et prvention de lInstitut National de Recherche et de Scurit (INRS) et expos, pour

partie, dans Berthet, Morvan et Andeol-Aussage (2008) ou Brure (2010). Ce modle fait
appel deux notions : celle de travail dorganisation et celle de dveloppement de
lactivit , considr, dans ce cadre comme un synonyme de dveloppement de la sant.
Le concept de travail dorganisation a initialement t propos par de Terssac et prend en
compte le fait que le fonctionnement, lorganisation, du collectif de travail est issu des
rgulations des individus (de Terssac, 1998, 2003, 2009 ; de Terssac & Lalande, 2002). Cest
un point de vue assez proche de celui que lon pourrait retrouver dans linteractionnisme
symbolique (par exemple Strauss, 1988). Il permet de regrouper, dans une mme catgorie,
un ensemble dactivits organisatrices. Il y a, dune part, celles des professionnels dont cest
le mtier, dirigeants, cadres, mthodistes, qualiticiens, concepteurs dquipements,
superviseurs, pour ne nommer que ceux-ci, ayant en charge la structuration de lactivit des
autres et qui dterminent donc, pour une bonne part, les caractristiques qui dfiniront le
travail. On retrouve, dautre part, les activits organisatrices de tous les individus qui sont
prsentes dans tous types dactivits professionnelles : lactivit de travail que je dploie
pour raliser les tches qui me sont assignes, mes stratgies et mes compromis opratifs,
vont, la fois, organiser mon travail et celui des autres, au sein dune mme quipe ou entre
des quipes ayant une interdpendance, qui devront sadapter. Cette coadaptation des
activits de travail de chacun va conduire lorganisation telle quelle a vraiment lieu.
Figure 1 : Le modle de comprhension des liens entre organisation, travail et

sant dvelopp par lINRS
Figure1: The model for understanding the links between organization, work and
health developed by INRS, Brure (2010)
Intgrer lensemble de ces notions dans un mme cadre conceptuel conduit un modle de
comprhension tel que celui prsent la figure 1. Celui-ci postule quatre niveaux structurels
lorganisation.
Niveau 1 : lorganisation du travail, cest--dire les rgles pour raliser son activit de
travail. Cela correspond autant aux rgles individuelles que collectives pour mener bien
les tches prescrites ;
Niveau 2 : lorganisation de la production correspond aux rgles qui structurent les
situations de travail, autrement dit les moyens de production ;
Niveau 3 : lorganisation de ltablissement fait rfrence aux rgles de rpartition des
fonctions entre les individus et les dpartements, au sein de ltablissement ;
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Niveau 4 : lenvironnement de ltablissement couvre les rgles qui rgissent

lactionnariat, les liens avec les banques, le cadre lgislatif sur le travail, etc.
Par ailleurs, selon ce modle, cest le travail dynamique dorganisation,
doprationnalisation des prescriptions organisationnelles, qui va permettre ou non le
dveloppement de la sant des salaris.
En dautres mots, cest la faon dont vont tre prcises ou claircies les incertitudes, issues
de lincompltude des rgles de chacun des niveaux de lorganisation, pour rendre cette
dernire oprationnelle, qui va conduire la situation de travail relle, au sein de laquelle
lactivit de travail et la sant pourront ou non se dvelopper. tant donn le nombre
dacteurs et les enjeux individuels et collectifs qui sont luvre, le rsultat sur la sant est
loin de pouvoir tre pris dans une approche dterministe. Ce positionnement est
particulirement intressant vis--vis du lean manufacturing, dans lequel lamlioration
continue, et donc les changements permanents, sont importants. Dun point de vue de la
prvention, on ne sintresse plus uniquement des causes, des facteurs, ou un ensemble
de causes, mais des processus dactions et de dcisions qui structurent les situations de
travail.
2.1.- La notion de travail dorganisation

Pour mieux comprendre le rle des acteurs dans lclaircissement des rgles, nous allons voir
les utilisations diffrentes, par plusieurs auteurs, du concept de travail dorganisation .
Le Travail dOrganisation (TO) est une notion, ayant pour vise dlargir le champ de
lanalyse. TO est le nom dun domaine, construit pour penser ensemble le travail de
ralisation et le travail de conception et pour expliciter leurs relations (Terssac de, 1998).
Cette notion est une catgorie gnrale qui relie et donne sens aux analyses des pratiques de
travail et de sa structuration. Dans ce cadre-l, lobjet est lanalyse des dispositifs que les
individus inventent pour structurer leurs changes, des rgles quils mettent en place pour
agir dans un but prcis et qui correspondent leurs attentes mutuelles. Dans ses diffrents
textes, de Terssac propose et affine les dfinitions de la notion de TO :
Le Travail dOrganisation apparat comme un processus de structuration de laction :
structuration de laction des autres, lorsque les dcisions des uns doivent tre mises en
uvre par les autres et structuration de sa propre action pour ordonner les interactions
avec les autres acteurs qui participent son action (de Terssac, 2002, p.147)
ce processus sexerce toujours dans un contexte dj structur, dj organis, ce qui
signifie que le Travail dOrganisation est avant tout un travail de rorganisation (de
Terssac, 2003, p.121).
On voit, ici que, dans sa pense premire, de Terssac limite le Travail dOrganisation la
production du prescrit et des lments formels. Les auteurs qui sempareront de cette notion
vont llargir et aller plus loin. Par ailleurs, pour de Terssac, analyser le Travail
dOrganisation, cest analyser le double processus de structuration des activits : la
structuration de lactivit des destinataires de ces dispositifs et la structuration des actions
des concepteurs de ces mmes dispositifs. Le TO recouvre lactivit de mobilisation et
dengagement pour rsoudre un problme. Il englobe galement lactivit ncessaire pour
grer les interactions et les interdpendances entre les acteurs (de Terssa, 2003). Pour cet
auteur, le TO est une occasion de contribuer lapprofondissement de la thorie de la
rgulation sociale labore par Reynaud (1989). La rgulation sociale permet de comprendre
la formation et la vie des rgles, mais aussi la manire dont le collectif se met en place
cette occasion, car le collectif ne prexiste pas laction, mais se constitue avec elle (Terssac
de, 2002). Pour de Terssac, la notion de TO permet de relier les 3 niveaux de structuration de
laction :
76
Celui qui consiste dfinir lordre pralable des actions, fixer les cadres des actions
autorises, soit la prparation avant que laction soit ralise ;
Celui des actions courantes et ordinaires, ou laction en soit ;
Et enfin, le niveau de laction conscutive, cest--dire que laction rflexive est engage
aprs que laction ordinaire a t ralise, ou la rflexion sur laction qui a t ralise.
lorigine du TO, il y a un problme rsoudre que les acteurs vont tenter de qualifier et
face auquel, ils vont dcider de sengager dans sa rsolution. Il place la prise dinitiative
comme le dclencheur de la dcision, qui va se traduire par une action, celle qui consiste
produire des rgles et essayer de les rendre communes. Le problme rsoudre, qui peut
tre, notamment, satisfaire le client, avoir des formations adaptes, mettre sur le march des
produits de qualit ou produire temps, constitue le dclencheur dune production de rgles,
obissant au principe de ralit et ayant une validit externe. Ces rgles ou dispositifs
constituent des objets qui interfrent doublement dans laction, car une rgle est la fois ce
qui rgle un problme , tel quune rgle pratique, et la manire dont les individus grent
leurs interactions, cest--dire une rgle du jeu.
Dujarier, dans son ouvrage de 2006, tente de faire avancer la dfinition du TO. Elle indique
que Le Travail dOrganisation consiste fabriquer de la prescription ou la transformer
pour la rendre utile la production finale du service (p. 53). Il va consister trouver des
solutions pratiques aux contradictions [] un vritable travail, individuel et collectif, que
nous appelons ici le Travail dOrganisation (Dujarier, 2006a, p. 107). Par ces deux
lments, elle indique, dabord, que le TO a un sens particulier, qui est celui de rendre
laction utile la production et ensuite, que cela se fait en rglant des contradictions qui
existent entre la vision idale et simplifie du travail ainsi que la ralit du quotidien.
Dujarier intgre la notion de TO dans un modle plus vaste (2006b, 2007). Elle applique la
notion de TO, non pour lenrichir, mais pour montrer comment, quand ce travail est absent
ou quand il est fait de faon cloisonne, logique par logique, cela peut entrainer des
dysfonctionnements et du malaise pour les salaris de premire ligne. En ralisant une
analyse du TO, chaque niveau hirarchique de lentreprise, elle montre que lon assiste
un phnomne de dlgation du travail sur les contradictions jusquau dernier niveau, celui
de linteraction entre un salari et un client (Dujarier, 2006a, p. 107). Dune manire
descendante, le Travail dOrganisation, ralis un niveau hirarchique, devient le travail
prescrit du suivant. Elle constate un lien avec les problmes de sant au travail, car : les
premires lignes ne peuvent esquiver, viter, dlguer ou ignorer les contradictions. Elles
doivent donc raliser le Travail dOrganisation, qui naurait pas t fait prcdemment
(Op. Cit. p. 144).
Ughetto (2007) relve que lun des problmes de sant au travail vis--vis de lorganisation
du travail, dans le travail contemporain, vient de deux types dattentes de la part des
salaris :
Lenvie dun travail qui a du sens, cest--dire, pour les salaris, lenvie que ce quils
produisent se voit bien et se justifie ;
Lenvie dun travail qui a de la mthode, les salaris souhaitent quen contrepartie du fait
quil se consacre leur travail, ils soient en capacit de voir o va lorganisation.
Dans son modle, les difficults du travail contemporain apparaitraient, notamment, cause
des difficults faire remonter les informations organisationnelles dans les niveaux
hirarchiques suprieurs, empchant de prendre en compte, en amont, les caractristiques du
travail rel, quotidien. De plus, Ughetto (2009) fait ressortir quil y a un Travail
dOrganisation local qui, au niveau managrial, va aussi consister en la construction de la
mthode. Ce travail se pose comme une construction sociale, la fois des problmes
quaffronte lentreprise et des voies par lesquelles lorganisation canalise les actions, de
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faon approprie ou non ces problmes. Dans cette approche, Ughetto estime quadopter la
perspective dun Travail dOrganisation ncessite de doter lacteur managrial dune
capacit interprter les problmes productifs ainsi que dune activit de fabrication de
dispositifs structurant les actions de production.
Enfin, Clot (1999, 2005) nous donne, par lusage quil fait du TO, un premier lien avec la
seconde notion que nous verrons, le dveloppement de lactivit. Il aborde le Travail
dOrganisation sous langle de lindividu, comme la capacit de sorganiser soi-mme et soi
avec les autres, il tablit un lien entre ce Travail dOrganisation individuel, la structure et le
Travail dOrganisation des autres dans lentreprise. Pour lui, il y a une importance
particulire pour les personnes pouvoir exercer le travail avec mtier , cest--dire dans
le respect du genre professionnel. Ce point de vue ncessite que les acteurs aient la
possibilit de se construire un genre professionnel. Cette dynamique, il lexplique par la
ncessit, pour les travailleurs, de voir du sens dans leur travail et de pouvoir mettre en place
des stratgies de lutte contre les obstacles venant contrarier laccomplissement de lactivit.
Pour rsumer les approches utilisant le Travail dOrganisation, on peut dire, tout dabord,
quelles portent sur la cration de rgles. Lobjectif central de ces approches est de faire le
lien avec la dimension structurelle du travail travers ses rgles, cest--dire lorganisation,
et la dimension action , qui va tre le travail proprement dit. Par ailleurs, ce ne sont pas
uniquement les concepteurs qui conoivent lorganisation, mais galement tous ceux qui
agissent au sein de celle-ci, que leurs actions aient pour but dorganiser laction ou pas.
2.2.- La notion de dveloppement de lactivit

Lactivit de travail, en rpondant aux variabilits des situations de travail, travers les
rgulations et les stratgies individuelles du travailleur, est en constante construction. Elle est
finalise, situe et elle transforme en retour celui qui la ralise. Elle est en constante
volution du fait du couplage toujours recommenc entre la tche et le travailleur (Leplat,
2000).
Au-del de cette vision de lactivit de travail de lergonomie, il y a la notion de rel de
lactivit que lon retrouve dans lapproche de la clinique de lactivit, notamment. Les
apports de cette thorie de lactivit, parmi les autres existantes, comme celle du cours
daction de Theureau, font ressortir le fait que lactivit connat un dveloppement, qui,
comme une rptition pousse au-del de la rptition par le franchissement des contextes,
renouvelle l'activit dirige (Clot, 1999). Dans la ralisation de ses actions, le travailleur va
dvelopper des savoirs, des invariants, qui sont comme autant de possibles, quil pourra
rinvestir dans son activit. Ce sont les obstacles, les discordances, les conflits objectifs,
subjectifs ou intersubjectifs rencontrs dans lactivit qui invitent le travailleur mobiliser et
dvelopper les invariants (Bguin & Clot, 2004).
De plus, dans les thories de lactivit, ce dveloppement est renforc par autrui. Cest en
partageant avec les autres ce que lon a compris en commun et nos divergences que lon
construit de nouveaux savoirs, qui peuvent former un genre professionnel lorsquils sont
partags. De ce fait, la diversit des positions (des styles de laction) au sein de groupes
htrognes dacteurs, constituerait un moteur du dveloppement de leurs activits. Du point
de vue de lintervention, Engestrm (2001), estime quun intervenant peut dvelopper, avec
les acteurs de lentreprise, un processus dapprentissage pour permettre lexpansion du but et
de lobjet du systme dactivit. Cette approche viserait favoriser lmergence de processus
collectifs dont la finalit serait de dpasser les dilemmes et les contradictions rencontres
dans la ralisation du travail (Bguin & Cerf, 2004).
Le processus dveloppemental de lactivit ncessite, pour une bonne part, le collectif de
travail pour le faire avancer. Cela amne lintervenant prendre en compte les questions de
rgulation dans le collectif. Cette notion de rgulation est diffrente de celle communment
utilise en ergonomie, il ne sagit pas des stratgies individuelles des travailleurs pour
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raliser la tche, mais des rgulations au sein du collectif pour rguler son propre
fonctionnement en tablissant des rgles. Ces rgulations vont porter sur les jeux dacteurs et
sur le travail rel. Elles forment des rgulations conjointes, cest--dire des ngociations
implicites faites darrangements tacites. Ces rgulations forment un vrai travail
dorganisation (Terssac de & Lalande, 2002) dans le cur de lactivit collective. Ce qui
rapproche, l aussi, la question de lorganisation et celle du dveloppement de lactivit.
3.- Le dveloppement du travail dorganisation du Lean

3.1.- Le travail dorganisation du lean
Pour comprendre ce qui se joue dans le travail dorganisation du lean, il faut repartir des
dterminants des situations de travail et remonter sur les lments qui guident leur
conception. La figure 2 va servir dossature la prsentation de cette section. Celle-ci fera
lobjet, dans un premier temps, dune prsentation globale, puis chacun des niveaux sera
abord de faon plus prcise. Il est important de comprendre la vision que nous posons sur
les mcanismes en jeu, vis--vis de la sant, dans le lean, car lintervention est conue
partir de ce modle.
Avant de prsenter la figure 2, il est essentiel, pour la suite de la comprhension, de donner
quelques prcisions quant la notion de paradoxe organisationnel , dabord utilis
empiriquement par Bourgeois et Gonon (2010). On peut, ainsi sappuyer sur la dfinition de
Cameron et Quinn (1988, p. 2), pour qui le paradoxe organisationnel reprsente la prsence
simultane de deux lments contradictoires et mutuellement exclusifs . Les tensions qui en
rsultent peuvent sexprimer de diffrentes manires telles que, entre les rgles prescrites par
lorganisation ou les logiques de codification et les pratiques concrtement dveloppes
au quotidien par ses membres (Brown & Duguid, 2002 ; Grimand, 2006), entre les capacits
cratives ancres dans lautonomie et les structures de contrle et de dcision (Clegg, Vieira
da Cunha, Pina e Cunha, 2002 ; Leonard-Barton, 1992) ou encore entre les logiques de
concurrence et la ncessit de collaborer pour atteindre la performance collective (ClarkeHill, Li, & Davies, 2003 ; Eisenhardt, 2000).
Chacun des lments qui compose la figure 2 peut avoir des effets paradoxaux, mais peut
galement influencer lapparition dlments paradoxaux dans les autres niveaux. Cette
figure prsente ainsi comment les lments aux effets paradoxaux du travail dorganisation,
que lon retrouve dans les processus de rationalisation en gnral, entranent des effets
paradoxaux dans quatre dispositifs servant dfinir une partie des rgles du travail
dorganisation du lean, qui conduisent leur tour aux effets paradoxaux de certains
dispositifs organisationnels que lon peut observer dans les situations de travail lean.
Nous allons illustrer cette cascade dlments aux effets paradoxaux par un exemple. Un
organisateur lean tablit le diagnostic dune situation laide de la Value Stream
Mapping (cartographie des flux de valeurs). Cet outil, prsent comme un lment
danalyse du travail propose une analyse portant uniquement sur les mouvements et les
tches. De ce fait, la manire dont lorganisateur lean va animer les groupes participatifs
Hoshin (gestion du savoir) pour rorganiser une station de travail va tre limite des
lments factuels : il ne posera pas de questions qui lui auraient permis daborder le travail
rel et ses variabilits. En consquence, lagencement mis en place dans la situation de
travail mme sil a t mis en place avec la volont dtre bon pour la sant pourra
savrer problmatique. De plus, le fait quil ait t mis en place dans un contexte participatif
pourra laisser croire que les plaintes des oprateurs ne sont pas justifies. On peut donc dire
que ce sont des paradoxes en cascade.
79
Figure 2 : Les paradoxes en cascade du lean manufacturing

Figure 2: The domino paradoxes of lean manufacturing
Si on se rfre la figure 2, le premier niveau, qui forme la base du schma et est appel
paradoxes oprationnels , correspond aux manires dorganiser les situations de travail,
leurs dterminants. Les caractristiques des situations de travail lean, que nous avons
indiques dans la figure, ont des effets paradoxaux. Il sagit notamment de lintgration des
normes anthropomtriques dans ltablissement des standards de travail ; la ligne en U ;
la polyvalence & la rotation des postes ; llimination des gestes inutiles et lquipe de
travail (Adler, Goldoftas, B., & Levine, 1997 ; Babson, 1993 ; Batt, 2004 ; Bourgeois &
Gonon, 2010 ; Clot & Litim, 2008 ; Coriat, 1991 ; Fujimoto, 1999 ; Guimaraes, 1997 ;
Hubault & Bourgeois, 2004 ; Hunter, Bullard, & Steele, 2004 ; Karia & Asaari, 2006 ;
Karwowski, W., Salvendy, G., Badhma, R., Brodner, P., Clegg, C. et al., 1994 ; Morrow,
1997 ; Morvan, Franois, & Bourgeois, 2008 ; Womack, 1996).
tant donn la dimension changeante des situations de travail du lean, il faut dpasser ces
aspects des situations de travail pour identifier ce qui se joue dans le travail dorganisation
spcifique du lean et qui engendre finalement les risques, sur le travail. Le lean possde
galement cette particularit de prescrire comment faire de lorganisation du travail en plus
de dicter de quelle faon le travail doit tre organis. Cest--dire quil prescrit des principes
et des outils destination des acteurs de lentreprise qui ont organiser le travail. Cest le
deuxime niveau de la figure 2 intitul paradoxes spcifiques du lean .
Ce niveau est compos de quatre lments (pour la mthodologie ayant conduit les
identifier, voir Brure, 2012), servant encadrer ce travail dorganisation du lean, qui
savrent eux aussi porteurs de paradoxes soit la gestion du savoir, les indicateurs et critres
de performance, le rle du management de proximit ainsi que la coopration dans les prises
de dcisions..
Ces quatre lments paradoxaux du travail dorganisation du lean le sont par le fait quils
sont conus et rflchis pour amliorer la prise en compte du travail rel et quil devraient,
de ce point de vue, amener une amlioration de la sant alors que dans leurs mises en uvre,
80
on observe quils ont soit pas deffet, soit un effet ngatif :

La gestion des savoirs ( travers les outils du Kazen, du Gemba, etc.) est prsente, dans
lidal-type du lean, comme une avance pour la prvention avec lide que lensemble
de lusine est au service des ouvriers en fonction de leurs demandes et de leurs besoins.
Cependant, la faon dont les acteurs envisagent le travail et les gestes a un effet sur cette
gestion, il est alors difficile de comprendre les liens qui stablissent entre cette dernire
et le travail ou la performance. De ce fait, selon les objectifs, les critres et les mthodes
employes, la gestion du savoir peut devenir, au contraire, coercitive (Karwowski & al,
1994 ; Sugita, 2002) ;
Les indicateurs et critres de performance : sont censs tre au plus prs du terrain, mais,
par le point de vue des acteurs sur le travail, la multiplication de celui-ci et la faiblesse de
conceptualisation des liens entre les indicateurs de performance et le travail, on constate
une absence ou une imprcision des indicateurs pour prendre en compte le travail rel tel
que : la sant au travail, la scurit, la qualit relle des produits (ou du service)
fabriqus, la reprise des dfauts ou le traitement des rclamations, les difficults des
salaris pour tenir les temps de cycle, les contraintes de montage et de maintenance des
quipements, etc. (Caroly, Coutarel et al., 2008 ; Daniellou, 2009 ; Llory & Llory, 1996 ;
Lorino, 1995 ; Sugita, 2002 ; Ughetto, 2007) ;
Le rle du management de proximit est diffrent de celui confr par le taylorisme : de
superviseur il est suppos devenir animateur de lauto-organisation. Cependant,
nayant pas compris le rle de la gestion du savoir, linfluence des indicateurs de
performance, ou encore limportance de la coopration dans la performance de
lorganisation, les manageurs prennent des dcisions concernant lorganisation qui sont
descendantes, prescriptives et continuent exercer un fort contrle sur les oprateurs
(Eklund & Berglund, 2007 ; Lewchuk, Stewart & Yates, 2001 ; Seppala, 2004 ; Seppala
& Klemola, 2004 ; Ughetto, 2009) ;
La coopration dans les prises de dcisions est centrale dans le modle du lean. Toutefois,
le manque de comprhension du rle de la gestion du savoir, de conceptualisation des
liens entre organisation et travail ainsi que le point de vue restrictif sur le travail
occasionnent une insuffisance de coopration entre production, conception et ingnierie.
Les auteurs constatent aussi un manque de coopration entre les acteurs pour prendre en
compte les ralits quotidiennes du travail par un cloisonnement des logiques prsentes
(Antoni, 1996 ; Caroly et al., 2008 ; Eklund & Berglund, 2007 ; Seppala & Klemola,
2004 ; Ughetto, 2009).
La source de ces paradoxes se trouve dans le dernier niveau de la figure 2, qui a pour titre
paradoxes gnraux de la rationalisation et qui est compos de deux lments, lis au
point de vue des acteurs soit : la reprsentation incomplte des acteurs qui organisent le
travail concernant le travail et lactivit gestuelle et la dissmination du sens global de
lorganisation. Ces lments ne sont pas caractristiques du lean, mais semblent plutt
toucher toutes les dmarches de rationalisation de la production :
La reprsentation incomplte des acteurs qui organisent le travail concernant le travail et
lactivit gestuelle : alors mme que laction premire des intervenants en lean est de
raliser une analyse du travail, ils analysent, en ralit, la production, ne dpassent jamais
les tches et nabordent pas lActivit. Autrement dit, voir le geste comme uniquement
des mouvements biomcaniques ou ne le voir que comme un moyen de raliser des
81
oprations ncessaires un dispositif technique peut conduire ce quil devienne

standardis, rpt, automatis. On sait comment cette reprsentation peut avoir un
impact sur les principes de formation des travailleurs et la conception des systmes de
production. Elle semble jouer, galement, sur la manire de grer les travailleurs, de
sadresser eux et de les considrer (voir par exemple, Caroly & al, 2008).
La dissmination du sens global de lorganisation exprim par de Coninck (2005) : de
plus en plus dacteurs soccupent de parts de plus en plus petites de lorganisation dune
part, et dautre part, individuellement, chaque acteur a de moins en moins de capacit
visualiser les liens entre les diffrents lments de lorganisation.
3.2.- Une intervention visant agir sur les paradoxes en cascade du lean ?
Le cadre thorique qui vient dtre prsent et son approche applique au cas du travail
dorganisation du lean nous amnent proposer une mthodologie dintervention particulire
(Figure 3). Lide de cette mthodologie est de prendre le travail dorganisation des
organisateurs du lean comme une activit de travail part entire. Partant de ce point de vue,
il doit tre possible de mettre en place une intervention favorisant le dveloppement de cette
activit. Cela implique de se donner les moyens daborder les trois niveaux de paradoxes en
cascade du lean. Cela sous-entends un postulat, difficilement vrifiable, car contingent
beaucoup dautres facteurs, qui est quen dveloppant le travail dorganisation des acteurs du
lean, ceux-ci vont tre davantage capable de mettre en place un environnement de travail
capacitant (Falzon, 2005, 2006), cest--dire un environnement de travail qui permet le
dveloppement de lactivit, et donc de la sant, des oprateurs. On peut galement imaginer
que le dveloppement du travail dorganisation des organisateurs permettra de dvelopper
aussi leur propre sant.
Figure 3 : modle thorique de la mthodologie dintervention prsente dans

cet article
Figure 3: theoretical model of the intervention methodology presented in this
article
82
4.- Lintervention pour obtenir le dveloppement du travail

dorganisation du lean
4.1.- Comment favoriser le dveloppement du travail dorganisation
Lobjectif central de lintervention est de dvelopper le travail dorganisation des acteurs qui
ont la charge dorganiser le travail dans un contexte lean manufacturing. En consquence, les
intervenants sont l, en premier lieu, pour inciter la rflexion. Cest--dire que le dispositif
dintervention na pas pour vocation dtre une formation o lintervenant donne un cours
magistral. Il est plutt constitu dune suite de sances danalyse du travail dorganisation de
ces acteurs particuliers, par ces mmes acteurs. la diffrence de la Clinique de lActivit
(CDA), par exemple, lanalyste mne les sances danalyse avec un a priori sur ce qui est
important dvelopper dans le travail dorganisation du lean. Cet a priori lui vient du
modle des paradoxes en cascade prsent prcdemment. Il y a des notions prdtermines
qui doivent tre transmises aux participants, mais cest eux-mmes qui les trouvent,
travers leurs rflexions.
Puisque lobjectif est le dveloppement dune activit et par souci de cohrence par rapport
notre cadre thorique, nous avons dvelopp une mthodologie dintervention proche de
celle de la clinique de lactivit. Afin de faire ressortir les diffrences de notre dispositif par
rapport lidal-type de la clinique de lactivit, nous allons comparer les deux, tape par
tape.
Dans la CDA, les sances danalyse se conoivent en trois phases (Clot, Fata, Fernandez, &
Scheller, 2000). On retrouve dabord une premire phase qui consiste un long travail de
conception partage de situations retenir pour lanalyse. tant donn le type de travail
que nous avons dans lintervention et le fait quil y ait plusieurs entreprises qui participent
simultanment, cette phase a t ralise en se basant sur la littrature.
La seconde phase, en CDA, consiste raliser des auto-confrontations simples puis croises.
Cela est repris dans lintervention sous une autre forme, avec le travail sur des tudes de cas
cibles, dabord en sous-groupe puis en plnire, o chacun peut changer et stonner des
solutions et rflexions des uns et des autres.
Enfin, la dernire phase en CDA a pour objectif un retour devant le milieu associ pour
relancer le travail danalyse et de co-analyse. Cest dans ce contexte-l que vient, en grande
partie, sintroduire le dbriefing. Il sagit dune relance de lanalyse en contexte.
4.2.- Droulement gnral de lintervention
Figure 4 : droulement de lintervention

Figure 4: the intervention process
83
Lintervention peut regrouper des acteurs issus de plusieurs entreprises, de 12 16 par

intervention, ayant pour rle dorganiser le travail dans un contexte lean manufacturing. On
retrouve entre 3 et 4 participants par entreprise.
Lintervention peut se drouler sur une dure de 6 mois 1 an, en fonction des contraintes du
contexte des entreprises et de leur capacit accorder du temps leurs membres pour y
travailler, et contient plusieurs phases (Figure 4). Tout dabord, on dbute avec des journes
consacres des sances danalyse du travail dorganisation. Chacune des journes contient
plusieurs sances danalyse bases sur des cas diffrents, mais permettant aux participants et
intervenants daborder chaque fois un thme. Ces journes sont regroupes raison de
deux jours conscutifs pour des raisons pratiques et sont entrecoupes de travaux intersession que les participants mnent en groupe au sein de leur entreprise.
En sappuyant sur le travail de mise en application de notre cadre thorique, portant sur le
travail dorganisation du lean, que nous avons vu prcdemment, nous avons estim, pour
construire la dmarche dintervention, quil y avait un lment qui semblait dterminant pour
de nombreux choix organisationnels : les reprsentations lies aux gestes et au travail. Dans
notre modle des paradoxes en cascade (Figure 2), cest lui qui est lorigine des autres
paradoxes, avec la dissmination du sens global de lorganisation, mais ce dernier lment
sera lui aussi amlior si les reprsentations lies aux gestes et au travail sont bonifies. De
plus, dautres lments semblaient importants dbattre soit, dun ct, les questions
relatives la sant, parce que pour la plupart de ces acteurs les informations sont rares et
parses, et de lautre, les questions de management, de coopration et de performance,
puisquelles forment ces paradoxes spcifiques au travail dorganisation du lean que nous
avons identifis. Le dernier paradoxe spcifique au travail dorganisation du lean, la gestion
des savoirs, est quant lui trait de manire transversale dans chacune des sances danalyse
portant sur les autres paradoxes spcifiques du lean.
Lintervention se dcoupe en deux squences : une premire qui consiste en des sances
danalyse du travail en groupe (il sagit des jours 1 6 sur la figure 4), cest--dire avec les
participants de toutes les entreprises ; et une seconde consistant en des sances dites de
dbriefing (voir la Figure 4), cest--dire des sances danalyse portant sur ce qui a t
ralis en interne de chaque entreprise depuis la fin des sances danalyse en groupe.
4.3.- Contenus des sances danalyse en groupe
Figure 5 : Enchainement dune sance danalyse type

Figure 5: Concatenation of a typical analysis session
84
La figure 5 nous montre les diffrentes tapes dune sance danalyse dans le cadre de notre
intervention. Ces sances sont bases sur des tudes de cas, par exemple la prsentation aux
participants dune vido centre sur lactivit gestuelle dune opratrice, et sur des questions
particulires qui sont poses aux participants, au regard de cette tude de cas, par exemple :
comment feriez-vous pour optimiser la stabilit du travail de production et les temps dans le
travail de production ? Cela amne les acteurs simuler un travail dorganisation
concernant ce cas pour tenter de rpondre la question. la suite de ce travail en sousgroupe, les acteurs sont amens formaliser leurs rflexions en termes dtapes, de sens, de
logiques ou doutils et se les prsenter mutuellement. Cest alors que commence la sance
danalyse proprement dite, les participants et les intervenants dbattent des lments
prsents par chacun des groupes, de manire stimuler la rflexivit de chacun sur ses
propres pratiques.
Jours 1 et 2
La premire journe porte sur le premier point des paradoxes en cascade (voir Figure 2). La
premire sance danalyse du travail en groupe porte sur les Geste et mouvement en
ergonomie et contribue ce que les participants expriment leurs pratiques, leurs objectifs
et leurs postulats sous-jacents. Elle est loccasion de parler du VSM (analyse des flux de
valeur, un des outils de diagnostic du lean) pour aller la notion de mouvement et de geste.
Elle permet dintroduire des rflexions laide de notions existantes en ergonomie : activit
gestuelle, geste professionnel, dveloppement et transmission du geste. La seconde sance
sur le thme Variabilits et temps de travail cherche aussi prsenter le point de vue de
lergonomie sur ce sujet et voir les enjeux de conception ainsi que la notion de variabilit
des situations de travail. En outre, elle permet de discuter de la distinction entre collectif de
travail et travail en collectif.
La seconde journe conduit aborder les approches de la sant et a comme point de dpart
des cas concernant les accidents, les troubles musculosquelettiques et le stress. Cette seconde
journe permet de renforcer des lments sur le second point des paradoxes en cascade (voir
Figure 2).
Jours 3 et 4
Les sances danalyse des journes 3 et 4 permettent daborder les points qui se trouvent
dans le second niveau des paradoxes en cascade (voir Figure 2), savoir les paradoxes
spcifiques du lean . La troisime journe est centre sur la coopration. Les sances durant
cette journe cherchent faire prendre conscience aux participants de plusieurs constats :
linsuffisance de coopration dans lacte dorganiser, les difficults pour les prescripteurs de
mettre en place la coopration, notamment dans les quipes de travail, et enfin, le fait que
faire participer ne suffit pas faire de la coopration.
Lors de la quatrime journe, cest le thme de la performance qui est abord. Les sances de
cette journe-l sont centres sur des lments trs concrets du travail dorganisation. Il
sagit de faire raliser aux participants que les indicateurs de gestion sont souvent trop
pauvres sur le travail pour permettre des prises de dcisions efficaces. Mais galement, il
sagit de leur permettre de comprendre que gestion et management ne sont pas neutres, ils
forment une structuration forte des manires de voir, de penser et dagir.
Jours 5 et 6
Les deux derniers jours sont ddis la formalisation des acquis dans des plans de
progrs , sorte de feuilles de route que se fixent les quipes de chaque entreprise en accord
avec leur direction afin dappliquer les acquis, cest--dire les nouvelles rgles de mtier, les
nouveaux possibles organisationnels, quils ont mis au jour dans le cadre de leurs travaux au
cours des premires phases de lintervention.
85
4.4.- Les sances de Dbrieging 6 mois

Lintervention comporte galement un dbriefing six mois, dune dure de 2 heures. Celuici est fait par entreprise et non plus avec lensemble du groupe. Ce passage en petit
groupe permet daborder des sujets spcifiques chaque collectif dentreprise.
Il prend la forme dune session danalyse collective, centre sur une activit de leur
quotidien quils ont prsente lors des sances danalyse en groupe. Il sagit dune rflexion
sur leurs pratiques avant, pendant et aprs les sances danalyse en groupe.
Lobjectif de cette squence est de faire en sorte que le dveloppement du travail
dorganisation et la rflexion sur le travail se poursuivent chez les participants. Cest donc
une occasion doffrir un nouvel espace de dialogue, au sein de chaque entreprise.
4.5.- Implantation du dispositif dintervention

Actuellement, le dploiement du dispositif dintervention est en cours dans le cadre des
actions menes par la Caisse dAssurance Retraite et Sant au Travail (CARSAT) de la
rgion Rhne-Alpes. Une premire intervention eut lieu sur une priode de 6 mois. Elle a
regroup deux entreprises industrielles et un cabinet-conseil spcialis dans limplantation
du lean, soit 12 participants. La seconde a t ralise auprs de 4 autres entreprises,
permettant la participation de 16 personnes. Lintervention concernait, cette fois, une cole
dingnieur spcialise dans le lean et trois entreprises industrielles, dont deux du secteur de
lautomobile. Sans prjuger des rsultats sur le long terme de ces deux interventions, cette
implantation a permis des dveloppements pour laction de la CARSAT Rhne-Alpes,
notamment sous la forme de nouveaux documents diffuss ou dinterventions auprs de
nouveaux acteurs de la vie conomique rgionale.
5.- Discussion
Le lean est une forme de rationalisation des systmes de production, qui simplante dans
toute lindustrie et au-del. De par ses dispositifs organisationnels au niveau de la production
et son systme damlioration continue, il pose beaucoup questions aux ergonomes et aux
prventeurs en gnral. Cest pour tenter dy rpondre que nous avons conu une dmarche
dintervention spcifique, permettant dagir sur le travail dorganisation pour transformer
lorganisation du travail. Ce fonctionnement a pour objectif de permettre aux
organisateurs des entreprises un dveloppement de leur travail dorganisation, cest-dire une rouverture vers de nouveaux possibles organisationnels, une intriorisation dune
dmarche rflexive collective sur ce travail et enfin, terme, la constitution dun collectif de
travail dans chaque entreprise participante ou, en dautres mots un ensemble de rgles de
mtier de rfrence pour chacun.
Dans le cadre du lean, o lamlioration continue joue un rle important, le diagnostic
ergonomique, bas sur les caractristiques des situations de travail, perd de la durabilit. En
effet, les informations recueillies, les dterminants identifis aujourdhui, ne seront peut-tre
pas aussi importants, voire plus prsents, demain, et ce, la suite de micro-transformations
quotidiennes. Ces volutions trs frquentes des situations de travail peuvent tre le fait
dune varit dacteurs de plus en plus grande : le manageur bien sr, mais aussi le
responsable qualit, mthode, le leader, le responsable ressources humaines, scurit voire le
responsable des achats. Bien que, pour linstant, nous nayons pas encore de rsultats de
lapplication de notre mthodologie, il faut noter que son objectif (faire remonter les
caractristiques du travail des oprateurs lintrieur mme du travail qui conduit
lorganiser pour le dvelopper) doit permettre damliorer la durabilit de laction au sein de
lentreprise. La forme que prend lintervention, savoir les sances danalyse du travail
dorganisation, est galement un facilitateur pour la faire accepter aux entreprises et aux
consultants. Elle permet de prendre en compte les signaux formuls par les participants,
86
qui forment leur quotidien et de sen saisir comme dune opportunit pour interroger le
travail dorganisation. Tout en abordant des sujets qui les ont amens poser leurs demandes
(TMS ou stress, principalement), les animateurs-analystes les conduisent vers des questions
quils ne sont pas forcment poss, mais qui les interpellent.
Dun point de vue recherche, maintenant, partir dune telle prsentation dintervention, de
nouvelles questions sont souleves sur les mcanismes en jeu. Si, pour rpondre ces
questions, on fait le tour de la littrature sur le sujet des interventions, ayant pour but la
prvention des risques, qui cherchent agir sur lorganisation du travail, on trouvera
plusieurs constats. Tout dabord, les interventions agissant sur les diffrents niveaux de
lorganisation du travail sont nombreuses (par exemple : Bambra, Egan, Thomas, Petticrex,
& Whitehead, 2007 ; Egan, Bambra, Petticrew, & Whitehead, 2009 ; Egan, Bambra,
Thomas, Petticrew, Whitehead, & Thomson, 2007), mais, seulement une partie de la
littrature concerne des interventions de prvention de la sant visant lorganisation du
travail.
Aux Etats-Unis par exemple, les quipes (Sauter & Murphy, 2004) du National Institute for
Occupational Safety and Health (NIOSH) ont effectu une recension de la littrature des
interventions, portant sur lorganisation du travail, ralises dans des entreprises par des
experts externes, dans le but damliorer la sant et la scurit des travailleurs. Semmer
(2006) a effectu un travail semblable concernant spcifiquement les interventions ayant
pour but damliorer les problmes de stress au travail. Dans les deux cas, les auteurs tirent
des conclusions assez similaires. Tout dabord, il semble difficile dvaluer lefficacit des
interventions. Si certaines ont un effet clairement positif ou ngatif sur la sant, bon nombre
offrent un rsultat mitig, voire ambivalent. Ensuite, il est souvent compliqu de comparer
les interventions entre elles, tant donn quelles sont souvent trs diffrentes. Enfin, les
auteurs constatent que le contexte et les caractristiques mthodologiques prcises de
lintervention sont souvent absents, rendant ardue la comprhension des mcanismes en jeu
dans les transformations.
Dans la littrature francophone, on peut voir, entre autres, deux recherches-action sur les
interventions en entreprises vise de prvention, qui ont cherch documenter le contexte
et le processus ainsi qu identifier leur influence sur les changements. Au Qubec, BarilGingras, Bellemare et Brun(2004) montrent limportance du contexte dans lequel les acteurs
de lentreprise accueillent et participent lintervention. En France, Caroly et Coutarel
(2008) se posent des questions davantage sur le processus des interventions et montrent que
celles-ci se succdent dans les entreprises sans relle coordination. En outre, elles portent
souvent sur des aspects marginaux, sans remise en cause des caractristiques de
lorganisation de la production ou du travail.
Enfin, on peut trouver des disciplines spcifiques dont les recherches portent, en totalit ou
en partie, sur la conception de la dmarche dintervention de prvention en entreprise telles
que : la psychodynamique du travail (Dejours, 2010) ou bien la clinique de lactivit (Clot,
2008). Ces dmarches apportent une grande prcision sur les mthodologies suivies et sur le
contexte ncessaire la ralisation de lintervention. Cependant, ils dlaissent aussi souvent
une vision plus globale de lorganisation de lentreprise pour se centrer uniquement sur les
enjeux de lintervention.
Que peut-on retenir de ces diffrents lments ? Tout dabord, on peut noter, dans ces autres
projets, la faiblesse dinformations dont on peut disposer concernant les thories de la
transformation utilises et oprantes dans les diffrentes interventions qui sont tudies.
On constate galement qu de rares exceptions prs, on a peu dinformation sur la
mthodologie doprationnalisation des connaissances thoriques de lintervention.
En outre, on ralise que, sil y a des recherches concernant les interventions portant sur
lorganisation du travail et dautres analysant les liens de lorganisation du travail avec la
sant, notre connaissance, il ny a pas, dtude sur des interventions visant amliorer le
87
dveloppement de la sant, conues spcifiquement pour le Lean dans sa globalit. Nul ne

parat se concentrer sur les mcanismes individuels et collectifs, au sein de lentreprise, qui
conduisent la dfinition des situations de travail, cest--dire le travail dorganisation, alors
que nous avons vu que cela semblait avoir un intrt particulier pour le dveloppement de la
sant au travail.
Au regard des interventions rapportes dans la littrature, il apparat intressant que soient
ouvertes de nouvelles recherches. laide des donnes recueillies lors de la mise en uvre
de la mthodologie dintervention prsente dans cet article, nous pourrons notamment
documenter comment :
Lexplicitation, par les acteurs, de leur propre travail dorganisation les conduit le
dvelopper.
Le dveloppement du travail dorganisation du lean permet aux acteurs de prendre en
compte les effets ngatifs potentiels, sur la sant, des situations de travail quils
contribuent concevoir.
Le dveloppement du travail dorganisation permet la mise en place denvironnements de
travail capacitants (Falzon, 2005, 2006).
Ceci nous permettra damliorer encore nos moyens dintervention sur les processus
dactions et de dcisions, des fins de prvention des risques professionnels.
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91
RESUME
Cet article prsente une mthodologie dintervention visant agir
sur lorganisation du travail dans un contexte de systme de
production lean manufacturing. Pour rpondre aux demandes de
plusieurs entreprises industrielles connaissant des problmes de
troubles musculosquelettiques et de stress, pendant ou lissue de
limplantation dune organisation lean, nous avons d concevoir
une nouvelle mthodologie dintervention. Notre cadre thorique
fera appel aux concepts de travail dorganisation et de
dveloppement de lactivit. Ces dernires nous ont permis
didentifier des dispositifs organisationnels du lean qui, dans les
situations de travail, ont des effets paradoxaux sur la sant. Ces
revues nous ont galement donn la possibilit daborder les
mcanismes qui conduisent lapparition de ces paradoxes. La
dimension damlioration continue du lean manufacturing et cette
ambivalence de certains dispositifs nous a conduits nous poser
des questions sur les actes qui construisent cette organisation, cest-dire au travail dorganisation. Aprs avoir prsent cette
mthodologie dintervention pour dvelopper le travail
dorganisation, nous verrons que de nouvelles questions de
recherche apparaissent, ouvrant la voie de futures recherchesinterventions.
MOTS-CLES
Intervention, travail dorganisation,
manufacturing, management
dveloppement,
lean
REFERENCEMENT
Brure, S., & Chardeyron, J. (2013). Dvelopper le travail dorganisation pour transformer
lorganisation du travail. Activits, 10(1), 73-92, http://www.activites.org/v10n1/v10n1.pdf
Article soumis le 30 septembre 2011, accept pour publication le 14 dcembre 2012.
92

Activites 573-10-1 Developper Le Travail D Organisation Pour Transformer L Organisation Du Travail

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10-1 (Avril 2013)

Sbastien Brure et Jrme Chardeyron

Dvelopper le travail dorganisation

Dvelopper le travail dorganisation pour

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1.- Problmatique gnrale

2.- Cadre thorique

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2.1.- La notion de travail dorganisation

Activits, Volume 10 numro 1

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2.2.- La notion de dveloppement de lactivit

Activits, Volume 10 numro 1

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Dvelopper le travail dorganisation

3.- Le dveloppement du travail dorganisation du Lean

Activits, Volume 10 numro 1

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Figure 2 : Les paradoxes en cascade du lean manufacturing

Activits, Volume 10 numro 1

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on observe quils ont soit pas deffet, soit un effet ngatif :

Activits, Volume 10 numro 1

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oprations ncessaires un dispositif technique peut conduire ce quil devienne

Figure 3 : modle thorique de la mthodologie dintervention prsente dans

Activits, Volume 10 numro 1

Brure, S. & Chardyron, J.

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4.- Lintervention pour obtenir le dveloppement du travail

4.2.- Droulement gnral de lintervention

Figure 4 : droulement de lintervention

Activits, Volume 10 numro 1

Brure, S. & Chardyron, J.

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Lintervention peut regrouper des acteurs issus de plusieurs entreprises, de 12 16 par

4.3.- Contenus des sances danalyse en groupe

Figure 5 : Enchainement dune sance danalyse type

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