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Guía de Ejercicios Prácticos

Enunciados

(Versión II)

Departamento de Sistemas

Materia: Tecnología de la Información Código: 275

Cátedra: Guillermo Tricoci

Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Económicas

Año 2015

Guía de Ejercicios Prácticos - Enunciados Materia: Tecnología de la Información Catedra: Guillermo Tricoci

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Autores

Jorge Clemente - Pablo Corral - Enrique Dondero - Alex Flores - David Gambetta - Pablo Gil - Germán Grin - Lucila Guttman - Andrés Kouvach - Luis Martínez - Noelia Massone - Bárbara Michalla - Guido Olomudzski - Cecilia Oriolo - Daniel Piorun - Ariana Rosenthal - Pablo Rota - Daniel Sanguinetti - Juan Martin Strupeni - Enrique Szybisz - Adrian Telias - Nair Lógica Tornatore - Guillermo Tricoci

Agradecimientos

Delfina Crespo - Ezequiel Maravankin - Elina Schneider - Rosario Yrbas

Revisión de Ejercicios

Pablo Corral Alejandro Golubovic Marcelo Gonzalez Bosque - Luis Martinez - Ariana Rosenthal - Guillermo Tricoci

Edición y Compilación

Noelia Massone - Guido Olomudzski - Ana Paula Vidal

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Contenido

Introducción

4

1.

DAXTOR SA:

5

Actividad 3 Análisis y Diseño Funcional

9

Se pide Análisis de Procesos:

11

Actividad 9 Modelado de Datos

13

Se Pide Análisis de Datos:

15

3.

AliMun - Alimentos al Mundo S.A

16

Actividad 1 Gestión de Proyectos

20

Se pide Analizar proceso de Compras:

22

Actividad 3 Evaluación Económica de Proyectos

23

Se Pide Identificación de necesidades y costos beneficios

29

Se Pide Selección de Opción

29

Actividad 4 Selección de Software

30

Se Pide Identificación de necesidades

32

Se Pide Selección de Software

32

Se Pide Selección de Alternativas

35

4.

VESEL S.A

36

Actividad 1 Actividades de control del área de sistemas

40

Se pide Elaboración de Matriz de Riesgo e Identificar Controles:

40

Actividad 4 Control de Aplicaciones

41

41

Se Pide Completar Matriz:

43

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Introducción

Esta guía práctica fue realizada con el trabajo conjunto de docentes de las diferentes cátedras de Tecnología de la Información de la Facultad de Cs. Económicas de la U.B.A.

Durante el año 2014, se ha trabajado para confeccionar la segunda versión que incluye las actividades de la primera (identificadas con la leyenda "Año 2007"),

y se agregan nuevas ("Año 2014") las cuales son, en principio, aplicables a la cátedra del Prof. Guillermo Tricoci.

Un segundo cambio en esta versión consiste en la separación de la guía en 3

partes:

a. Enunciados de casos y actividades, cada uno con su ubicación en el programa de la materia,

b. Planes de clase y soluciones a las actividades

c. Ejercicios de para exámenes

El presente documento, corresponde a la parte de enunciados de casos y

actividades a utilizar por los alumnos a lo largo del cuatrimestre, pertenecientes

a la Unidad 8 del programa de la materia.

En el mismo se encuentra el desarrollo general de los casos prácticos y, a continuación, las actividades relacionadas con cada uno. Para cada actividad se indica, como referencia, el tema al que corresponden y su ubicación dentro del programa de la materia.

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Tecnología de la Información Catedra: Guillermo Tricoci 1. DAXTOR SA: Autor : Pablo Rota Los inicios

1. DAXTOR SA:

Autor: Pablo Rota

Los inicios

Todo comenzó hace unos 7 años cuando Juan Rolón, experimentado vendedor de una importante fábrica de papel, y uno sus clientes Abel Gómez encargado de una librería del micro centro de la ciudad, convierten sus cotidianas charlas respecto a las dificultades de su negocio en un emprendimiento en común y resuelven crear lo que en principio se llamó Distribuidora Rogo empresa dedicada a proveer a librerías de todos la gama de artículos.

Abel Gómez, de 56 años desde los 19 años trabajó en este gremio, pasó de cadete a vendedor en una librería de barrio, luego obtuvo un trabajo como vendedor en uno de las más tradicionales negocios de artículos de oficina, por su proverbial buen trato en pocos años fue responsable de ventas y finalmente llegó a encargado del salón teniendo entre otras las responsabilidades de atender a los proveedores donde conoció a su actual socio.

Juan y Abel compartieron la visión de que la mayoría de los proveedores del rubro se agrupaban en dos categorías: grandes empresas que venden directamente a las librerías a través de su fuerza de ventas con condiciones de entrega muy desventajosas para sus clientes o distribuidores en los cuales siempre había alguna línea o producto a buen precio pero que el resto de artículos o tenían precios muy superiores a los de la competencia o directamente no tenían existencia. Así fue como gestaron la idea de una distribuidora orientada a brindar el mejor servicio a los clientes asegurando disponibilidad de toda la línea de productos y márgenes de precio homogéneos para toda la lista de productos. La consigna central fue que nunca una venta no se pudiera concretar por falta de producto. Idearon incluso un servicio de entregas urgentes para que todo cliente que se quedase sin mercadería fuese reaprovisionado en forma inmediata utilizando los servicios de una empresa de mensajería por moto conocida de Abel.

Distribuidora Rogo comenzó con una cartera de clientes de 28 librerías de distinto tamaño diseminadas entre la Capital y el gran Buenos Aires las cuales surgieron entre los anteriores clientes de Juan y algunos contactos de Abel. A los primeros proveedores los contactó Abel y en un principio no tuvieron incluso inconveniente de comprar algunos productos a otros distribuidores más grandes para alcanzar la consigna de tener productos siempre. El comienzo fue en un depósito de 450 m2 alquilado y contrataron a 5 personas para tareas generales y de distribución.

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La primer dificultad fue la de obtener fondos más allá de sus ahorros y préstamos personales.

El desarrollo del negocio

A dos años de iniciada la actividad se incorporó como una actividad colateral el

taller para el copiado de libros contables al detectarse que las librerías comerciales o no brindaban este servicio o lo derivaban a terceros con los cuales siempre tenían inconvenientes en el cumplimiento de los plazos de entrega.

Distribuidora Rogo se estaba ganando fama de ser un proveedor confiable y con la incorporación de Tomás Sánchez, un ex empleado de un taller de copiado de libros, más la inversión en la maquinaria necesaria y tres nuevos empleados se comenzó con esta nueva área de negocios de Distribuidora Rogo que a partir de ese momento pasó a llamarse Daxtor S.A. Toda la gestión administrativa estaba encargada al Estudio del Dr. González y Asociados clientes directos de la Distribuidora quienes mediante canje de mercaderías se encargaban de todas las gestiones contables y administrativas.

También para esa época se compraron las primeras dos unidades de pequeñas pickups para la entrega de mercaderías las cuales fueron asignadas al incipiente departamento de Despacho a cargo de Roberto Cáceres familiar de Juan Rolón y persona considerada muy meticulosa y responsable y que se encargaba de preparar personalmente cada despacho teniendo especial cuidado en registrar en prolijos libros todos los pedidos, entregas, receptores de cada venta, horarios y condiciones de entrega estipulados por cada cliente, incluso llevaba un registro de todo inconveniente en las entregas por lo cual ante un reclamo de un cliente era difícil que el mismo no fuera respondido satisfactoriamente consultando las meticulosas anotaciones de Roberto. De hecho no eran pocos los clientes que, valorando la precisión y confiabilidad de Roberto, le hacían directamente a él los pedidos para reponer sus stocks. De hecho el área de Despacho fue junto con la de Ventas la que más se desarrolló en cantidad de personal.

Los vendedores comandados por Juan Rolón rápidamente fueron cada vez abarcando áreas geográficas más importantes. Cada vendedor atendía a su

cartera de clientes en forma personalizada había algunos que habían logrados ventas en el interior del país las cuales se despachaban por encomienda para cobrar contra rembolso o por acreditación bancaria previa asegurando siempre

la

forma más rápida de proveer a sus clientes la cual siempre se mantuvo como

la

premisa fundamental del negocio.

Abel Gómez se encargó desde el primer momento en las compras buscando nuevos proveedores y manteniendo siempre actualizado los precios y condiciones de los mismos. Es el propio Abel quien llevaba un registro de los

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proveedores así como la estimación de compras necesarias a efectos de lograr concentrar las mismas a la menor cantidad de compras posibles para asegurar los mejores precios concentrando compras y ahorrando en costos de transporte.

El negocio hoy

En la actualidad Daxtor S.A. con su política de comercialización y servicio al cliente ha logrado desarrollarse significativamente. Cuenta con 15 vendedores. Cada uno de ellos lleva la ficha de la totalidad de los clientes que atienden y se puede estimar un promedio de 35 clientes por vendedor, excepto en el caso de Juan Rolón que según su fichero atiende actualmente a 48 clientes.

Según los datos de la facturación en el año pasado se han realizado un promedio de 280 ventas mensuales y el monto facturado duplicó al alcanzado tan sólo un año anterior.

Ha tenido mucho éxito un modelo de “orden de compra abierta” implementado por uno de los vendedores (y rápidamente implementado por el resto) en el cual algunos clientes importantes pactan precios preferenciales por niveles compra significativos a realizar en períodos de 3 meses con el compromiso de Daxtor S.A. de entregar a las 24 horas del pedido el cual es facturado a fin de mes en base a las compras efectuadas en el mismo a los precios pactados a principio del trimestre.

Los vendedores además de una remuneración básica mensual cobran un porcentaje de 5% de comisión por ventas y otro 5 % de comisión por cobranzas de forma que Daxtor S.A. los compromete en la gestión de la misma para lo cual cada vendedor mantiene actualizadas las fichas de las ventas y cobranzas de sus clientes. Una copia de las notas de pedidos que realizan los vendedores se entrega a Despacho para su preparación, otra copia se mantiene en el sector administrativo para remitir al estudio del Dr. González y Asoc. para su facturación. Una vez realizada la facturación se devuelve al sector administrativo para su remisión a los clientes. Los vendedores también entregan al sector administrativo copia de los recibos por cobranzas entregados a los clientes junto con los valores cobrados los cuales en su totalidad son depositados en cuentas bancarias.

Los pagos a los proveedores los realiza cualquiera de sus dos socios únicamente con cheques ya que por norma de seguridad la empresa no maneja dinero en efectivo. Los pagos menores se realizan mediante el cobro de un cheque por medio de la Sra. Nora Gilman, ya jubilada y de máxima confianza de ambos socios y que es la mayor y más antigua de las empleadas administrativas, en su ausencia la reemplaza su marido también empleado administrativo de Daxtor S.A.

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La liquidación de sueldos y de comisiones la realiza el estudio del Dr. González y Asoc. Los pagos correspondientes se hacen en cheque. Por el copiado de libros Tomás Sánchez realiza una nota de pedido la cual se factura como el resto de la operatoria. La cobranza por copiado de libros la realizan los responsables del sector. En lugar de las comisiones por venta y cobranza se otorga un 5% sobre el total cobrado por este servicio el cual se distribuye como un premio a la productividad entre los empleados del sector según los criterios que mes a mes establece Tomás Sánchez. El depósito original debió mudarse a un galpón de 1200 m2 en dos plantas. En la planta superior del mismo está el taller de copiado de libros y el sector administrativo. En la planta inferior se almacena la mercadería en estanterías y se encuentra el sector que prepara los pedidos para despacharlos. La preparación de los despachos la realizan 12 personas en 2 turnos mientras que el despacho hasta la casa de clientes la realizan 32 personas en dos turnos en dotaciones de 2 personas por cada una de las 8 unidades que actualmente dispone la empresa.

Junto con Abel Gómez trabajan en dos turnos un total de 8 personas para asistir en la compra, recepción de mercadería y almacenamiento en depósito. En el sector administrativo trabajan en total 7 personas incluyendo dos telefonista en dos turnos y una secretaria recepcionista.

Desde hace unos años algunos empleados utilizan PCs para llevar distintas planillas de cálculo y procesadores de texto para la presentación de presupuestos. En total se han identificado a 8 PCs. Se han detectado que algunos vendedores llevan la ficha de cuenta corriente de sus clientes en estas planillas, otros por comodidad (pasan la mayor parte del tiempo visitando clientes) prefieren registros manuales. También hay algunos clientes que llevan el registro de ventas por “orden de compra abierta” así como planillas con información comparativa de precios de distintos proveedores. También se lleva en planillas el registro de la mercadería recibida en el depósito.

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Actividad 3 – Análisis y Diseño Funcional Ubicación en el Programa 4.2.3 Tema Gestión de
Actividad 3 – Análisis y Diseño Funcional
Ubicación en el Programa
4.2.3
Tema
Gestión de Cobranzas
Autor
Pablo Rota

En Daxtor S.A., empresa dedicada a la distribución de artículos de librería, a pesar que los cobradores son los mismos vendedores que bien conocen a cada uno de los clientes y que perciben una comisión por la misma se han venido detectando morosidad en la cobranza.

Se ha analizado distintas alternativas, incrementar el porcentaje de cobranza, asignar premios para la cobranza más demorada, derivar cobranzas a un equipo específico que se ocupe de las cobranzas más difíciles, contratar a un estudio de abogados y otras propuestas similares pero ninguna que lograra convencer definitivamente a los dueños de Daxtor S.A.

Finalmente con la asistencia de su estudio contable se ha preparado una propuesta que incluye la incorporación de un Jefe de Créditos y Cobranzas, la asignación de una persona como responsable de la Tesorería, la definición de un procedimiento de cobranza y la implementación de un sistema informático.

Propuesta de procedimiento de cobranzas por cobradores en Daxtor S.A. Elaborado por Estudio González y Asoc.

El Jefe de créditos y cobranzas organiza la cobranza de la semana analizando el control de vencimientos de las facturas pendientes de cobro y los documentos a cobrar. En base a este análisis prepara un Listado de Cobranzas (LC) en el cual se detallan las cobranzas que cada cobrador deberá gestionar durante esa semana.

De hacerse efectivo el cobro, el Cobrador emite un Recibo (Rec). (el Original para el cliente, el duplicado para la Tesorería de la empresa y el Triplicado queda en el talonario del cobrador. Los recibos que se utilizan son “provisorios” y en ellos se detallan los valores recibidos para ser aplicados a la cuenta corriente del cliente, en su caso también se detallan los documentos recibidos y las retenciones impositivas efectuadas por los clientes. Si la gestión de cobranzas no tiene éxito el Cobrador deberá asentar en ese listado las circunstancias en la cual no pudo cobrar. El Cobrador asentará en el Listado de Cobranzas (LC) los números y fechas de recibos utilizados en cada cobranza. Dicho LC, junto con el duplicado de los Recibos Provisorios, con los valores recibidos y con las constancias de retenciones, se rendirán en la Tesorería. Allí el Tesorero procederá a verificar que los valores y retenciones entregados por el Cobrador coincidan con lo

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asentado en el LC y que el total de dichos valores y los comprobantes de retención concuerde con el total del duplicado de los Recibos Provisorios. En Tesorería se emite una Planilla de Rendición de Cobranzas (PRC) con el detalle de los valores y retenciones presentados por cada Cobrador la cual se les entrega a los mismos junto con el LC firmado y sellado por el Tesorero como constancia por la recepción de la documentación rendida. Tesorería al fin de cada día emite una planilla de Rendición de Tesorería (RT) en la cual se registran todos los valores recibidos por la totalidad de las cobranzas. En la misma se detallan los valores cobrados (efectivo, cheques valores a depositar, valores en cartera y retenciones impositivas) identificando el Nº de recibo por el cual se produjo su ingreso a la empresa. El Cobrador, con la PRC emitida por el Tesorero y con el LC intervenido por el mismo, deberá rendir su gestión ante el Jefe de Créditos y Cobranzas. El Jefe de Créditos y Cobranzas, además de tomar conocimiento de las cobranzas efectuadas controla la correlatividad de los recibos utilizados y una vez efectuado ese control firma el PRC y lo envía a Contaduría para que realice la imputación de los valores cobrados. Contaduría analizando los valores recibidos y el estado de cuentas corrientes aplica los valores a los comprobantes pendientes. Lo mismo hace con las retenciones impositivas. A partir de esta imputación confecciona los Recibos Definitivos (RD) en los cuales figuran los comprobantes cancelados el cual se remitirá a los clientes por correo. Por la actualización de las cuentas corrientes de los clientes se realizará el asiento:

Cobranzas Retenciones impositivas (de corresponder)

a Deudores por Ventas

Con las planillas de Rendición de Tesorería (RT) enviadas por Tesorería, Contaduría realizará el siguiente asiento:

Valores a Depositar

a Cobranzas

Finalmente Contaduría conciliará el saldo de su cuenta Cobranzas y efectivizará el control de los depósitos contra la cuenta Valores a Depositar.

Propuesta de sistema de cobranzas por cobradores en Daxtor S.A:

Objetivo Planificar la gestión de cobranzas y controlar la rendición de la misma. Listado de acontecimientos

Nro

Terminador

Descripción

Entrada

Salidas

 

Jefe

de

Análisis semanal de gestiones de cobranzas

1. Cobranzas a gestionar

2. Listado de Cobranzas (LC)

1

Créditos

y

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Cobranzas

a realizar

   

(J.C.C.)

 

Tesorería

Rendición de cobranzas realizadas

3.

Registro de

4.

Parte de Rendición de

2

valores

Cobranzas.

 

cobrados

5.

Rendición diaria de

Tesorería

 

Jefe

de

Control

de

cobranzas

6.

Consulta de

6.

Consulta de

3

Créditos

y

realizadas

correlatividad

correlatividad de Recibos

Cobranzas

 

de Recibos

utilizados

 

(J.C.C.)

utilizados

4

Contaduría

Análisis de imputación de cobranza realizada

7.

Imputación

8.

Recibo Definitivo

de cobranzas

 

Considerar el diagrama de contexto y el modelo de comportamiento de la siguiente página

Se pide Análisis de Procesos:

En base a la información disponible realice sus comentarios sobre el sistema que está evaluando Daxtor S.A. para gestionar sus cobranzas.

Si bien sus observaciones se deben basar en las funcionalidades que tendrá la aplicación propuesta, también puede formular su opinión sobre todos los aspectos vinculados con esta iniciativa.

Diagrama de contexto

Jefe de Créditos y Cobranzas J.C.C.
Jefe de
Créditos y
Cobranzas
J.C.C.

Cobradores

(L.C.)
(L.C.)
2. Listado de Cobranzas
2. Listado de
Cobranzas

1. Cobranzas

a gestionar

6. Consulta de correlatividad de Recibos Sistema de cobranzas por 3. Registro de valores cobrados
6. Consulta de
correlatividad
de Recibos
Sistema de
cobranzas por
3. Registro de
valores
cobrados
cobradores
Tesorería
5. Rendición
diaria de
Tesorería (R.T.)
Clientes
8. Recibos Definitivos
8. Recibos
Definitivos
4. Parte de rendición de cobranzas
4. Parte de
rendición de
cobranzas

7. Imputación de cobranzas

8. Recibos Definitivos 4. Parte de rendición de cobranzas 7. Imputación de cobranzas Contaduría Página 11

Contaduría

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Modelo de comportamiento

Cobradores x Clientes
Cobradores
x Clientes
Tricoci Modelo de comportamiento Cobradores x Clientes Cuentas corrientes J.C.C. 1. Cobranzas a gestionar 11 10

Cuentas

corrientes

comportamiento Cobradores x Clientes Cuentas corrientes J.C.C. 1. Cobranzas a gestionar 11 10 2. L. C.

J.C.C.

1. Cobranzas a gestionar
1. Cobranzas a
gestionar
Cuentas corrientes J.C.C. 1. Cobranzas a gestionar 11 10 2. L. C. Analizar Cobr cobranzas a
11 10
11
10
2. L. C. Analizar Cobr cobranzas a gestionar
2. L. C.
Analizar
Cobr
cobranzas a
gestionar
11 10 2. L. C. Analizar Cobr cobranzas a gestionar 12 Cobranzas a rendir Tesor 3.
12 Cobranzas a rendir Tesor 3. Registro valores cobrados Registrar 13 cobranzas 5. R. T.
12
Cobranzas a
rendir
Tesor
3. Registro valores
cobrados
Registrar
13
cobranzas
5. R. T.
15

4. P. R. C.

Controlar Cobranzas correlativ. 16 recibos 18 Imputar cobranza 7. Imputación Cliente Contadur. 8. Recibo
Controlar
Cobranzas
correlativ.
16
recibos
18
Imputar
cobranza
7. Imputación
Cliente
Contadur.
8. Recibo
Definitivo
16 recibos 18 Imputar cobranza 7. Imputación Cliente Contadur. 8. Recibo Definitivo 17 Página 12 de
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Actividad 9 – Modelado de Datos Ubicación en el Programa 3.4 Tema Proceso de Ventas
Actividad 9 – Modelado de Datos
Ubicación en el Programa
3.4
Tema
Proceso de Ventas
Autores
Germán Grin, Enrique Dondero y Cecilia Oriolo
Corrección
Pablo Corral y Marcelo G. Bosque
Agradecimientos
Ezequiel Maravankin, Elina Schneider

Durante los últimos meses Daxtor ha experimentado un gran crecimiento en su cartera de clientes, lo que ha generado un impacto negativo no esperado en sus recursos humanos.

Este crecimiento no fue acompañado por nuevas formas de trabajo de sus vendedores. Estos últimos hoy en día se encuentran sobrepasados por el tiempo que deben dedicar a la gestión y atención de las nuevas cuentas. El foco ya no se encuentra depositado en las oportunidades de negocios y en la generación de nuevos acuerdos sino que queda reducido meramente a la gestión de la cantidad de cuentas crecientes que tienen a cargo.

Debido a esta nueva situación los socios de Daxtor, han decidido analizar la posibilidad incorporar un software que les permita registrar la información de sus clientes, para optimizar el trabajo del vendedor y para que los mismos tengan más tiempo disponible dedicándoselo a la búsqueda y contacto con nuevos clientes.

Los beneficios que se esperan poder obtener de esta implementación son los siguientes:

Mantener un modelo único de "ficha de cliente": actualmente la ficha del cliente la maneja cada vendedor, existiendo formatos muy diversos, tanto en papel como en hojas de cálculo.

Asignar y modificar los vendedores responsables de cada cliente:

previendo reasignaciones, la gerencia de ventas necesita poder modificar quién es el vendedor encargado de cada cliente. Además, se está analizando la posibilidad de incorporar la figura de "responsable sustituto", para los casos de ausencia de un vendedor, por ejemplo, en vacaciones o enfermedades.

Reportes gerenciales: Juan Rolón está muy interesado en poder obtener listados de sus clientes, agrupándolos por diferentes criterios. Si bien todavía no terminó de definir qué reportes quiere exactamente, los dos que más le interesan son un listado de clientes por "Zona geográfica" (provincia, partido, barrio), y otro de "Clientes con ventas mayores a… entre las fechas…"

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Un consultor fue contratado para que realice una propuesta que permita cumplir con estas necesidades, para ello ha establecido algunos procedimientos y ha elaborado los diagramas que se indican a continuación.

El procedimiento propuesto por el consultor es el siguiente:

a) Siempre que un vendedor entra en contacto con un nuevo cliente, debe registrarlo en el sistema. Por cada cliente podrá registrar más de una forma de contacto (varios mails, teléfonos, direcciones).

b) La gerencia de ventas deberá designar por cada cliente un responsable (que deberá ser quien realizó el contacto) y un responsable sustituto. El sistema deberá informarle a los vendedores sobre esta situación.

c) Cada vez que un vendedor realice una venta, la información deberá registrarse en el sistema de ventas existente, mientras que en el nuevo sistema sólo se deberá registrar el número de factura y el cliente.

d) Cuando Rolón quiera ver los listados por volumen de ventas, el sistema deberá conectarse con su correspondiente módulo de Ventas para obtener la información necesaria.

A continuación se presentan los diagramas que presentó el consultor que reflejan los procedimientos descriptos:

Diagrama de Entidad Relación

los procedimientos descriptos: Diagrama de Entidad Relación Observación de nomenclaturas: PK: Primary Key – Clave

Observación de nomenclaturas:

PK: Primary Key Clave Primaria FK: Foreign Key Clave Foránea

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Vendedor Medio de Contacto por Cliente Nuevo Cliente
Vendedor
Medio de Contacto
por Cliente
Nuevo
Cliente
Sistema de Ventas
Sistema de
Ventas

Clientes Asignados

Vendedores Existentes SISTEMA Clientes por Volumen De Ventas Cli entes por Zona Gerencia Ventas Geográfica
Vendedores
Existentes
SISTEMA
Clientes por Volumen
De Ventas
Cli
entes por Zona
Gerencia Ventas
Geográfica

Diagrama de Flujo de Datos

Se Pide Análisis de Datos:

1) Se le pide a usted que analice los diagramas propuesto por el consultor y realice las apreciaciones que le parezcan pertinentes teniendo en cuenta el procedimiento planteado. 2) Con las apreciaciones realizadas reformule los 2 diagramas para que queden completos. 3) Ahora que ayudó a los consultores a realizar correctamente el DER y el Diagrama de Contexto se le solicita que realice la Lista de Acontecimientos y el Modelo Preliminar.

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3. AliMun - Alimentos al Mundo S.A.

Autores: Guillermo Tricoci y Pablo Corral

al Mundo S.A. Autores: Guillermo Tricoci y Pablo Corral AliMun (Alimentos al Mundo S.A.) es una

AliMun (Alimentos al Mundo S.A.) es una empresa de capitales Argentinos radicada en la ciudad de Mar del Plata. Fue fundada en 1950 por José Aragón y se dedicaba a la industrialización y comercialización de conservas de pescado. José, un hombre muy moderno y visionario para su época, nombro a la compañía Alimentos al Mundo, ya que el sostenía que la Argentina se volvería a convertir en la fuente de abastecimiento de alimentos para el resto del mundo.

En el año 2007, AliMun está dirigida por el hijo de José Aragón (ya fallecido), llamado José Aragón II. La compañía creció sustancialmente durante cerca de 60 años, pudiéndose decir que se ha cumplido el sueño de José Aragón, ya que la empresa comercializa sus productos en toda la argentina y exporta el 50% de su producción a 10 países (entre los que se encuentra China). Posee sucursales en Uruguay y Chile y cuenta con 3 unidades de negocio:

Conservas de pescado

Harinas, cereales y aceites

Frigorífico

La estrategia de crecimiento, instaurada por José Aragón, consiste en la adquisición de empresas maduras en las distintas unidades de negocios y su posterior fusión en la compañía principal, AliMun. Sin embargo, cada nueva compañía adquirida, a pesar de estar fusionada en una misma entidad legal, conservaba una administración independiente. Este modelo de negocios, hoy continuado por José Aragón II, ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía a una facturación anual de U$S 50.000.000 en el 2006, a poseer 8 plantas fabriles y empelar a 4000 personas.

Las plantas fabriles se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

Mar del Plata I: Conservas de pescado

Mar del Plata II: Aceites

Pilar: Harinas y cereales

Buenos Aires: Frigorífico

Santa Fé: Harinas y cereales.

Montevideo I: Harinas y cereales

Montevideo II: Frigorífico

Valparaíso: Conservas de pescado

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Guía de Ejercicios Prácticos - Enunciados Materia: Tecnología de la Información Catedra: Guillermo Tricoci

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José Aragón II comienzo a trabajar con su padre en 1980, cuando todavía estaba estudiando Ingeniería Industrial, carrera que nunca lo convenció demasiado. José II siempre estuvo obsesionado con la tecnología de la información, comprando su primera computadora en 1981. Es por ello que luego de graduarse de ingeniero industrial, comenzó la carrera de ingeniería en sistemas, graduándose en 1990. En AliMun, José II hizo su carrera desde abajo, comenzando a trabajar como cadete del sector financiero. A lo largo de los años, pasó por todas las áreas del negocio y por todas sus unidades, siendo él quien dirigió la última adquisición de AliMun: la planta de conservas de pescado de Chile en 2000. Luego de vivir 5 años en Valparaíso, José vuelve a Mar del Plata a hacerse cargo de la compañía en 2006, a la muerte de su padre.

Luego de acomodar la sucesión del mando en AliMun, José II comienza a plantear la estrategia a seguir a partir del año 2008. En carpeta había varios proyectos con miras a la expansión en el estratégico mercado chileno: adquirir Viña Congelados, una compañía que produce y comercializa alimentos elaborados congelados.

La adquisición de esta Viña Congelados no plantea demasiados desafíos comerciales, financiero o de producción, sino que los planteaba desde el punto de vista tecnológico. Viña Congelados cuenta con un moderno ERP (el N° 1 a nivel mundial) en el que procesa la información de todas las áreas de la compañía: compras, producción, inventarios, contabilidad, ventas, distribución y un moderno tablero de comando.

Si bien José II es un apasionado de los sistemas de información, AliMun no contaba con una buena infraestructura tecnológica. Esto es debido a que su padre, José, era muy tradicional y consideraba que cada empresa adquirida debía seguir operando con sus actuales sistemas y generar reportes manuales e impresos para mandar a la casa central en Mar del Plata. Esos informes eran procesados manualmente en la casa matriz en un sistema especial de consolidación contable, de manera de poder generar los libros legales. La actual plataforma tecnológica de AliMun consiste en:

Mar del Plata I y II, ERP local para compras, producción inventarios, contabilidad, ventas y distribución.

Pilar, sistema desarrollado “in-house” de compras y producción; un sistema de contabilidad enlatado y un sistema de facturación desarrollado por una consultora externa. Ninguno de estos tres sistemas están integrados entre sí.

Buenos Aires: Sistema contable desarrollado “in-house”. Facturación manual y compras y stock registrado en planillas de cálculo.

Santa Fé: ERP internacional que administra todos sus procesos en forma integrada

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Montevideo I: planillas de cálculo y un enlatado de contabilidad local.

Montevideo II: planillas de cálculo y el mismo enlatado de contabilidad que Montevideo I, pero desintegrado con él.

Valparaíso:

ERP

internacional

(la

competencia

del

ERP

de

Viña

Congelados)

que

maneja

funcionalidad

equivalente

a

la

de

Viña

Congelados.

Ante el crecimiento sostenido de los negocios, José II está más preocupado por la gestión e integración de sus distintas áreas de negocio que por la adquisición en sí de Viña Congelados. José II se dio cuenta que no se podía seguir administrando la empresa sin una visión global e integradora de todos los negocios. Además, José II consideraba que la gran redundancia de información, estructuras organizativas y la gran cantidad trabajo manual (y procesamiento manual de información) generaba muchos gastos de infraestructura que podrían complicar los negocios en el mediano plazo. Así mismo, el hecho de contar con administraciones independientes en cada planta hacía incurrir a la compañía en grandes costos operativos, fruto de no aprovechar las economías de escala en áreas, como compras, manejos de inventarios, balanceo de la producción, entre otros. Con esta inquietud en mente, José II decidió aprovechar la adquisición de Viña Congelados para integrar todos sus sistemas de información para poder centralizar algunas decisiones claves que redunden en ahorros importantes de costos, sin por ello cambiar su estrategia de mantener administraciones separadas por plantas.

Para lograr este objetivo, José II le encargó al gerente de sistemas de AliMun que evalué la implementación del ERP de Viña Congelados en todas las plantas de AliMun, generando una plataforma integrada.

El estudio realizado por el departamento de sistemas de AliMun se demoró 5 meses más de los 2 meses programados originalmente. Esto se debió a que las dificultades de integración y las diferencias de los procesos de negocios de todas las plantas hicieron muy difícil el relevamiento. Los resultados fueron impactantes: implementar el ERP en todas las plantas implicaría un esfuerzo de 3 años de trabajo, reingeniería de procesos de las plantas de Pilar, Buenos Aires y Montevideo I y II y una inversión de U$S 5.000.000. Además, dejaba en claro que se requería realizar un importante esfuerzo de reorganización administrativa para que la unificación tecnológica diera los resultados esperados.

Ante los resultados del estudio, José II, que ya había adquirido Viña Congelados, decidió encarar la integración por etapas:

Unificación de compras

Unificación de pagos y cobranzas

Consolidación contable

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Unificación de producción por unidades de negocios:

Conservas de pescado

Harinas, cereales y aceites

Frigorífico

Congelados

Por otro lado, definió que durante el transcurso de la unificación administrativa, no se implementaría un sistema único en toda la compañía, sino que integraría las plataformas existentes. Una vez que el proceso de unificación termine, se evaluaría la posibilidad de unificación tecnológica.

Dado que existe actualmente un software de consolidación en Mar del Plata, se utilizará como plataforma sobre la cuál construir el sistema de integración transitoria. El nuevo modelo mantendrá la operación diaria en cada sistema de información, pero tendrá interfaces periódicas con el nuevo sistema de consolidación.

Todas las plantas tendrán acceso al nuevo sistema y lo deberán utilizar para realizar las operaciones a medida que las etapas iban avanzando.

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Actividad 1 – Gestión de Proyectos Ubicación en el Programa 4.3 Tema Análisis Unificación del
Actividad 1 – Gestión de Proyectos
Ubicación en el Programa
4.3
Tema
Análisis Unificación del Proceso de Compras
Autores
Guillermo Tricoci y Pablo Corral

Con la premisa de iniciar el camino hacia la integración, unificación y centralización de funciones comunes, José II contrata los servicios de una consultora de primera línea para elaborar el proyecto de la primera etapa: el proceso de compras.

A continuación se detalla un resumen de procesos de compras por planta:

Mar del Plata I y II, Santa Fe y Valparaiso:

El proceso se divide en tres tipos:

Compras productivas: Se genera un proceso clásico de pedido, recepción de mercadería, verificación de facturas y pago. El input del proceso es el MRP (corrida de necesidades de abastecimiento en función del plan de producción) y requería la aprobación de la gerencia de compras. El inventario está en línea con el sistema de producción, actualizándose a medida que se producen los consumos de materia prima en cada orden de producción. Compras de servicios. Cada área, en función de sus necesidades de servicio, realiza una requisición de compras a través del sistema, que deberá ser aprobada por el jefe o gerente de departamento, en función del monto. Se cuenta con un presupuesto anual por departamento que se verifica automáticamente antes de hacerse la autorización. Luego, el circuito sigue con pedido, recepción de mercadería, verificación de facturas y pago. Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe de departamento. Todos los documentos están relacionados entre sí, no necesitándose ingresar los mismos datos dos veces. Las verificaciones y controles internos entre documentos (recepción contra pedido y factura contra recepción y pedido) se realizan automáticamente, pudiéndose realizar excepciones, previa autorización gerencial. Todas las aprobaciones son automatizadas (firma electrónica) a través de workflow (flujo de trabajo). Las facturas sólo se pueden pagar si las verificaciones y controles en las etapas previas del proceso fueron realizadas exitosamente. Todos los documentos se integran con la contabilidad en forma automática y sin posibilidad de intervención manual. Los datos maestros de materiales, producción y proveedores se toman de una base de datos maestros centralizada para evitar el ingreso de los mismos en cada transacción

Pilar:

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El proceso se divide en tres tipos:

Compras productivas: Se genera un proceso clásico de pedido, recepción de mercadería, verificación de facturas y pago. El input del proceso es el MRP (corrida de necesidades de abastecimiento en función del plan de producción) y requería la aprobación de la gerencia de compras. Durante la recepción de mercaderías se generan vales de recepción que luego contabilidad registra en su sistema contable. La factura es registrada en contabilidad y verificada manualmente contra los vales de recepción. Compras de servicios. Cada área, en función de sus necesidades de servicio, realiza una requisición de compras, que deberá ser aprobada por el jefe o gerente de departamento, en función del monto. Se cuenta con un presupuesto anual por departamento. Luego, el circuito sigue con pedido, recepción de mercadería, verificación de facturas y pago. Todas las semanas se genera un reporte de pedidos de servicios para enviar a contabilidad. Las facturas se registran pendientes de verificación y se comparan con la lista de servicios para poder ser desbloqueadas. Luego, la factura se envía al sector requirente para que la firme. Con el visto bueno de cada sector, se habilitan para el pago. Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe de departamento. Se administran en el sector financiero, quién las lleva en el sistema de contabilidad. Si bien las bases de datos maestros están integradas con los módulos de transacciones, los datos de proveedores están duplicados entre el sistema contable y el de compras. Existe una interface que los mantiene actualizados en batch en forma diaria.

Buenos Aires, Montevideo I y II:

Compras productivas: Todos los días el sector de producción envía por mail una solicitud de materiales al departamento de compras e inventarios. Allí se cotejan el pedido con el stock y, de ser necesario, se emiten los pedidos a los proveedores correspondientes. Los pedidos se imprimen y se envían a la firma del gerente general antes de ser enviada a los proveedores. Una vez recibida la mercadería, compras actualiza la planilla del stock y envía la mercadería a producción. Las facturas se reciben en finanzas y se contabilizan bloqueadas. Se envían a compras para verificar y con la firma del gerente de compras se desbloquean. Servicios: Cada sector envía un mail con sus requerimientos al gerente de compras, quién verifica con el gerente de finanzas el presupuesto y la disponibilidad de fondos y genera los pedidos. Los pedidos son firmados por el gerente general antes de ser enviados al proveedor. Las facturas se reciben en contabilidad. Las contabiliza bloqueadas y las envia a compras. Compras las compara con los duplicados de los pedidos, las firma y envía a contabilidad para desbloquear.

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Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe de departamento. Se administran en el sector financiero, quién las lleva en el sistema de contabilidad. Los datos maestros se llevan en planillas de cálculo anexas y los datos de los proveedores se llevan además en la libreta de contactos del correo electrónico

Se pide Analizar proceso de Compras:

Analice el proceso de compras actual en todas las plantas y elabore:

1. Realice un cuadro comparativo de los sistemas implementados en las distintas plantas identificando plataforma y funcionalidades

2. Síntesis comparativa de los procesos actuales, relacionando con plataforma tecnológica: Se agregó más detalle para poder desarrollar este punto

3. Identificación de puntos en dónde se puedan obtener ventajas de escala

4. Ventajas y desventajas de centralizar las compras bajo una misma plataforma versus centralizar sobre las plataformas actuales.

5. Identificación de los principios rectores para un futuro proyecto de unificación:

i. Estructura organizativa

ii. Estructura de autorizaciones de compras

iii. Tipos de compras y tipos de autorizaciones por compra

iv. Tipos de compras a centralizar/descentralizar

v. Modelo de datos a integrar

vi. Plataforma tecnológica

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Actividad 3 – Evaluación Económica de Proyectos Ubicación en el Programa 5.3 Tema Business Intelligence
Actividad 3 – Evaluación Económica de Proyectos
Ubicación en el Programa
5.3
Tema
Business Intelligence
Autores
Noelia Massone, Barbara Michalla, German Grin
Revisión
Guillermo Tricoci y Pablo Corral

Tras la unificación exitosa de los procesos de compras en todas sus plantas, y teniendo la información de las mismas integrada tanto en lo que respecta a los proveedores y productos, como a solicitudes y órdenes de compra, José II esperaba poder tener la visión global que necesitaba acerca de los procesos. Además, se habían reducido el trabajo manual de procesamiento de información y la redundancia de datos provocada por la falta de integración de los sistemas, por lo que la toma de decisiones sería más ágil y de mejor calidad. Lo aliviaba saber que, gracias a los cambios en el software, los procesos de compras ya no presentarían problemas, y podría atender otros temas de la empresa. Pero, mientras se avanzaba con la integración del resto de los procesos de AliMun, José empezó a notar que no todos los problemas del área de Compras se habían solucionado: cada vez que requería a la Gerencia de Compras algún informe debía esperar la información varios días, los acuerdos con los proveedores no siempre eran ventajosos y, en repetidas ocasiones, las materias primas no eran suficientes para abastecer la producción planificada. También había recibido quejas de distintos sectores de que frecuentemente los sistemas transaccionales funcionaban realmente lentos, lo que dificultaba muchísimo la carga de información y retrasaba otras tareas que el personal debía realizar. Por otra parte, debido a la importancia de la empresa en la comercialización de alimentos, José participa en reuniones y eventos de diferentes asociaciones empresariales, como la CIPA (Cámara de Industriales de Productos Alimenticios) o la FIPAA (Federación de Industrias de Productos Alimenticios y Afines). En estas exposiciones José suele necesitar tener disponible información de múltiples sectores y plantas, y en múltiples oportunidades fueron evidentes las discrepancias respecto a algunos datos. Incluso, José llegó a plantear en alguna oportunidad que le da la impresión que algunos gerentes "esconden" o "dibujan" la información solicitada. Ante esta situación, José decidió analizar las causas de estos problemas, para lo cual se reunió con la Gerente de compras, Marisa Alvarado. Ella le planteó que en reiteradas oportunidades no puede contar con la información correcta en el momento necesario. A su personal le requiere mucho tiempo obtener los datos para realizar los reportes, y esto hace que no siempre se cuente con la información completa, por ejemplo, a la hora de negociar descuentos o financiación con los proveedores. En el último año, en base a una estimación de $1.000.000 (a precio de lista) se negoció con los proveedores un

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descuento del 7%. Para esa estimación se contó con información incompleta, por lo que se omitieron $350.000 al negociar, lo que hubiese permitido conseguir un descuento mayor (del 15%). Se espera que la producción de AliMun para los próximos años (y, por consiguiente, las compras asociadas) crezca a un ritmo del 4% anual. José II le preguntó a Marisa, cómo podía perderse tanto tiempo en obtener reportes, si se había unificado la información de Compras de todas las plantas en un mismo sistema. Ella le contestó: “El problema es que los reportes del sistema actual brindan información en detalle de las compras generadas por cada plantas, pero para las estimaciones requerimos sumar los datos de varios meses atrás, y agruparlos por tipo de mercadería y por proveedor. La gente de sistemas nos creó algunos informes en el sistema, pero suelen agregarse nuevos productos, se cambian los proveedores, o necesitamos hacer cálculos extras en base a esos datos, y estos reportes son muy rígidos, así que terminamos generando parte de la información manualmente o en planillas de cálculo, y es común que de esta manera se cometan errores. Por mes hay dos personas durante 2 días, dedicadas exclusivamente a esto, es mucho tiempo.” Otro tema que preocupaba mucho a José II eran los pedidos de clientes que no pudieron cumplirse por falta de materias primas para poder fabricar los productos solicitados, a pesar de que las plantas poseen capacidad ociosa. De no haber cancelado estos pedidos, AliMun hubiera ganado $200.000 más durante el último año. Según lo que le explicó Marisa, gran parte de este

problema residía en la dificultad para calcular las estimaciones teniendo en cuenta distintos escenarios, a la hora de planificar las compras de cada período

y negociar con los proveedores (por ejemplo, muchos de estos casos, se dieron

ante aumentos de la demanda imprevistos, o causados por campañas de marketing de la empresa). Estimar las compras de todos los productos, teniendo en cuenta las distintas variables involucradas en el proceso (precios, formas de pago, variedad de proveedores, tiempos de entrega para cada

planta, posibles aumentos de ventas, etc.) requería poder calcular distintos escenarios, lo cual se tornaba muy complejo de hacer con los reportes existentes, que eran más estáticos. Para mejorar la planificación y la respuesta

a los cambios en la demanda, se requería poder armar algún tipo de reporte

dinámico que permitiera analizar el impacto de los cambios en esas variables,

al estilo de un análisis “Qué pasa si…”.

Luego de la reunión con Marisa, José II se reunió con el Gerente de Tecnología, Marcelo Agucha, para ver la posibilidad de que se modifiquen más rápidamente los reportes que requiere Compras. “Nos piden modificaciones con bastante frecuencia, hacemos algunas, pero no se olvide que estamos avanzando con la unificación del resto de los sistemas, que es nuestra prioridad, y eso lleva mucho tiempo. Entre el desarrollo de los cambios, las pruebas y las correcciones de los reportes, estamos dedicando más o menos 30 horas por mes, es lo máximo que podemos.”, comentó Marcelo. En cuanto

a los análisis de escenarios, le aclaró que eso requeriría un desarrollo especial, de varias horas de análisis y desarrollo.

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José II también le consultó a Marcelo acerca de la lentitud de los sistemas transaccionales. Marcelo le explicó: “Muchos de los reportes que utiliza Compras, requieren procesar grandes volúmenes de información porque utilizan muchos datos históricos (trimestrales, del último año, etc.), y luego realizan distintos cálculos para agruparlos por diferentes criterios. Esto hace que los reportes consuman muchos recursos de la base de datos, que es la misma a la que acceden los sistemas transaccionales, afectando los tiempos de respuesta”. José propuso entonces mejorar el hardware del servidor de base de datos, pero Marcelo le aclaró que sería una solución temporaria, porque a medida que se siguieran almacenando datos, volverían a encontrarse con el mismo problema. Quizás sería conveniente que ese tipo de reportes se realizaran en otra base de datos, dedicada especialmente a eso. Tras contarle estos problemas a un amigo personal de José II, este le sugirió implementar un sistema de Business Intelligence (BI) para poder explotar mejor la información. Él, en su propia empresa había propuesto un proyecto que incluía un software de este tipo, y habían logrado aumentar su volumen de ventas. También le comentó que, si lo utilizaban de forma adecuada, podían mejorar el rendimiento de prácticamente cualquier sector, ya que los directivos podrían contar con información más confiable y actualizada. José rápidamente pensó en las posibilidades de mejorar la gestión de compras, e incluso de obtener mejor información de los demás procesos una vez que fueran integrados. Si bien en general la idea fue bien recibida en la empresa, desde la Gerencia Financiera comentaron que podría no ser el momento adecuado, ya que aún no se encontraban integrados otros procesos, como los de pagos y cobranzas, ni la parte contable, de suma importancia para la gestión de la empresa. José II habló este tema con el Gerente de Tecnología, y llegaron a la conclusión de que, si se contrataban los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto, podría iniciarse la implementación de una aplicación de BI de forma limitada, sólo para el área de compras, mientras se avanzaba con el resto del proyecto de centralización. Posteriormente, podrían ir incorporando progresivamente la información de otros procesos, siempre teniendo en cuenta que esto requeriría un esfuerzo y costos adicionales. A José II lo entusiasmaba la posibilidad de solucionar estos nuevos problemas, pero también había leído que los costos de estas herramientas eran elevados y no estaba seguro de que fuera realmente conveniente comprar una de ellas. Por este motivo, le pidió a Marcelo Agucha que lo ayudara a investigar acerca de las alternativas existentes, casos de aplicación en empresas del mismo rubro, costos y beneficios, a fin de poder realizar un análisis económico más profundo. Una de las características que le interesaron a José II fue la posibilidad de que los usuarios pudieran armar sus propios reportes, sin requerir desarrollo por parte de sistemas, una vez implementada la herramienta. En base a distintos informes sobre el tema, concluyó en que este tipo de soluciones permitía ahorrar, en promedio, alrededor de un 50% del tiempo dedicado por los usuarios finales a la elaboración de reportes. También sabía que se requeriría

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una nueva base de datos (hardware, y software de administración) independiente de los sistemas transaccionales, para centralizar la información, y que debía dedicarse esfuerzo al inicio del proyecto para definir la información que se quería incorporar y diseñar los procesos de extracción y carga. Junto con Marcelo, identificaron dos alternativas de proyecto: en el primer caso se podría implementar una solución de BI de tipo Software como Servicio (Software as a Service - SaaS en Inglés)), que implica ahorros en términos de infraestructura pero un aumento en el riesgo de que los datos de AliMun queden en manos de un tercero, sumado a que el acceso está sujeto a la disponibilidad del servicio, al pago periódico del servicio y agrega otras complejidades técnicas y de seguridad de la información; la segunda alternativa incluye la implementación de un software de BI tradicional (en las oficnas de la empresa o on premises en Inglés), en el cual la empresa se haría cargo de la infraestructura pero sería dueña de sus propios datos, generando una base de conocimiento local y accesible para todas las futuras gestiones. A partir de la información obtenida en diferentes sitios, y luego consultar con colegas y proveedores, José y Marcelo llegaron al siguiente análisis general de cada una de las alternativas. En ambos casos, dada la complejidad de la implementación, la misma será realizada por el proveedor, para poder comenzar a utilizar rápidamente la herramienta. Para cuantificar los costos, decidieron calcular un promedio de los valores (incluyendo impuestos) que habían obtenido en la búsqueda.

Solución de BI SaaS

Licenciamiento: se abona un costo anual de servicio, de $12.000 por usuario. El mismo incluye utilización de mesa de ayuda telefónica y web.

Hardware/software:

o

Para aplicación y base de datos: a cargo del proveedor (incluido en la licencia), no requiere compra ni mantenimiento.

o

No requiere actualización de hardware ni software en las terminales de los usuarios.

Puesta en marcha:

o

Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones):

Consultor Senior: 220 horas Valor hora: $250

Consultor Junior: 320 horas Valor hora: $180

Desarrollador ETL: 200 horas Valor hora: $250

o

Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de

$2000

Curso reporting básico (uso general de la herramienta, creación y modificación de métricas simples y reportes). Duración: 2 días

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Curso reporting avanzado (creación de métricas complejas, tableros de comando). Requiere Reporting básico. Duración: 2 días

Curso Administración (configuración de usuarios, seguridad). Duración: 1 día

o Personal interno asignado al proyecto:

Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento del proyecto. 200 hs

Personal de infraestructura para trabajar en la configuración de acceso a la red de la empresa y a las BD transaccionales. 30hs

Analistas de compras: participación de 3 personas en el relevamiento de necesidades y validación de los indicadores y reportes generados. 80hs por persona.

Además, se requerirán 50 horas anuales de personal de infraestructura para mantenimiento de los accesos a BD y corrección de posibles problemas.

La mayoría de estas soluciones no cuenta con la posibilidad de análisis de escenarios (“What If”)

Implementación local de software de BI (On premises)

Licenciamiento:

o

Licencia: $250.000. (para 6 usuarios básicos, 4 avanzados y 1 administrador). Incluye mantenimiento por un año.

o

Mantenimiento anual: 15% sobre el total de la licencia adquirida. Incluye actualizaciones y soporte técnico.

Hardware/software adicionales:

o

Servidor de base de datos:

Hardware: $40.000

Sistema operativo y utilitarios básicos (antivirus, etc):

$15.000

Software gestor de base de datos: $185.000

o

Servidor de aplicación: de acuerdo a los requisitos relevados, podría utilizarse alguno de los servidores actuales de AliMun, por lo que no implicaría gastos adicionales.

o

No requiere actualización de hardware ni software en las

terminales de los usuarios.

Puesta en marcha:

o Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones):

Consultor Senior: 220 horas Valor hora: $250

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Consultor Junior: 320 horas Valor hora: $180

Desarrollador ETL: 200 horas Valor hora: $250

o

Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de

$2000

Curso Reporting básico (uso general de la herramienta, creación y modificación de métricas simples y reportes). Duración: 2 días

Curso Reporting avanzado (creación de métricas complejas, tableros de comando). Requiere Reporting básico. Duración: 2 días

Curso Arquitecto (diseño del modelo de datos, definición de cubos y dimensiones): 2 días

Curso Administración (configuración de usuarios, seguridad). Duración: 2 días

o

Personal interno asignado al proyecto:

Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento del proyecto. 250 hs

Personal de infraestructura para la instalación del software, configuración del nuevo hardware y gestionar acceso seguro a las BD transaccionales.60hs. 40hs

Analistas de compras: participación de 3 personas en el relevamiento de necesidades y validación de los indicadores y reportes generados. 80hs por persona.

Además, se requerirán 150 horas anuales de personal de infraestructura para mantenimiento de los equipos, monitoreo, backup, etc.

Todas las aplicaciones relevadas cuentan con la posibilidad de análisis de escenarios (“What If”)

Otros datos recopilados por José y Marcelo:

Se dará acceso a la herramienta a 10 usuarios (incluyendo a Jose y a la Gerente de Compras) para la realización o consulta de reportes. De ellos, 4 usuarios podrán realizar tableros y reportes avanzados.

Además, se requerirá un usuario administrador para la configuración y gestión de herramientas. En el caso de la herramienta BI local, este mismo usuario podrá hacer modificaciones en las dimensiones y cubos.

En base a información de los últimos 5 años, el mercado de BI sufre un incremento anual en el valor de los servicios, de 15%, en promedio.

Para el análisis económico se tomará un horizonte de 5 años.

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Para la estimación de los costos del personal interno, Jose II solicitó la

información

de

los

valores

por

hora

de

cada

puesto, incluyendo

retenciones

y

contribuciones.

La

información

proporcionada fue la

siguiente:

o

Analista funcional/ Desarrollador: $150

o

Personal infraestructura: $130

o

Analista de compras: $110

o

Anualmente, la empresa incrementa los sueldos en un 20% promedio.

Se Pide Identificación de necesidades y costos beneficios

1. A partir del enunciado, identifique cuáles son las necesidades de la organización que se espera satisfacer.

2. Identifique cuáles son los costos que podrían ser atribuidos al proyecto.

3. Identifique los potenciales beneficios que podrían ser atribuidos al proyecto. Clasifíquelos en Cuantificables y No Cuantificables.

4. ¿Cuáles de esos beneficios incluiría en un análisis económico?

Se Pide Selección de Opción

A partir del cálculo de los costos y la realización de los flujos de fondos correspondientes:

1. ¿Cuál sería la opción que elegiría basándose en el valor inicial de inversión?

2. ¿Cuál sería mejor considerando el costo total de propiedad?

3. ¿Y si se basara en el TVO?

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Actividad 4 – Selección de Software Ubicación en el Programa 4.3 Tema Business Intelligence Autores
Actividad 4 – Selección de Software
Ubicación en el Programa
4.3
Tema
Business Intelligence
Autores
Noelia Massone, Barbara Michalla, German Grin

En base a los resultados del análisis económico de las alternativas, Jose II decide avanzar con la opción de implementar en forma local una herramienta de BI. Los responsables de llevar adelante el proyecto serán Marcelo Agucha y Marisa Alvarado. El primer paso será seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a las características y necesidades de AliMun. Para esto deberán contactarse con diferentes proveedores y solicitarles información detallada acerca de las herramientas que comercializan, y un presupuesto de implementación. Para definir las características a evaluar de cada proveedor, Marisa y Marcelo, se reúnen con personal de sus sectores, y de otras áreas involucradas, les explican de qué se trata el proyecto y les piden sus opiniones. A continuación se resumen algunos comentarios surgidos en las reuniones:

Gerencia de Compras

“Los reportes tienen que poder modificarse fácilmente, siempre necesitamos agregar o sacar columnas, cambiar fórmulas o cambiar el formato. Si los reportes son estáticos, o no podemos crear reportes a medida, vamos a seguir teniendo problemas para obtener rápido la información.” “A veces, para un mismo reporte, necesitamos cruzar información del sistema, con datos externos, por ejemplo, una planilla de cálculo con indicadores del mercado, o datos del sistema de stock.” “También necesitamos que la información se pueda ver a distintos niveles, por ejemplo, ver las compras del mes, por proveedor, y luego poder explotar la información de un proveedor en particular. Necesitamos poder ver los datos fácilmente sin pedir un nuevo reporte a sistemas, porque lleva tiempo, y es muy necesario para nosotros poder analizar la información para poder tomar decisiones correctas.” “Siempre nos lleva tiempo aprender a usar los sistemas nuevos. Si no es fácil de usar vamos a tardar más en sacar la información, y las pérdidas van a seguir continuando.“ “Me parece buena la idea, pero no se mucho de computación. Aprendí a hacer los informes con planillas de cálculo, pero tengo miedo de que con un programa nuevo sea difícil de hacer y me lleve mucho tiempo.” “Uno de nuestros mayores problemas está a la hora de planificar, necesitamos hacer análisis de escenarios, hacerlos manualmente es muy engorroso. Si no podemos resolver esto, la solución va a ser incompleta.”

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Guía de Ejercicios Prácticos - Enunciados Materia: Tecnología de la Información Catedra: Guillermo Tricoci

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“Tiene que permitir hacer reportes con diferentes gráficos, tipo tableros. Nosotros hacemos muchos análisis con gráficos. Además, ayudan a hacer los informes más simples y claros.” “Sería bueno poder acceder vía web, para poder ver nuestros reportes cuando vamos a otras plantas, y también para compartirlos con otras personas.” “Para poder contar con la información a tiempo, necesitamos que los jefes de compras de las plantas, carguen los datos correctamente. Tenemos muchas idas y vueltas para corregir los datos.”

Gerencia de Tecnología

“Una nueva herramienta nos implica nuevos equipos y nuevo software para administrar, mantener y monitorear, necesitamos que el proveedor nos garantice un buen de nivel de servicios, para que nos respondan en tiempo y forma. El tiempo de respuesta es un problema constante con los proveedores y los usuarios nos reclaman a nosotros porque no pueden realizar su trabajo.” “El proveedor tiene que tener experiencia con la herramienta, y en el rubro. Tuvimos casos de implementaciones con proveedores importantes, pero que no conocían el rubro, y siempre se demoraron mucho los proyectos porque tenían que entender el negocio. Algunas veces tuvimos que dedicar más recursos propios para trabajar en la implementación y, además de que se vuelve más caro, actualmente no tenemos personal disponible.” “Sería útil para nosotros que tengan documentación completa y clara.” “Hay que tener en cuenta que les debe resultar fácil de usar a los usuarios para que no requieran tanto soporte de nuestro lado. Cuando son difíciles de usar las herramientas, les incomodan a los usuarios en su trabajo diario y nos requieren más esfuerzo.” “La integración del resto de los procesos de la empresa nos está llevando mucho tiempo, si este nuevo proyecto nos lleva muchas horas, se va a retrasar el resto.” “Me parece importante que sea de fácil administración y mantenimiento, para que no nos requiera demasiado tiempo.” “Tiene que ser compatible con el software de base que conocemos y utilizamos: Linux CentOS que es el sistema operativo que tenemos en los servidores de aplicación, y base de datos MS SQL Server. Las PC de escritorio tienen Windows Vista y Windows 7. Mantener software de base diferente va a requerir nuevos recursos sólo para este nuevo sistema, y es muy costoso para la empresa.” “Sería bueno que el proveedor tenga varios consultores y que tengan experiencia, para que puedan ayudarnos si surge algún problema en particular.” “Es valorable que salgan actualizaciones periódicamente, que solucionen errores o mejoren la funcionalidad, esto muestra que el fabricante continúa trabajando en mejorar el producto.”

Seguridad Informática

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“La seguridad de los accesos es importante. Cómo mínimo requisito, deben poder crearse roles para restringir el acceso a los reportes sólo a usuarios autorizados. También debe poder diferenciarse entre quienes pueden editar un informe y quiénes pueden sólo consultarlo.” “Tenemos un directorio de usuarios centralizado, que nos permite quitar fácilmente los accesos a las personas que se van de la empresa o cambian de área. Además, es más cómodo para los usuarios porque usan siempre la misma contraseña. Si bien no es obligatorio, es valorable que tenga compatibilidad con LDAP, que es la tecnología que usa este directorio.”

Gerencia Económico-Financiera

“Las pérdidas por pedidos que no pueden cumplirse y por descuentos no conseguidos con los proveedores son bastante importantes para la empresa, es necesario reducirlas lo antes posible.” “Probablemente requeriremos financiación, pero si se mantienen los valores acordes al análisis económico que se realizó, la empresa está en condiciones de afrontar el costo del proyecto.”

Dirección

“Me interesa que los gerentes y yo podamos acceder a los informes y tableros, y navegar por ellos desde nuestros celulares o tabletas.” “Quiero que podamos reducir las pérdidas cuanto antes, no importa que sea la herramienta más barata, tiene que ser la que mejor cubre nuestras necesidades.”

Se Pide Identificación de necesidades 1. En base a las necesidades planteadas por las distintas áreas, identifique aquellas que son relevantes para el proyecto, y confeccione una lista de características a evaluar para cada proveedor. Clasifíquelas en funcionales, técnicas (o no funcionales) y comerciales.

Se Pide Selección de Software Marcelo Agucha y Marcela Alvarado se contactaron con algunos proveedores, buscaron información sobre ellos y, junto a miembros de sus equipos, participaron de las respectivas demostraciones de los productos. Luego de un mes de investigación, recabaron la siguiente información:

Opción 1 Software propietario, de código cerrado

Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.

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Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones (drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.

Gran variedad de gráficos.

Permite exportar los informes en diferentes formatos: archivo de texto, MS Word, MS Excel, PDF, Adobe Flash, HTML.

Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil (Android, iOS, Windows 8)

Permite realizar análisis de escenarios de manera simple, pero requiere que el usuario tenga experiencia con la herramienta.

Funcionalidad básica para datamining. Incluye diversos modelos predictivos.

Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de reportes. Compatible con LDAP.

La versión actual no permite utilizar distintas fuentes de datos para un mismo reporte.

El proveedor es partner del fabricante de la herramienta, desde hace 6 años. Tiene experiencia en latinoamérica, en diversos proyectos, pero sólo 2 de ellos en el rubro de alimentos.

La empresa cuenta con un equipo de 10 consultores en el país, con distintos niveles de seniority.

El fabricante actualiza al menos una vez por año la aplicación con mejoras y nuevas funcionalidades. Además, publican frecuentemente versiones con correcciones de errores.

De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. Sin embargo, el módulo de administración, posee gran cantidad de opciones de configuración, por lo que su uso puede resultar complejo al inicio.

Un colega de José II, que utiliza la herramienta en su empresa hace tiempo, le comentó que la curva de aprendizaje es corta.

El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales actualizados en varios idiomas (incluye español), así como un foro que, según lo que Marcelo pudo ver, tiene mucha participación de los usuarios.

El proveedor garantiza una primera respuesta dentro de las 2 horas para incidentes críticos en el ambiente de producción, y 36 hs para el resto de los casos.

Compatible con el software de base utilizado en AliMun.

La implementación incluye:

o Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de cubos.

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o

Creación de los procesos de ETL

o

Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación de 10 reportes básicos

o

Horas de capacitación

Tiempo de implementación: 2 meses

Costo de implementación (incluye también hardware y software

necesarios, y soporte y actualizaciones durante el primer año): $

800.000

Mantenimiento anual y soporte: $80.000

Opción 2 Software gratuito, de código abierto

Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.

Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones (drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.

Poca variedad de gráficos.

Permite exportar los informes en diferentes formatos: texto, MS Word, MS Excel y PDF.

Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil (sólo Android)

La funcionalidad de análisis de escenarios es limitada.

Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de reportes. No compatible con LDAP.

Permite conectarse a diferentes fuentes de datos para un mismo reporte.

El proveedor es una consultora de sistemas que implementa la herramienta desde hace 4 años. Tiene experiencia en Latinoamérica, y realizó 3 proyectos en el rubro de alimentos.

La empresa cuenta con un equipo de 5 consultores en el país, todos con amplia experiencia.

El fabricante no posee una política establecida de periodicidad en las actualizaciones, y el proveedor desconoce cuáles serán las próximas mejoras. Se publican frecuentemente versiones con correcciones de errores o pequeñas mejoras.

De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. El módulo de administración y la aplicación de actualizaciones, son muy simples.

El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales sólo en inglés. La participación de usuarios en los foros es poco frecuente.

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El proveedor garantiza una primera respuesta a los casos, dentro de las 48 hs.

Compatible con el software de base utilizado en AliMun.

La implementación incluye:

o

Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de cubos.

o

Creación de los procesos de ETL

o

Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación de 10 reportes básicos

o

Horas de capacitación

Tiempo de implementación: 1 mes

Si bien la licencia de la herramienta es gratuita, se debe abonar un costo anual para obtener soporte.

Costo de implementación (incluye también hardware y software necesarios, y soporte durante el primer año): $ 600.000

Soporte anual: $50.000

Se Pide Selección de Alternativas

a) Elija una alternativa a recomendar a la dirección, utilizando las herramientas estudiadas de selección de software, y tomando como base los ítems definidos en la actividad 2.1 (si lo cree conveniente, agregue nuevos ítems o agrúpelos) b) La alternativa seleccionada, ¿satisface todas las necesidades planteadas? ¿qué ocurre con aquellas funcionalidades no solicitadas? Indique cómo resolvería esta brecha, y determine si correspondería incluirla en el proyecto.

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Tecnología de la Información Catedra: Guillermo Tricoci 4. VESEL S.A. Autor: Pablo Gil VESEL S.A. es

4. VESEL S.A.

Autor: Pablo Gil

VESEL S.A. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de autopartes, que suministra sus productos a distribuidores y mayoristas a nivel nacional, y que además exporta parte de su producción a los países del Mercosur. El último año el porcentaje de ventas al exterior se ha incrementado hasta llegar al 25 % de la producción, y debido a las condiciones macroeconómicas vigentes se planea mantener y elevar dicho porcentaje.

Históricamente, si bien ha ofrecido a sus clientes productos de calidad, VESEL no se ha caracterizado por ser una organización muy abocada al control interno en ninguna de sus áreas (incluida el área de Sistemas).

En los últimos años se han producido algunos cambios en el directorio y en la gerencia, y una consecuencia de dichos cambios ha sido contratar a una de las más importantes firmas de auditoría del país para el presente ejercicio (anteriormente la auditoria era realizada por un estudio contable de pequeña estructura, siendo el socio principal compañero de la universidad de Marcelo Menéndez, Gerente de Administración y Finanzas).

Como parte de la revisión de estados contables de VESEL, la firma contratada también auditará al área de Sistemas y el control interno en sus diferentes procesos de negocio.

El área de Sistemas se encuentra dirigida por Andrea Sunches, y está compuesta por 30 personas las cuales se organizan en los siguientes sectores o gerencias:

Desarrollo (la programación de aplicaciones basadas en tecnología web se encuentra tercerizada en la empresa Adventure, consultora nacional dedicada a las tecnologías de la información)

Operaciones

Infraestructura y telecomunicaciones

Administración de Bases de Datos

En VESEL S.A. no existe un plan formal de sistemas, las modificaciones a las aplicaciones o los nuevos desarrollos se realizan de la siguiente manera:

El

área

usuaria

desarrollo.

presenta

un

requerimiento

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vía

e-mail

al

área

de

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Si el requerimiento presentado requiere modificaciones al sistema Interparte 1 o requiere el desarrollo de una nueva aplicación, un analista funcional diseña las especificaciones correspondientes y las entrega a los programadores, quienes al finalizar la construcción (haciendo participar al sector de administración de bases de datos si es necesario crear o modificar archivos) comunican al analista funcional que puede ejecutarse la prueba de sistema. El analista funcional realiza las pruebas pertinentes en el ambiente de desarrollo y de no existir errores implementa los cambios (archivos y programas) en el ambiente de producción. Si el requerimiento presentado requiere modificaciones al sistema W- Order, el procedimiento es similar al descrito, con la diferencia que la programación del sistema se encuentra tercerizada. En ocasiones los desarrolladores de Adventure no cumplen en tiempo y forma con los pedidos de los analistas funcionales. Cabe mencionar que existe un contrato entre VESEL y Adventure pero el mismo es general y no contempla tiempos de entrega ante peticiones de modificación.

En el centro de cómputos se encuentran los servidores de aplicación, base de datos, e-mail y el proxy server. Los administradores de los sistemas operativos y de bases de datos pertenecen al área de sistemas. También posee perfil de administrador del sistema operativo del servidor de Interparte Gustavo Grand, quien actualmente se desempeña como jefe de Contabilidad pero que anteriormente trabajó en el área de Infraestructura y Telecomunicaciones.

Se realizan back-up diarios e incrementales en un servidor de back-up y semanalmente se realiza un back-up total en cinta que es almacenado en el centro de cómputos. El último año fue necesario restaurar un archivo de facturación y ciertos datos impositivos no pudieron ser recuperados, por lo cual fue necesario recalcularlos y generarlos nuevamente.

El área de Operaciones es la encargada de monitorear la ejecución de los procesos batch en los sistemas y reprocesarlos en caso de existir algún error. En varias oportunidades los usuarios del área de ventas han comunicado al área de sistemas que los pedidos de clientes ingresados en W-Order no fueron reflejados en Interparte o que fueron reflejados por duplicado o triplicado.

1 Los sistemas de información principales administrados por el área (también existen aplicaciones desarrolladas y mantenidas por las propias áreas usuarias) son los siguientes:

Interparte: sistema de gestión integral que incluye todos los módulos que soportan los procesos productivos y administrativos. Construido en lenguaje C++ sobre base de datos SQL Server 2000 W-Order: sistema de gestión de pedidos de clientes. Permite capturar pedidos on-line debido a que cada cliente se encuentra conectado a la extranet de VESEL. Los clientes conectados poseen un ID de usuario para el sistema. Una vez que los pedidos son capturados los mismos son transmitidos a Interparte para su procesamiento.

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El sistema Interparte consta de los siguientes módulos:

Compras

Finanzas

RRHH

Contabilidad

Facturación

Cobranzas

Costos

Activo Fijo

Planificación de producción

El último año se ha recibido un número importante de reclamos de clientes locales que aseguran haber realizado pagos pero que han recibido llamadas de gestión de cobranzas por parte de analistas de la compañía. Las cobranzas pueden ingresarse a Interparte a través de una interface por los principales sitios webs bancarios o manualmente, ya que algunos clientes efectúan pagos con cheque.

En ciertas operaciones de ventas a crédito se ha sobrepasado el límite establecido para el cliente, no quedando bloqueadas en Interparte, aun cuando el procedimiento crediticio de la compañía así lo indica.

Respecto de los clientes de exportación, con los cuales se opera principalmente a través de cartas de crédito, se han presentado casos de incobrabilidad porque el cliente no ha cumplido con su obligación de pago hacia VESEL S.A.

El procedimiento de compras de la compañía indica que toda orden de compra emitida debe contar con una requisición del área solicitante, previamente autorizada por un nivel determinado según el monto de la compra. Sin embargo existen órdenes de compra que no poseen una requisición asociada (no es un campo de ingreso obligatorio en Interparte) y órdenes de compra por montos elevados que no han sido aprobadas por los niveles correspondientes. Las facturas de los proveedores son recibidas por el área de Administración y son ingresadas al sistema y liberadas para su pago verificando únicamente que exista una orden de compra recibida y no cerrada para el proveedor (no existen en VESEL órdenes de compra abiertas o contratos de abastecimiento).

En el módulo de Activo Fijo existen bienes que continúan amortizándose (ej. Maquinarias) pero que en la planta de producción ya han sido desechados y no se encuentran en uso.

El área de Contabilidad ha detectado algunas operaciones en ciertas cuentas que pertenecen a períodos contables no abiertos.

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En este contexto la nueva firma de auditoria contratada debe realizar su evaluación.

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Actividad 1 – Actividades de control del área de sistemas Ubicación en el Programa 6.2
Actividad 1 – Actividades de control del área de sistemas
Ubicación en el Programa
6.2
Tema
Riesgos Área de Sistemas
Autor
Pablo Gil

Se pide Elaboración de Matriz de Riesgo e Identificar Controles:

1. Como parte del nuevo equipo de auditoria de VESEL S.A., debe detectar los principales riesgos a los que está expuesta el área de sistemas de la organización y determinar qué controles actualmente se están realizando para mitigar dichos riesgos.

2. Identifique los controles cuyo diseño no es adecuado o aquellos casos en los que es necesario implementar controles adicionales y describa cómo deberían ser dichos controles.

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Guía de Ejercicios Prácticos - Enunciados
Materia: Tecnología de la Información
Catedra: Guillermo Tricoci
Actividad 4 – Control de Aplicaciones
Ubicación en el Programa
6.2.2
Tema
Procesos de Cobranzas
Autores
Germán Grin, Enrique Dondero y Cecilia Oriolo
Corrección
Pablo Corral y Marcelo Gonzalez Bosque
Agradecimientos
Ezequiel Maravankin y Elina Schneider

Finalizadas las auditorías al área de sistemas, VESEL le encarga al equipo auditor hacer foco sobre el Módulo de Cobranzas del Sistema Interparte.

El módulo de cobranzas hace uso de datos que fueron ingresados al Sistema Interparte por medio de otros módulos. Para poder gestionar una cobranza se requiere que la factura esté asignada a un cliente válido en el sistema. Se han presentado quejas por parte de usuarios, que al ingresar el número correspondiente de un cliente (para crear una determinada factura), el sistema ha dado como resultado cliente inexistente, o no ha traído los datos del mismo cuando los usuarios reconocían que el cliente existía y poseía facturas registradas. Cada cliente debe estar sujeto a una pre-aprobación de sus condiciones de pago. Dependiendo su capacidad de crédito, el Sistema permite o no, la posibilidad de que el cliente pague en efectivo, cuenta corriente o cheque diferido. Por el momento no se permiten transacciones con los clientes con tarjeta de crédito, aunque el módulo de cobranzas esté preparado para realizarlas. En una prueba de aplicación, ha sido posible registrar un pago con tarjeta de crédito.

En otra prueba de aplicación, también fue posible cargar una forma de pago no válida para un cliente. Es decir, el cliente estaba pre-aprobado para efectuar pagos en efectivo o cuenta corriente pero en la prueba pudo registrarse un cheque con pago diferido. Lo mismo ha sucedido con clientes que poseen condición de pago sólo efectivo, a los cuáles se les ha podido asociar pagos en cuenta corriente.

Se verificó la existencia en el sistema actual de ingreso de pagos en cuenta corriente con fechas posteriores al registro de la transacción, para lo cual, se identifican inconsistencias entre las fechas de ingreso del pago y la fecha de dicha autorización. También se manifiestan inconsistencias en los valores de los pagos, ya que se han encontrado pagos con valor negativo ingresados al sistema. Además, se pueden detectar errores en el ingreso de pagos con decimales o en moneda extranjera.

No todas las personas que conforman el Área de cobranzas tienen perfil para operar en el módulo de esta área. El movimiento del personal y la falta de

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actualización de los perfiles, llevó a que las personas incorporadas recientemente a Vesel, deban utilizar el perfil de sus compañeros para poder realizar sus tareas. Asimismo han existido casos en los cuáles usuarios han podido ingresar al módulo con contraseñas anteriores (que difieren de la actual).

Lo anteriormente detallado indica que la situación del módulo de cobranzas para el resguardo y disponibilidad de la información no es muy distinta al resto del sistema. Respecto a los Back up a realizar, además de los back up diarios, los procedimientos indican que debe ser realizado un back up anual correspondiente al cierre contable de cada período. Sin embargo, miembros del Departamento de Cobranza han necesitado restaurar información contable de ejercicios pasados para obtener los cierres correspondientes a Previsiones para Deudores Incobrables, y sólo han podido obtener los datos correspondientes al último ejercicio.

En un período anterior se contrató a un auditor para que realice la matriz de controles de la aplicación ver anexo -; ahora se le pide a nuevo equipo de auditoría que finalice esa construcción de matriz de controles. Esa matriz está compuesta por los objetivos de control, el tratamiento actual del sistema, el tratamiento que debería hacer el sistema, las pruebas necesarias, los inconvenientes de las mismas, los cambios propuestos para el sistema y los criterios de cada uno de estos ítems.

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Se Pide Completar Matriz:

A continuación se presenta la matriz de controles de aplicación, la cual, se encuentra incompleta. Se le solicita a Ud. completar la matriz según corresponda.

     

Tratamiento en el Sistema ACTUAL

   

Inconvenientes

Cambio

 

Objetivo de

Control

Detalle del

control

Tratamiento

deseado

Pruebas a

Realizar

del control

actual

propuesto para

el sistema

Criterio-

Dimensión

         

Ingresar

     

código de

cliente

Se informa que el sistema

existente.

 

1

requiere un cliente valido.

Ingresar

código de

   

cliente

Existencia y calidad de las validaciones Control de Procesamiento

inexistente.

   

El sistema verifica e informa la condición de pago del cliente imposibilitando el ingreso de un pago que no se corresponda con las condiciones ingresadas en el sistema.

   

Consistencia en la Base de Datos de clientes Revisión y corrección del software, en el procesamiento de formas de pago en el cliente, para la correspondencia con las condiciones del mismo.

 
   
   

Integridad

2

 
 

Ingresar

 

Control de

El sistema acepta y

rechaza transacciones según su valor.

pagos con

3

Entrada de

transacciones

números

decimales.

ingresadas

 
       

Utilizar las credenciales actuales (usuario y contraseña) de cada usuario para habilitar o no su acceso al sistema.

 

Usuarios han

   

podido ingresar

4

 
 

con contraseñas

 

Restricción hacia personas que necesiten el acceso Restricción de Acceso

no actualizadas.

   

Nuevos usuarios no pueden operar en el módulo

   

El sistema no habilita las funcionalidades - no reconoce el perfil.

   

5

 

por falta de perfil, utilizando el usuario de otros.

Accesibilidad -

Confidencialidad

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Backup del software de

aplicación y de archivos maestros

Contar con respaldo y recuperación de información anterior a la vigente en el sistema

Poder acceder al back up de cada periodo contable y que el sistema informe el estado del mismo.

Realización de Back up periódicos (mensuales y anuales) Alerta por sistema si los mismos no se realizan.

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a) nidos.

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