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  • Seis Formas de Lograr Que Las Personas Resuelvan Problemas Sin Su Ayuda

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    FOCO EN GESTION DE ORGANIZACIONES COMPLEIAS 54 Haratd asiness Review Septiombve por Yves Morieux a8 compaiasse enfrentan a un thundo yla tecnologia han abierto nuevos mer ceados y permitido el ingseso de nuevas competidores. Los clientes tienen mu: ‘has mas opciones de donde escoger yson mis di ficiles de satisfacer -y mds veleidoses~ que nunca. ‘Gada dit Ja ventaja competitiva parece mas elusiva yeefimera. Einchuso cuarido se halla et enfoque co recto, lo que funciona hoy no necesarlameite fur cioraré mafiana, Elcrecimionto dea complejdad se reflejaen las metas de las empresas: Las compafias de hoy esta en promedio, seis veces mis requisitos de desempeno queen 955, aho.en que secre i ist, Fortune 500. Entonces, los CEO se comprometian. ‘on euatto siete imperativos de desempefo; hay se comprometen con125 40. Ymiuchos de esos requis: tos parecen estar en conflict: las comparins desean, satisfacer a sus clientes que exigen precios bajos y alta calidad, Buscan petsonalizar sus ofertas para mercados especificos yestancarizalas para lograrel ‘Wes Morieu 25 socio 3 nor den afetna de Botton Canslting Group en Paley 23300 Fallow, Reglas inteligentes: Seis formas de lograr FOCO EN GESTION DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS mixin retorno opeativo posible. Quieren innova yysereficaces. sta complefidad.n es de porsialgo lo ya ue oftece oportunidad junto con los desafos. Ero blemaes a forma en que as compafiasintentan rs ponder ante ella. nun esfuetzo por reconciiar las sumerosas metas en conlicto, los ejecutivos reli jan laestrctura de a organizacion, los indicadoves de desempesio y ls incentives intentando linear la conducta des empleados con los cambiantes de safos externos. Se aden mas caps, se imponen ris proeedimientos. Después, para suavizar la implementacién de esos cambio las compafias introducen diversas inca tivas “blandas”disefadas para sna dliremociones postivas en el trabajo yerearun espacio laboral donde lo re2ean las retaclones interpessons Jes lacolboracin. En Boston Consulting Group hemos creado un “indice de com- plicacién’,basado en encuestas a mis de 100 companias estado- imiddenses y curopeas que catizan enbolsa, que mide cuan grande es el problems, Los resultados de la en sta muestran queen los tims 15 ats a cantdad de procedimientas, capas vertcales, estructuras de interfaz, entidades 4 coordinacion yaprobaciones necesaras en cada una de estas compatias ha aumentado en todos ia dos entre 50% y 350%. Segtin nuestro analiss, que abarca.unperiodode tiempo mayor, la complicacion anment6 67% por afto, en promedi, en as altimtas cinco décadas sta complication tienen altocosto. Enel20% de as organizaciones mas complicadas los ejecu ‘vos dedican 40% de su tiempo a escribir informes Y entre 30% y 60% a asistirateuniones de coor dinacion. Bs0 no les deja mucho tiempo para que trabajen con sus equipos. Como resultado, los em: pleados a menudo reciben instrucciones erradasy gaastan mucha energia en vano. Entonces, no sor- proade que sea tres veces més probable que estos empleados se sientan mens comprometidos que otros colegas en la organizacion o que su insatis- faccidn laboral sea tan alta y que su productividnd suela er decepelonante Claramente, Is compafias necesitan una me jor foraa de gestionar la complefidad. través de nuesio trabajo con cllentesy nuestra investigacién, 56 Harvard ausinécs neve Septiembre 20m organizaciones complicadas, los ejecutivos dedican 40% de su tiempo a redactar informes y entre 30% y 60% aasistir a reuniones. ‘reemos que hemos hallado un enfoque distinto y mucho mas eficaz, No implica la imposicion de di- reetrices y procesos formales 2 los empleades dela primera linea sina que mas bien la creacion de un ambiente donde los empleados puedan trabsjat juntos y desarrollar soluciones ceeativas a desafios complejos. Este enfoque permite que las organiza- clones aborden diestramente numerosos requisitos cainbiantes y contradictorios sin complicacién es- {ructural mi de procesos. Et enfoque incorpora un conjunto de principios simples aunque poderosos, Los lamamos las “roglas inteligentes”, Estas reglas ayudan a los ejecutivos a movilizar lascapacidades inteligencia desus subordinados, Hay seis reglas inteligentes, Las primeras tres implicanposibilitar, al proporcionarla informacion ne~ cesaria para comprender donde estan los problemas y empoderar alas personasadecuadas para que tomen las decisiones correctas. Las tres restantes implican impul: sir o motivat a laspersonas.a hacer uso de sus habilidades y cooperar ‘mediante cicios de retroalimentacién ‘que los expongan lo mas directament= posiblea las consecuencias desus acciones. Taldea es que la bisqueda de soluciones para requisitos de desempebo complejos sea mucho mis atractiva que optar por la falta decompromiso,evitar J cooperaci6n o culpar a otros. Chanda se instalan loscictasderetroalinientacién apropiadas, las tec: nismos engortosos de ‘dores de cumpliniento ala proliferacién de comités pueden eliminarse junto con sus costos, permitiendo ‘quelos empleados encuentren soluciones que crean ‘mayor valor. Como veri en las siguientes paginas, usar las re slasinteligentes-todasa ver osdlo una odes po~ sibilita que una compatifa complicada se rransforme parcial o incluso completamente en una organiza- ‘ldn mis imeligonte yligera ineacién ~desde los indica ‘Comprenda mejor lo que hacen sus compatieros de trabajo Pararesponderiteligentemente la complejidad es importante quelas personas realmente comprendan el trabajo que hace cada uno: las tnetasy'los desafins que otros deben afrontar, los recursos de que dispo- se i i a haiti iki ieee taae eet ii ete ihr aia REGLAS INTELIGENTES HERAL.COM Pees Paraliiar con un ambiente cada vez mas complejo, muchas compafias ‘aumentan su nivel de complicacién al afiadir procedimientosy estructuras de coordinacién, FEsto tiene un alto costo. Los jecutivos de as compatias més ‘complicadas dedican hasta 40% {desu tiempo a redactarinformes y hasta 60% a asstir a reuniones de Comprender me- jor lo que hacen sus compafieros de trabajo. ‘Aumentar ta necesidad de reciprocidad Hacer que los coordinacién, dejandoa sus emplea- DAF mayor sekee or ds sin orientacién para que fjen sus Peder alos ssn cet ae Integradores. futuro. Una mejor respuesta es crear Ampliar el Culpara tos que tun ambiente donde las individuos grado da poder po cooperan, cooperan para desarroliarsolucionesGisponibie. nen yas limitaciones existentes. Este tipo de infor: ‘macion no se puede encontrar en las descripciones formales del cargo: sélose puedeaprendersobrecllo alobservar e interactuar, Eltrabajo del ejecutivo es asegurarse de que ese aprendizaje suceda. Sin esta comprension compar tidala gente pensaré que los problemas surgen por culpa de personas que carecen de las aptitudes ein teligencia necesarias y no por la falta de recursos y Jas timitaciones existentes en una organizacion, ‘si fue el caso de la unidad hotelera de un grupo slobat del sector de turismo y viajes que estaba li diando con tasas de ocupacion cada vez mas bajas, precios en declive y una baja satisfaecién de los clientes. Muchos de los ejecutives de los hoteles culpaban ala “actitud indiferente” y la falta de habi- lidades en el trato alos clientes por parte de los em- pileados de recepcién, quienes eran javenes e inex- pertos y munca permanecian el tiempo suficiente para apreniler mejor: Los ejecutivos de ventas que trabajaban en la sede central del grupo estaban de acuerdo, legando incluso aacusaralos ecepcionis- tasde contribuira las bajastasas de ocupacién al de cir que no habia habitaciones vacantes cuando silas habia. La cadena entonces decidid implementar un incentivo paralos recepcionistas basado en lastasas de ocupacién y ventas, ademas de capacitarlos en servicioalcliente, Apesar de todo el esfuerzo invertide en estas ini- ciativas, os resultados no mejoraron. Finalinente, un equipo de ejecutivos de ventas decidié pasat un ‘mes juntoalosrecepcionistas para ver quéestaba pa- sando realmente. El equipo descubri6 que el desafio ims uigente de los recepcionistas era manejar alos ‘lientesinsatisfechos. Lo quelos limitabaerala poca ‘cooperacion de las funciones de apoyo, incuyendo. el servicio de limpieza, el servicio ala habitacién y el de mantenci6n, cuyas actividades eran las que tenn mayor impacto en la satisfacci6n del cliente. El servicio de limpieza, por ejemplo, casino infor mabe ala funcion de mantencién sobre los aparates en malestado de las habitaciones, lo que significaba que eran los recepcionistas ls que debian recibir las {uejas dels huéspedes en las noches. Los recepcionistas recurtian a otras cosas para compensar esta falta de cooperacion. Un ejemplo eran los reembolsos que ofrecian para aplacar las airadas quejas cuando los clientes dejaban una habi tacion. La capacitacion nueva s6lo los hacia sentirse mids cOmodos con la idea de oftecer reembolsos, lo ue inevitablemente disminuia aun mis los puntos porprecio, Otro recurso era su. propia energia juvenil Cuando un huésped reclamaba, los recepcionistas intemtaban resolver ellos mismos los problemas, abandonando la recepcion para arreglar una ducha en mal estado o para buscar un control remoto ex tra para reemplazar el que estaba descompuesto, Cuando volvian ala recepcién se encontraban con luna fila de huéspedes muy molestos. Su tercer recurso eraofieceralos huéspedes mo: lestos una mejor habitacién, lo que implicaba que ‘debian mantener algunas habitaciones en reserva, prictica que deprimfa las tasas de acupacién. Los nuevos incentivos eran iniitiles porque na tenian, ‘un impacto real sobre a falta de cooperacién de as funciones de apoyo y la forma en que los recepcio nistaslidiaban con la situacién. Blesquema de boni ficaciones que mostraba.a los recepcionistas cuanto odrian haber ganado cada dia, élo aumentaba st. frustracion Exhaustos y desanimados, era frecuente que los jovenes recepcionistas renunciavan después de unas ‘semanas. La alta tasa de rotacion no se originaba en uma falta de compromiso, como lo habia pensado el equipo de ventas. Al contratio, los recepcionistas a losquemenosles importabalasituacién eran los que -manecian mas tiempo, Septiembre zor) Harvard Business Review 57 £FOCO EN GESTION DE ORGANIZACIONES COMPLEIAS ‘Explorar el contextoteal del trabajo de los em- plendos ayuda a los elecutivos a descubrir cuindo Jas personas hecesitan eooperar y eudn bien lo ha cen. Appesar de que se puede medir el resultado de! esferzo combinado de un grupo, es dificil medirla contribucién de cada integrante y, a mayor coope racién, mis difill es mediria. De hecho, cuando los |jecutivos descansan en indicadores tradicionales y enel feedback de las pares, pueden llegara premiar personas que evitan coopera. Bvidentemente, no siempre es posible que un ‘jecitivo dedique un mes'a observar detaliads mente todo lo que esta pasando en la primera Ii rhea, Pero sis importante que los ejecutivos cam plementen los indicadores einformes formales que reciben con la observacién yl criteria cuando ta smedicion es imposible, En muchas casos, con silo tun dia en terreno observando la interaccion entre personas de distintas funciones se obtenda infor macién valiosa acerca de donde y como esta fa landola cooperacion. Una vez que descubra lo que realmente esta pasandoyy por qué, puede empezar a aplicar las otras tesias Refuerce a los integradores Los conflictos entree back office y quienes tratan com lo clientes suelen ser inevitables. Bs comin ‘ue los empleados del bck office busquen estan atizat los procesos ytarensy los que tratan con los Lo que no se debe hacer sil mantenr ment las genes acvertanciso lo que eared ‘os came coats que nd debe hacer. Sige da cuenta da que ws zasando poral aging, es pabable que no emt plead la eas intlgentas Nunca afiada un procesoo capa a menos que sea absolutamente necesario. Afadiro mantener lane esa ustan dato como acer do maces. Nunca culpe No permita que alaactitud 0 las decisiones mentalidad de —_lleguen hasta alguien por un usted. ‘ena heron capaces $6 boperar para encorwar ie contin bros be sui oma de ona dei- ‘Si, haga que las parsons ea base se respanea licen por ela. "sue harén de fora tint a prima vex pars que yono tong (que acta como sete problema. Eos al tj sta cfones des andi. me uote al uipable on ae ret, ecu y mtaso esa as que se enertan tes personas 58 Harard Businats Review Septlambre 201 Clientes buscan adaptarse alas necesidades de los clientes individuales. ‘Una respuesta organizacional vomGn es crear una iristancia intermedia, Peto eso s6lo converte Lun problema en dos: problemas entre el back office ‘yla instancia intermedia y entre los que tratan con Jos clientes ylainstancia intermedia. Lo mismo su ntido vertical en las organizaciones: los de courdin: jon entee el centro de las ‘operaciones corporativas y las op rales impulsan la creacion de capas reglonales in termedias. Otrasoluelén commun es proceddimientos de coordinacion como las Ordertes ‘e trabajos computarizados. ‘Una mejor respuesta es empoderaraindividuos aimposicién de fo grupos dela linea de produecién para que asu ‘man ese rol de integradar. En casi cualquier unidad generalmer de una funcién particular- que interactaan con Usted hallard uno o des ejecutivos miiltiples stakeholders (clientes y personas de ss funciones), Si ha cumplide com la primera tagla y ha observado a Ins personas mientras tra bajat, probablemente le seri bastante evidente ‘quignes son estas personas o grupos. Estas p fas pueden actuar como integradotes, aya losequipos aobrenerla cooperacién que re para entregarmayor valor. Una vez que los ha identificado, deberta re- onsabi forzarsu poder incrementantdo sus re lidades y dindoles m3s-voz sobre temas que in. No intente medir comportamientos especificos Elepmporanions rs ‘alae coercion, 0 pocas Areas de desempero Sooperaee, os efectos components de 288 oe roads, Moi Sriaquene on on ator Yin art ong No descanse en los incentivos financieros. as afactos contrapr- dducantes eolaorales son demasiado severos. Mejor ‘ntnta inserear clos 0 fetroalimentacion en las deben sume ‘cumben a otras. La eiminacién de algunas reglas Yy procedimientos formales también ayuda a au ‘mentar e! poder discrecional de los integradares. ‘Mientras mas grande la empresa, mayor es la ne- cesidad de tenerintegradores y menorla cantidad de reglas que se necesitan. Desafortunadamente, Ja mayoria de los ejecutives piensa exactamente alrevés. Enel grupo de hoteles que estaba en preble ‘mas, los ejecutivos se dieron cuenta de que los recepcionistas podian asumir un rol imtegrador clave entre el personal de hhotel y los clientes. Pero en vez de co: cordinar esas interacciones a través REGLAS INTELIGENTES HERAL.COM creando nuevas bases de poder al otorgar nuevas responsabilidadesa individuos sobre problemas que ‘couciernen a otras y al desempefio de i firma, La experiencia de un gran minorista ihustracémo, funciona esto, BI minorista habla decid bajar los costs yelevarlaprofesionalizacién al centraizarlas funciones de adquisicion y recursos humanos que antes se ealizaban en cada tienda, Los gerentes de tienda perdieron mucho poder en el proceso, que dando claro que los problemas importantes para los empleados de cada tienda ahora ‘estaban en manos de servicios centra- Weados y compartidos. Los gerentes de tlenda se habjan convertido en deamprocese foun ia compatia Eta tolerte-terfol ager ate aes pen imatiles", decidi6 otorgazle a los recepcio WikiomaueeeR COnsiste en llevarse bien Ween ‘en la toma de decisiones sobre Jos gerentes de tiendas tenfan un tee sino enconsiderar las Gee beria ser ascendido, en especial Jos empleados pudieran resolver cauectpesmaldeiicnyse Mra CRMMTE Ns sccsesictc ccney ‘mantencién. El personal de limpieza r4pida: mente comenz6a coaperar,revisando todos os equipos y aparatos cuando lim: piaban las habitaciones para que después elequipo de mantencion interviniera durante Ja jomada, evitando asi que los clientes se encon traran con los desperfectos en la noche. El cambio huvo un efecto de bola de nieve en la satistaccién del cliente ~eliminando la necesidad de otorgar reembolsos cuando las personas dejaban libre una hnabitacin- y em la disposicién de los recepcionis- tas parallenar las habitaciones disponibles, Al cabo de 18 meses, el margen bruto de la compania habia aumentado 20%. eons ‘Amplie el grado de poder disponible Generalmente, las personas con menos poder en la onganizacion se evan la mayor carga dela coopera clén yreiben menosreconocimiento qu los demi. ‘Cuando se dan cuenta de esta situacién, a menudo dejan de cooperary se ocultan en sus silos. Las com- plas que deseen impedir esto y aumentarlacoope- racion deben ceder mis poder estas personas para ‘que se arriesguen a salir desu aislamiento,confien {en otros, muestren iniciativay sean transparentes tespecto del desempeiio, No obstante, las fitmas deben realizar esto sin auitarle poder a otros en el sistema, Esto se logra de otros. {que eran una fuente primaria de las ‘nnovacionesen a istribucién delos productos ena tiendas y en las opera: clones ene! piso de las tiendas. Sin el po derquedala erganizacién, ccémo se suponia aque debian lograr esto? Los altos ejecutivos de la cadena minoristaabor- aron el problema al anunciar que las filas para pagar en caja no debian exceder cierta longitud en sus tiendas. Fsto era importante para el desempeo Porque ten‘a un impacto fuerte en la lealtad de los clientes yla frecuencia de as visitas. Se otorg6 res ponsabilidad alos getemtes de tienda por crear los lequipos ~integrados por personal de todas las sec ciones dela tienda- que debian ayudar los cajeros ‘cuando las fils estaban a punto de exceder el imite, Esto era importante para el personal de piso ya que estar expuestoa clientes insatisfechos -quienes re- ‘lamaban aun mas después de que la compaaia se habia comprometido poblicamentea tenet fils cor- as~ no era nada fil. La capacidad de decide quién seria seleccionado para los equipos confirié alos ge- rentes de tienda e] poder de foment lacooperacién. y ladiligencia en las operaciones e innovaciones en lationda ‘También es posible crear nuevas fuentes de po: der en torno a Ia construccién de la experticia y la transmisién de conocimiento. Esto funciona espe- Imente bien cuando los geentes de proyecto y de linea necesitan mnés poder, Los gerentes de proyecto Septiembre 01 Harr tusiness Review 59 FOCO EN GESTION DE ORGANIZACIONES COMPLEIAS peo ee ea aka outa ec Desde 1955, ‘compleidad de los negocios, ‘que se mide por i cantidad de requerimien ‘tos que las compafias deben satisfacer, ha _aumentado a un ritmo constante. Para abordar ‘cada nuevo requerimiento, las compatias suelen establecer una funcién dedicada a él Pec xy despuds crean sistemas para que pueda ‘coordinarse con otras funciones. Eso explica por qué a complicaclin organizacional (la ‘cantidad de procedimientos, capas vert ceales, estructuras de interfaz, entidades de ccordinacién y aprobacién de decisiones) ha visto un fuerte incremento. Esta complicacion daa a produetividad y el compromiso de cempleades. Ines oe comeucacion Imorce oe eowrien080 pueden evaluar y premiarel desempeiio en un peo yeoto determinado y los gerentes de linea pueden ‘decidir quién recibira capacitacion en habilidades sluperiores de gestion, mejorando asi sus postbilida- des deascenso, eciaa ‘Aumente la necesidad de reciprocidad (Una buena forma de impulsar la cooperacion pro:

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