rase una vez una fbrica

RASE UNA VEZ UNA FABRICA

Fbula sobre la calidad

PRLOGO
Hubo un tiempo en que el idioma era muy aburridor
Plano sin Vida
Era perfectamente funcional perfectamente utilitario
Pero no tena msica
No tena brillo
Una frase tpica sonara como sta Y la siguiente como sta Y la
siguiente como sta Y seguira indefinidamente de la misma manera
Esto ocurra tanto en el idioma escrito como en el hablado
No haba poesa
No haba canciones
No se guardaban registros de ninguna naturaleza
Y as era porque la gente no quera molestarse en dejarles a sus
descendientes una prosa tan plana tan carente de vida

John Guaspari

rase una vez una fbrica

Rufo Punto vivi hace mucho tiempo. Nadie est seguro

sobre la poca exacta que vivi. Si usted ha llegado
hasta aqu, entonces ya sabr porqu.
De todos modos, eso fue hace mucho tiempo, y la
leyenda dice que Rufo disfrut bastante la vida.
El senta la felicidad.
El senta la tristeza.
El senta el dolor.
El senta la alegra.
El senta todas esas cosas y otras ms.
Pero, por encima de todo, senta profundamente. Sin
embargo,
cuando
trataba
de
explicarles
esos
sentimientos a otras personas, todas ellas terminaban
escondindose detrs de la puerta.
Rufo deca cosas como:
Esta fue una experiencia muy conmovedora Siento gran alegra
o:
El dolor que tengo en el callo del pie es atroz
o:
Detesto tener que hablar de modo tan torpe
Y las personas que escuchaban a Rufo decan:
Nos complace mucho que usted sienta tanta felicidad
o:
Quizs unas sales de Epsom le ayudaran
o:
No entendemos por qu razn usted piensa que hablar tal como se
acostumbra deba considerarse torpe
Rufo senta que algo le roa en estmago.
Esto, por lo menos, le permita dejar de pensar en sus
callos por un momento.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

Una noche, Rufo se arrodill y rez la misma oracin de

siempre:
Por favor Dios permite que alguien invente algo para que nuestro
idioma deje de ser tan amorfo y aburridor
Luego estir las mantas y se acost. Pero no poda
dormir. De modo que se levant y se dirigi al escritorio,
lleno de desesperacin. Tomado papel y lpiz, escribi:
Porqu es el lenguaje tan inadecuado para transmitir los verdaderos
sentimientos y emociones?
Se detuvo y ley lo que haba escrito.
Luego escribi:
Qu fue ese garabato tan curioso que puse al comienzo
y al final de la ltima frase?
Nuevamente se detuvo a leer lo que acababa de escribir.
Esta vez no sonri.
As fue como se descubri la puntuacin.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

untuacin S.A. era una empresa fabulosamente

exitosa. Esto no debe sorprender a nadie. Si la gente

quera hacer algo ms atrevido que comenzar las frases
con mayscula, necesitaba a Puntuacin S.A.
La empresa ofreca una amplia gama de productos:
Comas, apstrofos y puntos.
Signos de interrogacin, signos de admiracin y guiones.
Parntesis y corchetes.
Puntos y comas y dos puntos.
Incluso artculos de lujo, como los puntos suspensivos.
Todos eran signos de Puntuacin, para los cuales haba
una amplia gama de mercados. La empresa les venda
sus productos a:
Escritores, que necesitaban grandes cantidades de
signos de admiracin para poner en palabras como:
Caramba! y Hurra!
Abogados, que compraban comas por toneladas para
colocar despus de sus considerandos.
Mdicos, para quienes se cre una lnea especial de
signos de puntuacin, legible solamente para los
farmaceutas.
Artistas de tiras cmicas, que no podan usar palabras
obscenas en la prensa para la familia.
Hombres y mujeres de negocios, que prefirieron los dos
puntos al punto y coma; los comits de compras los
eligieron por consenso.
La lista de clientes segua y segua.
Tambin haba muchsimos imitadores y competidores
que ofrecan las mismas clases de productos. Pero si

John Guaspari

rase una vez una fbrica

rastreamos el origen de todos ellos, llegamos

directamente a la puerta de Puntuacin S.A.
Sin embargo, ninguno de esos competidores les llegaba
siquiera a la suela de lo zapato a Rufo Punto y a sus
descendientes en cuanto al poder, al genio y a la
innovacin comerciales que ellos haban demostrado.
S, Puntuacin S.A. era una poderosa empresa comercial.
Pero su impacto y sus aportes a la sociedad fueron ms
trascendentales que sus utilidades.
Piense usted, por ejemplo, en las miles de vidas que se
han salvado desde que fue posible imprimirle a la simple
palabra Fuego el sentido de urgencia de Fuego!!!
Puntuacin S.A. lo hizo posible.
Piense en el importante papel que desempearon durante
las dos guerras mundiales los operadores de radio que
utilizaban la clave Morse De dnde cree que sacaron
todos esos puntos y rayas?

Piense en el efecto de Puntuacin S.A. sobre nuestra

herencia literaria. Piense, por ejemplo, que sin su aporte
todava no sabramos de el cuervo de Pe exclam Nunca
ms!.
Si, tenemos que agradecerlo esto y mucho ms al
personal de Puntuacin S.A.
Esas personas eran influyentes.
Eran admirables.
Eran invencibles
o. por lo menos, eso crean.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

esde luego, la superioridad de Puntuacin S.A. no

estaba libre de desafos.

Pareca que todos los das en escena un nuevo reto.
Al principio fue Emociones S.A. empresa especializada en
signos de admiracin. (le fue muy bien durante un tiempo,
pero el Departamento del Medio Ambiente la hizo cerrar
por el alto nivel de ruido que generaba.)
Luego vino interrogacin S.A., especializada en signos de
interrogacin. (con el tiempo, la indecisin acab con
esta empresa.)
Hubo incluso un mercado negro para los clientes que
queran mentir, tergiversar y hasta incumplir contratos.
Una compaa de origen dudoso, llamada Desaparecer
S.A. se encargaba de atender esta clientela. (Esos puntos
de puntuacin se vean perfectamente bien al hablar o al
escribir; pero en el curso de unos pocos minutos se
desvanecan sin dejar rastro. Despus de una audiencia
ante el gran jurado, esa empresa tambin desapareci.)
La lista de los posibles competidores era interminable.
Cada cual captaba el inters del pblico durante un corto
tiempo con una nueva artimaa o con una versin barata
del producto original. Pro en un breve lapso, cada uno de
ellos desapareca.
No, cuando se trataba de buscar puntuacin el lugar
adecuado para conseguirla era Puntuacin S.A. esta
empresa gozaba de prestigio, de innovacin, de una
amplia lnea de productos. Era lder en el mercado (por
un amplio margen).
Puntuacin S.A. era la constante.
O, por lo menos, eso crea.
Pero, un da, el Jefe revis los informes trimestrales de
ventas, y un nombre poco familiar llam su atencin.
Oh! Puntuacin S.A. estaba a la cabeza, pero en un
segundo lugar vio a un nuevo rival llamado Procesos S.A.
Llam al hombre que era su mano derecha.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

-Qu sabe usted acerca de Procesos S.A.?-le pregunt al

Jefe.
-Creo que son los que ocupan el segundo lugar le
contest su mano derechaen realidad, creo que han
ocupado el segundo lugar durante los ltimos cuatro
trimestres.
La mano derecha not que esta noticia no le gust al Jefe.
Y a l no le gustaba darle malas noticias al Jefe.
- Yo no me preocupara continu la mano derecha,
tratando de calmar al Jefe (y de calmarse a s mismo)-. Al
fin y al cabo, alguien tiene que ocupar el segundo lugar.
Da lo mismo que sea Procesos S.A. al a larga esa empresa
desaparecer como todas las dems. Ya lo ver.
- Espero que no se equivoque le contest el Jefe.
Pero la mano derecha se equivoc.
Procesos S.A. se mantuvo en segundo lugar durante seis
trimestres consecutivos. Esto era ya suficientemente
malo.
Pero lo que realmente molestaba al Jefe era que Procesos
S.A. haba aumentado su participacin en el mercado
durante diez trimestres consecutivos a costa de
Puntuacin S.A.
Y eso nunca haba ocurrido antes.
El Jefe llam al hombre que era su mano izquierda y le
pregunt qu opinaba sobre el asunto.
- No se preocupe Jefe, Procesos S.A. no es una amenaza
para nosotros le contest-. Solamente produce versiones
ordinarias de nuestros productos. En esa empresa nunca
han tenido una idea original.
- Pero su participacin en el mercando ha aumentado!
dijo el Jefe-.
Nos estn quitando clientes!
- Los recuperaremos afirm la mano izquierda-, pero si
no se dan cuenta de que nosotros somos los del cerebro y
la capacidad, entonces yo creo que no necesitamos ese
tipo de clientela. Seguiremos siendo los primeros.
Dejemos que se pasen a Procesos
S.A.
adems,

John Guaspari

rase una vez una fbrica

recuerde que alguien debe estar en el segundo lugar.

Correcto?
- Correcto respondi el Jefe.
Alguien tiene que estar en el segundo lugar pens.
Y eso era lo que le preocupaba.

ntonces el Jefe decidi hacer una investigacin de

mercado. Fue a un almacn cercano y esper en el

departamento de puntuacin. (Era tal la superioridad de
Puntuacin S.A. que as era como se llamaban siempre
estos departamentos.)
Su plan era esperar a que los clientes le compraran
puntuacin a Procesos S.A. en lugar de comprrsela a
Puntuacin S.A., y luego preguntarle el motivo de su
eleccin.
No tuvo que esperar mucho.
Primero lleg una mujer remolcando a dos nios. Pas
por el mostrador de Puntuacin S.A. sin detenerse, y se
dirigi al de Procesos S.A.
All eligi dos paquetes de tamao familiar de Procesos
S.A., con una docena de comas, puntuacin, signos de
interrogacin y signos de admiracin. No compr adornos
ni artculos extra.
El Jefe se acerc a la mujer.
- Perdn le dijo-, not que escogi el paquete de tamao
familiar de Procesos S.A. Puedo preguntarle por qu?
- Porque tengo nios respondi la seora-, y necesito
comunicarme con ellos de manera sencilla y eficaz,
teniendo en cuenta su capacidad para entender. Disculpe
un momento agreg.
La mujer se dirigi hacia su pequea hija, que haba
comenzado a alejarse.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

-Juanita le dijo clamada y claramente, sin gritos ni

tensin-. Regresa. Y Juanita regres.
- De todas maneras estos funcionan mejor continu la
mujer, prestndole nuevamente atencin al Jefe.
- Pero se ha dado cuenta usted de que Puntuacin S.A.
ofrece productos similares? pregunt el Jefe.
- S, pero... comenz a responder la mujer. Antes de que
pudiera continuar su hijo empez a sacar del estante otro
paquete de tamao familiar.
- Pedrito le dijo la mam calmada y claramente, sin
gritos ni tensin-, pon ese paquete en el estante.
Y Pedrito le obedeci.
- Como le estaba diciendo continu la mujer-, yo creo
que es por la Calidad.
Esa respuesta, precisamente, era lo que menos esperaba
or el Jefe.
- Alguna vez a probado usted los productos de
Puntuacin S.A.? le pregunt el Jefe.
- S, si los he probado le contest ella.
- Y? la presion l.
-y simplemente no funcionan igual de bien respondi la
mujer.
- Qu quiere usted decir? indag el Jefe.
- No s; la Calidad sencillamente ni es igual dijo ella,
restndole importancia al asunto.
-y cmo definira usted la Calidad? pregunt el Jefe, en
un tono de voz quizs un poquito fuere para la
neutralidad con que se deben manejar estas
investigaciones.
La mujer se encogi de hombros.
- Creo que sencillamente la reconozco cuando la veo.
- El Jefe le agradeci su colaboracin, y la mujer se fue
tranquilamente con Juanita y Pedro
Para el jefe todo eso fue sumamente irritante.
La mujer haba elegido un producto, desconociendo el
original, y todo por la Calidad.
Pero cuando el Jefe le pregunt qu entenda ella por
Calidad, todo lo que atin a decir fue:
- La reconozco cuando la veo.

John Guaspari

rase una vez una fbrica

Cmo poda l manejar una empresa que atenda

clientes como esa seora?
Para empeorar las cosas, as fue durante todo el da.
Gente diferente, de distintos estratos sociales, con
diferentes necesidades de puntuacin, estaban haciendo
sus compras en Procesos S.A.
Disk jockeys FM, que necesitaban ser melodiosos.
Profesores, que necesitaban ser precisos.
Policas de trnsito, que necesitaban mostrar autoridad.
Ingenieros, que escriban (y a veces hablaban) usando
trminos cientficos.
Miembros de la iglesia, que necesitaban ser compasivos.
Cantineros, que necesitaban mostrar empata.
Mendigos, que necesitaban sonar patticos.
Controladores de trfico areo, que necesitaban trabajar
con infalible exactitud.
Encargado de guarderas infantiles, que necesitaban
demostrar paciencia y alegra.
Instructores de Marina, que no necesitaban demostrarlo.
Y as sucesivamente.
Y cuando el Jefe les pregunt a todos ellos por qu
compraban productos a Procesos S.A., obtuvo la misma
respuesta.
Calidad, dijeron todos. Extrao.
Y cuando les pidi que aclararan qu era para ellos la
Calidad, le dieron la misma respuesta.
La reconozco cuando la veo dijeron todos. Ms extrao
an.
El Jefe experiment una mezcla de sentimientos.
Pareca que estuviera a punto de descubrir algo, y eso
era bueno.
Pero la reconozco cuando la veo no era una base slida
para manejar un negocio.
O, por lo menos, eso crea.

John Guaspari

10

rase una vez una fbrica

l da siguiente, el Jefe regres a la oficina. Se

senta mucho mejor que la vspera,

Aparentemente el asunto era la Calidad. Eso era lo que la
gente quera, an cuando no haba acuerdo sobre lo que
significaba.
Darles a los clientes Calidad tena que ser fcil. Al fin y al
cabo, para hacer un trabajo de mayor calidad slo se
necesitaba trabajar con ms ahnco y hacer las cosas
mejor!.
El Jefe siempre haba hecho trabajos de alta calidad. As
fue como lleg a ser el el Jefe! E incluso ahora, que era
el Jefe segua preocupndose por la Calidad; apenas la
semana anterior un contenedor de signos de
interrogacin estaba listo para ser despachado a un
cliente que haba ordenado comas.
Si el contenedor hubiera sido despachado, los clientes,
que eran personas muy atareadas y que necesitaban
comas para separar los artculos de sus listas, habran
obtenido en cambio signos de interrogacin. Por tanto,
en vez de completar su trabajo con rapidez, eso clientes
habran tenido que detenerse constantemente para
interrogarse a s mismos.
Habra sido un desastre de Calidad!
Afortunadamente, durante una de sus visitas semanales
a los trabajadores del departamento de despachos, el
Jefe not la confusin y evit el problema, y
prcticamente sin ningn esfuerzo!
De modo que si todos los empleados realmente se
esforzaran ms e hicieran mejor su trabajo, no
mejorara la Calidad?
sta es mi prioridad, determin el Jefe: Decirle a la
gente: Esfurcese ms, Haga mejor su trabajo!, As
ofreceremos mejor Calidad y los clientes no tendrn

John Guaspari

11

rase una vez una fbrica

ninguna razn para seguirle comprando a Procesos

S.A.!.
O, por lo menos eso crea.

s, pues, el jefe utiliz el sistema de comunicacin

interna para dirigirse a todos los empleados de

Produccin S.A.
- Atencin, a todos. Les est hablado el Jefe.
Los empleados suspendieron sus labores y escucharon lo
que el Jefe les deca a travs de los altavoces instalados
en las paredes de todo el edificio.
Se alegraron por la pausa y se alegraron al or al Jefe, a
quien respetaban y admiraban. Si el Jefe tena que decir
algo, estaban dispuestos a escucharlo.
- Todos ustedes saben que esta empresa, Puntuacin
S.A., ha sido fabulosamente exitosa durante todos estos
aos dijo el Jefe.
- Viva! gritaron los trabajadores.
El Jefe poda orlos desde su oficina, y estaba contento.
- La mayora de ustedes tambin saben que hemos
tenido que enfrentar la dura competencia de una
compaa llamada Procesos S.A. continu el Jefe.
- Buuu! gritaron los trabajadores.
- Todo lo que ellos hacen es copiar lo que nosotros
hacemos!
- Nosotros tenemos todas las ideas!.
Eso tambin hizo sonrer al Jefe.
Y continu:
- He hecho una investigacin de mercado para tratar de
descubrir por qu razn ha estado ocurriendo eso, y creo
que tengo la respuesta.
- Viva el Jefe! gritaron los trabajadores.
El Jefe sonri de nuevo.
- El meollo del asunto parece ser la Calidad dijo-. De
manera que a partir de hoy, Puntuacin S.A. producir

John Guaspari

12

rase una vez una fbrica

artculos de ms alta Calidad, mejores que los de

cualquier otra empresa!
- Tres vivas para el Jefe!.
- Viva! Viva!! Viva!!! gritaron los trabajadores.
El Jefe se vea sonriente y satisfecho.
- Y ahora les voy a decir cmo vamos a mejorar la
Calidad! expres con entusiasmo.
Reinaba tal silencio que se podra or una coma al caer. Y
de hecho, cay una.
Plinc!.
Los trabajadores estaban emocionados y llenos de
expectativa.
Saban que el Jefe haba encontrado el secreto, el cual
ellos, y que Procesos S.A. sera slo un recuerdo dentro
de poco tiempo.
- Viva el Jefe! Viva!
- El secreto es dijo el Jefe, preparndose para golpearlos
con su contundencia, mientras los trabajadores se
inclinaban ansiosos para escucharlo mejor-: Esfurcense
ms! Hagan mejor su trabajo!
Y esper la reaccin.
Pero no hubo ninguna, por lo menos ninguna que l
pudiera or.
En realidad, el ambiente esta tan silencioso que se
podra or una coma al caer, pero por un motivo distinto
esta vez.
Los trabajadores estaban estupefactos.
- Esforzarnos MS!? exclamo alguien finalmente-.
Acaso no cree que nos esforzamos al mximo?
- Hacer MEJOR el trabajo!? exclam otra persona-. A
qu se refiere? A despachar los pedidos puntualmente?
O a garantizar que un producto funcione? Hacerlo
mejor en qu?
- Esforzarnos ms!? Hacer mejor el trabajo!? gritaron
todos los empleados.
El Jefe poda or los gritos fuertes y claros.
El silencio que sigui fue todava ms fuerte y ms claro.
John Guaspari

13

rase una vez una fbrica

Esa no era la reaccin que el Jefe esperaba.

El viejo sentimiento se apoder de l el mismo que
experiment cuando lo nico que los clientes le decan
sobre la Calidad era: La reconozco cuando la veo.
Cmo poda manejar una empresa cuyos empleados
eran impredecibles? Quin podra pensar que iban a
reaccionar tan negativamente ante la sencilla solicitud
de esforzarse un poco ms y hacer las cosas un poco
mejor?
Estos miles de pensamientos ms recorran velozmente
la cabeza del Jefe.
Evidentemente era necesario reflexionar ms a fondo.
Pero en ese momento no haba tiempo porque todos los
empleados de Puntuacin S.A. continuaban atentos a los
altavoces, esperando a ver que ms les iba a decir el
Jefe.
A pesar de que no estaban del todo satisfechos, en
realidad los trabajadores estaban mucho menos
molestos que antes.
El Jefe tena que agregar algo, aunque solo fuera para
dar por terminado este pequeo drama. Presion el
botn de hablar en su micrfono y dijo:
- Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! Que
pasen un buen da!!
Los empleados regresaron a sus puestos.
El Jefe coloc el micrfono en su lugar, y se sinti un
poco ms tranquilo porque, aunque sus palabras no
haban tenido gran acogida, tampoco haban hecho dao
alguno.
O, por lo menos eso crea.

John Guaspari

14

rase una vez una fbrica

as palabras del Jefe s produjeron efecto.

En ese momento no slo haban bajado las ventas, la

participacin en el mercado y las utilidades.
Tambin haba bajado la moral.
Incluso un empleado antiguo se haba retirado
de
Puntuacin S.A. para ir a trabajar a s- a Procesos S.A.!
En su ltimo da de trabajo, ese empleado le dijo al
Jefe:Yo quera ayudarle a resolver los problemas que
procesos S.A. nos estaba ocasionando, y luego usted
vino a decirme que de alguna manera yo era parte del
problema!
Eso, ms que otra cosa, haba molestado de verdad al
Jefe.
Hablar de una mala situacin y empeorarla! se dijo a
s mismo. Qu clase de liderazgo es se!
El Jefe movi la cabeza, apesadumbrado.
Luego llam a sus dos asistentes, su mano derecha y su
mano izquierda.
- Los trabajadores estn disgustados les dijo el Jefe
cuando acudieron a su oficina- Y tienen derecho a
estarlo. Los buenos empleados quieren hacer bien su
trabajo, trabajo de Calidad. Y stos son buenos
empleados. Pero la gente, incluso la buena, comete
errores. Las buenas intenciones no son suficientes.
Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! no basta.
Cmo podemos mejorar la Calidad si tenemos buena
gente que ya est haciendo su trabajo lo mejor que
puede?
Qu nos est haciendo falta? Qu tenemos que hacer
nosotros?
Por la manera de hablar, se intua que el Jefe tena algo
en mente.
La mano derecha y la mano izquierda intentaron adivinar
que era.
- Ms estmulos? dijo la derecha.

John Guaspari

15

rase una vez una fbrica

El Jefe neg con la cabeza.

- Ms desafos? terci la izquierda.
El Jefe volvi a mover negativamente la cabeza.
- No dijo-. Los estmulos y los desafos no darn
resultado. Slo sirven para motivar a los empleados, pero
ellos no necesitan ms motivacin. Lo que necesitan es
liderazgo, y nuestro trabajo es proporcionrselo!
Los dos asistentes se mostraron de acuerdo.
El Jefe continu.
- Nuestros clientes debera decir nuestros ex clientesnos estn diciendo que la clave es la calidad, sea lo que
sea. De manera que tenemos que ofrecer Calidad, y
tenemos que hacerlo ya!.
La mano derecha y la mano izquierda pensaron que la
reaccin del Jefe era exagerada. Pero haba algo en su
tono de voz que hizo que escucharan atentamente.
- Las personas son slo seres humanos dijo el Jefe-. Los
errores son inevitables. La clave para mejorar la Calidad
es encontrar los errores en el momento en que se
presentan.
En esta oportunidad, la mano derecha y la mano
izquierda estaban en la misma onda que el Jefe.
-Ms supervisin!? preguntaron al unsono.
- Exactamente asinti el Jefe-.
Ms supervisin. A partir de hoy vamos a superar la
fuerza laboral.
- Duplicar la fuerza laboral? preguntaron las dos manos
simultneamente.
- Correcto. Duplicar la fuerza laboral dijo el Jefe-. Vamos
a contratar otro trabajador por cada uno de los que ya
tenemos. Y saben qu van a hacer los nuevos
empleados?
No lo saban.
-Van a supervisar todo lo que los trabajadores antiguos
hagan, apenas lo hagan. En esa forma los errores se
descubrirn en el momento en que se cometan. Ningn
error se nos escapar!
Vamos a resolver nuestros problemas de Calidad con
ms supervisin!
John Guaspari

16

rase una vez una fbrica

Y para demostrarles a ustedes dos lo mucho que valoro

su contribucin, como muestra de confianza no
contratar nuevos empleados para vigilar su trabajo. Los
hombres
quedaron
tranquilos
y
satisfechos.
Prematuramente.
-Ustedes dos dijo el Jefe con aire triunfal se pueden
supervisar mutuamente!.

John Guaspari

17

rase una vez una fbrica

orprendentemente, un mes despus las cosas

estaban peor que nunca.

Las utilidades haban bajado.
La particin en el mercado haba bajado (mientras que la
de Procesos S.A. haba aumentado).
La moral haba bajado.
El nimo del Jefe haba bajado.
Casi lo nico que haba aumentado era el tamao de la
fuerza laboral.
-Cmo pudo haber sucedido esto? le pregunt el Jefe a
su mano derecha y a su mano izquierda-. Tenemos
personas cuya nica tarea es encontrar errores, pero
ahora hay ms errores que antes. bamos a resolver la
nuestros problemas de Calidad; pero estos problemas
son ms graves que nunca. En qu nos equivocamos?
Pero los asistentes no respondieron.
El Jefe intent una vez ms.
- En que nos equivocamos?
Silencio nuevamente.
- En qu nos equivocamos, seores? pregunt el Jefe
por tercera vez ms fuerte.
En ese momento la mano derecha y la mano izquierda se
miraron, y se dijeron simultneamente:
- Yo crea que usted tena la respuesta.
- Hoy le toca trabajar a usted, y a mi supervisar le dijo
la mano derecha a la mano izquierda,
- No; eso no es as. Es al contrario respondi la mano
izquierda.
- Bueno; si le toca a usted supervisar, por qu no lo
hace y ve cul de los dos tiene la razn? le dijo la mano
derecha a la mano izquierda.
- porque pens que si yo cometa un error, usted lo
descubrira, al fin y al cabo, se es su trabajo!
respondi la mano izquierda.
- Hoy no! dijo la mano derecha.

John Guaspari

18

rase una vez una fbrica

- Hoy si! -dijo la mano izquierda.

A cul de los dos le toca supervisar?, pens el Jefe. Ya
no tena que preguntar en que haban fallado las cosas.
Ahora lo vea l mismo.
Ah estaban sus dos empleados de ms confianza, sin
saber cul era su trabajo. Ninguno de los dos asuma ya
su responsabilidad cada cual asuma que el otro,
actuando como supervisor, encontraran sus errores.
El Jefe imagin que la pequea escena que se acababa
de presentar frente a l se repeta todos los das, con
todos los trabajadores. Con e doble de trabajadores de
antes.
No es de extraar que la Calidad haya bajado, pens.
Y que la moral haya bajado.
Y que la productividad haya bajado.
Y que las utilidades hayan bajado.
Y que la participacin en el mercado hayan bajado.
No era de extraarse que la gente no estuviera
desempeando bien su trabajo. El Jefe haba hecho que
les fuera imposible a los empleados saber dnde
terminaba su trabajo y dnde comenzaba el de los
dems.
Qu iba a hacer el Jefe?.

John Guaspari

19

rase una vez una fbrica

n ese momento el Jefe ya haba sacado varias

conclusiones. Ante todo, que la Calidad era nada menos

que cuestin de supervivencia.
De eso esta seguro. Y si hubiera alguna sombra de
duda, una simple mirada a las cifras una simple mirada
de participacin en el mercado la desvanecera!
Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! No era la
respuesta.
Y Ms supervisin! Tampoco lo era.
El Jefe esta ms desilusionado que nunca.
Haba tratado de solucionar el problema de la Calidad y
slo haba logrado empeorar la situacin.
La moral nunca haba estado peor. Y ahora tena el
doble de gente con la moral baja!
No, su idea de superar problemas de la Calidad mediante
un plan masivo de supervisin haba sido un rotundo
fracaso en todos los aspectos, menos en uno: en el nico
que tuvo xito fue en aumentar espectacularmente el
nmero de defectos.
Todos se imaginaron, se dijo el Jefe, que otra persona
encontrara los errores. Y eso simplemente sirvi para
que hubiera errores que encontrar.
Esa reflexin lo llev a complementar la Ley de Parkinson
con su propia conclusin:
Es un sistema cerrado, el nmero de errores que se cometen es
proporcional a la capacidad de supervisin disponible.
Se sonri ante la irona, mientras les mostraba su
conclusin a su mano derecha y a su mano izquierda.
- Si mi conclusin es correcta les dijo-, entonces hemos
descubierto un sistema que garantiza un mayor nmero
de errores. Y, desde luego, no podemos hacer nada al
respecto a menos que cambiemos el sistema.

John Guaspari

20

rase una vez una fbrica

- A menos, por supuesto, que cambiemos el sistema

respondi la mano derecha con desaliento.
- A menos, por supuesto, que cambiemos el sistema
respondi la mano izquierda con comprensin.
El Jefe les impidi seguir, exclamando en voz alta y con
emocin:
- A menos, pro supuesto, que cambiemos el sistema!
- Por supuesto dijo la mano derecha-. Esforzarse ms!
Hacer mejor el trabajo! no produjo resultados porque la
gente ya se estaba esforzando al mximo y ya esta
haciendo su trabajo lo mejor que poda. Pero el sistema
le introdujo cierto nmero de errores.
- Por supuesto asinti la mano derecha-. Ms
supervisin! no funcion porque la gente dej de sentirse
responsable de la Calidad. Eso tambin se le incorpor
al sistema!
Los tres estaban a punto de encontrar algo.
- Parece que debemos cambiar el sistema dijo la mano
derecha.
- Pero cmo? Pregunt la mano izquierda.
- En este momento no estoy seguro respondi el Jefe-.
Pero de lo que si estoy seguro es de que nuestro trabajo
es encontrar la manera de hacerlo. La gerencia no tiene
otra responsabilidad en este momento que arreglar el
sistema.
- O, por lo menos eso crea.
Y esta vez acert.

John Guaspari

21

rase una vez una fbrica

n consecuencia, el Jefe y sus dos asistentes se

dedicaron a arreglar el sistema.

- La conclusin que usted sac le dijo la mano derecha
al Jefe es que el nmero de errores es proporcional a la
capacidad de supervisin del sistema.
- De modo que si queremos reducir el nmero de errores,
tenemos que reducir la capacidad de supervisin del
sistema dijo la mano izquierda.
El Jefe estaba silencioso, pensativo.
La mano derecha y la mano izquierda se miraron y
sonrieron. Ambos hombres haban llegado a la misma
conclusin.
- La manera de arreglar el sistema exclamaron los dos
asistentes al unsono- es despedir a todos lo empleados
nuevos que contratamos como supervisores! As
tendremos menor capacidad de supervisin y, de
acuerdo con su conclusin, eso significa que el nmero
de errores se reducir! Esa es la respuesta!
Sonrieron ambos con satisfaccin cuando se levantaron
de la mesa de conferencias, y se dirigieron a la puerta,
con la intencin de poner en prctica su idea. (Aunque
ambos disfrutaban de mucho aprecio en la compaa,
disfrutaban an ms siendo gerentes severos. Y lo que
estaba por suceder era una magnfica oportunidad para
ejercer su autoridad. La mejor oportunidad!)
- Sintense les pidi el Jefe con calma.
Aunque no les gust la idea, se sentaron.
- Ustedes estn apunto de cometer el peor error de todos
les dijo el Jefe.
- Pero, y su conclusin? preguntaron.
- Mi conclusin empieza con las palabras En un sistema
cerrado... Pero nosotros ya cambiamos el sistema.
Hicimos un gran alboroto alrededor de la Calidad.
Duplicamos la fuerza laboral. Despedir a los nuevos

John Guaspari

22

rase una vez una fbrica

supervisores sera un acto de mala fe, que hara caer

todava ms la moral.
Si la moral cae, la Calidad cae.
Si la Calidad cae, la participacin en el mercado cae.
Si la participacin en el mercado cae, la rentabilidad cae.
Si la rentabilidad cae ms todava, Puntuacin S.A.
tambin cae.
Durante un momento permanecieron en silencio, luego
habl la mano izquierda.
- Usted nos salv de cometer un grave error. Por eso
usted es el Jefe dijo.
- Adems, con seguridad es mucho ms fcil prevenir un
error que tener que corregirlo despus de haberlo
cometido dijo la mano derecha.
Pum! El Jefe golpe la mesa con la palma de la mano.
- Qu dijo usted? pregunt con vehemencia.
La mano derecha no saba cmo reaccionar al estallido
del Jefe, pero saba que era mejor contestarle.
- Yo slo dije que es ms fcil prevenir un error que tener
que corregirlo despus de cometerlo respondi
tmidamente.
- Creo que eso fue exactamente lo que usted dijo replic
el Jefe.
Y luego sonri.
Con ganas.

John Guaspari

23

rase una vez una fbrica

l Jefe haba estado mucho ms sonriente durante

los ltimos seis meses, desde que su mano derecha, con

su comentario casual, le haba aclarado la situacin.
Desde que cambiamos de mentalidad y nos orientamos
hacia la prevencin, dejando a un lado la supervisin, las
cosas empezaron a mejorar, se dijo a s mismo, con una
sonrisa de perplejidad, y moviendo lentamente la cabeza
a la derecha y a la izquierda.
La Calidad haba subido.
La moralidad haba subido.
La productividad haba subido.
La rentabilidad haba subido.
No obstante, estaba
un poco confundido, pues la
participacin en el mercado solamente se haba
mantenido.
Pero haba dejado de bajar. (la competencia por la
participacin en el mercado era, desde luego, con
Procesos, S.A.) y pareca que era slo cuestin de tiempo
el hecho de que Procesos S.A. fuera a engrosar la lista de
los competidores derrotados por la superioridad de
Puntuacin S.A.
Tenemos la sartn por el mango en cuanto a los
problemas de Calidad, se dijo el Jefe con una alta y
comprensible dosis de satisfaccin.
Lo irnico era que, con una nueva perspectiva del
problema, el viraje de la supervisin a la prevencin
haba sido relativamente fcil.
Haba algo ms irnico an: Lo que pareca ser el
principal problema qu hacer con todos los empleados
contratados como supervisores haba resultado ser su
salvacin.
Era muy sencillo, pens el Jefe con una sonrisa,
Haban decidido pasar de la supervisin a la prevencin;
y como tenan ms supervisores de los que podan

John Guaspari

24

rase una vez una fbrica

ocupar haban hecho lo que era obvio: haban convertido

el exceso de superiores en encargados de la prevencin.
Y haba funcionado.
Maravillosamente.
En realidad, mucho mejor de lo que haban esperado.
Eso no debera habernos sorprendido tanto, pero nos
sorprendi, continu pensando el Jefe con una sonrisa.
Al fin y al cabo, quin es ms capaz de descubrir cmo
prevenir los defectos que las personas especialmente
hbiles para detectarlos?.
Quin mejor que la gente que conoce el proceso que
ocasion los defectos?.
La clave era reconocer que nuestra capacidad de
supervisin verdaderamente servira de base para
nuestro programa de prevencin.
En pocos das, los nuevos encargados de la prevencin
produjeron en gran volumen de informacin til para su
labor. Lo que ahora se necesitaba era alguien que
administrara todos esos datos.
Eso haba sido todava ms fcil. El Jefe haba encargado
a su mano derecha de prevenir defectos en
departamento de diseo. Y a su mano izquierda le haba
asignado el departamento de produccin.
Y cada cual tenia grandes y exitosas historias que contar.
La mano izquierda haba inventado una manera de
asegurar que el pequeo gancho de la base de la coma
no cayera justo en medio de una frase. Ahora los clientes
no se haban vuelto a quejar de que los ganchos se caan
y las comas se convertan en puntos. (Eso era bastante
incomodo cuando escriban; pero cuando hablaban, esas
detenciones podan producir una muy mala impresin
retrica.)
La mano derecha haba hecho un ajuste sutil al diseo de
los corchetes, redondeando los bordes lo suficiente como
para eliminar la posibilidad de cortarse los dedos y los
consiguientes
reclamos
compensatorios
de
los
trabajadores y las demandas legales de los clientes.
Ellos han hecho un gran trabajo de prevencin de
defectos, reflexion el Jefe. Debo felicitarlos.

John Guaspari

25

rase una vez una fbrica

Y as lo hizo.
- Seores les dijo el Jefe a su mano derecha y a su mano
izquierda cuando entraron en su oficina-, solamente
quiero que sepan cun complacido estoy con el progreso
que hemos logrado.
Vimos que tenamos un problema de Calidad. Todo lo
que nos podan decir sobre sta era: La reconozco
cuando la veo. Francamente eso no nos ayud mucho,
pero hemos luchado con perseverancia.
Al comienzo probamos. Esfurcense ms! Hagan mejor
su trabajo!, pero no dio resultado porque nuestra gente
ya se estaba esforzando al mximo y haciendo lo mejor
que poda.
Despus probamos ms supervisin!, pero eso tampoco
sirvi para mejorar la Calidad pirque se centr
nicamente en detectar los errores cuando ya se haban
cometido.
Despus vimos la luz! Cambiamos nuestro modo de
pensar. Pasamos de supervisar en busca de defectos a
prevenirlos. Y las cosas mejoraron!.
La Calidad mejor!.
La moral mejor!.
La productividad mejor!.
La rentabilidad mejor!.
Estamos al mismo nivel de Procesos S.A. en cuanto a
participacin en el mercado, pero recuperar el primer
lugar solamente es cuestin de tiempo! Pienso que ya
hemos superado nuestros problemas de Calidad!
Es slo cuestin de tiempo! exclam la mano derecha.
- Tenemos resuelto el problema! exclam la mano
izquierda.
O, por lo menos eso crean.

John Guaspari

26

rase una vez una fbrica

inggggg!,

son

el

intercomunicador

del

Jefe

interrumpiendo la celebracin.
- Si? dijo el Jefe.
- Aqu est un cliente que desea verlo le dijo la
secretaria-. Debo pedirle que vuelva ms tarde?
- No, no, no! Hgalo entrar enseguida! De inmediato!
Los dos asistentes se levantaron para irse.
- Qudense, no se vayan, -les dijo el Jefe amablemente-.
Probablemente vino a agradecernos la alta calidad de
nuestros productos. Ustedes deben compartir los elogios.
La mano derecha y la mano izquierda se pusieron
alegres.
Luego entr el cliente.
- Tengo dos quejas dijo bruscamente.
La mano derecha y la mano izquierda se sintieron menos
alegres.
- Quejas? Sobre qu? pregunt el Jefe.
- Sobre la Calidad de sus productos respondi el cliente.
- Apuesto a que ni siquiera sabe lo que es calidad le
susurr la mano derecha a la mano izquierda.
- Pero lo sabr cuando lo vea murmur la mano
izquierda.
- Quiero or sus quejas, pro antes agreg el Jefe
recordado su investigacin de mercado -le importara
decirme usted que es Calidad?
- No estoy bien seguro, pero la reconozco cuando la veo
respondi el cliente.
- Era de esperarse parecan decir las miradas
sarcsticas que intercambiaron la mano derecha y la
mano izquierda.
- Ya veo dijo el Jefe, sintiendo una desesperacin que le
era familiar-.
Bueno, cules son sus quejas especficas?
La queja nmero uno tiene que ver con el diseo de sus
signos de adicin dijo el cliente.

John Guaspari

27

rase una vez una fbrica

Ante esa respuesta, la mano derecha, que estaba a cargo

del departamento de diseo, qued en una pieza. Era, al
fin y al cabo, responsable de evitar los defectos de
diseo.
- El mes pasado present mis formularios de impuestos
prosigui el cliente-. No s en que momento se cay la
pequea pieza vertical de un signo de adicin. Sabe
usted que se obtiene cuando se le quita la pequea pieza
vertical aun signo de adicin? A alguno de sus signos de
adicin? pregunt.
El Jefe pens durante unos segundos.
- Un signo de sustraccin?
- Exactamente. Un signo de sustraccin. Y sabe usted
que ms se obtiene?.
- No respondi el jefe, con la sensacin de que todo se
iba a pique-. Qu ms se obtiene?
- Se debe pagar el doble de impuestos! Eso es lo que se
logra. Todo por un defecto de diseo en sus signos de
adicin!
El Jefe se dirigi al responsable:
- Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano
derecha.
- Una muy sencilla respondi con alivio-. No se trata
completamente de un problema de diseo. Es problema
de produccin. Supongo que por algn defecto en la
soldadura.
- La mano izquierda, que era responsable de la
produccin, le lanz a la mano derecha una mirada
feroz.
- En cualquier caso continu la mano derecha-, usted
est equivocado cuando dice que tenemos un problema
de Calidad en el diseo.
- Yo no s de que se trata, pero reconozco Calidad
cuando la veo, y eso no era Calidad dijo el cliente.
El Jefe estaba empezando a sentirse incmodo.
- Y cul es su segunda queja?

John Guaspari

28

rase una vez una fbrica

- Mi queja nmero dos se refiere a la manera como

ustedes fabrican los signos de admiracin respondi el
cliente.
Esta vez fue la mano izquierda la que estaba a cargo de
evitar defectos de produccin, quien se inquiet.
- Contine dijo el Jefe.
- Estaba tratado de disciplinar a mis hijos. Quera ser
estricto, de modo que utilic algunos signos de
admiracin. Estaba de mal humor, acalorado. Tanto que
los signos empezaron a derretirse.
-Y?...-pregunt el Jefe, preocupado por la posible
respuesta.
- Cuando los signos de admiraciones derritieron, se
convirtieron en signos de interrogacin record el
cliente-. Entonces, en lugar de parecer estricto, di la
sensacin de ser dbil, y todo por la manera en que
ustedes fabrican su producto!
- Usted suena bastante fuerte y estricto en este
momento dijo con humor, pero algo dbil el Jefe.
- Es porque los signos de admiracin que estoy usando
los compr en Procesos S.A. respondi con claridad y
seguridad el cliente.
El Jefe se dirigi al responsable de produccin.
- Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano
izquierda.
- Una muy sencilla le respondi con alivio. El cliente est
equivocado. Lo que percibe como mala Calidad de
produccin es realmente un problema de diseo.
Probablemente por una confusin de materiales.
La mano derecha le lanz a la mano izquierda una
mirada de reprobacin.
- Lo que sea dijo el clienteyo reconozco la Calidad
cuando la veo, y ah no haba Calidad.
- La oficina qued en silencio.
La mano derecha se disgust con el cliente por sus re
reclamos infundados sobre la Calidad del diseo.
La mano izquierda tambin se disgust por las quejas
sobre la produccin.

John Guaspari

29

rase una vez una fbrica

El Jefe esta inquieto por un asunto ms grave:

Aparentemente el problema de Calidad no estaba
resuelto todava.
Por fin el Jefe habl:
- Gracias por dedicar tiempo a venir a hablarnos sobre
sus inquietudes le dijo al cliente-. Puede estar seguro de
que tomaremos las medidas necesarias para corregir los
problemas de Calidad que todava subsistan.
Ante esto, la mano derecha e izquierda le dirigieron al
cliente una mirada fulminante.
- Hay algo ms que podamos hacer por usted?
pregunt el Jefe.
- S respondi el cliente, y sac una bolsa grande de
color marrn-.
Ustedes se pueden quedar con esto.
Y, diciendo estas palabras, dej caer sobre el escritorio
del Jefe un montn de signos de puntuacin los signos
de puntuacin de Puntuacin S. A.
Puntos.
Puntos y comas.
Signos de interrogacin.
Puntos suspensivos.
Guiones.
Parntesis.
Corchetes.
Apstrofos.
Asteriscos.
Todas esas cosas salieron de la bolsa a raudales, y
formaron un montn negro y polvoriento.
Finalmente, cay de la bolsa una ltima coma...
rod a un lado del polvoriento montn negro...
salt a lo ancho del escritorio del Jefe...
y fue a dar al suelo, a los pies del Jefe.
Plinc!.
Con esto, el cliente se retir de Puntuacin S. A.
En sentido literal y figurado.

John Guaspari

30

rase una vez una fbrica

l Jefe se dirigi a sus dos hombres de confianza.

--Por qu no se salen de aqu? les dijo--. Tengo que

pensar en cosas muy serias.
Les dijo esto sonriendo con tristeza. La mano derecha y la
mano izquierda comprendieron como se senta el Jefe,
salieron sin decir una palabra, y cerraron la puerta.
El Jefe se agach y recogi la coma que haba rodado del
polvoriento montn negro y que haba cado a sus pies.
La tom entre los dedos pulgar e ndice (por el tamao del
gancho) y la hizo girar lentamente.
Despus se dirigi al retrato del fundador de Puntuacin S.
A. Y, levantando la coma para que su estimado predecesor
pudiera verla mejor, dijo:
Rufo, viejo amigo, siempre dijiste que stas cosas podan
llegar a ser cositas muy poderosas. Nunca lo he dudado,
pero apenas ahora me doy cuenta de cunta razn tenas.
Pensativo, el Jefe hizo girar una vez ms la coma. Luego
suspir, se arrellan en la silla, y se sumi en una profunda
reflexin.
Puntuacin S.A. es una buena compaa, dijo en voz alta.
Es perfectamente funcional y puede fabricar productos
verdaderamente tiles.

John Guaspari

31

rase una vez una fbrica

Pero ya no canta. Ya no brilla. En algn lugar del camino

perdimos algo, o alguien nos lo quit. Y ni siquiera s con
seguridad qu fue!
El Jefe volvi a suspirar. Luego continu:
Sentimos la necesidad de ser lderes, de innovar. Pero,
por alguna razn, nuestras excelsas metas se traducen en
resultados prosaicos.
Identificamos un problema de Calidad y tomamos medidas
correctivas.
Estimulamos la tropa y, por alguna razn, la moral decae.
Reforzamos nuestra capacidad de supervisin y, por
alguna razn, se presentan ms defectos.
Cambiamos nuestro modo de pensar: adoptamos la
prevencin y, por alguna razn, los clientes nos dejan.
El Jefe fij la mirada en el montn negro y polvoriento
donde permanecan los signos de puntuacin que el ex
cliente haba dejado caer en el escritorio.
Se sinti en un callejn sin salida.
De modo que hizo lo que siempre haca en situaciones
similares: tom un bolgrafo y anot todo lo que tena que
hacer, en el formato que acostumbraba en este tipo de
situaciones, a las cuales denominaba Conversaciones
conmigo mismo.
Esto fue lo que escribi:
1. La Calidad es asunto de supervivencia.
Por encima de todo, estoy seguro de esto.
Algunas
veces las personas se enredan con nociones
complicadas y abstractas, y eso es un error. La calidad
es rentabilidad, productividad y participacin en el
mercado. Y punto.
2. La Calidad puede no ser gratuita, pero es bastante
menos costosa que las alternativas.
Nunca habra credo que tuviramos que gastar tanto
tiempo y tanto dinero tratando de solucionar nuestros
problemas de Calidad.
En primer lugar, habra sido
mucho ms barato no tener esos problemas.

John Guaspari

32

rase una vez una fbrica

3. La Calidad es una tarea de todos. Pero es

responsabilidad de la gerencia.
La funcin de la gerencia es liderar. El liderazgo requiere
dos cosas: movimiento y seguidores. El movimiento debe
ser lo primero.
4. La mayora de los problemas de Calidad estn
incorporados en el sistema.
La gente desea hacer un trabajo de alta calidad, y lo
hace si el sistema lo permite. Hacia all es hacia donde
debe dirigirse el movimiento de la gerencia: hacia el
mejoramiento del sistema.
5. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir
informacin confiable sobre lo que es necesario
solucionar.
Para poder hacer algo bien hay que saber qu est mal;
las personas que estn en mejor posicin para saberlo
son la que participan directamente en el proceso las
persona que solamos considerar simples supervisores.
6. El segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un
modo de pensar centrado en la supervisin a uno
centrado en la prevencin.
En el punto dos dije que la calidad es mucho menos
costosa que las alternativas. Bueno, con toda seguridad
es mucho menos costoso prevenir desde el comienzo los
defectos que tener personas producindolos, otras
hallndolos y otras corrigindolos.
En ese punto el Jefe se detuvo, dej de lado el bolgrafo y
revis lo que haba escrito.
Todos estos puntos son buenos y vlidos, dijo pero si
son tan buenos y tan vlidos y yo soy tan inteligente,
qu hace sobre mi escritorio este montn de signos de
puntuacin?
Ya se haba hecho tarde. Pero el Jefe non poda ni pensar
en irse todava a casa a descansar. Por lo menos, no
poda mientras no hallara la solucin de los problemas de
Calidad de Puntuacin S.A.
Los clientes siguen dicindonos que tenemos problemas
de Calidad, que hacen sus compras en Procesos S.A. por
la Calidad. Pero ni siquiera saben qu es Calidad!,

John Guaspari

33

rase una vez una fbrica

exclam el Jefe con frustracin. Pregnteles, y lo nico

que atinarn a contestar es: la reconozco cuando la
veo!.
El Jefe estaba pasando de la frustracin a la ira.
Si les importa tanto la Calidad, pens, porqu no nos
piden nuestros registros de Calidad? Tenemos
nuestras exigencias, y son rgidas! Y tenemos registros
para probar que cumplimos las especificaciones y las
especificaciones y las exigencias! De hecho, apuesto a
que cada uno de estos signos de puntuacin cumple
nuestras especificaciones y exigencias!
Con este pensamiento, la ira se apoder del Jefe. De un
manotazo derram el polvoriento montn negro por toda
la oficina.
Todo el montn polvoriento; es decir, todo menos un
signo de admiracin que qued sobre el escritorio,
exactamente frente a l.
El Jefe le dio un manotazo para que cayera tambin al
piso.
Pero la mano se le trab.
Ahora lo entiendo!, dijo, usando el signo de
admiracin.
Nuestros clientes dicen que tenemos un problema de
Calidad, y nosotros nos referimos
a nuestras
especificaciones y exigencias para saber si ellos tienen
razn.
Por supuesto que la Tienen! A los clientes no les
interesan nuestras especificaciones. Slo les interesa la
respuesta a una sencilla pregunta: Funcion el
producto como yo esperaba?
Si la respuesta es s entonces el producto es de Calidad.
Si la respuesta es no, entonces el producto no es de
Calidad, en ese punto, nuestras especificaciones y
tolerancias no estn equivocadas Simplemente no
vienen al caso!
El Jefe estaba exaltado. Tanto que no le hara dado
vergenza si alguien lo hubiera odo hablndose as
mismo en esa forma.

John Guaspari

34

rase una vez una fbrica

Hemos estado haciendo las cosas al revs, todo el

tiempo! Hemos enfocado el problema como si furamos
expertos que pudiramos confiar en la intuicin para
determinar la Calidad final de nuestros productos.
Adems, perderamos la paciencia con nuestros clientes
cuando slo podan decir de la calidad: la reconozco
cuando la veo
Pero son los clientes los que tienen que confiar en su
intuicin cuando se trata de saber qu es Calidad.
Ellos nos pagan por ser precisos y rigurosos en esa
definicin... por determinar cules son sus necesidades...
y por hacer luego lo que sea necesario para satisfacer
esas necesidades.
Ellos nos pagan por ser estrictos con la Calidad, y
nosotros nos hemos estado comportando como si fuera
al revs!
El Jefe empez a rerse alegremente.
Y, de repente, todos los meses de trabajo, frustracin y
confusin quedaron relegados al olvido gracias a esa
percepcin sencilla y ntida.
As fue como renaci Puntuacin S.A.

EPILOGO

Para m es un gran placer presentarles al ganador del

premio a la Calidad de este ao.
Con esas palabras, el maestro de ceremonias dio inicio a
los aplausos de reconocimiento al Jefe, que estaba
sentado al fondo del saln de ceremonias.
Los fotgrafos dispararon las luces, y las joyas de las
seoras brillaron mientras el Jefe se diriga al podio.

John Guaspari

35

rase una vez una fbrica

Su recorrido tard unos cuantos minutos, porque en la

mesa principal todos queran saludarlo.
Y qu grupo de gente tan distinguida!
Para comenzar el presidente estaba all.
Y el gobernador.
Dos senadores, una congresista y el alcalde.
Y, por supuesto se encontraba all la familia del Jefe.
Tambin haba hecho su aparicin inesperada su
maestro de quinto grado (a pesar de que nadie, y mucho
menos el Jefe, saba por qu estaba all).
Entre los asistentes tambin se encontraban cientos de
trabajadores de Puntuacin S.A.
Tambin una persona de Procesos S.A. (S: el hombre
que haba renunciado a Puntuacin S.A. despus de las
palabras de motivacin del Jefe.)
Todos se levantaron, celebraron con aclamaciones y
sonrieron. Y muy probablemente no habran cesado, si el
Jefe no les hubiera indicado con las manos que hicieran
silencio y tomaran asiento.
A continuacin, el Jefe les narr la historia que haban ido
a escuchar.
Les cont que Puntuacin S.A. siempre haba sido la ms
influyente, siempre orgullosa de su historia y de su
capacidad innovadora.
Les cont que, al principio, la compaa haba
menospreciado la amenaza que representaba Procesos
S.A.
Al fin y al cabo, cmo podran hacernos dao? Nunca
tenan una sola idea propia!
Pueden ustedes imaginarse cun ufanos estbamos?,
dijo el Jefe avergonzado.
Les cont que para su empresa haba sido imposible
ignora a Procesos S.A. una vez que sta empez a
aumentar su participacin en el mercado.
Levarse nuestros clientes, a quienes habamos llegado
a considerar casi como nuestra propiedad por algn
derecho divino! Pueden ustedes imaginarse nuestra
arrogancia?. Continu el Jefe.

John Guaspari

36

rase una vez una fbrica

Habl de los primeros intentos por resolver al problema y

de su frustracin cuando todos le decan que el punto
central era la Calidad, pero sin poder definirla ms all
de la reconozco cuando la veo.
Les habl de los intentos hechos con Esfurcense ms!
Hagan mejor su trabajo!
Pero cmo se les puede pedir ms esfuerzo a quienes
ya se estn esforzando al mximo y haciendo su trabajo
lo mejor que pueden? Pues con una buena dosis de
estupidez, pregunt y contest el Jefe, burlndose de s
mismo.
Tambin se refiri a los intentos hechos mediante ms
supervisin.
Tratar de forzar mejoras en la Calidad del proceso
supervisado masivamente equivale a tratar de volver a
introducir el dentfrico en el tubo. Termina uno con un lo
peor que el que tena la comienzo!
La audiencia ri con gana, y ms de uno se vio pintado
en la secuencia de los pasos en falso y de los fracasos
que el Jefe acababa de mencionar.
Pero en ese momento, la charla del Jefe tom otro giro.
Un buen da tuvimos una idea brillante, dijo con cara
resplandeciente. Llegamos a la conclusin de que as
queramos progresar de verdad, entonces era necesario
modificar el sistema. Tenamos que cambiar nuestro
concepto del mundo. Tenamos que cambiar nuestro
modo de pensar basado en la prevencin. Eso fue lo que
hicimos, y fjense en los resultados que hemos logrado!
El Jefe tambin les cont que las utilidades y la
productividad haban aumentado y que, como
consecuencia, la moral haba subido mucho.
Les cont que la participacin de mercado de su
empresa ya estaba al mismo nivel de la de su ms
importante competidor, y que ellos estaban seguros de
que slo era cuestin de tiempo superar a la otra
empresa.
Pero result que todava nos estbamos engaando.
An ignorbamos la naturaleza real de nuestros
problemas.

John Guaspari

37

rase una vez una fbrica

Hay un hombre, continu diciendo el Jefe, que es el

verdadero responsable de que estemos reunido hoy aqu.
Mucho ms que yo. Un hombre que ciertamente, nos
mostr el camino.
Los dos hombres de confianza del Jefe, la mano derecha
y la mano izquierda se acomodaron mejor en el asiento,
con expectativa, pero no motivo para ello.
Ese hombre es un cliente que lleg a mi oficina con dos
quejas sobre la Calidad de nuestros productos, y que
despus sali de all convertido en ex cliente.
Dijo que tena una queja relacionada con la produccin
y otra con el diseo.
Creen ustedes que lo escuchbamos? Es decir, qu
realmente lo escuchamos? No. Estbamos demasiado
ocupados aclarndole la diferencia que hay entre diseo
y produccin.
El Jefe hizo un gesto de denotada irona, y sigui
hablando: Pienso que aquello fue como ganar la batalla
pero perder la guerra. Quines ramos nosotros para
tratar de probar que sabamos ms que nuestro cliente
acerca de Calidad?
Este cliente saba para qu haba comprado el producto,
y, adems, si les prestaba o no les prestaba el servicio
que esperaba. Todas las especificaciones, las
tolerancias estrechas y las etiquetas de supervisin del
mundo no significaban nada ante ese argumento!
Y, acaso ese cliente necesitaba de las aclaraciones de
la diferencia entre diseo y produccin? l nos estaba
pagando para que nosotros nos hiciramos cargo de esos
asuntos!
Con un gesto de vergenza, el Jefe continu: Era
evidente que ese Seor saba ms que nosotros sobre lo
que de verdad era importante. Debemos entonces,
sorprendernos de haberlo perdido como cliente?
El Jefe hizo una pausa para tomar agua.
Ms tarde, esa noche mucho ms tarde esa noche -,
todo se me aclar.
Habamos pasado de la supervisin a la prevencin. Pero
no habamos llegado todava al fondo.

John Guaspari

38

rase una vez una fbrica

Realmente no tenamos control sobre el problema de

Calidad. Y no lo tendramos hasta que reconociramos
que la Calidad es ms, mucho ms que la simple
ausencia de defectos y la viramos como algo positivo
y poderoso por derecho propio.,
No llegaramos a controlar el problema de la Calidad
sino hasta que dejramos de abordarlo con mentalidad
pasiva, aorando mejores resultados, y empezramos a
afrontarlo como corresponde a un hecho esencial de
nuestro xito y nuestra supervivencia.
Pero todava estbamos lejos. Ente otras cosas, el
problema exiga claramente un alto grado de
cooperacin y coordinacin en toda la organizacin. Y por Dios!- el encargado de diseo ni siquiera saba que
estaba haciendo el responsable de produccin!
Esto produjo gestos de sorpresa e la audiencia (por no
hablar de un par de miradas avergonzadas!).
Tardamos un tiempo considerable en darnos cuenta, por
fin de que si uno arregla la Calidad en todos los
departamentos pero luego se vuelve negligente y se
olvida del asunto, entonces en realidad no existe un
problema de fabricacin o de diseo. Existe un defecto
de administracin.
Y este defecto estoy seguro que ustedes estarn de
acuerdo conmigo- es el ms difcil de solucionar.
Esta frase produjo risitas de aprobacin en la audiencia
(y un par de miradas ms avergonzadas an).
Afortunadamente lo descubrimos a tiempo, continu el
Jefe. A tiempo para lograr resultados.
Y con estas palabras, se corri un teln que haba detrs
del Jefe, y aparecieron tres grficos.
Uno mostraba nivel de productividad de Puntuacin S.A.
ms alto que nunca.
Otro mostraba la rentabilidad de Puntuacin S.A. ms
alta que nunca.
El tercero mostraba la participacin en el mercado. Ms
alta que nunca. Ms slida que nunca.

John Guaspari

39

rase una vez una fbrica

Y por la expresin de los empleados de Puntuacin S.A.

mientras observaban los grficos, la moral estaba alta,
ms alta que nunca.
Nuevamente el Jefe pidi silencio.
Con frecuencia ustedes han odo decir: la Calidad es
responsabilidad de todos, y eso es cierto. Pero debe
comenzar por la gerencia. El trabajo de sta es conducir
a la gente hacia la meta. Y la Calidad es la nica meta
importante.
Conducir a las personas de un modo de pensar basado
en la supervisin aun modo de pensar basado en la
prevencin. se es un buen comienzo. Pero hay que ir
ms all hay que administrar la Calidad como un todo
un todo integrado que es mucho, mucho ms, que la
suma de las partes.
El Jefe nunca haba estado mejor.
Quisiera despedirme dndoles un consejo, continu:
Mi deseo es ayudarles a evitar parte del sufrimiento por
el que nosotros hemos pasado.
Por encima de todo, escuchen lo que sus clientes
tengan que decirles acerca de la Calidad. Nosotros
pensbamos que no tenan nada que decirnos, y
estbamos equivocados. Muy equivocados. Totalmente
equivocados.
Escuchen el sonido que produce su porcin del pastel de
la participacin en el mercado cuando se est
reduciendo. Es el sonido de sus clientes que estn
diciendo algo sobre Calidad.
Escuchen el sonido que hace el precio de sus acciones
cuando est cayendo porque sus utilidades no fueron
esperadas. Es el sonido de sus clientes que estn
diciendo algo sobre Calidad.
Escuchen el sonido de su fuerza laboral cuando est
rotando, porque a la gente no le gusta trabajar en un
ambiente de constante crisis y caos. Es el sonido de sus
clientes que est diciendo algo sobre Calidad.
Sus clientes estn en la posicin perfecta para decirles
a ustedes algo sobre la Calidad, porque eso es,
realmente, lo que estn comprando. No estn

John Guaspari

40

rase una vez una fbrica

comprando un producto. Estn comprando la garanta

que ustedes les dan el sentido de que se cumplirn sus
expectativas acerca del producto.
Y lo nico que ustedes tienen para venderles es esa
garanta. Solamente pueden venderles Calidad.
Los signos de puntuacin que el Jefe estaba utilizando
(de Puntuacin S.A.) eran, desde luego, de alta Calidad.
Su mensaje se oa fuerte y claro, y la audiencia estaba
fascinada.
Dndose cuenta de esto, el Jefe decidi agregar el ltimo
punto.
Sus clientes pueden no tener todos los datos sobre el
negocio.
Pueden
no
estar
al
tanto
de
sus
especificaciones, de sus normas o de sus informes de
supervisin todo lo cual es vital para fabricar un
producto de alta calidad.
Pero no piensen ustedes que lo que sus clientes les
dicen carece de valor slo porque ellos no pueden hablar
con la debida precisin.
Probablemente no podrn dar una definicin exacta de
lo que significa Calidad, pero una cosa es cierta: la
reconocen cuando la ven. Ms an...
Y mientras deca esto, el Jefe sealaba los grficos que
mostraban lo siguiente:
Alta productividad, en ascenso.
Alta rentabilidad, en ascenso.
Alta participacin en el mercado, en ascenso.
Y mientras sealaba los grficos, les resumi a los
asistentes la leccin que haba tardado tanto tiempo en
aprender:
ustedes la reconocern cuando ellos la vean

John Guaspari

41